中国电信
全面预算管理操作实施手册
（讨论稿）
二○○三年
目录
附件(1)：全面预算管理流程图附件(2)：预算表格填表说明
第一章战略规划、全面预算与绩效管理的
关系
第一节战略规划、全面预算与绩效管理
关系图
战略规划、全面预算与绩效管理的关系可以用以下的模型进行表述：
图一：战略规划、全面预算与绩效管理的关
系模型
图一的战略规划、全面预算与绩效管理的关系模型主要由以下几个部分组成：
1.企业首先应具备明确的战略规划，即公司发展战略与年度战略行动计划；
2.根据战略规划，公司和部门编制各自的年度运作计划，运作计划中至少应该涵盖战略要求、资源投入、业务活动安排等多方面内容，这一切都有助于生成公司关键绩效指标和部门非财务类的关键绩效指标；
3.根据年度运作计划，各业务部门编制收入预算、成本费用预算和投资预算，管理与业务支持部门编制费用预算，同时生成各部门财务类关键绩效指标。财务总部在汇总各部门运作计划和预算后，形成公司损益预算、现金流量预算和资产负债预算；
4.企业各级管理层利用预算执行情况报告定期对预算执行情况进行分析、监控及决策之用。其中，预算执行情况报告的主要内容包括定期的财务分析与评估结果；
5.在经营目标执行的过程中，管理者可以借助于各种层次、不同频度的预算
执行情况报告来监控经营进度，并通
过高效的管理评估机制迅速采取相
应的行动方案，及时解决出现的问
题。若有必要，甚至可以对原有的全
面预算体系和关键绩效指标体系做
出必要的调整，使之更好地适应公司
实际经营情况和市场环境不断变化
的需要，实现公司既定的战略目标。
在图一中，企业的战略、预算和绩效三者真正形成闭环，是一个密不可分的有机整体。只有通过三者的高效互动，企业才可能达成其既定的战略目标。而在此过程中，预算正是起到了承前启后的重要作用。一方面，全面预算是公司战略规划的细化及量化体现，另一方面，全面预算也是形成公司及部门关键绩效指标的主要来源，是公司整个绩效管理的基础和依据。通过提高运作计划与预算的效率，并建立相应的绩效管理，就能使公司的各项经营活动更好地体现公司战略规划的要求，提高企业的核心竞争力。
第二节全面预算的概念、目的及作用
1.全面预算的概念
?全面预算是关于企业在一定的时期内
（一般为一年或一个既定期间内）各
项业务活动、财务表现等方面的总体
预测。它包括运作计划（如公司与部
门的年度运作计划等）和预算（如收
入预算、费用预算、资本性支出预算、
损益预算、现金流量预算、资产负债
预算等）。
?全面预算是一种管理工具，也是一套
系统的管理方法。全面预算通过合理
分配企业人、财、物等战略资源协助
企业实现既定的战略目标，并与相应
的绩效管理配合以监控战略目标的
实施进度，控制费用支出，并预测资
金需求和利润。
?全面预算的编制、执行与调整涉及公
司的所有部门及主要人员，包括公司
所有的业务部门与职能部门。
2.全面预算的目的及作用
全面预算是对企业战略规划的一种正式、量化的表述形式。在遵循企业战略目标的前
提下概括了企业的战略目标及达成战略目标的可行步骤。企业实施全面预算管理的目的及作用主要有以下几个方面：
?预算与战略管理：
?全面预算能够细化公司战略
规划和年度运作计划，它是对
公司整体经营活动一系列量
化的计划安排，有利于战略规
划与年度运作计划的监控执
行。
?通过全面预算的编制，将有助
于公司上下级之间，部门与部
门之间的相互交流与沟通，增
进相互之间的了解，加深部门
及员工对公司战略的理解。
?全面预算也为公司的全体员
工设立了一定的行为标准，明
确了工作努力的方向，促使其
行为符合公司战略目标及预
算的要求。
?通过编制公司全面预算，使公
司管理层必须认真考虑完成
经营目标所需的方法与途径，
并对市场可能出现的变化做
好准备。
?预算与绩效考核：
?全面预算是公司实施绩效管
理的基础，是进行员工绩效考
核的主要依据，通过预算与绩
效管理相结合，使公司对其部
门和员工的考核真正做到“有
章可循，有法可依”。
?预算与资源分配：
?全面预算体系中有一部分数
据会直接衡量下一年度企业
财务、实物与人力资源的规
模，可以用来作为调度与分配
资源的重要依据之一。
?预算与风险控制：
?全面预算是公司管理层进行
事前、事中、事后监控的有效
工具，通过寻找经营活动实际
结果与预算的差距，可以迅速
地发现问题并及时采取相应
的解决措施。通过强化内部控
制，降低了公司日常的经营风
险。
?全面预算体系中可以初步揭
示企业下一年度的预计经营
情况，根据所反映出的预算结
果，预测其中的风险点所在，
并预先采取某些风险控制的
防范措施，从而达到规避与化
解风险的目的。
?预算与收入提升及成本节约：
?通过全面预算可以加强对费
用支出的控制，有效降低公司
的营运成本。
?全面预算体系中包括有关企
业收入、成本、费用的部分，
通过对于这些因素的预测，并
配合以预算报告与绩效奖惩
措施，可以对下一年度的实际
经营水平进行日常监控与决
策。当公司的收入、成本费用
水平偏离预算时，企业决策者
就可以根据预算报告中所反
映的问题采取必要的管理措
施，加以改进。而且考虑到收入与成本费用间的配比关系，全面预算体系可以为收入水平增长情况下的成本节约提供较为精确的估计。
第三节全面预算的组成部分
全面预算与传统意义上的预算是两个截然不同的概念，全面预算除了包含传统意义上预算的各个方面，还应包含公司与部门的年度运作计划。因此，全面预算更能体现预算与战略规划的联系。
图二：全面预算的组成部分
具体讲，根据公司战略规划编制的全面预算主要包括运作计划和预算两大部分。其中，运作计划包括公司与部门的年度运作计划。而公司各部门则根据既定的年度运作计划编制各自的预算。其中，业务部门编制收入预算、费用预算和投资预算，职能部门编制费用预算，财务部门汇总编制公司年度损益预
算、现金流量预算和资产负债预算，所有这一切构成了公司的全面预算。
第二章全面预算管理体系的组织架构与职
责分工
第一节组织架构的总体设置与机构定位
第二节决策机构
1.组成部门
?总经理办公会（预算管理委员会）
2.组成人员
?总经理办公会（预算管理委员会）是
一个非常设机构，成员包括公司总经
理、各分管副总、财务部门经理及其
他业务或管理部门经理，由公司总经
理担任管理委员会主任，副总（分管
财务）担任委员会常务副主任。另设
立预算管理委员会秘书，由财务部门
预算具体编制与操作人员担任
3.预算管理主要职责
（1）预算启动
?每年9月定期召开预算启动会议，根
据公司战略规划，确定公司年度运作
计划、年度经营目标
（2）预算平衡会议
?每年12月定期召开跨部门的预算平
