海外项目风险管理规定 Document number：PBGCG-0857-BTDO-0089-PTT1998
XXX公司
海外项目风险管理办法（稿）
第一章总则
第一条为提高海外项目风险防范与管理水平，降低项目经营成本，提高项目效益，根据集团公司相关规定并结合海外项目的实际情况，特制定本办法。
第二条本办法适用于公司跟踪及承揽实施的所有境外项目（含港、澳、台地区的项目；不含监理、咨询、设计项目）。
第三条本办法所称海外项目风险，特指海外项目经营所面临的不确定性对项目和企业实现经营目标的潜在影响。
第四条本办法所称海外项目风险管理是指围绕公司及项目的总体经营目标，在项目全寿命周期内，运用不同的管理方法与工具对海外项目风险进行识别、分析评估、处理和总结的过程。
第五条海外项目风险管理的目标：全面考虑海外项目实施过程中，由于环境的复杂性所造成的风险及一切不可抗力因素，并策划合理的风险管理策略来避免或减轻项目的损失，以最少的成本保证项目安全可靠地实施，实现项目的总体经营目标并进而实现公司的经营目标。
第六条海外项目风险管理的原则：
（一）符合集团公司、公司本级及项目总体经营目标的原则。公司和项目的总体经营目标是一切项目活动的出发点和归宿。项目管理者制定的风险管理目标必须符合公司和项目总体目标的要求。
（二）全面与重点相结合的原则。项目面临的风险多种多样，要全面考虑各种风险的可能性，重点关注发生可能性较大、风险性较强的方面。对不同风险的处置要实现不同的目标，往往需要采用多种措施，项目管理者要把所有可供选用的对策仔细分析、权衡比较，在全面周到的基础上寻找对策的最佳组合。
（三）成本效益比较的原则。以成本与效益相比较这一原则作为权衡风险管理决策方案的依据。在获取同样安全保障的前提下选择成本最小的方案。
第二章组织机构与职责
第七条公司海外项目风险管理组织体系，主要包括海外项目风险管理领导小组、海外项目风险管理办公室和海外经营单位/项目部三个层级。
第八条公司组建海外项目风险管理领导小组，公司主管领导任组长，公司副总经理、三总师、总法务顾问、纪委书记和工会主席任副组长，各职能部门主管为小组成员。
海外项目风险管理领导小组主要履行以下职责：
（一）贯彻落实股份公司、集团公司、公司董事会关于海外项目风险管理工作的相关要求，拟定相关工作计划。
（二）领导、部署、协调公司海外项目风险管理工作的开展，建立健全公司海外项目风险管理体系。
（三）研究、组织制定公司海外项目风险管理办法。
（四）审议决策海外项目风险尤其是重大风险和危机的应对方案。
（五）审议并向集团公司提交海外项目风险管理年度工作报告。
（六）纠正和处理任何部门或个人超越海外项目风险管理制度做出的风险性决定的行为，奖励风险管理工作突出的部门和在重大风险和危机应对中做出突出贡献的行为。
（七）督导公司海外项目风险管理文化的培育。
（八）海外项目风险管理的其它重大事项。
第九条公司成立海外项目风险管理办公室，办公室成员由各职能部门指派专人担任，办公室设在经济管理中心，由经济管理中心主管任办公室主任。
海外项目风险管理办公室主要负责：
（一）负责领导小组的日常事务，组织、筹备领导小组会议，起草领导小组会议纪要，落实领导小组有关决定。受领导小组委托做好与海外项目风险管理相关的组织和协调工作。
（二）在领导小组的指导下，具体制定公司海外项目风险管理策略、工作流程和相关管理办法等文件，构建企业重大风险预警机制。
（三）对海外项目经营中的各类风险进行综合监控。对各海外经营单位/项目部提交的风险报告和预警信息表进行汇总、整理、研讨评估、制定风险应对方案建议、撰写综合风险评估报告并提交海外项目风险管理领导小组审议决策。
（四）审议批准各海外经营单位/项目部提交的海外项目风险管理年度工作报告。
（五）编写并向海外项目风险管理领导小组提交公司海外项目风险管理年度工作报告。
（六）监督和指导各职能部门及海外经营单位/项目部的风险管理工作。
（七）培育和宣传公司海外项目风险管理文化。定期举办有关海外项目风险管理的专题讲座，组织重点学习和全员学习，强化各级管理干部以及全体员工的风险预警意识，增强海外重大风险的防范能力。
（八）建立并管理海外项目风险管理信息系统。
（九）办理海外项目风险管理的其它工作。
第十条海外经营单位/项目部负责具体项目的风险管理工作，主要履行以下职责：
（一）做好海外项目风险信息及动态的收集、整理和汇报工作。
（二）执行海外项目风险管理领导小组的风险决策，制定具体项目的风险管理规定，将项目风险管理工作落实到人。
（三）编写并向海外项目风险管理办公室提交项目风险管理的年度工作报告。
（四）配合公司海外项目风险管理办公室做好海外项目风险信息系统的建立和管理工作。
（五）做好项目部内部风险管理文化的培育宣传工作。
（六）做好项目风险管理的其它有关工作。
第十一条各海外经营机构/项目部一把手是海外项目风险管理的第一责任人。各海外经营机构/项目部要通过强化项目可行性研究、规范经营行为、加强基础管理、细化项目成本控制对海外项目经营中的各类潜在风险实施源头控制和过程控制。
第三章海外项目风险管理初始信息的收集内容及责任主体单位第十二条实施海外项目风险管理，做好广泛、持续不断地收集与海外项目风险和风险管理相关的初始信息工作，主要包括历史信息和未来预测。海外经营单位/项目部是海外项目风险信息收集的基本单元，主要收集以下重要信息：
（一）政治风险
1.战争和内乱发生的可能
2.所在国国际地位、国际关系状况
3.国有化政策及对外国资本的控制
4.政权稳固状况以及政权交替的平稳
（二）经济风险
1.产业政策对外资发展的影响
2.业主流动资金状况
3.通货膨胀状况
4.失业率状况
（三）法律风险
1.法律体系的健全程度
2.法律条框、执法环境的差异
3.生态污染、劳工保护、传染病防治等方面的特殊限制
4.经营中的合规性检查状况
（四）社会治安风险
1.恐怖主义、动乱、种族冲突的总体形式
2.与当地居民之间的利益冲突状况
3.当地治安、医疗卫生状况
（五）投资风险
1.投资的可行性研究工作是否充分、细致
2.投资决策履行科学程序的情况
（六）商务风险
1.合作伙伴背景与合作模式的选择
2.报价时对项目信息的掌握情况
3.项目价格风险、有关索赔及调差的约定
（七）财务风险
1.资金管理风险（损失超过50万元）
2.汇率变动造成的货币损失情况
3.外汇与当地货币的收支平衡关系
4.坏账损失（超过50万元）
5.现金流转、资金链风险
