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实例:全面预算管理操作实施手册第一章战略规划、全面预算与绩效管理的关系2
第一节战略规划、全面预算与绩效管理关系图2
第二节全面预算的概念、目的及作用4
第三节全面预算的组成部分6
第二章全面预算管理体系的组织架构与职责分工7
第一节组织架构的总体设置与机构定位7
第二节决策机构8
第三节常设管理机构11
第四节执行机构14
第三章全面预算管理流程操作说明27
第一节战略目标确定27
第二节预算启动31
第三节预算编制36
第四节预算协调、审批与下达56
第五节预算执行控制62
第六节预算执行评估70
第七节预算调整76
第八节预算管理体系的调整与更新81
第四章集团与子集团经营计划85
第一节经营计划的概念85
第二节集团年度经营计划86
第三节子集团年度经营计划90
第五章全面预算编制与执行评估管理体系92
第一节建立全面预算评估管理体系的意义92
第二节预算管理考核方法建议93
第六章全面预算管理月度调整体系101
第一节预算调整概述101
第二节预算管理月度调整体系内容102
第七章全面预算管理沟通计划104
第一节沟通计划概述104
第二节预算管理沟通计划内容105
第一章战略规划、全面预算与绩效管理的关系第一节战略规划、全面预算与绩效管理关系图战略规划、全面预算与绩效管理的关系可以用以下的模型进行表述：
图一：战略规划、全面预算与绩效管理的关系模型
图一的战略规划、全面预算与绩效管理的关系模型主要由以下几个部分组成：
1.集团首先应具备明确的战略规划，即集团发展战略与年度战略行动计划；
2.根据战略规划，业各部门与产业子集团编制各自的年度经营计划，经营计划中至少
应该涵盖战略要求、资源投入、业务活动安排等多方面内容，这一切都有助于生成集团关键绩效指标和部门非财务类的关键绩效指标；
3.根据年度经营计划，各业务部门编制收入预算、成本费用预算和投资预算，管理与
业务支持部门编制费用预算，产业子集团编制收入预算、成本预算以及权限内投资预算，同时生成各部门财务类关键绩效指标。集团总部财务管理中心在汇总各部门经营计划和预算后，形成集团损益预算、现金流量预算和资产负债预算；
4.集团各级管理层利用预算执行情况报告定期对预算执行情况进行分析、监控及决策
之用。其中，预算执行情况报告的主要内容包括定期的财务分析与评估结果；
5.在经营目标执行的过程中，管理者可以借助于各种层次、不同频度的预算执行情况
报告来监控经营进度，并通过高效的管理评估机制迅速采取相应的行动方案，及时解决出现的问题。若有必要，甚至可以对原有的全面预算体系和关键绩效指标体系做出必要的调整，使之更好地适应集团实际经营情况和市场环境不断变化的需要，实现集团既定的战略目标。
在图一中，企业的战略、预算和绩效三者真正形成闭环，是一个密不可分的有机整体。只有通过三者的高效互动，集团才可能达成其既定的战略目标。而在此过程中，预算正是起到了承前启后的重要作用。一方面，全面预算是集团战略规划的细化及量化体现，另一方面，全面预算也是形成集团及部门关键绩效指标的主要来源，是集团整个绩效管理的基础和依据。通过提高经营计划与预算的效率，并建立相应的绩效管理，就能使集团的各项经营活动更好地体现集团战略规划的要求，提高集团的核心竞争力。
第二节全面预算的概念、目的及作用
1.全面预算的概念
?全面预算是关于集团在一定的时期内（一般为一年或一个既定期间内）各项业务活动、财务表现等方面的总体预测。它包括经营计划（如集团与部门的年度经营计划等）和预算（如收入预算、费用预算、资本性支出预算、损益预算、现金流量预
算、资产负债预算等）。
?全面预算是一种管理工具，也是一套系统的管理方法。全面预算通过合理分配集团人、财、物等战略资源协助集团实现既定的战略目标，并与相应的绩效管理配合以监控战略目标的实施进度，控制费用支出，并预测资金需求和利润。
?全面预算的编制、执行与调整涉及集团的所有单位及主要人员，包括集团所有的业务部门与职能部门。
2.全面预算的目的及作用
全面预算是对企业战略规划的一种正式、量化的表述形式。在遵循集团战略目标的前提下概括了集团的战略目标及达成战略目标的可行步骤。集团实施全面预算管理的目的及作用主要有以下几个方面：
?预算与战略管理：
?全面预算能够细化集团战略规划和年度经营计划，它是对集团整体经营活动一系列量化的计划安排，有利于战略规划与年度经营计划的监控执行。
?通过全面预算的编制，将有助于集团上下级之间，部门与部门之间的相互交流与沟通，增进相互之间的了解，加深部门及员工对集团战略的理解。
?全面预算也为集团的全体员工设立了一定的行为标准，明确了工作努力的方向，促使其行为符合集团战略目标及预算的要求。
?通过编制集团全面预算，使集团管理层必须认真考虑完成经营目标所需的方法与途径，并对市场可能出现的变化做好准备。
?预算与绩效考核：
?全面预算是集团实施绩效管理的基础，是进行员工绩效考核的主要依据，通过预算与绩效管理相结合，使集团对其部门和员工的考核真正做到“有
章可循，有法可依”。
?预算与资源分配：
?全面预算体系中有一部分数据会直接衡量下一年度集团财务、实物与人力资源的规模，可以用来作为调度与分配资源的重要依据之一。
?预算与风险控制：
?全面预算是集团管理层进行事前、事中、事后监控的有效工具，通过寻找经营活动实际结果与预算的差距，可以迅速地发现问题并及时采取相应的
解决措施。通过强化内部控制，降低了集团日常的经营风险。
?全面预算体系中可以初步揭示集团下一年度的预计经营情况，根据所反映出的预算结果，预测其中的风险点所在，并预先采取某些风险控制的防X
措施，从而达到规避与化解风险的目的。
?预算与收入提升及成本节约：
?通过全面预算可以加强对费用支出的控制，有效降低集团的营运成本。
?全面预算体系中包括有关集团收入、成本、费用的部分，通过对于这些因素的预测，并配合以预算报告与绩效奖惩措施，可以对下一年度的实际经
营水平进行日常监控与决策。当集团的收入、成本费用水平偏离预算时，
集团决策者就可以根据预算报告中所反映的问题采取必要的管理措施，加
以改进。而且考虑到收入与成本费用间的配比关系，全面预算体系可以为
收入水平增长情况下的成本节约提供较为精确的估计。
第三节全面预算的组成部分
全面预算与传统意义上的预算是两个截然不同的概念，全面预算除了包含传统意义上预算的各个方面，还应包含集团与部门的年度经营计划。因此，全面预算更能体现预算与
战略规划的联系。
图二：全面预算的组成部分
具体讲，根据集团战略规划编制的全面预算主要包括经营计划和预算两大部分。其中，经营计划包括集团与部门的年度经营计划。而集团各部门则根据既定的年度经营计划编制各自的预算。其中，业务部门编制收入预算、费用预算和投资预算，职能部门编制费
用预算，财务管理中心汇总编制集团年度损益预算、现金流量预算和资产负债预算，所有这一切构成了集团的全面预算。
第二章全面预算管理体系的组织架构与职责分工
第一节组织架构的总体设置与机构定位
第二节决策机构
1.组成部门
?董事局
?预算决策委员会
2.组成人员
?董事局为常设机构，成员包括执行懂事、独立懂事、非执行懂事。
?预算决策委员会是一个非常设机构，成员包括实业集团总裁、各分管副总裁、财务管理中心总经理及其他业务或管理部门经理、产业子集团总经理，由实业集团总裁担任决策委员会主任，副总裁（分管财务）担任预算决策委员会常务副主任。另设立预算决策委员会秘书，由财务管理中心预算具体编制与操作人员担任。
3.预算管理主要职责
（1）预算启动
?每年 10 月定期召开预算启动会议，根据集团战略规划，确定集团年度经营计划、年度经营目标
（2）预算平衡与质询会议
?每年 3、9月定期召开跨部门、跨产业子集团的质询会议，确定对各部门、各产业子集团预算及部门经营计划的实施可行性
?每年11 月定期召开跨部门、跨产业子集团的预算平衡会议，确定对各部门、各产业子集团预算及部门经营计划的修改意见
