第一章、安利企业发展历史
1、敢为人先、华丽转身
1984年，安利人以“敢为天下先”的精神，成立了安徽省第一家中外合资企业中国安利人造革有限公司，是国内首批生产人造革、合成革的企业之一，产品主要为聚氯乙烯人造革产品，成立之初，因中国大陆地区竞争有限，产品初入市场，产品畅销，订单充足，企业经营稳定。
1995年，安利人敏锐发现市场气息的变化，企业果断决策，进行产品结构调整，引进先进的聚氨酯合成革生产设备，开始试生产湿法聚氨酯合成革，并逐步替代原有聚氯乙烯人造革产品的生产。在引进聚氨酯合成革系列产品后，安利公司将企业产品定位在中高档产品中，主要供给下游品牌运动休闲鞋产品，产品迅速走红，企业规模逐步扩大，企业年产值从5000万元左右，逐步发展到年产值2亿元左右，革产品销售收入达1.5亿元左右、利税1200万元左右、利润800万元左右，企业员工人数也从最早成立时的132人，发展到员工400余人，安利公司作为行业内的最早生产聚氨酯合成革的企业之一，在当时已发展成为初具规模、有影响力的企业。
2、因时而变、走出困境
90年代后期以来，意大利、台湾和韩国等合成革生产技术先进的国家和地区陆续在中国内地投资办厂；浙江、江苏、福建等地的乡镇、集体、民营、股份制企业也纷纷投资合成革生产行业，短时间内国内合成革生产企业激增到500多家，产品日新月异，呈现出异常激烈的竞争态势。
安利公司地处内陆省份，距离供应商、客户都较远，信息获取速度慢，又不在资源集中地。在当时，安利公司对外部环境变化不够敏感，内部管理方法不当，反应迟钝，行动缓慢，效率低下，员工自我满足、懈怠，工作散漫，热情不高。公司经济效益出现严重滑坡，年销售收入仅1亿多元，且欠银行9000多万的贷款，公司一度出现生产停滞，无力支付水电费、员工工资和银行利息，企业经营微利，生产经营较为困难。
企业困境导致员工人心浮动，1999年，数十名专业技术人员甚至一名供销副总和一名生产副总辞职，高薪跳往国内同行业中的其他企业，给公司带来了沉重的打击。
在这种情况下，安利公司董事会果断决策，调整了公司领导班子，在以姚和平为首的新任领导班子的带领下，公司新领导班子通过对企业、产品、市场进行深入分析，积极采取了如下先进、科学、有效的管理方法：
一是外抓市场，内抓管理，提升企业的生产经营能力，追逐企业的价值最大化；二是整合资源、整合流程，快捷反应、高效运营，实现企业价值链再造，增强企业核心竞争力；三是营建员工、股东、债权人、供应商、客户、国家和社会的利益共同体，共存共荣，共同发展，理顺关系，协调企业的发展环境；四是大力抓好企业综合创新、持续创新工作，提出“安利公司制胜成长五项理念（市场导向；效率、敏捷、敏锐和紧迫；永远创业和创新；追求卓
越；团队合作）”；五是组织实施“营销、产品、管理”三大战略，积极实行“观念、组织、产品、营销、管理”五个创新。针对当时企业整体实力较好但营销工作水平落后、技术创新能力不强的情形，他以“营销、技术双轮驱动”作为企业工作的出发点，一方面紧紧抓住市场，身体力行、亲自挂帅，带领业务人员深入市场了解市场信息、捕捉市场动态、联系发展客户、发展营销网络；一方面坚持技术引进、消化、吸收，大力发展自主创新、持续创新、综合创新，不断提高企业的创新能力和核心竞争能力；随后本着“实现骨干人力资本的价值”的原则，妥善处理好“货币资本”和“人力资本”的关系，采取“宽严并济、高赏严罚”的管理办法，大力推行目标考核责任制，推行先进的管理方法，大力开发适销对路、附加值高的新产品和新品种，加强管理，增收节支，增强企业活力及可持续发展能力。