衡会议，确定对各部门预算及部门运
作计划的修改意见
（3）预算正式下达
?下年度年初公司收到香港公司正式
下达的年度预算指标后，确定年度经
营目标和年度预算的调整意见（4）超预算审批
?对在其审批权限范围内的一般支出
类超预算申请进行审批
?对在其审批权限范围内的工程项目
进行可研会审和设计会审
（5）预算执行分析与预算调整
?每年7月定期依据预算执行分析结
果，确定年中各部门对年度预算提出
的调整申请
?审批于每年3、9月由财务部门提交
的预算管理体系调整建议
（6）其他预算管理职责
?制定和下达公司日常预算管理制度
?批准下发公司年度运作计划、临时预
算方案、各次预算管理会议决议等正
式管理文件
?对公司内部其他例外、紧急或重要的
预算管理事项或预算冲突进行仲裁
与决议
4.流入/流出表单或信息
?流入表单或信息
?香港集团公司有关年度工作文件（年
度公司预算指标）
?北京集团公司有关年度工作文件
?各部门及汇总预测报告
?各部门送审运作计划
?公司及各部门预算初稿
?预测说明报告
?年初预算调整建议
?超预算申请
?工程项目可研报告
?工程项目设计报告
?汇总后预算年中调整建议
?公司上半年预算执行分析报告
?汇总后预算管理体系调整建议书
?流出表单或信息
?公司年度运作计划
?各部门分解的业务指标及经营要求
?各部门年度运作计划和预算初稿修改意见
?公司上报香港公司的年度预算方案?公司临时预算方案
?公司年初预算调整决议
?超预算申请审批意见
?工程项目可研批复
?工程项目设计批复
?公司年中预算调整决议
?预算管理体系调整建议审批意见
第三节常设执行机构
1.组成部门
?财务部门
2.预算管理主要职责
（1）预算启动
?负责收集和汇总各部门提交的下年
度初步预测报告与相关资料，对公司
年度财务预测进行财务数据分析和
和建议，提交总经理办公会商议以确
定公司年度战略目标与方案
?在各部门组建预算小组后，进行年度
预算编制工作的培训，并下发全套预
算表格和编制说明
（2）预算编制、修改和汇总
?每年11月前，完成并提交本部门下
年度人力资源需求、部门内部一次性
固定资产购置需求
?每年11月15日前对各部门递交的预
算表格进行初步审核和沟通调整
?编制本部门负责的资产、负债、收支
类预算表格，以及三大主要财务报表
预算
部控制流程描述全面预算管理流程
1.流程总体目标 阐述全面预算管理的相关管理程序，旨在通过制定全面预算编制、调整及审批的相关管理制度体系、考核办法及相应责任部门；对全面预算的执行进行严格的监控；分析、报告全面预算管理的执行过程；对超出预算的资金使用情况进行严格的管理，及时进行调整、审批，落实预算的编制、调整及追加等活动，确保各职能部门、经营单元的全面预算管理流程完整、准确，实现风险可控。 2.流程适用公司级业务围 公司总部 3.相关政策和制度 【AR01】《公司章程》 【AR02】《全面预算管理制度》 【AR03】《直属部门财务收支审批细则》 【AR04】《战略规划工作管理办法》 【AR05】《高级管理人员考核办法》 【AR06】《直属部门考核办法》 【AR07】《干部绩效考核办法》
全面预算管理流程 生效日期：
5.1预算编制与审批流程5.1.1子流程图
5.1.2子流程说明 “预算编制与审批”子流程主要是由公司全面预算管理委员会召开预算工作会议，公司预算管理办公室编制下发预算指引并组织培训，各经营单元和职能部门编制预算，并进行初步审核，再由公司预算管理办公室汇总，提交董事会及股东大会审议，并在审议未通过时,进行补充调查。这些控制活动是为了规全面预算编制的操作程序，确保已建立科学合理的全面预算管理制度，预算职责分工明确，机构与人员设置合理科学，预算编制合理有据，方法科学，全面预算经过充分调研论证和授权审批。 公司预算管理办公室是全面预算编制的主要责任部门，负责公司全面预算相关制度、办法的起草和报批，具体组织公司全面预算的编制、执行、监督和考核工作。 公司全面预算管理委员会根据公司经营战略，确定公司经营目标和预算编制政策，全面负责公司预算编制、审核、执行、调整、监督、评价和考核管理工作。 经营单元预算管理办公室负责本经营单元全面预算相关实施细则的起草和报批，具体组织本经营单元全面预算的编制、执行、监督和考核工作。 经营单元预算管理委员会根据公司预算管理委员会下达的预算目标和公司中长期发展规划，拟定本经营单元的预算目标，全面负责本经营单元的全面预算编制、审核、执行、调整、监督、评价和考核管理工作。 董事会制订公司年度财务预算方案，股东大会审议决定年度预算报告。
全面预算管理实施办法
目录 第一章总则 第二章组织机构及职责 第三章预算的内容 第四章预算的编制与分解 第五章预算的执行与控制 第六章预算的分析 第七章预算的调整 第八章预算的考核 第九章附则
第一章总则 第一条为加强公司内部管理，规范全面预算管理行为，建立和完善内部约束和保障机制，根据财政部《企业内部控制基本规范》和公司《全面预算管理制度（试行）》等相关规定，结合公司实际，制定本办法。 第二条本办法适用于公司机关和分公司、全资子公司、控股子公司及相对控股子公司（以下简称“司属单位”）。
第三条本办法所称全面预算是根据公司统一部署及公司生产经营、项目建设实际状况，在科学预测和决策的基础上，将公司年度生产、销售、成本、费用、收入、利润、投资、融资等以货币和其他计量单位的形式具体、系统地反映公司全部的经营活动的数量说明。 第四条全面预算管理应遵循的主要原则： （一）战略性原则。全面预算的编制要体现公司及公司的发展战略，服从公司中长期战略发展目标和短期经营策略，符合公司总体的经营方针。 （二）统一规划原则。全面预算目标由公司统一规划，并与公司经营目标相一致，各级预算单位必须服从公司的战略目标和经营目标。 （三）全员、全面、全过程参与原则。一切生产经营活动，全部纳入预算管理，做到全员参与，全面覆盖，并进行事前、事中、事后相结合的全过程监控。 （四）可行性原则。编制的预算要实事求是，具有可操作性，防止低估或高估预算，增产节约和增收节支并重，保
证预算在执行过程中切实可行。 （五）严肃性原则。预算目标一经确定，除特殊事项未经审批，不得随意调整，以保证预算的严肃性和合法性。公司及司属单位应明确预算管理职责，制定相应管控措施，严格执行预算管理规定，保证预算目标的有效实施。 第二章组织机构及职责 第五条公司设立预算管理委员会（以下简称“预算委”）。预算委由公司领导班子成员和各职能部门负责人组成，公司主要领导担任主任。预算委的主要职责如下： （一）组织领导公司全面预算管理体系建设工作，审议确定全面预算管理的纲领性文件及有关规定。 （二）根据公司战略规划和年度经营目标，拟定预算目标，并确定预算目标分解方案、预算编制方法和程序。 （三）组织编制、综合平衡预算草案。 （四）下达经批准的正式年度预算。 （五）协调解决预算编制和执行中的重大问题。