（3）预算正式下达
?下年度年初集团收到XX集团正式下达的年度预算指标后，确定年度经营目标和年度预算的调整意见
（4）超预算审批
?对在其审批权限X围内的一般支出类超预算申请进行审批
?对在其审批权限X围内的对内投资项目（固定资产投资、技改投资）进行可研会审和设计会审
?对在其审批权限X围内的对外投资项目（合资合作投资、兼并收购投资）进行可研会审
（5）预算执行分析与预算调整
?每年6月定期依据预算执行分析结果，确定年中各部门对年度预算提出的调整申请
?审批于每年3、9月由财务管理中心提交的预算管理体系调整建议
（6）其他预算管理职责
?制定和下达集团日常预算管理制度
?批准下发集团年度经营计划、临时预算方案、各次预算管理会议决议等正式管理文件
?对实业集团集团内部其他例外、紧急或重要的预算管理事项或预算冲突进行仲裁与决议
4.流入/流出表单或信息
流入表单或信息
?实业集团各子集团集团有关年度工作文件（年度集团预算指标）
?各部门及汇总预测报告
?各部门送审经营计划
?实业集团集团总部及各部门预算初稿
?预测说明报告
?年初预算调整建议
?超预算申请
?对内投资项目（固定资产投资与技改投资）可研与设计报告?对外投资项目（合资合作投资与兼并收购投资）可研报告?汇总后预算年中调整建议
?集团上半年预算执行分析报告
?汇总后预算管理体系调整建议书
流出表单或信息
?实业集团集团年度经营计划
?实业集团各部门分解的业务指标及经营要求
?各部门年度经营计划和预算初稿修改意见
?产业子集团上实业集团的年度预算方案
?实业集团临时预算方案
?实业集团年初预算调整决议
?超预算申请审批意见
?对内投资项目（固定资产投资与技改投资）可研批复
?对外投资项目（合资合作投资与兼并收购投资）可研批复?实业集团年中预算调整决议
?实业集团预算管理体系调整建议审批意见
第三节常设管理机构
1.组成部门
?实业集团财务管理中心
2.预算管理主要职责
（1）预算启动
?负责收集和汇总各部门、所属产业子集团提交的下年度初步预测报告与相关资料，对实业集团年度财务预测进行财务数据分析和和建议，提交预算决策委员会商议以确定集团年度战略目标与方案
?在各部门、各产业子集团组建预算小组后，进行年度预算编制工作的培训，并下发全套预算表格和编制说明
（2）预算编制、修改和汇总
?每年 11 月前，完成并提交本单位下年度人力资源需求、部门内部一次性固定资产购置需求
?每年 11 月 15 日前对各部门、各产业子集团递交的预算表格进行初步审核和沟通调整
?编制本单位负责的资产、负债、收支类预算表格，以及三大主要财务报表预算
?提交年度汇总预算初稿和特殊预算事项说明
?根据实业集团董事局预算预审批会议决议修改本单位年度经营计划与相关预算，并再次收集各部门、各产业子集团的修改稿加以汇总上报
（3）预算正式下达
?每年 12 月份将实业集团集团总裁及各分管副总裁会签完毕的下年度正式预算方案正式下发
?编制集团年度预算方案
（4）超预算审批
?对在其审批权限X围内的一般支出类超预算申请进行审批，必要时对原预算进行相应的调整
?对在其审批权限X围内的投资项目，参与可研会审（固定资产与技改投资中的设计会审）和合同会审，必要时对原年度投资安排和投资预算进行相应的调整
（5）预算执行质询会、预算分析与预算调整
?对各部门、各产业子集团上报的预算差异分析报告，联合审计监察中心、规划发展中心进行分析
?在每年3、 10月份组织召开预算执行质询会议，就预算差异进行质询，找出实质性原因与改善方案
?对预算实际执行情况进行评估时，提供各部门与预算相关的实际发生数、业务统计数据，并对各部门填制返回的预算执行分析表进行汇总和进一步分析。定期对本单位的预算执行情况进行分析和总结，并编制部门业务分析报告，寻找产生预算与执行差异的原因，提出改进建议
?依据环境变化实际、经营计划实现程度以及各部门、各产业子集团预算差异分析报告与实质性审查，出具实业集团半年预算执行报告，上报预算决策委员会
?每年6月上旬参考上半年部门实际运作及集团、部门计划变动情况，提交下半年度本单位预算调整申请与建议
?汇总和初步平衡各部门、各产业子集团年中预算调整建议，上报预算决策委员会
?根据年中实业集团董事局的预算调整审批决议，制定实业集团集团的预算调整计划并调整预算
?每年二次收集和汇总各部门对预算管理体系的调整建议，在报上预算决策委员会审议批准后，正式更新有关制度和表格
（6）其他预算职责
?在相关预算管理会议后，将会议决议内容整理成文，并及时送交有关部门、产业子集团
3.流入/流出表单或信息
?流入表单或信息
?各部门、各产业子集团初步预测报告
?各部门、各产业子集团年度集团经营计划
?各部门、各产业子集团编制完成的各项预算表格
?各部门、各产业子集团随预算表格递交的预算编制说明报告
?预算决策委员会的年度预算指标文件
?超预算申请审批意见
?各部门预算执行分析表
?各部门、各产业子集团年中预算调整申请表
?各部门、各产业子集团对预算管理体系的调整建议
?流出表单或信息
?各部门、各产业子集团汇总预测报告
?预算启动会议纪要
?年度预算编制工作培训材料
?年度本单位及实业集团集团预算编制工作说明
?全套空白预算表格
?本单位年度经营计划
?资产类预算
?负债类预算
?收支类预算
?利润及利润分配表预算
?资产负债表预算
?现金流量表预算
?年初临时预算调整建议
?正式年度预算（报集团领导会签）
?超预算申请审批意见
?各部门、各产业子集团预算执行实际数据
?各部门、各产业子集团业务统计数据
?各部门、各产业子集团预算执行分析表
?本单位业务分析报告
?集团预算执行分析材料
?财务分析报告
?年中预算调整建议
?各部门对预算管理体系调整建议的汇总文件
第四节执行机构1.核心组成部门
?人力资源中心
?规划发展中心
?行政部门（行政中心）
?审计监察中心
?各产业子集团
2.人力资源中心
2.1预算管理主要职责
（1）预算启动
?年度预算正式启动前，对下一年度归属实业集团集团所管辖X围的人力资源情况进行初步预测
（2）预算编制和修改
?依据实业集团集团年度经营计划和预算启动会议决议内容，对各部门（包括本单位）、各产业子集团报送的部门人力资源需求计划，进行必要的部门间、子集团间沟通和平衡，再据此编制本单位年度经营计划
?依据本单位年度经营计划、预算模型计算方法及其他相关资料，编制明细的本单位成本费用类预算（人工成本费用）和其他运营支出预算，并在管理流程规定的时限内将相关预算资料送交相关部门
?每年 11 月初根据部门（初步）经营计划，编制部门一次性固定资产购置需求，经主管领导同意后送交行政部门
?根据实业集团董事局、预算决策委员会审批与下达等会议决议，修改部门年度经营计划和预算方案
（3）超预算审批
?按审批权限设置要求，对本单位内部的预算内、预算外申请事项进行部门审批、审核
（4）预算执行分析与预算调整
?定期对本单位的预算执行情况进行分析和总结，并编制部门业务预算差异分析报告，寻找产生预算与执行差异的原因，提出改进建议
?每月定期整理集团及各部门考核指标完成情况，作为集团经营分析报告的附件
?每年 6 月上旬参考上半年部门实际运作及集团、部门计划变动情况，提交下半年度本单位预算调整申请与建议
?每年定期二次参考实际运作变动情况，提出对相关预算编制方法和预算表格或预算管理流程的调整需求与建议
（5）预算执行情况的考核
2.2流入/流出表单或信息
?流入表单或信息
?集团年度经营计划
?预算启动会议纪要
?各产业子集团人力资源需求
?实业集团投资预测报告
?各部门人力资源需求
?部门预算执行数据
?部门业务统计资料
?流出表单或信息
?人力资源预测报告
?本单位人力资源需求
?人力资源部门年度经营计划
?部门一次性固定资产购置需求
?人工成本费用预算
?部门其他运营支出预算表
?预算编制说明报告
?集团及各部门每月绩效指标完成情况
?超预算申请审批表
?部门预算执行分析表
?部门业务分析报告