6.盈利能力、偿债能力指标的负面变动
7.财务人员对当地会计制度差异的掌握情况
（八）税务风险
1.所得税、营业税、关税等政策变化
2.税率变动情况
（九）项目管理风险
1.业主的付款能力与付款情况
2.企业内部控制制度完善情况
3.是否按要求编制《施工组织设计》和《项目管理计划》
4.项目责任成本的落实情况
5.物资采购金额、进度控制
6.项目设计方案的造价控制
7.项目进度、工期控制
8.对各分包方的管理控制
（十）技术风险
1.设计标准、技术规范与国内做法的差异
2.设计质量是否满足总承包商要求
3.安全、质量管理是否符合《管理体系文件》
4.重大危险源掌控和预案编制情况
（十一）人力资源风险
1.劳动合同签订情况
2.内派管理人员岗位变动情况
3.当地人员离职情况
4.薪酬支付、社保缴费情况
第四章风险信息的传递
第十三条作为收集海外项目风险信息的基本单元，各海外经营单位/项目部要持续不断地收集各类风险信息，包括历史数据和未来预测，按期将海外项目风险报告和预警表（附件3）报送海外项目风险管理办公室。
第十四条海外项目风险管理办公室在收到各海外经营机构/项目部报送的风险报告和预警表的基础上，将海外项目风险尤其是重大风险因素进行整理，并通过对各风险报告的分析与研讨，识别、提示各类专项风险，结合实际提出有效防范、化解风险的可操作性综合应对措施，形成海外项目风险综合报告并上报海外项目风险管理领导小组，为高层决策提供意见参考。
第五章海外项目风险评估
第十五条海外项目风险评估由各海外经营单位/项目部和海外项目风险管理办公室实施，必要时可聘请有资质、信誉好、风险管理专业能力强的中介机构协助实施。
第十六条风险评估包括风险辨识、风险分析、风险评价三个步骤：
（一）风险辨识、分析、评价，采取定性与定量方法相结合。定性方法可采用问卷调查、集体讨论、专家咨询、情景分析、政策分析、行业标杆比较、管理层访谈等方法。定量方法可采用统计推论(如集中趋势法)、计算机模拟(如蒙特卡罗分析法)、失效模式与影响分析、事件树分析等方法。
（二）进行风险定量评估，统一制定各风险的度量单位和风险度量模型，并通过测试等方法，确保评估系统的假设前提、参数、数据来源和定量评估程序的合理性和准确性。根据环境的变化，定期对假设前提和参数进行复核和修改，并将定量评估系统的估算结果与实际效果对比，据此对有关参数进行调整和改进。
（三）分析风险之间的关系，以便发现各风险之间的自然对冲、风险事件发生的正负相关性等组合效应，从风险策略上对风险进行统一集中管理。
（四）评估多项风险，应根据对风险发生可能性的高低和对目标的影响程度的评估，绘制风险坐标图，对各项风险进行比较，初步确定对各项风险的管理优先顺序和策略。
（五）对风险管理信息实行动态管理，定期或不定期实施风险辨识、分析、评价，以便对新的风险和原有风险的变化重新评估。
（六）每年1月中旬之前，各海外经营单位/项目部对年度项目风险做出评估并提出风险评估报告，公司海外项目风险管理工作领导小组对总体海外项目风险做出评估并提出风险评估报告，完成公司年度风险评估工作。
第六章海外项目风险管理解决方案
第十七条风险管理解决方案，一般包括：风险解决的具体目标，所需的组织领导，所涉及的管理及业务流程，所需的条件、手段等资源，风险事件发生前、中、后所采取的具体应对措施以及风险管理工具。
第十八条风险解决的具体目标：根据项目特点、公司和项目的内部与外部条件及风险的可能性与强度，明确风险的最低限度和不能超过的最高强度，并据此确定风险解决的具体目标。
第十九条风险管理的解决方案与措施：根据风险的特点和风险管理的目标，选择适合的风险管理工具并确定风险所需的人力和财力资源的配置。
（一）可选择的风险处理方案包括：
1.风险规避：通过采取适当的措施或变通方案来消除风险或风险发生的条件，从而规避掉风险可能带来的损失，如采用货币保值的方法来规避掉汇率变动可能导致产生的损失；
2.风险转移：将风险可能以一定方式转移给对方或第三方，如通过商业保险将估测不准、发生概率低、消极影响大的风险转移给保险公司；
3.风险控制：通过适当的方法与措施降低风险发生的概率或风险发生后的影响，控制风险发生带来的损失，如通过技术方案的变更减少项目对环境造成的影响；
4.风险自留：对于不能规避、转移、控制或规避、转移、控制成本较高的风险选择风险自留的方式进行承担。
（二）将风险解决方案的执行落实到部门与个人并明确权限，任何部门与个人不得超越授权做出风险性决定。
（三）建立风险管理报告制度。明确规定报告人与被报告人、报告的时间、内容、频率、传递路线、负责处理报告的部门和人员等。
（四）对影响较小、较易处理的一般性风险，由海外经营单位/项目部在海外项目风险管理领导小组和办公室的领导及有关职能部门的协助下进行处理。
第二十条重大风险与危机的处理
（一）重大风险和危机是指新出现的、缺乏应急预案的重大风险和对公司声誉、经营活动造成强大压力和负面影响的危机。
（二）公司应建立灵敏高效的危机处理和应急管理机制。出现重大风险和危机时，海外项目风险管理办公室应立即与相关部门协调，组织人员研究制定风险应对方案，并报海外项目风险管理领导小组审批后实施。处理程序如下：
1.成立海外项目重大风险和危机的处理机构
危机发生后，公司应在第一时间成立危机处理小组。组长由公司主管领导担任，小组成员至少应包括：发生危机单位的第一负责人、公司相关职能部门分管领导、相关职能部门负责人及其他有关人员。小组应设立办公室及后勤保障人员。公司董事会授权危机处理小组为处理危机事件的最高权力机构和协调机构，有权调动公司一切资源。
2.制订海外项目危机处理计划
危机处理小组应及时根据现有的资料和情报，以及公司拥有或可支配的资源来制订危机处理计划。计划必须体现出危机处理目标、程序、组织、人员及分工、后勤保障、行动时间表以及各个阶段要实现的目标，同时还应包括社会资源的调动和支配、费用控制和实施责任人及其目标。计划制订完成并获通过后，应立即开始进行社会关系、物质资源调配和准备，展开全面的危机处理行动。
3.海外项目危机的处理
（1）对于尚未造成社会影响的事件，在对危机事件进行详细的调查了解和核实的基础上，根据法律、法规、项目合同和公司管理制度，果断做出处理决定，以避免事态的进一步恶化。
（2）对于已造成社会影响的事件，应保持与各方的良好沟通，及时披露事实真相，以有助于对事件做出客观公正的报道和评价。
（3）在处理过程中，应处理好与危机事件对方当事人的关系，及时安抚，避免出现纠纷。