集团全面预算管理 制度
**集团全面预算管理制度
目录 第一章总则 (2) 第二章预算管理模式 (2) 第三章责任中心 (4) 第四章预算的组织及关系 (8) 第五章预算目标的确定与分解 (13) 第六章预算编制 (16) 第七章预算执行与控制 (23) 第八章预算反馈与考评 (24)
第一章总则 第一条为加强集团公司的财务管理, 充分发挥经济责任制和预算工作的预测、控制作用, 根据《企业财务通则》及国家有关财会法规, 特制定本规定。 第二条本规定主要内容包括责任中心的划分、预算目标确定与分解、预算编制、预算的监控与执行、预算的反馈。 第三条本管理制度适用于集团公司本部及所有成员单位。 第四条本管理制度由集团公司董事局批准经过, 集团预算管理委员会负责解释。 第二章预算管理模式 第五条集团公司推行责任预算模式。责任预算指按照责任会计划分的责任中心体系, 进行总体目标分解、预算编制和预算执行考核的预算模式。 第六条责任预算的特点: ?预算目标的汇总和分解对应各级责任中心, 并按责任中心的特点和责任范围, 确定可控部分和不可控部分; ?责任预算可按责任结构对预算期内的各项资源进行计划、组织、分配, 达到对资源有效和动态的配置, 以明确各单位责任
目标, 提供考核依据, 提高经济效益; ?责任预算将公司的整体经营目标细化, 有助于监控公司长远战略的发展; ?责任预算要求各责任中心按统一、规范的格式编制预算, 有助于统一预算数据和计划信息, 提高计划效率。
第三章责任中心 第七条责任中心划分标准 1.关于责任中心 1.1定义 责任中心即企业内部为整体目标的实现而协调行动, 并承担着与经营管理决策权相适应的经济责任的单位。 1.2 责任中心的特点: 1）责任中心是一个责权利相结合的统一体, 必须做到权责明确、权责相当。 2）目标一致性。各预算责任主体的整体目标必须一致, 应围绕着集团的总目标确定各自的目标。 3）责任中心所行使的权力和所承担的责任是可控的。 1.3 责任中心分类
全面预算信息系统分析 李彤 1. 全面预算管理的闭环过程 在当今的市场环境给企业带来了越来越大的竞争压力, 企业必须将建立一个将战略目标迅速转化为执行能力的管理体系以应对瞬息万变的市场环境。全面预算管理正是这样一个连接战略与战略执行的管理工具。 下图所示为全面预算管理的闭环过程。 信息 共享 作为全面预算管理的开始, 企业首先要结合战略制定各级组织的年度目标, 这些目标往往既包含财务指标也包含非财务指标, 这些目标即是制定计划、预算的基础, 也是对各级单位及人员进行考核的标准。 确定预算目标之后, 企业的各业务单元就需要结合预算目标制定相应的业务计划, 而这些业务计划的财务结果最终会体现在财务预算之中, 从而形成企业从业务 到财务的全面预算信息。 在预算执行过程当中, 需要按照预算对实际发生的费用、支付等业务进行事前实时的控制,以体现预算对实际工作的指导和控制作用。 同时,还需要定期对预算的实际执行情况进行分析,并根据变化进行动态的预算调整、滚动预算、预测等工作,使企业的业务计划能够快速的针对内外环境的变化做出调整。 年度预算的执行结果会体现在对业务部门及相关人员的绩效考核当中, 激励企业各级人员努力实现最佳业绩目标,从而推动企业战略目标的实现。
综上所述,全面预算管理中有如下几个关键: ?全面预算管理是连接企业战略和战略执行的管理工具 ?全面预算管理是企业上下全面参与的工作, 是全面的业务计划与财务预算的集 成 ?预算的编制过程需要几上几下,多次沟通、协调 ?预算管理离不开执行过程的监控、动态分析、调整及事后的考核 ?全面预算的推行需要一个循序渐进的过程,需要不断积累经验 2. 全面预算管理信息化面临的技术挑战 在全面预算管理的各个阶段, 需要强调充分的信息共享, 缺乏有效的信息共享和沟通机制下,预算管理人员经常会产生下述困惑: “每年从 10月份折腾到第二年的 3月份,其中仅是收齐各部门的预算就需要两个月的时间。” “初次汇总的结果中资本开支往往超过集团规定的合理范围, 运营开支也一般都会高于保证公司预算指标完成的上限。” “财务部门对具体业务需求应该分配多少资源不易判断, 预算调整经常花费了大量时间依然不能取得令人满意的效果。” “预算编制以及差异分析等工作没有信息系统支持, 手工操作耗费大量人力, 且不能及时发现业务运行中的问题。” “各个业务部门都要为自己部门开展工作争取到足够的资源, 财务部门与业务部门都是平级部门,横向的协调耗费精力。”
全面预算管理流程 全面预算管理流程 (2009年) 2008年07月 目录 一、全面预算管理流程 (1) (一)全面预算目标制定流程 (1) (二)全面预算启动流程 (2) (三)全面预算编制和审批流程 (4) (四)全面预算事前审批流程 (5) (五)预算外事项审批流程 (6) (六)超预算事项审批流程 (8) (七)全面预算评价流程 (9) (八)全面预算调整流程 (10) 二、全面预算编制流程 (12) (一)已知项目收入预算编制流程 (12) (二)未知项目收入预算编制流程 (14) (三)回款预算编制流程 (15) (四)外单位配合费预算编制流程 (16) (五)业务成本费用预算编制流程 (18) (六)资本支出预算编制流程 (20) 一、全面预算管理流程 (一)全面预算目标制定流程 1.适用范围 本流程适用于年度预算目标的制定工作。 2.流程起点和终点 起点:预算管理办公室提请制定年度预算目标。 终点:预算管理委员会审议通过年度预算目标,并正式发布。 3.流程涉及的部门 1、主推部门:预算管理办公室 2、协助部门:企业发展部、市场部、计划部、财务部 4.流程说明 (二)全面预算启动流程 1.适用范围 本流程适用于全面预算的启动工作,及全面预算的编制准备工作。