?本单位预算调整建议
?预算管理体系调整建议
3.规划发展中心
3.1预算管理主要职责
（1）预算启动
?每年 7 月初开始通过市场调研和信息搜集原始资料，出具关于行业数据和分析、竞争者分析、宏观经济指标等分析性报告
?负责收集和汇总各部门提交的下年度初步预测报告与相关资料，对集团战略落实、年度经营目标方案进行分析，提交总经理办公会商议以确定集团年度战略目标与方案
?年度预算正式启动前，对下一年度集团合资合作、兼并收购、固定资产、技改项目等资本性投资支出情况进行初步预测
（2）预算编制和修改
?每年 10 月初根据集团年度经营计划、各部门各类固定资产需求信息编制和调整本单位年度经营计划和投资安排
?依据本单位及其他相关部门、产业子集团的经营计划、集团投资安排、预算模型计算方法等资料，编制明细的投资类预算表格，以及部门其他运营支出预算表
?每年 11 月前，完成并提交本单位下年度人力资源需求和部门一次性固定资产购置需求
?根据实业集团董事局、预算决策委员会正式下达等会议决议，修改部门年度经营计划和预算方案
（3）超预算审批
?按审批权限设置要求，对本单位内部的预算内、预算外申请事项进行部门审批
?对在其审核权限X围内的投资项目，组织并参与可研会审和合同会审
（4）预算执行分析与预算调整
?定期对本单位的预算执行情况进行分析和总结，并编制部门业务分析报告，寻找产生预算与执行差异的原因，提出改进建议
?每月定期编制市场竞争者分析报告，作为集团经营分析报告的附件
?每年6月上旬参考上半年部门实际运作及集团、部门计划变动情况，提交下半年度本单位预算调整申请与建议
?每年定期二次参考实际运作变动情况，提出对相关预算编制方法和预算表格或预算管理流程的调整需求与建议
3.2流入/流出表单或信息
流入表单或信息
?集团战略目标
?投资预测报告
?集团年度经营计划
?各部门、各产业子集团下年度初步预测报告
?预算启动会议纪要
?部门预算执行数据
?部门、产业子集团业务统计资料
流出表单或信息
?行业数据和分析
?竞争者分析
?宏观经济指标
?各部门汇总预测报告
?部门经营计划（空白样X）
?市场与竞争者者分析报告
?部门其他运营支出预算表
?（初步）投资安排
?投资（固定资产、技改、合资合作以及兼并收购）预算表?部门一次性固定资产购置需求
?部门人力资源需求
?预算编制说明报告
?超预算申请审批表
?部门预算执行分析表
?部门、产业子集团业务分析报告
?本单位预算调整建议
?预算管理体系调整建议
4.行政部门（行政中心）
4.1预算管理主要职责
（1）预算启动
?年度预算正式启动前，对下一年度集团行政费用支出情况进行初步预测
（2）预算编制和修改
?每年 10 月下旬根据实业集团年度经营计划、预算启动会议纪要、投资部门投资安排及集团相关经营统计数据编制本单位年度经营计划
?依据本单位年度经营计划、预算模型计算方法及其他相关经营统计资料，编制明细的本单位行政管理类费用预算及其他运营支出预算，并在管理流程规定的时限内将相关预算资料送交相关部门
?每年 11 月前，完成并提交本单位下年度人力资源需求、固定资产购置需求
?每年 11 月初将汇总集团各职能部门需求的一次性固定资产购置预算表送交固定资产投资管理归口部门
?根据实业集团董事局、预算决策委员会审批、正式下达等会议决议，修改部门年度经营计划和预算方案
（3）超预算审批
?按审批权限设置要求，对本单位内部的预算内、预算外申请事项进行部门审批、审核
?对在其审批权限X围内的品牌推广项目，参与可研会审、设计会审和合同会审
（4）预算执行分析与预算调整
?定期对本单位的预算执行情况进行分析和总结，并编制部门业务预算差异分析报告，寻找产生预算与执行差异的原因，提出改进建议
预算操作手册（子公司） 1、系统参数 2、预算科目 3、取数公式 4、勾稽关系 5、预算方案 6、预算编制 7、预算审核 8、预算查询 9、预算分析 一、系统参数设置 〖系统设置〗→〖系统设置〗→〖预算管理〗→〖系统参数〗 1、预算形式选中‘单项预算’。注：系统提供三种预算形式，即单项预算、严格流程控制 的全面预算、按责任中心编制的全面预算。 2、参数‘可以调整已执行预算’的含义：如预算方案（正在执行）的期间为2006年1－12 期，当前是2006年5期，选中该参数即可调整该方案2006年1－12期的所有预算数据，否则只能调整5－12期的预算。 3、参数‘预算编制不需进行预算审核’的含义：选中该项，预算数据编制完毕后，可跳过 审核，直接将预算方案设为执行状态。
因集团预算控制参数中未选上‘集团允许子公司修改控制参数’。所以，系统参数‘集团预算’页签的所有选项不可选。 二、预算科目设置 〖系统设置〗→〖基础资料〗→〖预算管理〗→〖预算科目〗 修改预算科目的核算项目 选中某预算科目，双击打开，弹出下图对话框，选择‘核算项目’页签。 修改预算编制的数据来源 选中某预算科目，双击打开，弹出下图对话框，选择‘预算编制’页签。 若指定数据源为“勾稽关系”，则需在基础资料中定义勾稽关系。 预算控制设置 选中某预算科目，双击打开，弹出下图对话框，选择‘预算控制’页签。 点‘新增’按钮，选择预算科目对应的会计科目、借贷方向、是否写入总账、写入比例。 预算科目控制方式为写入总账科目预算,写入总账科目预算选择‘是’；预算控制方式为单据预算控制，写入总账科目预算选择‘否’。 三、取数公式 〖系统设置〗→〖基础资料〗→〖预算管理〗→〖取数公式〗 取数公式也可通过〖基础资料〗→〖预算管理〗→〖引入引出〗从数据库或文件中引入。 特别说明：系统根据定义的取数公式，来提取实际业务数据，并出具预算数与实际数对比分析表。 注意事项：1、总账取数公式年度、期间缺省时，系统可以自动匹配。 2、总账取数公式核算项目缺省时，系统可以自动匹配。
账务及报表管理操作手册 预算单位财务服务平台 账务及报表管理操作手册 北京中科江南信息技术股份有限公司
账务及报表管理操作手册 目录 第一部分账务处理 (1) 1业务概述 (1) 2基本概念 (1) 3业务过程 (1) 4操作指南 (2) 4.1基础数据 (2) 4.1.1增加基础数据 (2) 4.1.2修改基础数据 (2) 4.1.3删除基础数据 (3) 4.1.4会计科目管理 (3) 4.1.5二级项目维护 (3) 4.1.6银行账户对会计科目关联关系设置 (4) 4.2期初数录入 (5) 4.3凭证录入 (9) 4.3.1手动录入凭证 (9) 4.4凭证审核 (16) 4.5凭证记账 (19) 4.6凭证查询 (20) 4.7凭证调号 (21) 4.8科目汇总表 (24) 4.9凭证打印 (24) 4.9.1格式设置 (25) 4.9.2模板设计 (25) 4.9.3页面设置 (26) 4.9.4凭证打印 (27) 4.9.5打印机设置 (27) 4.10账簿查询 (27) 4.10.1账簿定义及基本操作 (28) 4.10.2总账查询 (34) 4.10.3明细账查询 (35) 4.10.4余额表查询 (36) 4.10.5交叉统计表查询 (36) 4.10.6支出明细表 (37) 4.10.7收入明细表 (38) 4.10.8财务信息统计表 (39) 4.10.9多栏明细账 (40) 4.11期末处理 (40) 4.11.1月末结账 (40) 4.11.2自动转账 (41) 4.11.3年结及结转余额 (44) 第二部分报表管理 (45) 1
账务及报表管理操作手册 2 1业务概述 (45) 2基本概念 (45) 3业务过程 (45) 4操作指南 (45) 4.1 如何设置报表格式 (45) 4.2如何设置报表公式 (48) 4.3如何设置浮动报表公式 (50) （2）行列设置 (50) 4.4决算报表设置 (52) 4.5如何进行报表计算 (52) 4.6如何保存、调用已定义的报表 (52) 4.7如何输出报表文件 (54) 4.8 如何查询报表 (54)