（4）在事件处理的全过程，危机处理小组应与股份公司、集团公司、我国外事机构及海外项目所在国相关部门保持紧密联系，及时通报事件进展。
第二十一条风险管理效果的评估与总结
（一）建立风险管理评估考核制度，把风险管理执行情况与绩效薪酬挂钩。对因决策失误、管理失职、行为失当等原因致使公司海外项目出现风险或危机，并造成有形或无形损失的责任人及相关部门负责人，公司应追究其直接责任或领导责任。
（二）危机事件处理完成后，危机处理小组应及时提交总结报告，如实反映事件的起因、发生过程、处理方法和结果、责任认定、反映的问题等，并提出整改建议或意见，以避免新的风险和危机发生。
（三）海外项目风险管理办公室负责编写《公司海外项目风险管理工作年度报告》，海外经营单位/项目部负责编写《本项目年度风险管理工作报告》。公司根据需要聘请有资质、信誉好、风险管理专业能力强的中介机构对公司海外项目风险管理工作进行评价，出具风险管理评估和建议专项报告。
（四）每年12月10日前，海外经营单位/项目部向海外项目风险管理办公室提交《海外项目风险管理年度工作报告》；12月20
日前，海外项目风险管理办公室向海外项目风险管理领导小组提交《海外项目风险管理年度工作报告》；12月30日前，公司向集团公司企业管理部提交上年度全面风险管理工作报告。以上工作，时间如有变动，以当年具体时间安排为准。
第七章海外项目风险管理信息系统
第二十二条公司海外项目风险管理信息系统在办公自动化和财务系统等基础上，逐步建立涵盖海外项目风险管理基本流程和内部控制系统各环节的风险管理信息系统，包括信息的采集、存储、加工、分析、测试、传递、报告、披露等。公司海外项目风险管理信息系统的建设工作由经济管理中心负责组织实施，其它职能部门和海外经营单位/项目部协助工作。
第二十三条海外项目风险管理信息系统应能够进行对各种风险的计量和定量分析、定量测试；能够实时反映重要业务流程的监
控状态、对超过风险预警上限的重大风险实施信息报警、满足风险管理内部信息报告制度和公司对外信息披露管理制度的要求。
第二十四条海外项目风险管理信息系统应确保输入的业务数据和风险量化值的一致性、准确性、及时性、可用性和完整性，应实现信息在各职能部门、海外经营单位/项目部之间的集成与共享，既能满足具体海外项目风险管理的要求，也能满足公司整体海外项目风险管理的综合要求。
第二十五条公司各单位和部门应确保海外项目风险管理信息系统的稳定运行和安全，并根据实际需要不断进行改进、完善或更新。
第八章风险管理文化
第二十六条公司海外项目风险管理文化建设工作由党群管理中心宣传部负责组织实施，各职能部门协助实施。
第二十七条加强语言、国际法律、国际项目标准、国别文化及风险意识方面的教育，形成能沟通、知法律、懂国情及海外文化且善于识别、规避、控制和处理风险的海外项目风险管理文化。
第二十八条建立海外项目重要管理及业务流程、风险控制点的管理人员和业务操作人员岗前风险管理培训制度。采取多种途经和形式，加强风险管理知识、流程、管控业务的培训，培养风险管理人才。
第二十九条对于不遵守国家、公司及合同规定的行为及在风险管理中造成重大损失的部门和个人，公司将严肃查处；对于在风险管理中做出突出贡献的部门和个人，公司将给予奖励。
第三十条通过多种形式，努力传播公司海外项目风险管理文化。在公司全体职工尤其是海外项目员工中，牢固树立“风险无处不在、风险无时不在”的意识和理念。
第九章附则
第三十一条本办法由公司经济管理中心负责解释。
第三十二条本办法自印发之日起施行。
附件：
1.海外项目风险管理流程图
2.海外项目风险可能性分类
3.海外项目风险强度分类
4.海外项目风险预警表
5.海外项目风险管理年度工作报告（模板）
6.海外项目风险损失专项报表
附件1：海外项目风险管理一般流程图
附件2：海外项目风险可能性分类
类别极低低中等高极高
现象一般情况不会发生极少情况会发生某些情况下发生较多情况下发生常常会发生定量10%以下10%-30% 30%-70% 70%-90% 90%以上
附件3：海外项目风险强度分类
类别极低低中等高极高
现象工期进度不受影响
轻度影响
（情况可以
立即受到控
制）
中度影响
（情况需要
外部支持才
能得到控
制）
严重影响
（情况失
控，但无致
命影响）
重大影响
（情况失
控，严重拖
期，面临高
额赔偿和罚
款，致命性
影响）
成本控制
极低的财务
损失，不超
出预算的1%
轻微的财务
损失，超出
预算1%-5%
中等的财务
损失，超出
预算6%-10%
重大财务损
失，超出预
算11%-20%
极大财务损
失，超出预
算20%
质量保证影响微弱
影响轻微，
受到警告
受到法规惩
罚或被业主
索赔等
无法达到部
分保证值或
关键指标，
受到高额索
赔
无法达到所
有的保证值
或全部关键
指标，被终
止合同、巨
额索赔
其它企业声誉
负面消息在
企业内部流
传，企业声
誉没有受损
负面消息在
项目所在地
局部流传，
对企业声誉
造成轻微损
害
负面消息在
某区域流
传，对企业
声誉造成中
等损害
负面消息在
全国各地流
传，对企业
声誉造成重
大损害
负面消息流
传世界各
地，政府或
监管机构进
行调查，引
起公众关
注，对企业
声誉造成无
法弥补的损
害
安全
短暂影响职
工或公民的
健康
严重影响一
位职工或公
民健康
严重影响多
位职工或公
民健康
导致一位职
工或公民死
亡
导致多位职
工或公民死
亡
环境
-对
公民或社会
造成短暂的
影响
-对
环境或社会
造成一定的
影响
-对
环境造成中
等影响
-需
一定时间才
能恢复
-出
现个别投诉
事件
-造
成重大环境
损害
-需
要相当长的
时间来恢复
-出
现大规模的
公众投诉
-无
法弥补的灾
难性环境损
害
-激
起公众的愤
怒
-出
现超大规模
的公众投诉
附件4：海外项目风险预警表
注：本表内容可根据实际情况进行修订。各海外经营单位/项目部填写本表并提交海外项目风险管理办公室。需要注意的是，选择“严重风险”、“较高风险”的选项，驻外机构需在提交的风险分析报告中做出文字说明。
附件5海外项目风险管理年度工作报告（模板）
海外项目风险管理年度工作报告（模板）
一、本年度海外项目风险管理工作回顾
(一)本年度基本工作情况概述；
(二)制定的海外项目风险管理办法和采取的措施；
(三)海外项目风险管理措施在实际工作中的贯彻执行情况等；
(四)如有重大风险事件的发生，应详细说明事件情况、产生原因、