2.流程起点和终点 起点:全面预算管理委员会更新名单。 终点:预算管理委员会审议通过全面预算管理制度,并正式发布。 3.流程涉及的部门 1、主推部门:预算管理办公室 2、协助部门:各预算责任单位 5.流程图 (三)全面预算编制和审批流程 1.适用范围 本流程适用于全面预算编制和审批过程。 2.流程起点和终点 起点:年度经营目标发布。 终点:预算管理委员会审议通过全面预算方案,并正式发布。 3.流程涉及的部门 1、主推部门:预算管理办公室 2、协助部门:各预算责任单位 4.流程说明 (四)全面预算监控流程 1.适用范围 本流程适用于各预算责任单位申请预算额度的审批过程。 2.流程起点和终点 起点:预算责任单位提出预算额度申请。 终点:预算监控责任单位批准(或否决)申请。 3.流程涉及的部门 1、主推部门:预算监控责任单位 2、协助部门:各预算责任单位 5.流程图 (五)预算外事项审批流程 1.适用范围 本流程适用于预算外事项的审批过程。 2.流程起点和终点 起点:预算责任单位提出预算外事项申请。 终点:预算管理委员会(或授权单位)审议批准(或否决)申请。3.流程涉及的部门 1、主推部门:全面预算管理委员会(或授权单位) 2、协助部门:预算监控单位
全面预算管理办法 第一章总则 第一条为优化资源配置，提高资源利用效率，强化过程控制，明确管理职责，确保企业战略目标的实现，根据国家有关法律、法规、上级公司《全面预算管理办法》相关文件，结合本公司实际，制定本办法。 第二条本办法适用于公司所属单位（部门）。 第二章组织机构及职责 第三条全面预算管理组织体系包括预算管理决策机构、预算管理工作机构和预算执行机构。 第四条本公司设立预算管理领导小组，其职责包括： （一）为确保目标实现确定所需配置资源。 （二）审议预算管理程序、措施和办法。 （三）审议预算方案、预算调整事项，确定预算目标的分解。 （四）协调解决预算管理中的冲突和重大问题。 （五）根据预算执行结果提出考核和奖惩意见。 （六）审议预算管理的其他重大事项。 第五条预算管理领导小组以会议事方式议事，每年会议不少于三次，分别为审议年度预算方案和年度预算调整方
案，以及年度预算执行情况报告和其它事项。 第六条预算管理领导小组组长由公司主要负责人担任，是全面预算管理工作的第一责任人。预算管理领导小组副组长由公司领导班子成员组成，协助组长工作，具体负责分管范围内的预算管理工作。预算管理领导小组成员由公司财务、人劳、综合办等综合职能管理部门和相关业务归口管理部门负责人共同组成。 第七条预算管理领导小组下设办公室在财务部门，其职责包括： （一）负责制定预算管理办法、程序、措施。 （二）负责组织预算的编制、汇总、上报，预算批复的分解下达。 （三）负责预算执行过程的监督、检查、控制。 （四）负责组织预算执行进度和结果的分析与评价。 （五）负责组织提出预算调整方案。 （六）负责协调解决预算编制、执行中的有关问题。 （七）其他。 第八条预算归口管理部门的职责 （一）负责编制、审核、汇总、上报归口管理范围内预算。 （二）负责归口管理范围内的业务流程再造、作业管
医院全面预算管理制度 （一）为实现医院经营目标和战略规划，以预算为标准，对预算期内所有经营活动投资活动和筹资活动进行统筹安排，有效控制预算执行以及分析、考评和奖惩预算执行结果，制定本制度。 （二）全面预算管理是对医院的决策目标及其资源配置以预算方式量化，并使之得以实现。是对整个医院的所有经营活动实施全面的预算管理其内容涵盖业务预算、资本预算和财务预算各方面。 （三）全面预算管理的任务 1.根据医院战略规划及年度经营计划，以财务预算的方式，对医院整体经营活动进行一系列量化安排。 2.全面合理配置医院资源，确保各项经济活动都能按照医院总目标统一协调进行，统筹兼顾，抉择实现目标的最优方案，最大限度提高医疗资源利用率。 3.细化医院战略发展目标以及年度经营计划，逐级分解预算目标，落实到最基本的经济核算单元，即预算责任中心，实行年度预算目标责任制，保证医院整体目标的实现。 4.协调医院部门、科室之间信息沟通，建立各部门、科室及相关经济核算单元自我激励和自我约束机制，降低经营风险和财务风险，提高全院整体工作效率。 5.明确各级预算目标任务，作为绩效考核指标，确保绩效考核结果更加客观公正，有效激发全体员工积极性、创造性，实现医院年度
经营任务和发展规划目标。 （四）预算组织机构 1.全面预算管理机构包括预算决策机构、预算工作机构和预算执行机构。 2.医院预算决策机构是医院理事会（或董事会，主要职能是全面组织和实施预算管理工作，包括制订预算办法、预算编制方针，审核预算并下达审批预算调整，听取预算汇报，实行预算奖惩等。 3.医院预算工作机构为医院经济管理委员会和财务管理部门。医院经济管理委员会，负责协调医院有关财务管理部门及相关职能管理部门，报批医院年度预算方案、预算调整方案、预算考核办法。医院财务管理部门负责全面预算管理的具体实际工作。 4.经济管理委员会由医院院长、总会计师（或财务总监）以及财务管理、医疗管理等部门负责人构成。 5.经济管理委员会设预算管理领导小组医院总会计师（或财务总监）担任预算管理领导小组组长，财务管理部门负责人担任副组长，各管理职能部门负责本部门职责范围预算的负责人为成员。 6.预算执行机构主要由各部门、科室基层机构组成，是预算管理最基本的执行机构，负责各级预算的执行和管理。医院实行预算管理责任制，依照各个预算责任中心的性质、职能，划分为不同类型的预算责任中心。主要包括:临床服务类医疗技术类、医疗辅助类、行政后勤类和医院独立核算的二级法人单位责任中心。 （五）预算编制
目录 1、目录 (1) 2、第一章总则 (2) 3、第二章预算组织 (3) 4、第三章预算内容 (4) 5、第四章预算编制 (7) 6、第五章预算控制 (10) 7、第六章预算调整 (11) 8、第七章预算分析报告 (13) 9、第八章预算考核 (14) 10、第九章附则 (16) 11、附件一全面预算管理办法流程图 (17) 12、附件二全面预算管理表格
第一章总则 第一条目的 为实现公司的发展战略，提高公司经营管理水平，加强公司内部控制，优化公司资源配置，建立健全公司全面预算管理体系，结合本公司实际，制订本办法。 第二条全面预算管理的基本内容及管理体系 全面预算管理是指围绕公司发展战略，以经营计划为基础，以年度工作任务为目标，并将公司目标以预算形式加以量化，对公司预算年度内各种资源和经营行为所做的预期安排，使之得以实现的公司内部控制管理活动，是全过程、全方位、全员参与，对公司各种资源和经营行为全面控制的综合管理系统。 全面预算包括业务预算、资本预算、筹资预算和财务预算。 全面预算管理体系包括预算组织、预算内容、预算编制、预算控制、预算调整、预算报告和预算评价等内容。 第三条全面预算管理的基本原则 公司编制财务预算应当按照内部经济活动的责任权限进行，并遵循以下基本原则： 1.坚持效益优先原则，实行总量平衡，进行全面预算管理； 2.坚持积极稳健原则，确保以收定支，加强财务风险控制； 3.坚持权责对等原则，确保切实可行，围绕经营战略实施。 第四条实施要求