安利公司迅速扭转不利局面，企业销路不断拓宽、产销量大幅度增加，企业逐步走上了创新、品牌和效益的发展轨道，各项经济指标成绩良好，企业自1999年来，保持了年均25%的增长速度，2009年，公司实现净资产收益率23.38%，资本收益率61.15%，全员劳动生产率平均为103.9万元/人，人均产品销售收入为87.93万元/人·年，人均创利税8.98万元/人·年，存货周转天数为41.52天/次，应收帐款周转天数仅为4.64天/次,居安徽省工业企业和全国同行业中的优秀水平。
3、不断成长、追求卓越
安利公司在管理团队的引领下，逐步规范企业法人治理结构、建立健全企业管理制度，清晰企业发展战略、塑造积极向上的企业文化、强化上下游供应链体系的合作关系，与供应商和顾客建立起双向、高效、全面的信息沟通机制，逐步深化经销商的共同价值链，带领安利企业逐步建立了管理规范，运行良好的现代化企业。
目前，公司发展成为目前全国聚氨酯（PU）合成革单体规模最大的专业生产企业。主要设备工艺是从意大利、台湾和韩国引进，设备先进，工艺成熟，技术精湛，具有当今国际领先水平。
公司产品品质优越，用途广泛，行销全球。产品广泛用于男女鞋、运动休闲鞋、沙发家俱、证件、文具、球类等的加工制作。许多国内外知名的品牌企业，如耐克、阿迪达斯（Adidas）、锐步（REEBOK）、乐途（LOTTO）、斐乐（FILA）、茵宝（UMBRO）、斯凯捷（SKECHERS）、新百伦（New Balance）、匡威（Converse）、爱威亚（Avia）、爱斯克斯（asics）、安踏、特步、贵人鸟、德尔惠、金莱克、雷速、爱乐、双星、森达、富贵鸟、百丽、达芙妮等，与公司建立了稳定的合作关系，公司产品用于人民大会堂座椅，畅销全国各地，并直接出口到南美、中东、非洲、欧洲以及东南亚等地的50多个国家和地区，连同制成品出口，可以说“安利合成革，全球都在用”。
公司成为行业内首批由国家质量监督检验检疫总局认定的“中国名牌”、国家工商行政管理总局认定的“中国驰名商标”生产企业，发展成为被科技部考核认定的“国家重点高新技术企业”，“全国实施卓越绩效模式先进企业”，连续多年荣获“全国外商投资经济效益和出口创汇双优企业”。公司技术中心是行业内仅有的两家由国家发改委、科技部、财政部、
海关总署、国家税务总局等五部委考核认定的“国家级企业技术中心”，跻身“中国科技创新品牌500强”，是国家认定的“中国聚氨酯合成革创新研发基地”，多次承担“国家级火炬计划项目”和“安徽省科技创新攻关项目”，多项产品被认定为“高新技术产品”和“国家重点新产品”。公司是全国同行业主持、参与制定国家行业标准最多的企业，是业内采用国际标准最多的企业；连续两年跻身安徽省百强企业、合肥五十强企业之列。
第二章、远航的灯塔----安利企业发展战略制定的展开
发展战略，是指企业在对现实状况和未来趋势进行综合分析和科学预测的基础上，制定并实施的长远发展目标与战略规划。企业发展战略的制定应围绕能够促进企业增强内部核心竞争力和可持续发展能力展开制定。
在企业发展战略制定与实施过程中，存在以下风险：
（1）、缺乏明确的发展战略或发展战略实施不到位，可能导致企业盲目发展，难以形成竞争优势，丧失发展机遇和动力；
（2）、发展战略过于激进，脱离企业实际能力或偏离主业，可能导致企业过度扩张，甚至经营失败。
安利公司通过进行科学的发展战略分析，采取了KSF、PEST、五力分析法等多种战略制定的方法进行分析，明晰了企业的现状、优势、劣势、机会和危机，制定出了清晰的阶段性目标和远景目标，为企业发展指明方向。
1、企业战略制定的流程