影响、解决方案及今后的应对措施。
二、下年度海外项目风险管理工作有关情况
(一)主要工作目标；
(二)海外项目风险管理工作计划；
(三)海外项目风险评估情况。
三、对海外项目风险工作的评价和建议
(一)对公司年度海外项目风险管理工作的基本评价；
(二)当前公司海外项目风险管理工作中存在的问题；
(三)下一步推动公司海外项目风险管理工作开展的意见和建议。
附件6海外项目风险损失专项报表（模板）
海外项目风险损失专项报表（模板）
注：
1.损失事件描述应包括损失事件发生的事件、地点、项目、人员等具体内
容；
2.损失事件原因需对损失事件发生的原因进行基本描述并分析导致事件发生
的内在及深层原因；
3.影响分析要全面分析损失事件给公司生产经营、财务管理、法律合规、企
业声誉等方面带来的影响；
4.改进措施主要针对发生的损失事件采取的整改措施；
5.风险损失事件发生后，风险管理主要负责部门须及时向经济管理中心和海
外项目风险管理办公室填报此表。
ERP项目实施成功因素和风险管理 参考国外的一些文献资料，一个成功的ERP项目，往往要花费数年时间，数千万美元得以完成。再回头看国内，随着ERP怀疑论的抬头，价格战的兴起，ERP作为一种软件供应商的产品，却有走下神坛趋势。就连ERP界的首领SAP 也推出了Business One产品，价格低于十万。不过，即便ERP软件能做到免费，或如IBM推崇的按需收费的境界，从整个企业实施的角度，考虑到人员、培训、维护、业务重组、二次开发、三次、n次开发，其费用应该也在数百万乃至千万人民币的规模。这对于国内企业而言，已是不小的数目了。 但是，还是有不少企业怀着美丽的梦想，踏上ERP实施的艰辛之旅。其中又有不少项目以失败告终。而对于那些最后的幸存者，是否就可以还戟入仓，饮酒高歌呢？ 事实上，企业在成功实施ERP项目后，将面对较实施前更大的风险。在未来的五到十年中，是否有一个扎实的ERP风险管理机制将决定了企业是否能在最初的ERP投资中真正获益。 1998年Thomas H.Davenport在哈佛商务评论发表了名为《将企业放入企业系统》的文章(Putting the entERPrise into the entERPrise system)。该文系统地提出了企业系统，或称ERP系统给企业运作带来积极及消极的引响。同时也直接提出了未来企业必须面对的一个风险：将整个企业放入企业系统中的风险。 按照美国项目管理协会对风险的定义，“风险”是指对项目有利或不利的不确定因素。 项目是“为完成某一独特的产品或服务所做的一次性努力”，项目的“独特性”决定了项目不可能是以与以前完全相同的方式、由与以前完全相同的人来完成的，同时，项目所要创造的产品或服务，以及项目可能涉及的范围、时间及成本都不可能在项目开始时完全确定，因此，在项目进行过程中也相应会出现大量的不确定性，即项目风险。本文以下所提到的“风险”是指对项目“不利”的不确定因素。 对项目不利的风险存在于任何项目中，并往往会给项目的推进和项目的成功带来负面影响。风险一旦发生，它的影响是多方面的，如导致项目产品/服务的功能无法满足客户的需要、项目费用超出预算、项目计划拖延或被迫取消等，其最终体现为客户满意度的降低。因此，识别风险、评估风险并采取措施应对风险即风险管理对项目管理具有十分重要的意义。 风险管理的具体内容 项目风险管理主要分为以下几个步骤：风险识别、定性/定量风险分析、风险应对计划编制及风险监控。 1.风险识别 风险识别，是指识别并记录可能对项目造成不利影响的因素。由于项目处于不断发展变化的过程中，因此风险识别也贯穿于整个项目实施的全过程,而不仅仅是项目的开始阶段。风险识别不是一次性的工作，而需要更多系统的、横向的思维。几乎所有关于项目的计划与信息都可能作为风险识别的依据，如项目进度及成本计划、工作分解结构、项目组织结构、项目范围、类似项目的历史信息等。 需要注意的是，并非所有的风险都可以通过风险识别来进行管理。风险识别只能发现已知风险（如：已知项目组织中某一成员能力不能完全满足要求）或已知未知风险（known-unknown,即“事件名称已知”，如“客户方人员参与力度不足”）；而某些风险，由于项目的独特性，不可能在其发生前预知
施工企业海外工程项目风险管理
中国铁路工程总公司财会学会软科学课题 课题项目编号： G1326 施工企业海外工程项目 风险管理研究报告 中铁电气化局集团财会学会 2013年10月
目录 前言 第一章海外工程面临的主要风险 第一节政治风险 第二节文化风险 第三节汇率风险 第四节信用风险 第五节主要材料、设备涨价风险 第六节税务管理风险 第二章海外工程项目风险管理组织体系 第三章海外工程项目风险管理的基本流程 第四章海外工程项目具体风险管理策略第一节政治、文化风险管理策略 第二节汇率风险管理策略 第三节信用风险管理策略 第四节主要材料、设备涨价风险管理策略第五节税务风险管理策略 第五章结束语
一、本课题的选题背景 近年来，越来越多的施工企业走出国门，积极开拓海外市场，海外经营不可避免的存在政治、文化、价格、汇率、税务、信用等风险。海外工程一般具有工程量大、工期长的特点，在此期间工程物资和劳动力等的价格可能会波动较大而产生价格风险；工程物资、施工机械和资金的跨境流转一定会受到汇率的影响；海外工程业主的信用状况直接决定着工程款的回收，管理好客户的信用风险至关重要。这些风险又受政治、社会文化等宏观因素的影响。在海外经营时对各种风险认识不足，未对其进行有效管理而遭受巨大损失的工程施工企业履见不鲜，我国施工企业如何对海外工程项目面临的各种风险进行有效的管理，保障海外经营目标的实现是本课题研究的目的。 二、本课题研究的主要内容及思路方法 本课题主要研究施工企业如何有效管理海外工程项目面临的主要风险。为保证风险管理的有效性，首先应建立项目风险管理组织职能体系，明确风险管理的基本流程，即收集风险管理初始信息，进行风险评估，针对识别出的主要风险制定具体的风险管理策略，对风险管理情况进行监督与改进。本课题研究了海外工程项目面临六种主要风险具体应对策略，为施工企业有效管理海外工程项目的主要风险提供了参考。 三、本课题期望达到的目的 本课题研究的目的是为了使施工企业认识海外工程项目风险管理的重要性；建立建全相应的组织体系，为风险管理提供组织保证；研究风险管理的基本流程，有序的开展风险管理；研究海外工程项目主要风险的管理策略，为施工企业有效管理海外工程项目的主要风险提供了参考。