各部门主要负责人为预算管理的第一责任人，同时要确定本部门的预算管理专员，部门的预算管理专员在部门负责人的领导下，负责本部门的预算工作，确保对预算编制、批准、控制、调整、报告、考核等各环节的有效管理和监控，促进公司整体经营管理水平的提高。公司主要负责人和各部门负责人要重视全面预算工作，组织好公司内部各层级的全面预算管理活动,要把全面预算管理作为本公司经营管理工作的重点 第五条预算期间 预算周期与公司的会计年度一致，从每年公历1月1日起至12月31日止。 第六条适用范围 本办法适用于公司所属各部门。 第二章预算组织 第七条基本要求 公司应建立健全预算管理组织机构，设立预算管理岗位，配备足够的工作人员，建立必要的工作制度，确保预算组织的有效运行。按照“横向到边、纵向到底”的原则，建立完善各层级的预算管理组织体系，横向上覆盖所有职能部门和单位,纵向上延伸到各基层班组。 第八条预算组织 公司成立全面预算管理委员会全面负责公司的预算管理工作，同时授权委托财务管理部作为预算实际管理部门负责日常的预算管理工作。
全面预算管理表格 填制说明及手册 目录 A-1 《销售收入及回款预算表》 (3) A-2-1 《分公司销售费用预算明细表》 (4) A-2 《总部和分公司销售费用预算汇总表》 (4) B-1-1 《生产量预算表》 (7) B-1 《直接成本预算表》 (7) B-1-2 《每件产品直接材料消耗定额》 (7) B-1-3 《每百件产品直接人工定额》 (8) B-2 《制造费用预算表》 (9) B-2-1 《燃料及动力需求预算表》 (11) B-3 《产品成本预算表》 (11) B-1-4 《原材料及辅助材料需求预算表》 (11) C-1-3-1 《备品备件及其它物料需求预算表》 (12) C-1 《采购资金预算表》 (12) C-1-1 《原辅材料采购预算表》 (13) C-1-2 《包装材料采购预算表》 (13) C-1-3 《备品备件及其它材料采购预算表》 (13) C-2 《燃料及动力采购资金预算表》 (13) D-1 《部门管理费用预算表》 (14) D-2 《低值易耗品及办公用品汇总采购表》 (16)
D-2-1 《低值易耗品及办公用品需求表》 (16) D-1-1 《仓储费用预算表》 (17) D-1-2 《运输费用预算表》 (19) F-1-1《资本性支出预算表办公设备及其他》 (20) F-1-2《资本性支出预算表生产设备》 (21) F-1-3《资本性支出预算表基建工程》 (22) F-1-4《研发费用预算表》 (23) E-1 《应缴增值税及附加预算表》 (23) G-1 《融资预算表》 (24) I-1 《预算损益表》 (24) H-1 《预算现金平衡表》 (24) A-1 《销售收入及回款预算表》本表是按产品（商品）分类的销售预算，由销售部门编制。OTC 营销部，流通事业部，处方药营销部由其下属营销部门填写，总部汇总， 植物药业公司暂由总部填写，最后汇总到财务部财务管理中心，由于该表是编制预算的起点，在编制月度预算时，以上各部须在20 日前先上交草表。 编制部门：指该表的填制部门，如XX分公司、XX执行部等。预算期限：指该表所涵盖的时间，如为年度预算表，则注明起止时间，集团规定是当年12 月28 日至次年12 月27 日，如为月度预算表，填明月份即可，集团规定是当月28 日至次月27 日。 1、品名及规格：指产品或外购商品的名称以及产品（商品）的装箱规格，如药品的含 量、容量、数量，小包装的数量等。 2、计量单位：指产品（商品）的数量单位。为统一计量，一律作“箱”或“件”。 3、预计销售量：预测下一预算期限该产品（商品）的销售总数量。 4、单价：指一箱产品（商品）的预计销售价格，若价格有波动，则取预测的平均价格。 5、预计收入：指产品（商品）该预算期限的销售金额，即预计销售量X单价。 6、本月铺货金额：指产品（商品）用于经销商处铺货金额。
全面预算管理系统分析 Corporation standardization office #QS8QHH-HHGX8Q8-GNHHJ8
全面预算管理信息系统可以帮助企业克服预算编制的繁琐、预算控制的乏力、预算分析的滞后，以及预算决策的失灵等诸多问题。 新的一年开始了，去年的预算还未调整彻底，今年的预算工作却已提上日程，以期指导企业实现战略目标。上至企业高层领导，下到车间员工，都在为预算忙碌着。 “每年从10月份折腾到第二年的3月份，其中仅是收齐各部门的预算就需要两个月的时间。” “初次汇总的结果中资本开支往往超过集团规定的合理范围，运营开支也一般都会高于保证公司预算指标完成的上限。” “财务部门不易判断具体业务需求，预算调整经常要花费大量时间; 财务部门与业务部门都是平级部门，在业务部门各自争取资源时，也需要耗费精力来协调。” 为了解决预算管理人员所面临的问题，建立预算管理信息化平台成为企业的必由之路。 全面预算管理面临的挑战 1．相对静态的预算流程 在没有信息化手段支持的全面预算管理过程中，预算数据编制、汇总的手工工作量较大，预算管理人员的主要精力都耗费在数据的收集、检查、审核、汇总等繁琐工作中，工作效率较低。大量低效细节工作使得很多企业的全面预算管理变成了一个相对静态的管理过程，难以满足快速变化的外部市场环境对企业应对速度的要求。预算分析的周期长，滚动预算、弹性预算等预算管理方法易沦为空谈。 2．控制能力差 全面预算制定过程本质上是一个企业有限资源优化配置的过程。现实情况却是: 预算确定后，缺乏有效的手段进行预算执行的事前控制，全面预算管理的资源优化配置和控制作用难以发挥，导致预算和实际执行成为互不关联的两张皮。 3．协作困难 手工全面预算管理环境下，缺乏一个统一的数据共享的工作平台。数据缺乏有效的组织，散落在各业务部门，难以有效地加以组织利用，数据版本容易发生混淆，这些都给企业的全面预算管理带来较大的工作量和管理难度。同时，由于缺乏有效的沟通协调平台，各级部门在预算的申报、审批、下发等管理流程中的横向、纵向沟通效率较低。