安利公司为保障企业稳健有序发展，建立战略管理组织系统，完善战略管理机制及管理流程（见图3.1），引导公司持续发展。
图3.1 安利公司战略管理流程图
2、战略制定实施的组织机制保证
安利公司设立了董事会领导下的战略发展委员会，下设管理部和由营销、研发、生产、人力资源、财务、供应链、信息化等职能部门参与的七个职能战略小组，确保战略制定的系统性和战略规划的有效实施。
3、企业战略的基础因素
（1）、长短期时间区间的界定
因合成革产业市场竞争激烈、企业发展迅速、企业内外部环境变化较快等因素影响，确定公司长期战略期为3年，短期战略为1年，同时基于对合成革行业长期发展的信心确定长期发展方向（10年）。
（2）战略制定与长短期时间区间相对应
公司每年第四季度滚动更新后三年战略，并据此制定下一年的战略；每半年进行一次董事会会议对战略执行情况进行回顾；每月召开经营管理会议，按月安排与战略相关的工作内容，保证公司的战略每年能够得到持续的滚动式修订。当外部环境发生重大变化时，对战略进行调整。
（3）公司战略与长、短期发展方向一致
公司每年制定战略时，均系统评估使命、愿景、价值观的适宜性，在分析战略目标实现情况、社会与行业发展环境及速度等基础上，对长期发展方向（10年）进行滚动更新。
基于长期发展方向，在系统进行战略分析的基础上，公司每年滚动修订三年战略目标和规划，并与中期发展方向（3年）相一致；同时，公司每年制定的年度战略目标和规划也与短期发展方向（1年）相一致；以确保战略与长期发展方向的协调一致性。
（二）、企业战略制定关键数据的收集与分析
1、战略制定的关键因素及相关信息
公司在战略制定过程中，注意识别各种关键因素。各职能部门分工负责，通过各种渠道，收集与企业经营相关的数据和信息，并采用有效的分析工具，对数据和信息进行分析，见表3.3。
表3.3 公司关键数据信息收集及分析
2、战略分析的方法
公司职能部门收集数据和信息并初步整理后上报公司高层领导，高层领导采用头脑风暴法、专家法等不同方法，通过集中-分散-集中方式，筛选数据、确定信息，运用PEST分析、波特五力分析模型、关键成功因素（KSF）、SWOT分析模型等有效工具进行数据分析，将分析结果（见表3.4，3.5，3.6，3.7）提交战略发展委员会充分论证，最终确定公司外部的机遇、挑战和内部的优势、劣势。
2009年，根据重新收集的数据和信息，公司面临的外部环境和内部环境发生了较大变化，如：全球金融危机影响、消费购买力萎缩、国家加强宏观调控、政府出台《轻工业振兴规划》的政策、公司技术创新能力有所提高、技改扩产建设有较大进展等。据此，对内外部环境分析进行了复审和调整。
①关键成功因素（KSF）分析模型
表3.4 公司KSF分析模型
② PEST分析
表3.5 PEST分析结果
③五力分析
表3.6 五力模型分析结果
通过PEST分析和五力分析以及进一步的研讨、评估，提炼了有关公司外部机遇和威胁的关键战略因素（见表3.6），为公司战略方案的制订提供了基础。
④利益相关方分析
表3.7公司利益相关方分析
利益相关方分析为公司战略目标和关键绩效指标的制订提供了依据和思路。
⑤ SWOT分析
基于对外部环境的PEST分析、五力分析和KSF矩阵分析，确定了公司内外部关键战略因素，应用SWOT分析综合归纳如表3.8 ：
表3.8 公司SWOT分析
⑦企业战略方案的产生过程
根据以上的分析方法，对企业优劣势分析，将组织自身的资源、能力相对于竞争对手的优势和劣势同外部环境中的机会与威胁进行匹配，产生公司的5项SO战略、5项WO战略、5项ST战略和1项WT战略，见表3.9。