目录 一、工程概况 (2) 二、施工风险管理目标 (2) 三、施工风险管理体系 (3) 四、风险管理容 (4) 五、风险管理计划 (5)
一、工程概况 本标段为1号线一期工程02标，位于市武进区，沿凤栖路南北向布置，标段围包含2站2区间，由南向北分别是: 敞开段～龙跃路站区间→龙跃路站→龙跃路站～大学城南站区间→大学城南站。见下图所示。 大学城南站 龙～大区 间 龙跃路站 敞开段～龙跃路站区 三线盾构段 敞开段～龙跃路站区 明挖段 本标段地理位置图 二、施工风险管理目标 在安全可靠、经济合理、技术可行的前提下，把施工中潜在的各类风险降到尽可能低的水平，以获得最大程度的施工安全与优质的工程质量。控制工程施工
成本，降低经济损失，避免人员伤亡，保障施工工期，提高风险管理效益。三、施工风险管理体系 依据《城市轨道交通地下工程建设风险管理规》（GB50652-2011）及有关法律、法规和招标文件对工程建设安全风险技术管理体系的要求，结合本合同段工程实际情况，建立工程风险管理保证体系。成立由项目经理、项目技术负责人、安全总监、工程部长、安保部长组成的工程风险管理领导体系，见下所示。 组长：由项目经理明亮担任； 副组长：由项目部常务副经理水钦、副总工孔德龙、安全总监华瑞、副经理唐思伟、继东担任； 成员：安保部长：文彬、工程部长：晓波、设备部长：丁亮、物资部长：叶琦、综合办公室主任：海燕。 其中项目经理为第一责任人，安全总监为施工风险管理直接责任人，专职安全员与现场工程师负责日常的风险工程情况资料收集整理及工程风险预防方案的落实检查，各专业队增设专职风险工程巡察员。经理部风险管理小组与建设单位、咨询单位、设计单位、监理单位等工程参与各方负责人代表组成工程现场风险管理的最高机构，由建设单位负责领导，实行“分级管理，分工负责、集体决策”制，在现场有专职人员开展工作。详见：“工程风险管理体系框图”。
工程项目风险管理及应对措施 我国目前处于基础建设的高峰期，投资主体多元化进程加快，工程项目的竞争日趋激烈，工程项目企业面临着比以往更多的风险。因此，加强工程项目风险管理的研究显得十分必要，因为任何合同形式的工程项目，其合同双方的行为本质都是商业行为，最终目标都表现为经济利益，工程本身具有的复杂性、长期性等因素，在激烈的市场竞争中必然存在各种风险。 1、工程项目风险的概念 1.1工程项目风险 工程项目风险是指在项目决策和实施过程中，造成实际结果与预期目标的差异性及其发生的概率。项目风险的差异性包括损失的不确定性和收益的不确定性。 1.2工程项目风险的分类和特点 1.2.1工程项目的主要风险 1.2.1.1社会环境风险 社会环境风险包括社会风险和环境风险两个方面,常见的社会风险有:政策及法律法规变卦以及新技术新工艺的产生带来的风险,而环境风险指的是自然界的力量,如洪水,地震,台风,以及水文,气候,地质等。 1.2.1.2进度风险 进度风险指的是由于建筑工程项目施工过程中各种要素的综合影响,最终形成项目工程施工拖延,未能及时依照工期完成。建筑工程项目施工过程中可能影响到施工进度的风险要素如下:①技术风险,由于设计人员业务素质不过硬,使得设计出的建筑图纸达不到施工要求,最后还需重新修正设计图纸,此外,局部施工企业因未完成设计图纸,从而只能采用边施工边设计的办法,最终均会影响工程进度;②方案风险,建筑工程项目施工的中心是；项目方案制定必需以该目的为基本根据,只要契合总目的请求的方案才是合理牢靠的方案,不合理的方案及未思索工程中不测状况的方案均会形成工程的经济损失,构成方案风险,继而影响工程的进度,形成进度风险。 1.2.1.3费用风险 形成建筑工程项目费用风险的主要要素有以下几点:①设计变卦,在建筑工
工程项目风险及其管理研究 文献综述 风险管理已在工程项目管理方面得到了一定范围的运用。工程项目风险管理是风险管理和项目管理相结合的一门学科。一般工程项目风险起源入手，探讨降低工程项目风险、为工程项目提供安全保障、促使工程项目顺利进行的方法，其目的是寻找对工程项目风险进行有效管理的途径。而工程项目风险管理对工程的顺利进行具有很大的意义，对此国内外众多学者都进行了相关的研究。国外的研究有：1984年，美国项目管理学会PMI制定的PMBOK将项目风险管理作为一个重要组成部分，并与2000年对其进行了修正，足以可见PMI对项目风险的重视。另外 C.B.Chapman教授在《Risk Analysis for Large Projects：Models，Methods and Cases》一书中提出了“风险工程”的概念，改框架的构建弥补了单一过程的风险分析技术的不足。除此之外，国外的众多学者也从工程项目风险管理的各方面进行了详细的研究。而在此基础上，我国的学者对工程项目风险管理也进行了大量的研究，其研究现状如下：王蔚初（2010）中《现代工程项目风险分析和管理》中主要对工程项目风险的全面风险管理进行了综述，着手于项目风险的预测与识别，项目风险的评估与分析，项目风险的应对策略以及项目风险的监控和防范，阐述了有关项目风险管理的各个方面。 张根合，李渊（2010）在《工程项目风险管理初探》中指出，工程项目的启动需要经过立项、可行性研究、设计、项目计划等步骤，所有这些工作都需要面对一些变化。因此，如何识别、分析、应对工程项目风险成为需要工程项目参与各方妥善解决的问题。 张晓晨（2010）在《项目风险管理研究浅析》中指出，风险管理一直是项目管理中的重点和难点问题。所以他结合自己多年来从事项目管理的经验，对项目风险概念、研究现状、及项目风险管理系统模型进行了深入的研究，对项目管理过程中的风险问题做了进一步的阐述，希望能对广大项目管理人员起到抛砖引玉的作用。