前言 全面预算管理是在企业战略目标的指引下，通过预算编制、分解、执行、调整、分析、考核等一系列活动，全面提高企业管理水平和经营效率，实现企业价值最大化的科学管理方法。 国务院国有资产监督管理委员会颁布的《中央企业财务预算管理暂行办法》，明确要求中央企业应当建立财务预算管理制度，组织开展内部财务预算编制、执行、监督和考核工作，完善财务预算工作体系，推进实施全面预算管理。集团公司成立以来，全面预算管理工作经过几年来的不断探索，机制不断健全，作用不断强化，取得了明显的成绩。目前全面预算管理已经成为集团公司的一项重要管理手段，成为组织配置各方面资源，保障集团公司战略目标顺利实施，确保各项经营发展目标落实的重要方法。 由于公司系统各单位在全面预算管理实施力度和管理水平上存在差距，为全面提升公司系统全面预算管理水平，增强企业对生产经营全过程、全要素的管控能力，提高员工全面参与企业经营管理的积极性，集团公司根据火电企业生产经营特点，组织编写了《全面预算管理操作指南—火电企业2009年试行版》，为火电企业实施全面预算管理提供实际操作指南，水电、风电等其他企业可结合自身的实际情况借鉴使用。 全面预算管理工作，要求公司系统上下目标一致，要求夯实基层企业预算管理水平，要求解决好业绩考核与全面预算管理的关系。集团公司层面的业绩考核机制要保证企业敢于善于抓好全面预算管理工作，企业层面的考核机制要实现较好的激励和约束，保证预算执行的钢性。基层企业要根据集团公司编写的操作指南制订各企业全面预算管理实施细则，并在工作中抓好落实，使全面预算管理工作深入人心，起到实效。 如何更好地发挥全面预算管理在火电企业的作用，还需要大量的探索和实践。另外，由于时间原因，本次编写的操作指南未能在系统各单位全面讨论和征求意见，错误在所难免，希望各单位在实际使用中认真总结，提出完善意见和建议，我们将在后续工作中进一步修改与完善。 中国华电集团公司财务管理部 年月
XX集团全面预算管理制度 第一章、总则 第一条为构建XX集团业务管理单元的有效管理体系，通过一种系统的方法来贯彻、监控各企业战略目标的制定和实施，特制订本管理制度。 第二条全面预算指在预测与决策的基础上，将公司未来的销售、成本、现金流入与流出等以计划的形式具体、系统地反映出来，以便有效地组织与协调企业全部的经营活动，完成企业既定的目标。 第三条企业通过全面预算来监控战略目标的实施进度，同时也是整个绩效管理的基础和依据。企业战略、全面预算、经营绩效是一个密不可分的、高效互动的有机整体,全面预算在其中起着承前启后的重要作用。 第四条此全面预算管理制度遵循集团总公司之战略预算管理框架及有关规定，是其延伸和细化的具体体现。 第五条XX集团下属各企业均成立预算委员会来负责全面预算的编制、调整、监督执行以及客观评价。全面预算的执行评价将作为XX集团对下属各企业的总经理及财务总监考核的重要依据。 第六条本管理规定适用集团以及集团所有下属公司（上市公司除外）预算管理。集团公司其他子公司预算管理机构为集团公司财务中心，通过虚化其他子公司的董事会来实现集团公司的预算管控。作为上市公司的子公司，集团公司对子公司预算管理要符合上市公司有关规定，并通过集团外派专职董（监）事来实现。集团公司外派专职董（监）事必须及时将上市子公司预算相关信息反馈到集团公司财务中心，集团公司形成意见后由外派专职董（监）事在上市子公司董事会出具。 第二章、组织与职能 第七条XX集团成立总部预算委员会，负责并领导、管理各企业预算委员会，其组织形式与战略发展委员会相同，即战略发展委员会的一项主要职责也是推行全面预算管理，具体如下： 主任：XX集团总裁
南京医药股份有限公司全面预算管理制度 第一章总则 第一条为了推行南京医药全流域全面预算管理，规范预算编制及调整，严格预算执行与考核，提高预算管理水平和经济效益，特制定本制度。第二条本制度适用于南京医药全流域内母公司、控股公司和有生产经营活动的其他单位。 第三条全面预算管理原则，包括： （一）坚持效益优先原则，实行总量平衡，进行全面预算管理； （二）坚持积极稳健原则，确保以收定支，加强财务风险控制； （三）坚持权责对等原则，确保切实可行，围绕经营战略实施。 第四条全面预算管理环节，包括： （一）预算编制与控制环节； （二）预算执行与控制环节（包括预算调整环节）； （三）预算分析与考核控制环节。 第二章部门设置与工作职责 第五条设立预算管理委员会及预算管理办公室专门机构具体组织全 流域预算管理工作。 第六条预算管理委员会是预算执行机构，主要职责包括： （一）根据董事会下达的战略规划，拟定并审议通过母公司及其下属 控股公司的预算目标； （二）将经审议通过的预算草案呈报董事会审批，再经股东大会批准后，由董事会组织下达执行；
（三）审议通过预算管理制度及预算编制的具体程序和方法； （四）审议预算追加方案； （五）协调、解决预算编制和执行中的问题； （六）定期组织进行预算执行情况绩效考评，接受预算分析报告，并提出预算工作改进的意见与建议。 第七条预算管理办公室是预算常设机构，它直接对预算管理委员会负责并报告工作，主要职责包括： （一）制定预算管理制度及预算编制的具体程序和方法，并上报预算管理委员会审批； （二）对全流域各级单位编制的预算草案进行审查、协调、平衡，并提出具体的指导意见，上报预算管理委员会，汇总形成全流域年度预算草案； （三）审查追加预算的合理性，并上报预算管理委员会审批； （四）跟踪反馈预算执行情况，以实事求是的原则定期提出预算调整方案，上报预算管理委员会； （五）对预算执行结果进行分析评价，形成全流域的预算分析报告，提交预算管理委员会； （六）在全流域范围内逐步推广、完善全面预算管理办法。 第八条各级预算单位市场营销、投资、筹资、资产管理、人力资源、生产等职能部门具体负责本部门经营预算的编制、执行、控制、分析等工作，并配合预算管理委员会及办公室做好全流域预算的综合平衡、控制、分析、考核等工作。
内部控制流程描述全面预算管理流程
1.流程总体目标 阐述全面预算管理的相关管理程序，旨在通过制定全面预算编制、调整及审批的相关管理制度体系、考核办法及相应责任部门；对全面预算的执行进行严格的监控；分析、报告全面预算管理的执行过程；对超出预算的资金使用情况进行严格的管理，及时进行调整、审批，落实预算的编制、调整及追加等活动，确保各职能部门、经营单元的全面预算管理流程完整、准确，实现风险可控。 2.流程适用公司级业务范围 公司总部 3.相关政策和制度 【AR01】《公司章程》 【AR02】《全面预算管理制度》 【AR03】《直属部门财务收支审批细则》 【AR04】《战略规划工作管理办法》 【AR05】《高级管理人员考核办法》 【AR06】《直属部门考核办法》 【AR07】《干部绩效考核办法》
4.总体流程框架流程图 5.子流程描述
5.1预算编制与审批流程 5.1.1子流程图 5.1.2子流程说明 “预算编制与审批”子流程主要是由公司全面预算管理委员会召开预算工作会议，公司预算管理办公室编制下发预算指引并组织培