表3.9 公司战略方案的产生
（三）、发展战略的确定
2009年，公司根据上述内部和外部环境因素变化及五力模型分析、PEST分析、SWOT分析和对战略方案的综合评价结果，结合公司快速发展、做大做强的总体要求，董事会对2010年—2012年总体战略及战略目标进行修订，并基于长期发展方向，展望了2020年的绩效目标。
1、战略方向
公司坚持“专业化、特色化、品牌化、规模化”的发展战略，以“四化”战略引领公司发展，具体是：
专业化：追求主业突出，专业、专注、专心，集中力量，积聚资源，聚焦聚氨酯合成革及新
材料目标产品、市场，以生态、环保、高性能、多功能和节能聚氨酯合成革为重点发展方向，做专、做透、做精、做深主业；
特色化：寻求突出特色，扬长避短，寻求差异，综合创新，持续创新，进而推动公司做大、做强、做久；
品牌化：追求高知名度、高信任度和高美誉度，把提高产品技术含量和品牌附加值作为追求目标；
规模化：努力打造全国规模最大、综合竞争力最强的生态功能性聚氨酯合成革专业研发生产基地之一，争取目标产品全球市场第一，公司形成良好的国际竞争力和国际影响力。
2、发展战略目标的确定
（1）、阶段目标
①、打造发展主业突出、特色鲜明、规模大和竞争力强的中高档聚氨酯合成革、聚氨酯
树脂及其他聚氨酯合成新材料的创新型企业。积极争取上市。员工素质、综合收入水平和福利待遇提高。构建和谐企业关系取得新进步。
②、在优化结构、增强活力、提高素质和效益的基础上，未来2～3年，公司计划形成年
产中高档聚氨酯合成革6650万米、年产聚氨酯树脂5万吨的规模，计划形成年产值25亿元左右，聚氨酯合成革销售收入15亿元左右，年利税2.8亿元的生产经营能力，取得良好的效益和投资回报，不断发展壮大。
③、在核心业务方面，争取全球市场主导产品领先地位，部分目标产品力争取得全球数
一数二的水平；打造一家聚氨酯合成革及聚氨酯树脂新型材料领域的世界级企业，努力形成具有国际竞争力和国际影响力的聚氨酯合成革研发生产基地。成为一家充满活力、最具有价值的企业，一家为社会创造更美好产品的企业。
（2）、远景目标：力争成为全球最优秀的合成革企业！
第三章、稳健成长的保证----安利组织架构的逐步规范
为了促进企业实现发展战略，优化治理结构、管理体制和运行机制，必须符合企业发展的组织架构和建立现代企业的制度，组织架构在设计和运行中存在以下风险：（1）、治理结构形同虚设，缺乏科学决策、良性运行机制和执行力，可能导致企业经营失败，难以实现发展战略；
（2）、内部机构设计不科学，权责分配不合理，可能导致机构重叠、职能交叉或缺失、推诿扯皮，运行效率底下。
基于以上的分析，安利公司按照国家有关法律法规、股东（大）会决议和企业章程，结合企业实际，明确了股东（大）会、董事会、监事会、经理层和企业内部各层级机构设置、职责权限、人员编制、工作程序和相关要求的制度安排。
治理结构的明确能够有效的保障科学决策、良性运行机制和执行力，确保企业发展战略的有序展开。安利公司始终着力于持续完善企业的治理结构，建立了企业的自律监控机制、财务监督机制、审计监督机制、股东和相关方利益保护责任体系。
一、组织构架的基础
1、领导层作用
2、安利公司架构基础
二、组织构架设立的过程 1、落实管理责任
公司在经营过程中，与时俱进，不断完善治理结构。严格按上市公司要求建立了一套较为完善的企业法人治理结构和现代企业制度，实现了所有权、经营权和监督权的分离和制衡。
《公司章程》对股东大会、董事会、监事会、经营管理层的责权都做了明确规定，公司股东大会定期审议董事会、监事会的报告及公司的关联交易事项；董事会定期审议公司生产经营情况、年度预算及执行情况。