海外工程项目的风险管理 He Zhi 建设项目中的风险可能来自两个方面。第一部分是环境的影响，这是所谓的外部风险。二是项目本身存在的不确定性，即所谓的内部风险。因为项目的规模和国际问题，海外工程项目有更多的不确定性，特别是在外部风险方面。例如，在一个国家在经济和政府政策的宏观波动可能对其国际建设项目产生重大影响。 在海外建设项目中的各个建设活动，特别是大型项目，存在某些方面的风险。海外建设项目的风险管理将变得更加复杂和重要。特别是，在有些情况下如预约阶段，其中有许多不确定因素，但还没有足够的详细信息，在该情况下识别新环境中的关键风险是非常重要的。有效的风险管理方法，可以帮助理解所面临的风险，又可以帮助在签订合同阶段和施工阶段管理这些风险。 一个简单的，常见的和系统性的风险管理方法，是由伯克利等人建议的，分为四个不同的阶段：（一）风险分类，（二）风险识别，（三）风险评估，（四）风险应对。在第一阶段，风险应该按照一定的标准被划分为不同的类型，以便明晰它们之间的关系。第二阶段进行有助于有关风险管理的风险识别。第三阶段是评估和评价这些风险的影响。在最后阶段，制定相应的风险应对政策以减少和控制风险。 本文在伯克利方法的基础上，将全面风险管理方法应用到海外建设项目上。首先，用分层结构对海外项目风险的不同来源进行分类呈现。其次，对海外项目所识别的风险因素进行了研究。第三，引进有效的风险评估技术，将风险概率分析与风险影响评估相结合。最后，建议检查海外项目风险应对技术和一些战略项目合作伙伴之间的风险分配。 风险分类 有必要设立海外工程风险分类的系统框架，因为海外项目的风险因素涵盖面广，并且它们之间的联系是非常复杂。有许多方法可以用来对建设项目的风险进行分类，例如按照其所出现的不同施工阶段，或根据风险的性质。在本文中，根
EPC总承包项目风险管理办法 17. 1风险管理体制及计划 总承包项目部应建立项目风险管理体系，并有效运行，以保证项目目标的实现。 17. 1. 1总承包项目部应根据总承包项目管理承包方案，系统地全面进行项目风险识别、风险评估，并制订相应的对策, 制订风险管理计划。 17. 1.2风险管理计划的内容应包括： (1)风险管理目标 (2)风险管理范围 (3)风险源与风险事件 (4)风险分析和评估 (5)风险策略与应对措施 (6)风险管理人员与责任 (7)必需的资源 17.1.3施工过程中，总承包项目经理部应随工程进度不断识别各种项目风险，并对风险管理计划进行分解，落实人员加以控制，并根据项目进度及时进行修正和调整。 17. 1.4项目经理部应对所有识别出的风险制订相应的应对策略和应对措施，以达到消除、减小或转移风险的目的。 17. 2风险分析
重大合同风险17?2?1 (1)特大型工程： 1)预计累计为发包人垫资赊销额在1000万元以上或在开工 前预缴一定数额的工程保证金到发包人指定帐户: 2)月进度款支付比例在60%以下； 3)预计工程竣工时，累计完成工程量与发包人应付工程款的差额比例自在拟投标额的10%以上，且偿还期限超过竣工后6个月。 (2)BT、BOT、BOOT、EPC、BD方式或类似的方式筹建: 工期罚款在30万元/天以上，或约定的累计罚款额在合同额的3%以上且累计罚款额达到200万元以上。 (3)较大风险合同： 1)合同额在1亿元以下，但质量奖项约定为国优工程及鲁班奖的，且罚款在300万元及以上； 2)工期罚款在10?30万元/天，或约定的累计罚款额在2%?3%且累计罚款额达到100?200万元； 3)发包人为该工程的项目企业； 4)其他具有新型、疑难法律关系。 17.2.2在设计阶段中所存在的风险 (1)结构设计风险。由于设计考虑不周而造成结构的缺陷或造成设计的浪费。 (2)工艺设计风险。工艺设计发生缺陷会使项目受到巨大损
中英文对照外文翻译文献 (文档含英文原文和中文翻译) 原文： Project Risk Analysis Chapter 1 Introduction 1.1 About this compendium This course compendium is to be used in the course “Risikostyring is projector”. The focus will be on the following topics: ? R isk identification ? Risk structuring ? Risk modeling in the light of a time schedule and a cost model
? Risk follows up We will also discuss elements related to decision analysis where risk is involved, and use of life cycle cost and life cycle profit models. The course compendium comprises a large number of exercises, and it is recommended to do most of the exercises in order to get a good understanding of the topics and methods described. A separate MS Excel program, pRisk.xls has been developed in order to assist numerical calculations and to conduct Monte Carlo simulation. 1.2 Definitions Aleatory uncertainty Variation of quantities in a population. We sometimes use the word variability rather than aleatory uncertainty. Epistemic uncertainty Lack of knowledge about the “world”, and observable quantities in particular. Dependency The relation between the sequences of the activities in a project. Observable quantity A quantity expressing a state of the “world”, i.e. a quantity of the p hysical reality or nature, that is unknown at the time of the analysis but will, if the system being analyzed is actually implemented, take some value in the future, and possibly become known. Parameter We use the term parameter in two ways in this report. The main use of a parameter is that it is a quantity that is a part of the risk analysis models, and for which we assign numerical values. The more academic definition of a parameter used in a probability