全面预算信息系统分析 李彤 1. 全面预算管理的闭环过程 在当今的市场环境给企业带来了越来越大的竞争压力, 企业必须将建立一个将战略目标迅速转化为执行能力的管理体系以应对瞬息万变的市场环境。全面预算管理正是这样一个连接战略与战略执行的管理工具。 下图所示为全面预算管理的闭环过程。 信息 共享 作为全面预算管理的开始, 企业首先要结合战略制定各级组织的年度目标, 这些目标往往既包含财务指标也包含非财务指标, 这些目标即是制定计划、预算的基础, 也是对各级单位及人员进行考核的标准。 确定预算目标之后, 企业的各业务单元就需要结合预算目标制定相应的业务计划, 而这些业务计划的财务结果最终会体现在财务预算之中, 从而形成企业从业务 到财务的全面预算信息。 在预算执行过程当中, 需要按照预算对实际发生的费用、支付等业务进行事前实时的控制,以体现预算对实际工作的指导和控制作用。 同时,还需要定期对预算的实际执行情况进行分析,并根据变化进行动态的预算调整、滚动预算、预测等工作,使企业的业务计划能够快速的针对内外环境的变化做出调整。 年度预算的执行结果会体现在对业务部门及相关人员的绩效考核当中, 激励企业各级人员努力实现最佳业绩目标,从而推动企业战略目标的实现。
综上所述,全面预算管理中有如下几个关键: ?全面预算管理是连接企业战略和战略执行的管理工具 ?全面预算管理是企业上下全面参与的工作, 是全面的业务计划与财务预算的集 成 ?预算的编制过程需要几上几下,多次沟通、协调 ?预算管理离不开执行过程的监控、动态分析、调整及事后的考核 ?全面预算的推行需要一个循序渐进的过程,需要不断积累经验 2. 全面预算管理信息化面临的技术挑战 在全面预算管理的各个阶段, 需要强调充分的信息共享, 缺乏有效的信息共享和沟通机制下,预算管理人员经常会产生下述困惑: “每年从 10月份折腾到第二年的 3月份,其中仅是收齐各部门的预算就需要两个月的时间。” “初次汇总的结果中资本开支往往超过集团规定的合理范围, 运营开支也一般都会高于保证公司预算指标完成的上限。” “财务部门对具体业务需求应该分配多少资源不易判断, 预算调整经常花费了大量时间依然不能取得令人满意的效果。” “预算编制以及差异分析等工作没有信息系统支持, 手工操作耗费大量人力, 且不能及时发现业务运行中的问题。” “各个业务部门都要为自己部门开展工作争取到足够的资源, 财务部门与业务部门都是平级部门,横向的协调耗费精力。”
部门预算管理系统-财政版 操作手册 版权所有：财政部 研制开发：北京兴财信息技术开发公司 2010年09月
系统整体介绍 本系统立足于部门预算编制的特点和要求，全面满足各类预算管理人员在不同阶段的业务需求，支持人员、公用经费的定员、定额管理，为财政经费的合理分配提供依据。
目录 1.用户登录 (1) 2.初始参数维护 (2) 2.1.基本支出参数 (2) 2.1.1.基本支出对应 (2) 2.1.2.支出预算控制定义 (4) 3.年初预算编制 (6) 3.1.申报数据录入[财政] (6) 3.1.1.收支审核总表 (6) 3.1.2.单位基础信息 (7) 3.1.3.单位收入录入 (7) 3.1.4.基本支出录入 (8) 3.1.5.项目支出录入 (8) 3.1.6.政府采购明细表 (9) 3.1.7.单位征收计划表 (10) 3.2.可疑数据分析 (10) 3.2.1.可疑数据分析 (10) 3.3.收支数据预审 (11) 3.4.预算审核流程 (12) 3.4.1.处室审核 (12) 3.4.2.预算处审核 (13) 3.4.3.预算处审批 (14) 3.4.4.退回单位 (14) 4.报表统计分析 (15) 4.1.分析报表查询 (15) 4.1.1.项目查询统计 (15)
1.用户登录 ①打开浏览器，输入网址：，登录“财政部金财工程应用支撑平台”，并点击右 上角“登录”按钮。 登录 ②在弹出的窗口中点击“普通用户登录”，然后输入用户姓名及用户密码，两 者皆为身份证号。 普通用户登录 ③登录后点击页面左上角的“部门预算管理”后进入系统。
{业务管理}地方预算综合系统业务操作手册
地方预算综合管理系统系统操作手册 财政部 2016年3月 前言 地方预算综合管理系统是财政预算新预算法实施后，严格预算改革要求发行的财政核心业务系统，主要解决全国预算逐级编制、执行调整及统一汇总，为国家财政政策的制定说决策提供数据支撑。 手册目的 本手册旨在介绍地方预算综合管理系统的基础设置和纵向业务中地方业务设置。手册面向的读者 本手册的读者对象主要财政信息中心及系统维护相关人员。 怎样使用本手册 本手册共分3章，主要介绍软件系统相关设置。对初学者最好完整阅读本手册。如果您对软件的使用已经有了一定经验，可以把它放在手边作为参考，随时备查。如果软件中有些功能暂时不用，可以直接跳过。 手册约定 为了方便读者的阅读，本手册特作如下约定。 1.过程约定 ?操作步骤按照阿拉伯数字的顺序列出（1、2、3…）。 ?使用■表示并列关系。 2.文字约定 ?键名以大写字母表示，例如：TAB和CTRL。 ?〖〗中文字，表示窗口中的说明文字，例如：在〖摘要〗中输入简要说明信 息。 ?【】中文字，表示窗口中按钮的名称，例如：按【确认】按钮进行确认。 ?“”中文字，表示菜单名称，例如：“文件”菜单下“打开”子菜单。 ?‘’中文字，表示提示信息，例如：‘请填写项目类别的名称！’。
?《》中文字，表示单据或手册名称，例如：《部署手册》。 ?注：说明需要注意的事项。 3.流程图约定 部门或人员 处理 流向 软件子系统 其它系统流程图 本系统流程图
目录 第1章系统登录1 1.1 登录系统1 1.1.1 运行系统1 1.1.2 登录系统1 1.1.3 退出系统1 1.1.4 窗口概貌2 第2章转移支付下达3 2.1 转移支付项目设立3 2.2 转移支付指标下达5 2.3 下级指标登记9 第3章稳增长政策统计12 3.1 中央发起业务12 3.2 下级办理业务14 第4章财政存量资金统计22 4.1 中央发起业务22 4.2 下级办理业务24 I
目录 第一章软件的安装和软件主界面介绍..................................... 错误!未定义书签。软件的运行环境....................................................... 错误!未定义书签。 硬件环境 ............................................................ 错误!未定义书签。 软件环境 ............................................................ 错误!未定义书签。 软件安装与卸载 ...................................................... 错误!未定义书签。 软件安装............................................................. 错误!未定义书签。 软件卸载 ............................................................ 错误!未定义书签。软件主界面介绍....................................................... 错误!未定义书签。 主界面的构成 ........................................................ 错误!未定义书签。 主界面菜单栏的介绍 .................................................. 错误!未定义书签。 主界面工具栏的介绍 .................................................. 错误!未定义书签。