训，各经营单元和职能部门编制预算，并进行初步审核，再由公司预算管理办公室汇总，提交董事会及股东大会审议，并在审议未通过时,进行补充调查。这些控制活动是为了规范全面预算编制的操作程序，确保已建立科学合理的全面预算管理制度，预算职责分工明确，机构与人员设置合理科学，预算编制合理有据，方法科学，全面预算经过充分调研论证和授权审批。 公司预算管理办公室是全面预算编制的主要责任部门，负责公司全面预算相关制度、办法的起草和报批，具体组织公司全面预算的编制、执行、监督和考核工作。 公司全面预算管理委员会根据公司经营战略，确定公司经营目标和预算编制政策，全面负责公司预算编制、审核、执行、调整、监督、评价和考核管理工作。 经营单元预算管理办公室负责本经营单元全面预算相关实施细则的起草和报批，具体组织本经营单元全面预算的编制、执行、监督和考核工作。 经营单元预算管理委员会根据公司预算管理委员会下达的预算目标和公司中长期发展规划，拟定本经营单元的预算目标，全面负责本经营单元的全面预算编制、审核、执行、调整、监督、评价和考核管理工作。 董事会制订公司年度财务预算方案，股东大会审议决定年度预算报告。 5.1.3子流程步骤描述 “预算编制与审批”子流程涉及的主要流程步骤描述如下：
全面预算管理文件之一 XXX集团XXX业务管理单元 全面预算管理制度 第一章、总则 第二章、组织与职能 第三章、全面预算的内容与编制办法 一、全面预算内容 二、预算编审程序 第四章、预算调整与评价考核 第五章、附则 附：全面预算表单 一、策略计划 二、目标设定 三、经营预算 四、资本支出预算 五、财务预算 六、预算说明书 第一章、总则 第一条为构建XX业务管理单元的有效管理体系，通过一种系统的方法来贯彻、监控各企业战略目标的制定和实施，特制订本管理制度。 第二条全面预算指在预测与决策的基础上，将公司未来的销售、成本、现金流入与流出等以计划的形式具体、系统地反映出来，以便有效地组织与协调企业全部的经营活动，完成企业既定的目标。
第三条企业通过全面预算来监控战略目标的实施进度，同时也是整个绩效管理的基础和依据。企业战略、全面预算、经营绩效是一个密不可分的、高效互动的有机整体,全面预算在其中起着承前启后的重要作用。 第四条此全面预算管理制度遵循集团总公司之战略预算管理框架及有关规定，是其延伸和细化的具体体现。 第五条XXX管理单元和各企业均成立预算委员会来负责全面预算的编制、调整、监督执行以及客观评价。 第六条全面预算的执行评价将作为XXX业务管理单元对下属各企业的总经理及财务总监考核的重要依据。 第二章、组织与职能 第七条XXX业务管理单元成立XX业务单元预算委员会，对XXX业务管理单元负责并领导、管理各企业预算委员会，其组织形式与战略发展委员会相同，即战略发展委员会的一项主要职责也是推行全面预算管理，具体如下： 主任：XXX管理单元总经理 委员：XXX管理单元副总经理 XXX1企业总经理 XXX2企业总经理 XXX3企业总经理 XXX管理单元财务经理 执行委员：XXX管理单元财务经理 第八条业务单元预算委员会职能： （一）学习和领会总公司之战略规划及预算管理方法并修正业务单元的预算管理形式； （二）制定和发布有关业务单元预算管理的制度、政策； （三）审查、讨论各企业的年度预算并提出修正建议； （四）协助业务单元决定各公司的年度工作目标及计划； （五）批准与下达各企业全面经营预算； （六）当行业和企业内外环境变化时，讨论并修订预算； （七）监督、检查各企业全面经营预算的执行情况，促使其完成预算目标；
1．全面预算的概述 2．预算体系的内容，编制程序 3．销售预算和现金预算 4．滚动预算、零基预算、弹性预算 全面预算是在预测与决策的基础上，按照企业既定的经营目标和程序，规划与反映企业的未来的销售、生产、成本、现金收支等各方面活动，最终通过一系列的财务报表及附表展示其资源配置情况的有关企业总体计划的数量说明。 利用全面预算，不仅可以明确工作目标，协调各部门之间的关系，而且能够控制各部门日常经济活动，考核各部门的工作业绩。 一、全面预算的体系 全面预算主要包括三个部分：业务预算、专门决策预算和财务预算。 （一）业务预算 业务预算是基础，主要包括与企业日常业务直接相关的销售预算、生产预算、直接材料及采购预算、直接人工预算、制造费用预算、产品成本预算、期末存货预算、销售及管理费用预算等。其中销售预算又是业务预算的编制起点。 （二）专门决策预算 专门决策预算是指企业为那些在预算期内不经常发生的、一次性业务活动所编制的预算，主要包括：根据长期投资决策结论编制的，与购置、更新、改造、扩建固定资产决策有关的资本支出预算；与资源开发、产品改造和新产品试制有关的生产经营决策预算等。 （三）财务预算 财务预算主要反映企业预算期现金收支、经营成果和财务状况的各项预算，包括：现金预算、预计利润表和预计资产负债表。财务预算是依赖于业务预算和专门决策预算而编制的，是整个预算体系的主体。 二、业务预算 （一）销售预算 销售预算：在销售预测的基础上，根据企业年度目标利润确定的预计销售量、销售价格和销售额等参数编制的，用于规划预算期销售活动的一种业务预算。 销售预算是编制全面预算的关键和起点，因其他预算都要在销售预算的基础上编制。销售预算需要根据企业年度目标利润确定的预计销售量、销售价格和销售额等参数编制。 在单一产品的企业里，销售预算中反映产品的销售数量、销售价格和销售额。在多品种的企业里，销售预算中通常只需要列示全年及各季的销售总额，并根据各种主要产品的销售量和销售单价分别编制销售预算的附表。 通常情况下，还应当根据销售预算编制与销售收入有关的现金收入计算表，用以反映全年及各季销售所得现销收入和回收前期应收帐款的现金数额。 参见课本P308例9－1。
资料范本 本资料为word版本，可以直接编辑和打印，感谢您的下载 全面预算管理操作指南 地点：__________________ 时间：__________________ 说明：本资料适用于约定双方经过谈判，协商而共同承认，共同遵守的责任与义务，仅供参考，文档可直接下载或修改，不需要的部分可直接删除，使用时请详细阅读内容