境外项目所面临的主要风险及应对 一、政治风险 政治风险是境外投资项目，尤其是发展中国家投资项目所面临的最大风险，部分发展中国家容易发生政局动荡不稳、政府政策稳定性较差、国家统治经验不足、国际势力干预、经济利益冲突等原因，相关政治风险包括政治事变风险、内乱内战风险、国有化风险、汇兑转移风险、仇外排华风险、国家战争风险、国际干扰风险等关键风险点。 应对策略：应密切关注所在国家与地区的政局变化，尤其是新政府成立后政策法律的修订动态，通过国家驻外使馆等多种途径积极与新政府有关官员建立和发展良好关系，本着冷静观察、审慎判断、把握节奏、看准时机的原则，顺势而为开展工作。具体措施上，一是加强与驻外使领馆、参赞处及商务部、外交部门的沟通与交流，建立一整套的信息和管理通道，及时发现风险苗头，并研究确定对策，降低风险。二是坚持以经济利益化解政治风险的原则。在合作共赢的原则上，与执政当局与地方政府均保持有效的接触与沟通，千方百计争取他们对项目的理解和支持。三是全力协调平衡中央政府与地方政府之间的利益，为项目顺利开发创造良好的外部条件。四是应在项目特许权协议中，明确其中央政府与地方政府应承担义务和责任，在必要的情况下，通过合作协议引入政府成为股东，使其成为利益共同体。五是可结合项目和电站的开发，通过在当地建设学校、医院等公益场所，改善当地交通、电力等基础设施，进行一定程度的社区建设投资，
带动当地服务业、旅游业、商贸、物流和建材等产业发展，增加就业机会等，实现和平共处，和谐发展。 二、政策与法律风险 境外项目所面临的政策与法律风险主要由政策变化风险、政府违约风险、隐形要求风险、重复征税风险、中国政策变化风险、法规环境风险、法律适用风险、法律纠纷风险、法律支持风险等关键风险点组成。 应对策略：在项目选择过程中，应吃透并掌握所在国家的法律法规，特别重视相关特许权利的内容、限制条件、生效与失效条款；并关注审查合作者的资质状况和背景、注意知识产权的有效保护；加强对企业员工境内外相关法律知识的培训、健全完善法律咨询机制。具体措施上，一是积极开展项目所在国家相关政策的收集和研究工作，确保项目其政策框架内顺利实施和运行。二是积极收集、研究所在国家相关法律法规，特别是出入境管理条例、海关法、外汇管理条例、矿产法、投资法及实施条例、税法、劳动法等，为项目的开展和风险应对做好充分的法律准备。三是关注所在国家是否与中国签订《避免双重征税协定》，争取投资优惠或免税政策。关注所在国家对于外汇管制相关法律规定，项目公司利润分配是否存在政策障碍。四是注意学习和运用《关于解决国家与其他国家国民之间投资争端公约》（简称《华盛顿公约》）及其他国际公约，明确发生商业纠纷情况下的仲裁法院。五是建立完整的政策、法律、商务、技术等咨询体系。在项目筹备、建设和运营的各个阶段，聘请专门的政策、法律、商务、技术等中介机构进行咨询和服务。切实保证项目决策的科学、
工程项目风险管理
第十一章项目风险管理 11.1 风险管理概述 工程项目是一种一次性、独特性和不确定性较高的工作，存在着很大的风险性，所以必须开展项目风险管理。 工程项目的实现是一个存在着很大不确定性的过程，因为这一过程是一个复杂的、一次性的、创新的，并涉及到许多关系与变数的过程。工程项目的这些特性造成了在项目的实现过程中存在着各种各样的风险，如果不能很好地管理这些风险将会造成项目的损失，甚至导致项目目标不能实现。 项目风险管理的主要任务是对工程项目实现的过程中的不确定性和风险性事件或问题的管理。 风险概念：是指由于但是者不可预见的因素，使得最终结果与但是者的期望城市较大背离，并存在使当事者蒙受损失的可能性。 项目风险的概念：是指由于项目所处的环境和条件本身的不确定性，和项目业主/顾客、项目组织或项目的某个当事者主观上不能准确预见或控制的因素影响，使项目的最终结果与当事者的期望产生背离，并存在给当事者带来损失的可能性。 11.2 项目风险管理角色描述
工程项目风险管理贯穿于工程项目实现的全过程，对于工程项目的承包方，从准备投标开始直到保修期结束。在整个过程中，因各阶段存在的风险因素不同，风险产生的原因不同，管理的主要责任者、管理方法手段也会有所区别，在项目经理承接该项目之前，风险管理的责任主要集中于企业管理层，并主要是从项目宏观上进行风险管理，而工程项目一旦交由项目经理负责后，项目风险管理的主要责任就落实到项目经理以及项目经理所组建的项目团队。 但无论谁是项目风险管理的主要责任人，对于项目整体，都要贯彻全员风险管理意识。 11.3 项目风险管理流程（见附图11.1） 11.4 风险管理规划（从属于项目管理计划） 11.4.1项目风险管理规划的依据 事业环境因素、组织过程资产、项目范围说明书、项目管理计划书 11.4.2项目风险管理规划的方法 规划会议： 1、参会人员：由项目经理、项目团队成员、厉害相关方和其他人员参与。 2、会议议题：A、确定风险管理活动的基本计划； B、分配风险职责；
风险控制管理办法 第一章总则 第一条为保障公司股权投资业务的安全运作和管理，加强公司内部风险管理，规范投资行为，提高风险防范能力，有效防范和控制投资项目运作风险，根据《证券公司直接投资业务试点指引》等法律法规和公司制度的相关规定，特制定本办法。 第二条股权投资业务是指使用自有资金对境内企业进行的股权投资类业务。 第三条风险控制原则 公司的风险控制应严格遵循以下原则： （1）全面性原则：风险控制制度应覆盖股权投资业务的各项工作和各级人员，并渗透到决策、执行、监督、反馈等各个环节； （2）审慎性原则：内部风险控制的核心是有效防范各种风险，公司部门组织的构成、内部管理制度的建立要以防范风险、审慎经营为出发点； （3）独立性原则：风险控制工作应保持高度的独立性和权威性，并贯彻到业务的各具体环节； （4）有效性原则：风险控制制度应当符合国家法律法规和监管部门的规章，具有高度的权威性，成为所有员工严格遵守的行动指南；执行风险管理制度不能存在任何例外，任何员工不得拥有超越制度或违反规章的权力；