第二章软件功能介绍................................................... 错误!未定义书签。清单计价软件-[新建向导] .............................................. 错误!未定义书签。 新建向导 ............................................................ 错误!未定义书签。 新建单位工程 ........................................................ 错误!未定义书签。 新建项目管理 ........................................................ 错误!未定义书签。 导入电子标书 ........................................................ 错误!未定义书签。 打开已有工程 ........................................................ 错误!未定义书签。 导入ZBS、ZBS2、TBS、TBS2、BD、BD2数据 ............................... 错误!未定义书签。基本信息............................................................. 错误!未定义书签。 招投标信息 .......................................................... 错误!未定义书签。 总说明及填表须知 .................................................... 错误!未定义书签。 基本信息 ............................................................ 错误!未定义书签。分部分项............................................................. 错误!未定义书签。 插入清单 ............................................................ 错误!未定义书签。 清单描述 ............................................................ 错误!未定义书签。 标准图集 ............................................................ 错误!未定义书签。 工程量计算规则 ...................................................... 错误!未定义书签。 插入定额子目 ........................................................ 错误!未定义书签。 补充定额 ............................................................ 错误!未定义书签。 定额子目换算 ........................................................ 错误!未定义书签。 定额子目取费调整 .................................................... 错误!未定义书签。高级功能工具栏....................................................... 错误!未定义书签。 窗口隐藏/显示按纽—— ............................................... 错误!未定义书签。 展开分部/清单/子目按纽—— .......................................... 错误!未定义书签。 快速调价—— ........................................................ 错误!未定义书签。 增加费—— .......................................................... 错误!未定义书签。
全面预算管理系统分析 Corporation standardization office #QS8QHH-HHGX8Q8-GNHHJ8
全面预算管理信息系统可以帮助企业克服预算编制的繁琐、预算控制的乏力、预算分析的滞后，以及预算决策的失灵等诸多问题。 新的一年开始了，去年的预算还未调整彻底，今年的预算工作却已提上日程，以期指导企业实现战略目标。上至企业高层领导，下到车间员工，都在为预算忙碌着。 “每年从10月份折腾到第二年的3月份，其中仅是收齐各部门的预算就需要两个月的时间。” “初次汇总的结果中资本开支往往超过集团规定的合理范围，运营开支也一般都会高于保证公司预算指标完成的上限。” “财务部门不易判断具体业务需求，预算调整经常要花费大量时间; 财务部门与业务部门都是平级部门，在业务部门各自争取资源时，也需要耗费精力来协调。” 为了解决预算管理人员所面临的问题，建立预算管理信息化平台成为企业的必由之路。 全面预算管理面临的挑战 1．相对静态的预算流程 在没有信息化手段支持的全面预算管理过程中，预算数据编制、汇总的手工工作量较大，预算管理人员的主要精力都耗费在数据的收集、检查、审核、汇总等繁琐工作中，工作效率较低。大量低效细节工作使得很多企业的全面预算管理变成了一个相对静态的管理过程，难以满足快速变化的外部市场环境对企业应对速度的要求。预算分析的周期长，滚动预算、弹性预算等预算管理方法易沦为空谈。 2．控制能力差 全面预算制定过程本质上是一个企业有限资源优化配置的过程。现实情况却是: 预算确定后，缺乏有效的手段进行预算执行的事前控制，全面预算管理的资源优化配置和控制作用难以发挥，导致预算和实际执行成为互不关联的两张皮。 3．协作困难 手工全面预算管理环境下，缺乏一个统一的数据共享的工作平台。数据缺乏有效的组织，散落在各业务部门，难以有效地加以组织利用，数据版本容易发生混淆，这些都给企业的全面预算管理带来较大的工作量和管理难度。同时，由于缺乏有效的沟通协调平台，各级部门在预算的申报、审批、下发等管理流程中的横向、纵向沟通效率较低。
全面预算管理考试题及答案（2012.09.25）单选题 1.财务计划用货币和数据表示就是：正确 1. A 生产预算 2. B 销售预算 3. C 现金预算 4. D 财务预算 2.全面预算的出发点是：正确 1. A 市场管理 2. B 成本控制 3. C 战略目标 4. D 费用控制 3.在整个预算里起到承上启下的作用的预算是：正确 1. A 成本预算 2. B 现金预算 3. C 业务预算 4. D 费用预算 4.年度预算一般是从确定：正确 1. A 战略目标开始
2. B 各项指标开始 3. C 利润率开始 4. D 经营目标开始 5.销售部门编制年度销售预算，首先要做好：正确 1. A 销售品种、销售量和销售价格三个方面的预测 2. B 销售目标、销售量和市场份额三个方面的预测 3. C 销售计划、销售量和顾客需求三个方面的预测 4. D 销售市场、销售量和顾客需求三个方面的预测 6.在确定产品销售量的预测方法中，属于定量预测的是：正确 1. A 经理判断法 2. B 因果分析法 3. C 经验估计法 4. D 趋势分析法 7.期间费用主要指：正确 1. A 营业费用、管理费用、财务费用 2. B 广告费用、办公费用、财务费用 3. C 折旧费用、管理费用、修理费用 4. D 办公费用、管理费用、工资福利 8.审核批准公司年度预算方案的是：正确