同时，公司建立了《股东大会/董事会/监事会议事规则》、《独立董事任职及议事制度》、《董事会秘书工作规定》、《重大投资及财务控制制度》、《关联交易决策制度》、《内部控制制度》等系列规章制度，规范股东、企业、经营层以及政府等其他利害关系人之间的关系，“管理企业”和“企业管理”双轮并重，同时规范运作。
2、落实财务责任
公司根据国家《企业会计准则》、《企业财务管理制度指引》、《资金管理办法》以及对上市公司的相关要求，建立健全了包括资金管理规范、投资管理规范、资产管理规范、税务管
安利公司企业治理的六项制度基础
1、法律制度
行政、民商、刑事 2、契约制度
（1）经济契约：对社会和经济资源负责。 （2）伦理契约：诚信原则。
（3）环境契约：生态、环保意识。 3、委托代理制度
（1）委托代理主体。
（2）委托代理链的设计和执行管控。 （3）监管约束机制的建立和执行。 4、法人治理制度
（1）企业与政府、社会关系和谐，环境宽松。 （2）良好的股权比例和股权结构，股东 企业关系和谐，目标一致。
（3）三会一层各司其职，相互制衡，有效运 转。
（4）独立董事。独立审计。
（5）管理层的素质、诚信，恪尽职守，勤勉 尽责。
5、经营者治理制度
（1）产供销人财物关系和管理， 目标和谐一致。
（2）各层级、各岗位关系和谐， 目标一致。
（3）经营管理方法和制度。
（4）岗位分设与授权：权责分明。 （5）流程、关节点与标准：业务 流转。
（6）信息流与监督检查：沟通与 约束。
6、资本治理制度
（1）财务结构的制度设计：股权 与债权。
（2）融资手段的选择：股、债、 借、租、期权等。
（3）财务激励制度：股东、管理 层、职工激励。
理规范、成本费用管理规范、收入盈余管理规范、预算管理规范、财务报告管理规范在内的一系列财务管理制度，使财务管理有法可依，有章可循。
《公司章程》和相关管理制度对董事会、经理层的财务责任、资产的保值增值责任做了明确的规定。特别是对投资和对外担保的数额和程序做了明确的规定，超过授权限额的重大投资要经股东大会批准。监事会对董事会及管理层的财务管理行为实施监督，以规避公司财务风险，并且聘请有证券从业资格的会计师事务所对公司每年财务状况进行审核，以确保公司财务监管到位，规范运作。
3、保持内、外部审计独立
1）内审的独立性
公司成立了审计委员会管理下的审计部，内部审计由专职审计人员根据《安利内部审计工作规定》独立进行，包括：年度科研活动经费专项审计、采购专项审计调查等，确保经济运行的守法、安全、可靠。审计结果上报董事会，为领导决策提供第一手资料。审计工作也为完善企业制度、预防经营风险和提升管控能力起到了重要作用。
为确保内部审计的效果，公司正逐步由事后审计为主，向事前和事中以及过程审计转变，实现由传统式向程序化、规范化、系统化的转变，方法上由传统内部审计的事后查错纠弊的做法，向管理和效益审计方向发展，并积极研究和借鉴国内先进的审计理念、技术方法和手段，探索建立完善以风险控制为导向的内部控制审计。
2）外审的独立性
公司外部审计每年由天健正信会计师事务所独立进行，为公司提供会计报表审计、净资产验证、咨询等服务，公司定期对其进行独立性核查。该会计师事务所具备担任审计机构的任职条件，具有相关专业的履职能力，与公司无任何关联利益，多年来均出具了标准无保留意见审计报告。
4、股东及其他相关方利益的保护
在制定KPI时，公司综合全面地衡量考虑了股东、员工、供应商、客户、其他相关方等各方利益。
1）股东利益的保护