前言 全面预算管理是在企业战略目标的指引下，通过预算编制、分解、执行、调整、分析、考核等一系列活动，全面提高企业管理水平和经营效率，实现企业价值最大化的科学管理方法。 国务院国有资产监督管理委员会颁布的《中央企业财务预算管理暂行办法》，明确要求中央企业应当建立财务预算管理制度，组织开展内部财务预算编制、执行、监督和考核工作，完善财务预算工作体系，推进实施全面预算管理。集团公司成立以来，全面预算管理工作经过几年来的不断探索，机制不断健全，作用不断强化，取得了明显的成绩。目前全面预算管理已经成为集团公司的一项重要管理手段，成为组织配置各方面资源，保障集团公司战略目标顺利实施，确保各项经营发展目标落实的重要方法。 由于公司系统各单位在全面预算管理实施力度和管理水平上存在差距，为全面提升公司系统全面预算管理水平，增强企业对生产经营全过程、全要素的管控能力，提高员工全面参与企业经营管理的积极性，集团公司根据火电企业生产经营特点，组织编写了《全面预算管理操作指南—火电企业2009年试行版》，为火电企业实施全面预算管理提供实际操作指南，水电、风电等其他企业可结合自身的实际情况借鉴使用。 全面预算管理工作，要求公司系统上下目标一致，要求夯实基层企业预算管理水平，要求解决好业绩考核与全面预算管理的关系。集团公司层面的业绩考核机制要保证企业敢于善于抓好全面预算管理工作，企业层面的考核机制要实现较好的激励和约束，保证预算执行的钢性。基层企业要根据集团公司编写的操作指南制订各企业全面预算管理实施细则，并在工作中抓好落实，使全面预算管理工作深入人心，起到实效。 如何更好地发挥全面预算管理在火电企业的作用，还需要大量的探索和实践。另外，由于时间原因，本次编写的操作指南未能在系统各单位全面讨论和征求意见，错误在所难免，希望各单位在实际使用中认真总结，提出完善意见和建议，我们将在后续工作中进一步修改与完善。 中国华电集团公司财务管理部 二○○九年十一月
全面预算管理考核（暂行）办法 第一章总则 第一条为了适应建立现代企业制度的要求，建立灵活的激励和约束机制，充分调动公司各部门和全体员工的积极性和创造性，更好地推动管理水平的逐步提高，确保实现公司目标，根据《国投发电有限公司全面预算管理（暂行）办法》，特制定本办法。 第二条预算考核是发挥预算约束与激励作用的必要措施，通过预算目标的细化分解与激励措施的付诸实施，达到引导公司每一位员工向公司战略目标向努力的效果。 第三条预算考核的目的是对上一考核期各部门的预算目标完成情况进行考核，及时发现和解决经营中的潜在问题，确保预算的完成，或者必要时修正预算，以适应外部环境的变化。 第四条预算考核是对预算执行效果的一个认可过程。考核应遵循以下原则： 目标原则：以预算目标为基准，按预算完成情况评价预算执行者的业绩； 刚性原则：预算目标一经确定，不得随意变更调整； 激励原则：预算目标是对预算执行者业绩评价的主要依据，考核必须与激励制度相配合，采用奖励为主，扣罚为辅的原则，体现目标、责任、利益的相互统一； 时效原则：预算考核是动态考核，每期预算执行完毕应立即进行；
例外原则：对一些阻碍预算执行的重大因素，如市场环境的变化、政策变化、电网调度、重大意外灾害等，考核时应作为特殊情况处理。 分级考核原则：预算考核要根据组织结构层次或预算目标的分解层次进行。公司考核归口管理部门及各成本中心，各成本中心考核班组（或个人）班组考核个人。被考核部门应结合自身实际制订向下一级预算执行部门（或班组、个人）的考核办法并对其进行考核。 第二章预算考核的对象和容 第五条考核对象：各归口管理部门(成本中心)及其第一责任人。 第六条考核容：以公司与预算执行部门签订的目标责任书和下达的预算为依据，对预算执行情况进行考核。考核容：编制预算的及时性、准确性；控制预算的格性、合理性；预算分析的透彻性、预见性；预算执行的正确性、节约（或）超支值。 第七条考核式：预算考核分日常考核与年终考核。日常考核采取每月度预考核形式进行，旨在通过信息反馈，控制和调节预算的执行偏差，确保预算的最终实现，年终考核旨在进行奖罚和为下年度的预算提供依据。 第三章预算考核的程序 第八条预算考核的具体工作由预委会办公室负责组织，总经理工作部负责配合。考核程序如下： 以各成本中心的分析报告及财务管理部的账面数为依据，分析、
全面预算管理制度 为了加强公司管理，提高经济效益，使公司的生产经营活动在预定的状态下有序运行，减少经营的盲目性，同时为了促进管理高效，合理组织资源配置，降低经营风险，加强监控、降低成本、费用、促使公司股东价值最大化，保证信息传递的及时性和准确性，为公司的经营状况进行绩效考核提供依据，制定了全面预算管理制度。本制度适用于本公司及本公司的全资子公司、分公司、控股子公司。 第一章全面预算管理的基本内容 第一条全面预算管理是利用预算对公司及公司分、子公司、控股子公司的各种资源进行合理的配置、考核、控制，以便有效地组织和协调公司的生产经营活动，完成既定的经营目标。 全面预算是在预测和决策的基础上，围绕公司战略目标，对一定时期公司以货币资金取得的各项收入和支出及投资形成的公司经营成果及全面状况进行合理配置和再分配等资金运动所作的具体安排。 全面预算是由业务预算和全面预算等组成（包括主营业务收入预算、主营业务成本预算、期间费用预算、其他业务收支预算、采购预算、资金预算、投融资预算等）。 第二条全面预算应当围绕公司的战略要求和发展规划，以业务预算、投融资预算为基础，以经营利润为目标，以现金流量为核心进行编制，并主要以全面报表及各业务报表形式予以充分反映。 第三条全面预算一般按年度编制，业务预算应分季度、月份落实。资金预算按月滚动编制。 第四条全面预算作为制定及落实公司及其分、子控股公司内部各单位经济责任制的依据，全面预算由公司组织实施，分级归口管理。 第五条编制全面预算应当按照内部经济活动的责任及权限进行，并遵循以下基本原则和要求： 1.坚持效益优先原则，实行总量平衡，进行全面预算管理； 2.坚持积极稳健原则，合理定支，加强全面风险控制； 3.坚持权责对等原则，确保切实可行，围绕经营战略实施； 4.坚持以公司年度工作计划与预算相结合原则； 5.坚持零基预算原则，实行零基预算，所有的费用都按新的年度可能发生的数额预测，并与上年实际发生额进行对比，分析增、减量，统筹合理编制。 第二章全面预算管理的组织机构 第六条公司总裁应当对公司全面预算的管理工作负总责，公司财务总监负责全面预算管理事宜，并对公司法定代表人及全体股东负责。 第七条财务总监主要拟订全面预算的目标、政策；制定全面预算管理的具体制度及流程；审议、平衡全面预算方案；组织下达全面预算；协调解决全面预算编制和执行中的问题；协调核查及考核全面预算的执行情况；督促各预算单位完成全面预算目标。 第八条公司及其分、子控股公司预算编制部门在公司财务总监的业务指导及所属单位负责人的领导下，具体负责组织各自全面预算的编制、审查、汇总、上报、下达、报告等具体工作，跟踪监督全面预算的执行情况，分析全面预算与实际执行的差异及原因，提出改进管理的措施和建议。 第九条公司及其分、子控股公司各职能部门具体负责本部门业务涉及的全面预算的编制、执行、分析、控制等工作，并配合预算编制部门做好全面总预算的综合平衡、协调、分析、控制、考核等工作。其主要负责人参与预算编制的工作，并对本单位全面预算执行结果承担责任。