1. A 预算委员会 2. B 总经理 3. C 董事会 4. D 总经理办公室 9.企业管理人员的首要职能是：正确 1. A 管理职能 2. B 计划职能 3. C 指导职能 4. D 交际职能 10.年度预算的三个重点考核指标是：正确 1. A 净利润、投资报酬率、现金净流量 2. B 净利润、质量指标、消耗指标 3. C 净利润、产量指标、质量指标 4. D 产量指标、消耗指标、现金净流量11.月度考核的依据是：正确 1. A 销售统计表 2. B 生产经营的统计表 3. C 质量安全指标 4. D 财务报表
资料范本 本资料为word版本，可以直接编辑和打印，感谢您的下载 全面预算管理操作指南 地点：__________________ 时间：__________________ 说明：本资料适用于约定双方经过谈判，协商而共同承认，共同遵守的责任与义务，仅供参考，文档可直接下载或修改，不需要的部分可直接删除，使用时请详细阅读内容
前言 全面预算管理是在企业战略目标的指引下，通过预算编制、分解、执行、调整、分析、考核等一系列活动，全面提高企业管理水平和经营效率，实现企业价值最大化的科学管理方法。 国务院国有资产监督管理委员会颁布的《中央企业财务预算管理暂行办法》，明确要求中央企业应当建立财务预算管理制度，组织开展内部财务预算编制、执行、监督和考核工作，完善财务预算工作体系，推进实施全面预算管理。集团公司成立以来，全面预算管理工作经过几年来的不断探索，机制不断健全，作用不断强化，取得了明显的成绩。目前全面预算管理已经成为集团公司的一项重要管理手段，成为组织配置各方面资源，保障集团公司战略目标顺利实施，确保各项经营发展目标落实的重要方法。 由于公司系统各单位在全面预算管理实施力度和管理水平上存在差距，为全面提升公司系统全面预算管理水平，增强企业对生产经营全过程、全要素的管控能力，提高员工全面参与企业经营管理的积极性，集团公司根据火电企业生产经营特点，组织编写了《全面预算管理操作指南—火电企业2009年试行版》，为火电企业实施全面预算管理提供实际操作指南，水电、风电等其他企业可结合自身的实际情况借鉴使用。 全面预算管理工作，要求公司系统上下目标一致，要求夯实基层企业预算管理水平，要求解决好业绩考核与全面预算管理的关系。集团公司层面的业绩考核机制要保证企业敢于善于抓好全面预算管理工作，企业层面的考核机制要实现较好的激励和约束，保证预算执行的钢性。基层企业要根据集团公司编写的操作指南制订各企业全面预算管理实施细则，并在工作中抓好落实，使全面预算管理工作深入人心，起到实效。 如何更好地发挥全面预算管理在火电企业的作用，还需要大量的探索和实践。另外，由于时间原因，本次编写的操作指南未能在系统各单位全面讨论和征求意见，错误在所难免，希望各单位在实际使用中认真总结，提出完善意见和建议，我们将在后续工作中进一步修改与完善。 中国华电集团公司财务管理部 二○○九年十一月
培训教材手册 —财务管理 全面预算-预算管理流程 用友软件股份有限公司 2014年 版权 版权所有：用友软件股份有限公司 ?2014。保留所有权利。 没有用友软件股份有限公司的特别许可，任何人不得以任何形式或为任何目的复制或传播本文档的任何部分。此外，本文档及其内容仅供您自己使用，没有用友软件股份有限公司的明确许可，不得出租、转让或出售本文档及其内容。本文档包含的信息如有更改，恕不另行通知。
目录
第1章全面预算-预算管理流程 1.1整体业务概述 完成前期的基础设置后，客户可在NC预算系统中完成全面预算管理的全流程，主要包括预算填报、预算控制、预算分析和预算调整。 1.2预算填报 1.2.1业务描述 在预算组织体系、预算模型、套表等基础设置创建完毕后，需要进行预算编制。预算编制是全面预算管理的首要步骤，也是预算能否有效发挥作用的关键所在。 全面预算产品中默认的编制流程包括预算填制和预算审批两个环节，完成了这两个环节之后的预算数据才是生效数据。 需特别注意，在NC63中，预算编制可以通过Excel端和NC端两种方式进行预算编制，操作方式类似，本手册以Excel端方式进行举例说明。
1.2.2系统操作步骤 第一步：创建任务 基于套表和预算组织体系，实例化出具体预算主体的编制任务。 操作位置：【企业绩效管理】->【全面预算】->【任务管理】。 选择主体，创建任务后： 指定任务参数维的具体内容，选中任务，点击“启动”，启动后的任务才可以开始填报。 第二步：下载任务填报 进入预算EXCEL客户端，下载本组织对应的任务，开始填报预算数据。 操作位置：预算EXCEL客户端【预算编制】->【下载任务】。
中央部门预算管理系统 操 作 手 册
目录 总体介绍 (7) 1.系统概述 (7) 2.系统安装 (7) 3.系统登录 (7) 4.导入系统参数 (8) 第一章预算准备 (10) 1.1系统参数导入 (10) 1.2单位信息变更 (10) 1.2.1下级单位情况查阅 (10) 1.2.2单位信息变更 (11) 1.2.3报表输出 (12) 1.2.4转出上报数据 (12) 1.2.5恢复上报数据 (12) 1.3项目清理 (13) 1.3.1 通用项目查阅 (13) 1.3.2 一级项目申报 (14) 1.3.3报表输出 (15) 1.3.4转出上报数据 (16) 1.3.5恢复上报数据 (16) 第二章项目管理 (17) 2.1参数设置 (17) 2.1.1通用一级项目过滤 (17) 2.1.2部门预设分类标识 (17) 2.1.3参数下发 (18) 2.2一级项目管理 (19)
2.2.2一级项目分类标识设置 (19) 2.3一般公共预算二级项目管理 (20) 2.3.1 二级项目填报 (20) 2.3.2 项目审核 (28) 2.3.3 标识上报财政库 (29) 2.3.4 项目优先排序 (30) 2.3.5国库预算执行重点项目标识 (31) 2.3.6 项目评审情况统计 (32) 2.4政府性基金预算项目管理 (33) 2.5非财政拨款项目管理 (33) 2.6项目数据校验 (33) 2.7数据导入导出 (33) 2.7.1 转出上报项目库 (34) 2.7.2 接收下级项目库 (34) 2.7.3 拆分项目库 (35) 2.7.4 接收上级下发项目库 (35) 2.7.5多机录入拷出 (36) 2.7.6 多机录入合并 (37) 第三章部门预算 (38) 3.1一上阶段 (38) 3.1.1部门基本情况录入 (38) 3.1.2开展绩效评价设置 (38) 3.1.3填写编报说明 (40) 3.1.4 2015年预算数录入 (40) 3.1.5一般公共预算项目支出规划表 (41) 3.1.6政府性基金预算项目支出规划表 (42) 3.1.7一般公共预算一级项目文本录入 (42) 3.1.8中央行政事业单位新增资产配置表 (42)
全面预算管理系统 招标公告 招标项目名称：全面预算管理系统 招标编号：0686-1841Q2871785Z 采购人：北京市隆福医院 采购人地址：北京市东城区美术馆东街18号 采购人联系方式： 采购代理机构：北京国际贸易公司 采购代理机构地址：北京市朝阳区建国门外大街甲3号 采购代理机构联系方式： 采购方式：公开招标 预算金额：人民币51万元 采购需求：详见本公告附件。 采购用途：实现包括预算编制、预算执行、预算调整、预算分析等内容的全面预算管理，为医院决策提供及时准确的决策信息。 采购项目的数量、简要技术要求： 评标方法和标准：综合评分法 投标人的资格条件：