公司建立独立董事制度，每年通过股东会、董事会将相关信息通报股东，在审议涉及股东的议案时实行分类表决的办法。公司在制定目标指标时，综合平衡和保护相关方利益。为确保股东资产的保值增值，主要经营者缴纳风险保证金，以保证股东投资回报率。
2）员工利益的保护
公司所有涉及员工切身利益的重大事项都须经职工代表无记名投票表决通过。工会代表
每年都会与总经理就员工工资报酬、工作时间和休息休假、劳动安全、社会保险和福利、培训等内容进行沟通，并具体化指标以落到实处。公司定期通报厂情，年底检查年初目标执行情况，促使员工的工作和生活条件不断改善。
公司还将员工的工资报酬、工作时间、劳动安全、培训等内容写进《劳动合同》，将其具体化，切实保护员工利益。并通过修建员工宿舍楼、员工活动中心、改善员工工作餐、交通车及工作环境等手段，使员工的切身利益和职业健康得到有效保障。
3）供应商利益的保护
公司坚持“善待供应商，实现共赢”的理念，强化资格准入，大力推行阳光下的竞争采购机制，通过适时比质比价，公开、公平、公正的选择外部供应商，并对供应商资信进行等级评审，不断优化供应商结构和供应质量，诚信经营，严格按照国家法律、法规的规定和合同约定行事，公正合理的质量验收和结算方式，并做到及时付款，把供应商当合作伙伴对待，实现供需双方的共赢。
4）客户利益的保护
公司注重客户利益，始终坚持“以市场为导向，客户至上，满意第一”的宗旨，坚持信息传递快、领导决策快、研制开发快、投入运行快、销售供货快的“五快”高效经营机制，积极开发为顾客增值的产品。同时采取“灵活经营，让利销售”的策略，本着以变应变，互惠互利精神，发挥自己的优势，为客户创造最大价值。
5）其他相关方利益的保护
本着“诚信经营”原则，公司把纳税、信贷、环保、公益支持等各项工作都进行了责任分解，善待相关方，构建和谐企业，实现利益各方共赢。
第四章、用文化凝聚人心，靠文化促进发展
1984年，安利人以“敢为天下先”的精神，成立了安徽省第一家中外合资企业中国安利人造革有限公司，进入创业之后的起步期。与全球合成革时尚潮流之地意大利合作，率先高起点、大规模引进国际先进人造革、合成革生产制造设备和技术，市场经济的大潮给了公司迅速崛起的机会，把“以诚做事，以信经商”作为安利人共同的价值取向，形成了安利企业文化的基本雏形。
2000年左右，国内合成革行业竞争加剧趋势明显，公司由于处于内陆城市，距离产品原料产地和销售地都较远，一度没有抓住市场机会，市场竞争地位一路下滑，经营陷入困境。这一时期，公司通过明确长远发展方向，改革完善组织管理机制，确立了“市场导向、团结协作、集体奋斗”的价值观，提出面对市场和顾客要保持“效率、紧迫、敏锐、敏捷和敏感”，企业文化也走向规则导向，向规则要精准和效率，形成了“以战略指引发展、靠制度管理企业、用文化凝聚员工”。通过另辟蹊径，抢抓对国际市场的开拓，安利内外销“双轮驱动”，以内促外、以外带内、内外销齐头并进、共同发展，进入高速发展时期。
随着公司的发展壮大，人员和业务规模都有了较大的增加，公司进一步健全和完善机制，确保企业健康发展，提出要更加倡导团队合作和创业文化，希望随时提醒安利人，让大家重新聚起一种白手起家的精神来面对现在的竞争环境，永不满足，不断追求卓越。
企业文化，是指企业在生产经营实践中逐步形成的，为整体团队所认同并遵守的价值观、经营理念和企业精神，以及在此基础上形成的行为规范的总称。
企业文化建设过程中，存在以下的风险：
（1）、缺乏积极向上的企业文化，可能导致员工丧失对企业的信心和认同感，企业缺乏凝聚力和竞争力；
（2）、缺乏开拓创新、团队协作和风险意识，可能导致企业发展目标难以实现，影响可持续发展；