1. 须具备《中华人民共和国政府采购法》第二十二条规定的条件； 2. 在中华人民共和国境内注册，能够独立承担民事责任的本国货物及服务 内容提供商。 获取招标文件的时间期限、地点、方式： 时间：2018年11月27日至2018年12月4日（节假日休息） 上午09:00至11:00时；下午1:30至4:00（北京时间）。 地点：北京国际贸易公司207室 方式：现场购买。 招标文件售价： 每套人民币200元；只接受现场报名，招标文件售后不退。为确保开票信息无误，投标人开具发票时需提供营业执照复印件和购买标书授权书及被授权人的身份证。 公告期限：5个工作日 投标文件递交时间：2018年12月18日08时30分至2018年12月18日09时00分（北京时间） 投标截止时间：2018年12月18日09时00分（北京时间），逾期送达或者不符合规定的投标文件恕不接受。 投标文件递交地点：北京国际贸易公司104会议室 开标时间：2018年12月18日09时00分（北京时间） 开标地点：北京国际贸易公司104会议室 凡对本次采购提出询问，请联系： 北京国际贸易公司（技术方面的询问请以信函或者传真的形式）。 地址：北京朝阳区建国门外大街甲3号
兰州市预算单位详细操作手册 说明：本手册与《预算单位系统安装手册》配套使用，在安装系统后按照本手册操作。一、指标操作： 1．点击“开始”-〉“程序”-〉“方正春元”-〉“预算单位2.0”-〉“数据下载服务端”来启动预算单位软件的数据下载程序：（可以在图示的程序图标右键点击，然后选择“发送到”，再选择“桌面快捷方式”，这样方便今后的操作，从桌面上就可以启动程序。 2．确认“业务年度”，点击“确认”按钮： 3．出现下载服务界面，选择单位库：
4．点击“立即下载”按钮：（注意，只有第一次安装软件同步基础数据时候需要打钩选择“完全同步基础数据”，平时的日常操作不需要打勾这个选项。）
5．将会从交换中心下载业务数据，并显示在“下载日志”中： 6．如果没有新的业务数据，将会出现如下对话框： 7．关闭“数据下载服务端”或将其最小化，建议平时操作时候把两个程序都开着 8．点击“开始”-〉“程序”-〉“方正春元”-〉“预算单位2.0”-〉“集中支付系统”来启动预算单位软件的支付系统程序：
9．选择数据库，确认“业务年度”，点击确定按钮： 10．输入用户名和密码，并确认业务日期：（初始用户名001，密码1，建议在第一次登录后修改密码）
11．选泽“录入角色”，点击确定： 12．双击“事务管理”中的“指标接收”，或者点击“指标管理”菜单下的“指标接收”按钮： 13．打勾选中要接受的指标，点击保存：
如果是二级单位的指标，一级单位需要在指标管理下的“指标下达”菜单中，选中要下达的数据，然后点击“发送”按钮，发送给二级单位。二级单位下载后保存即可。 二、计划管理： 1．计划录入：以“录入角色”登陆系统： 2．点击“计划管理”菜单下的“计划录入”按钮： 3．根据项目分类、资金性质或其他要素选择一个合适的指标之后，用鼠标左键点击指标信息，点击“增加”按钮：
全面预算信息系统分析 李彤诺亚舟咨询 1. 全面预算管理的闭环过程 在当今的市场环境给企业带来了越来越大的竞争压力，企业必须将建立一个将战略目标迅速转化为执行能力的管理体系以应对瞬息万变的市场环境。全面预算管理正是这样一个连接战略与战略执行的管理工具。 下图所示为全面预算管理的闭环过程。 信息 共享 作为全面预算管理的开始，企业首先要结合战略制定各级组织的年度目标，这些目标往往既包含财务指标也包含非财务指标，这些目标即是制定计划、预算的基础，也是对各级单位及人员进行考核的标准。 确定预算目标之后，企业的各业务单元就需要结合预算目标制定相应的业务计划，而这些业务计划的财务结果最终会体现在财务预算之中，从而形成企业从业务到财务的全面预算信息。 在预算执行过程当中，需要按照预算对实际发生的费用、支付等业务进行事前实时的控制，以体现预算对实际工作的指导和控制作用。 同时，还需要定期对预算的实际执行情况进行分析，并根据变化进行动态的预算调整、滚动预算、预测等工作，使企业的业务计划能够快速的针对内外环境的变化做出调整。 年度预算的执行结果会体现在对业务部门及相关人员的绩效考核当中，激励企业各级人员努力实现最佳业绩目标，从而推动企业战略目标的实现。 综上所述，全面预算管理中有如下几个关键： ?全面预算管理是连接企业战略和战略执行的管理工具 ?全面预算管理是企业上下全面参与的工作，是全面的业务计划与财务预算的集
成 ?预算的编制过程需要几上几下，多次沟通、协调 ?预算管理离不开执行过程的监控、动态分析、调整及事后的考核 ?全面预算的推行需要一个循序渐进的过程，需要不断积累经验 2. 全面预算管理信息化面临的技术挑战 在全面预算管理的各个阶段，需要强调充分的信息共享，缺乏有效的信息共享和沟通机制下，预算管理人员经常会产生下述困惑： “每年从10月份折腾到第二年的3月份，其中仅是收齐各部门的预算就需要两个月的时间。” “初次汇总的结果中资本开支往往超过集团规定的合理范围，运营开支也一般都会高于保证公司预算指标完成的上限。” “财务部门对具体业务需求应该分配多少资源不易判断，预算调整经常花费了大量时间依然不能取得令人满意的效果。” “预算编制以及差异分析等工作没有信息系统支持，手工操作耗费大量人力，且不能及时发现业务运行中的问题。” “各个业务部门都要为自己部门开展工作争取到足够的资源，财务部门与业务部门都是平级部门，横向的协调耗费精力。” “市场变化太快，十月份要预测到下一年的年底真的很困难。” …… 在缺乏全面预算管理信息化平台的环境下，企业的全面预算管理普遍面临以下的一些技术挑战。 静态的预算流程 在没有信息化手段支持的全面预算管理过程中，预算数据编制、汇总的手工工作量较大，预算管理人员的主要精力都耗费在数据的收集、检查、审核、汇总等繁琐工作中，工作效率较低。由于这种大量低效细节工作使得很多企业的全面预算管理变成了一个相对静态的管理过程，每年的年度预算确定后，在预算执行过程当中，很难有精力和时间来根据实际情况的变化对预算做出调整，滚动预算、弹性预算等预算管理方法也很难派上用场。 协作困难 手工全面预算管理环境下，缺乏一个统一的数据共享的工作平台，数据缺乏有效的组织，散落在各业务部门，难以有效的加以组织利用，数据版本容易发生混淆，这些都会给企业的全面预算管理带来较大的工作量和管理难度。同时，由于缺乏有效的沟通协调平台，预算的申报、审批、下发等管理流程中，各级部门的横向、纵向沟通效率较低。
全面预算管理制度 第一章总则 第一条为了加强公司全面预算管理工作，减少经营风险，使生产经营活动有序化，提高管理工作的效率和效益，全面提高企业整体经济效益，结合公司实际情况，制定本制度。 第二条全面预算管理是按照企业制定的发展战略目标，确定年度经营目标，逐层分解、下达于企业内部各个经济单位，以一系列的预算、控制、协调、考核为内容，自始至终地将各个经济单位经营目标同企业发展战略目标联系起来，对其分工负责的经营活动全过程进行控制和管理，并对实现的业绩进行考核与评价的内部控制管理系统。全面预算管理是对预算的编制、审批、执行、控制、调整、考核及监督等管理方式的总称。 第三条全面预算管理的基本任务如下： 1、根据企业战略目标，确定企业年度经营目标并组织实施； 2、明确公司各部门预算管理的职责和权限，发挥各级预算分管部门和预算责任单位的职能作用； 3、合理配置企业各项资源； 4、对企业经济活动进行管理、控制、分析和监督； 5、为考核评价企业经营财务业绩提供有效依据。
第二章全面预算主要项目 第四条全面预算是按照预算管理工作程序并通过预算模型测算产生的企业总预算，是对企业整体资源有效分配和运用的综合表现形式。它主要包括经营预算、资本性支出预算和财务预算。 第五条经营预算反映业务发展目标及其各项构成要素。根据业务发展、用户需求和市场竞争情况确定业务发展目标，包括分产品业务量、业务收入、市场占有率等目标。 第六条资本性支出预算主要指固定资产投资预算和固定资产零购预算。固定资产投资预算反映全年建设投资支出及资金来源，根据市场需求及资金承受状况确定全年建设投资规模、投资时间、投资项目、金额及筹资方式。 第七条财务预算分为利润表预算、资产负债表预算和融资预算。财务预算根据经营预算、资本性支出预算及其他专业预算，以具体金额反映与企业现金收支、经营成果、财务状况有关的各项经济指标，包括销售收入预算、销售成本预算、销售费用预算、管理费用预算、财务费用预算、其他业务利润预算、投资收益预算、营业外收支预算、资产负债预算和融资预算等。 第三章全面预算管理职责分工 第八条成立公司预算管理委员会，作为企业内部预算最终决策部门，在总经理领导下工作，由总经理、各分管副总经理、各部门负责人