（3）、缺乏诚实守信的经营理念，可能导致舞弊事件的发生，造成企业损失，影响企业信誉；
一、安利企业文化系统的构成
安利一步步地发展也同时在一步步打造自己的文化，最终形成一套自己独具特色的企业文化，包括企业使命、核心价值观、文化理念、远景目标、形象文化、理念文化、经营策略、人才文化、保障文化等在内的安利企业文化体系。实现以战略指引发展、靠制度管理企业、用文化凝聚员工的管理体系。
■使命：为员工创造机会、为伙伴创造价值、为股东创造回报、为社会创造财富。
公司是中国聚氨酯合成革行业的领军企业，成立之初就明确了自己的使命：“为员工创造机会、为伙伴创造价值、为股东创造回报、为社会创造财富”，主张在员工、合作伙伴、股东和社会之间结成利益共同体，努力实现“员工满意、伙伴满意、股东满意、社会满意”的四满意格局。
■愿景：力争成为全球最优秀的合成革企业
公司高层领导在对社会经济条件、市场需求、国家产业政策、企业的资源和绩效等相关因素作全面分析的基础上，确立了“力争成为全球最优秀的合成革企业”的愿景，并通过分步实施发展战略以实现最终目标。目前，公司品牌已发展成为享誉行业的知名品牌，是“中国驰名商标”、“安徽出口名牌”和“安徽省著名商标”，在合成革行业排名前三名，在细分聚氨酯合成革领域中处于领军地位，公司将致力于持续改进，迈向并实现全球合成革行业的领先品牌的目标。
■核心价值观：市场导向，效率、紧迫、敏锐、敏感和敏捷；永远创业和创新，追求卓越，团队合作
——市场导向，效率、紧迫、敏锐、敏感和敏捷，就是坚持以顾客为中心，要密切关注市场、顾客和竞争对手，积极适应市场和应对市场变化；把市场洞察力、反应敏捷、行动迅
速和务实高效作为企业致胜的重要法则；
——永远创业和创新，追求卓越，团队合作，就是要不因循守旧，敢于走别人不敢走的路，永不自满、珍视变革、持续改进、超越自我；在协同合作、相互支持的团队建设中，围绕一致的发展目标，共同创造价值，实现整体利益最大化。
■ 文化理念
●效益理念
公司生产经营追逐利润最大化，追逐企业价值最大化，唯有此，企业才能够生存和发展。然而，我们的效益是全面的、和谐的，我们坚持正确合理的效益价值观，我们坚持经济效益、社会效益和生态效益有机统一，促进企业和谐、稳定前进。
●人本理念
是企业如何看待员工与企业的关系，如何评估员工的价值，如何对待员工方面所持有的价值观。
既重视“货币资本”，又重视“人力资本”。
理解、关心、尊重、爱护、信任、分享；让员工成为创造力的源泉。 ●全局理念
是公司在对待整体利益和局部利益时所秉持的价值观，还包括文化、经营等各方面的统
一性。
企业文化和经营管理措施统一和谐。
当局部利益与整体利益冲突，以公司整体利益为重。
不教条地强调全局性，以最终达到和谐的管理境界为目标。
●生存理念
永远战战兢兢
永远如履薄冰
●合作理念
以情做人
以诚做事
以信经商
●服务理念
让我们做的更好！
■管理方针
内抓管理，外抓市场
敏捷管理，高效运营。
■发展原则
●又好又快发展，速度、效益、质量和规模协调发展
效益、质量、规模在企业的经营管理中是有机统一的整体，效益是目的，质量是前提，规模是手段，三者保持动态的协调发展。
●集约发展
建设资源节约型、环境友好型企业，坚持集约发展、清洁发展、安全发展，实现可持续发展。
●创新发展
依靠科技进步和员工素质提高，大力提高原始创新能力、集成创新能力和引进消化再创新能力,提高自主创新能力。
●和谐发展
促进各利益相关方的和谐关系是公司发展的重要目标和必要条件，坚持效率优先、兼顾公平，使员工分享发展成果。