全面预算管理信息系统可以帮助企业克服预算编制的繁琐、预算控制的乏力、预算分析的滞后，以及预算决策的失灵等诸多问题。 新的一年开始了，去年的预算还未调整彻底，今年的预算工作却已提上日程，以期指导企业实现战略目标。上至企业高层领导，下到车间员工，都在为预算忙碌着。 “每年从10月份折腾到第二年的3月份，其中仅是收齐各部门的预算就需要两个月的时间。” “初次汇总的结果中资本开支往往超过集团规定的合理范围，运营开支也一般都会高于保证公司预算指标完成的上限。” “财务部门不易判断具体业务需求，预算调整经常要花费大量时间; 财务部门与业务部门都是平级部门，在业务部门各自争取资源时，也需要耗费精力来协调。” 为了解决预算管理人员所面临的问题，建立预算管理信息化平台成为企业的必由之路。 全面预算管理面临的挑战 1．相对静态的预算流程 在没有信息化手段支持的全面预算管理过程中，预算数据编制、汇总的手工工作量较大，预算管理人员的主要精力都耗费在数据的收集、检查、审核、汇总等繁琐工作中，工作效率较低。大量低效细节工作使得很多企业的全面预算管理变成了一个相对静态的管理过程，难以满足快速变化的外部市场环境对企业应对速度的要求。预算分析的周期长，滚动预算、弹性预算等预算管理方法易沦为空谈。 2．控制能力差 全面预算制定过程本质上是一个企业有限资源优化配置的过程。现实情况却是: 预算确定后，缺乏有效的手段进行预算执行的事前控制，全面预算管理的资源优化配置和控制作用难以发挥，导致预算和实际执行成为互不关联的两张皮。 3．协作困难 手工全面预算管理环境下，缺乏一个统一的数据共享的工作平台。数据缺乏有效的组织，散落在各业务部门，难以有效地加以组织利用，数据版本容易发生混淆，这些都给企业的全面预算管理带来较大的工作量和管理难度。同时，由于缺乏有效的沟通协调平台，各级部门在预算的申报、审批、下发等管理流程中的横向、纵向沟通效率较低。 应对挑战的5个办法
企业全面预算管理手册 成本管理与结算中心 2015年11月
目录 目录 (2) 第一章全面预算管理制度体系 (7) 一、全面预算管理制度体系的构成 (7) 二、全面预算制度管理的工作内容 (8) 三、全面预算管理制度与业务管理制度的衔接 (8) 四、全面预算管理制度控制表 (9) 第二章全面预算管理组织体系 (10) 一、预算管理委员会 (10) 二、预算管理办公室 (12) 三、预算执行机构 (14) 第三章全面预算的目标下达与编制 (16) 一、预算编制的周期和内容 (16) 二、预算目标的定义及确定原则 (17) 三、预算目标分解 (18) 四、预算编制方法与过程说明 (30)
五、预算目标分解下达与编制的主要流程 (44) 六、年度预算分解 (47) 七、月度执行预算 (47) 八、滚动预测 (49) 九、定额管理 (50) 十、预算与会计核算的衔接与标准化 (51) 第四章全面预算执行监控 (52) 一、预算管理事项的界定 (52) 二、预算执行监控原则 (52) 三、预算控制的关键环节 (52) 四、预算执行监控流程 (54) 五、预算执行授权体系 (54) 第五章全面预算分析 (55) 一、预算分析原则 (55) 二、预算分析频率 (55) 三、预算分析内容 (56) 四、预算分析方法 (57) 五、预算分析流程 (57)
第六章全面预算调整 (60) 一、预算调整概述 (60) 二、预算调整原则与目的 (60) 三、预算调整流程 (61) 第七章全面预算考核 (63) 一、预算考核的原则 (63) 二、预算考核主体及职责 (63) 三、预算考核频度与考核时间 (64) 四、预算考核基数 (64) 五、预算考核指标体系 (64) 六、预算考核实施程序 (66) 七、预算考核结果的应用 (66) 附件1：全面预算管理办法模板 (67) 附件2：预算管理流程及流程说明 (77) 附件3：预算编制与归口审核责任表模板.................. 错误!未定义书签。附件4：****预算执行授权体系表模板.................... 错误!未定义书签。附件5：****全面预算编制模板.......................... 错误!未定义书签。附件6：****年度预算分解模板.......................... 错误!未定义书签。
成本管理操作手册 1.核算资源 1.1.成本科目字典 操作路径：业务中心/成本管理/核算资源/成本科目字典 操作步骤： 1.选择【成本科目字典】模块； 2.点击【同级新增】或【下级新增】，添加新的成本科目，填写编码、名称和属性； 3.【数量单位】 4.核实无误以后点击【保存】，填写完毕。 注意事项： 1.成本科目的属性可以修改，修改前建立的台帐不变，之后建立的台帐按照新的属性执行； 2.成本进入成本帐的方式是根据成本科目的属性判断； 3.成本科目字典只能在集团级进行编制、修改管理；在公司级和项目级只能浏览。 1.2.核算对象 操作路径：业务中心/成本管理/核算资源/核算对象 操作步骤： 1.选择【核算对象】模块； 2.点击【同级新增】或【下级新增】，添加新的核算对象名称。 3.点击【对应施工合同】选取施工合同，并勾选可分摊节点。 4.核实无误以后点击【保存】，填写完毕。 注意事项： 1.核算对象名称不能为空； 2.核算对象被引用后不能被删除； 3.点击“对应施工合同”时，被选的施工合同登记必须达到“审批通过”状态，否则无法选取对应施 工合同； 4.“可分摊节点”，只能同级勾选且每次勾选不能少于2个节点，节点被勾选上，表示成本费用可以
分摊到这个部位上。 2.目标成本 2.1.目标责任成本编制 操作路径：业务中心/成本管理/目标成本/目标责任成本编制 操作步骤： 1.选择【目标责任成本编制】模块； 2.点击【新增】按钮，系统生成一张空白的预算编制单据； 3.填写预算名称，选择编制方式、施工合同、统计专业、类别、核算对象，填写批复日期； 4.点击导入预算按钮(编制方式为清单或定额方式），系统弹出选择预算文件的二级窗体，选择需要导 入的预算书，完成后点击提交；若选择为费用项方式，点击新增费用项，系统生成一条空白的费用项明细，填写费用项编码、费用项名称、单位、单价、数量； 5.如需为某份预算增加变更预算/认价预算，打开该预算，点击新增变更/认价按钮，系统生成一张空 白的变更/认价预算单据，系统自动生成单据编号、编制日期、编制人信息； 6.填写变更/认价预算的名称、选择编制方式、统计专业、核算对象、挂接变更单/暂估价确认单； 7.点击【导入预算】按钮(编制方式为清单或定额方式），系统弹出选择预算文件的二级窗体，选择需 要导入的预算书，完成后点击提交；若选择为费用项方式，点击新增费用项，系统生成一条空白的费用项明细，填写费用项编码、费用项名称、单位、单价、数量； 8.填写报出金额、批复金额，修改批复状态、批复日期，完成后点击提交。 9.点击【编辑预算】按钮，可对已导入的预算行编辑预算的操作； 10.点击【查看预算成本】按钮，可查看该预算挂接成本科目的情况； 11.对清单、定额方式的预算，可在人材机汇总页和计价程序页选择按【自施】查看或者按【分包】查 看，也可以选择【不区分】查看； 12.清单或定额方式的预算可在计价程序页进行新增取费项、插入取费项、上移取费项、下移取费项、 删除取费项等操作； 13.选择【新增取费项】，系统在取费项列表最下方新增一条空白的取费项； 14.选择【插入取费项】，系统在选中取费项的上侧插入一条空白的取费项，输入取费项序号、代号、 项目名称，选择计算基数，输入费率，基数说明等信息； 15.新增或修改取费项基数或费率后，需要点击计算费用表重新计算取费；