（5）适时性原则：应随着国家法律法规、政策制度的变化，公司经营战略、经营方针、风险管理理念等内部环境的改变，以及公司业务的发展，及时对风险控制制度进行相应修改和完善； （6）防火墙原则：公司与关联公司之间在业务、人员、机构、办公场所、资金、账户、经营管理等方面严格分离、相互独立，严格防范因风险传递及利益冲突给公司带来的风险。 第二章风险控制组织体系 第四条风险控制组织体系 公司应根据股权投资业务流程和风险特征，将风险控制工作纳入公司的风险控制体系之中。公司的风险控制体系共分为五个层次：董事会、董事会下设的风险控制委员会、投资决策委员会、风险控制部、业务部。 第五条各层级的风险控制职责 董事会职责：（1）审议批准风险控制委员会的基本制度，决定风险控制委员会的人员组成，听取风险控制委员会的报告；（2）审议单笔投资额超过公司资产总额30%，或者单一投资股权超过被投资公司总股本40%的股权投资项目；（3）决定公司内部风险管理机构的设置；
项目风险管理文献综述 项目的实现过程是一个存在着很多不确定性的过程，因为这一过程是一个复杂的、一次性的、创新性的并且涉及许多关系与变数的过程。 项目风险管理是为了最好地达到项目的目标，识别、分配、应对项目生命周期内风险的科学与艺术，是一种综合性的管理活动，其理论和实践涉及到自然科学、社会科学、工程技术、系统科学、管理科学等多种学科。项目风险管理的目标可以被认为是使潜在机会或回报最大化、使潜在风险最小化。 针对当前我国工程建设中，对风险认识和估计不足，在建设过程中又没有有效的风险防范措施等情况。本文着重从风险的认识、特点、产生原因进行分析，介绍了它的基本概念及其常用的几种风险识别、风险评价和风险应对和监控的方法，提出控制风险的对策措施。 项目风险管理 项目风险是指由于项目所处的环境和条件本身的不确定性，和项目业主、客户、项目组织或项目的某个当事人主观上不能准确预见或控制因数影响，使项目的最终结果与当事人的期望产生悖离，并存在给当事人带来损失的可能性。 工程项目风险的产生 1.政策风险 政策风险是项目实施过程中，由于国家、行业的主管部门对所实施的项目相关的政策、法律法规、规划或标准的更新、更改给项目所带来的风险。对这类风险的管理和控制，首先要保证所实施的项目符合国家的产业政策，还应密切注意与项目相关的法律法规及标准可能发生的变化。如调整国民经济计划、产业政策，强行下令已开工的项目下马，或对一些企业实行关停并转等，许多工程业主不得不因此而改变其投资计划，因此，不可避免要遭受重大损失。再者由于政府角色与地位的特殊性，一旦政府换届就有可能导致工程项目发生变更，由此造成工程项目独特的“政治风险”。 2.市场风险 由于产品和原材料的市场价格及供需变化，产品的市场竞争能力等因素给项目造成的风险。该风险是竞争性项目最常遇到的风险，对项目的收益影响至关重要。避免或减少该风险必须采取综合性措施。一是前期做好市场调研，把握项目的产品市场和原材料市场的变化趋势;在选择时，注重项目产品的生命周期，避开进入衰退期的项目，选择具有市场生命力和发展前景的项目，避免市场风险。二是结合企业发展战略，做好产品市场定位，运用营销策略来降低或化解不利因素的影响，从而减少、降低市场风险。 3.管理风险 指项目管理过程中，由于管理层决策失误、战略调整等管理方面的因素造成的风险，是一种人为的风险，具有主观性、可控性，与项目的组织、管理实施有直接联系。 4.财务风险 项目在实施过程中由于资金融通、资金周转、利率汇率变化使项目可能发生超投资或资金短
文件编号：TP-AR-L7029 In Terms Of Organization Management, It Is Necessary To Form A Certain Guiding And Planning Executable Plan, So As To Help Decision-Makers To Carry Out Better Production And Management From Multiple Perspectives. （示范文本） 编订：_______________ 审核：_______________ 单位：_______________ 海外项目风险分析及其 管控(正式版)
海外项目风险分析及其管控(正式版) 使用注意：该安全管理资料可用在组织/机构/单位管理上，形成一定的具有指导性，规划性的可执行计划，从而实现多角度地帮助决策人员进行更好的生产与管理。材料内容可根据实际情况作相应修改，请在使用时认真阅读。 随着市场规模逐渐扩大，公司国际化发展的同时也遇到了前所未有的困难和挑战。远通公司越南高速公路项目的施工建设中，尽管尚不能断定盈亏，但是从工期的延展看来，使公司对海外项目实施风险管控有了更加深刻的认识和注重，公司目前最关注的问题，就是如何驾驭风险，保障企业长期健康、安全运营。 2海外项目施工存在的风险 2.1政治风险 政局不稳。如执政党的更换、政权的更迭、政变、暴乱等，它会对经营活动造成重大的威胁，严重
影响工程项目的正常进行，给公司带来巨大损失。如科特迪瓦的总统竞选造成内乱，致使很多中资企业在科特迪瓦国所施停工。 国际关系紧张。一个国家的国际关系是影响经营活动的重要因素之一。如工程所在国的国际关系紧张可能招致封锁、禁运和经济制裁、武装冲突等。如法、英、美对利比亚封锁和打击，致使中资企业在利比亚所施项目停工撤侨，造成中资企业巨大损失。 政策开放性差。当前大多数国家都实行经济开放政策，对于当地注册的外国公司都给与平等待遇，但实行闭锁政策，对外国公司采取歧视性政策，企业就会遇到一定的困难和风险。如阿尔及利亚外汇管制和当地企业与外国公司投标标值优惠25%。 权利机构的腐败。所在国权力机构存在腐败现象，对项目工程的管理和经营有徇私舞弊现象，必然
韩万江姜立新，《软件项目管理案例教程》，机械工业出版社，2005-02 【丛书名】国家示范性软件学院系列教材 10软件项目风险管埋计划 (2) 10.1软件项目风险管理概述 (2) 10.1.1风险概念 (2) 10.1.2风险类型 (4) 10.1.3风险的基本性质 (5) 10.1.4风险管理概述 (5) 10.1.5风险管理的意义 (5) 10.2风险识别 (6) 10.2.1概念 (7) 10.2.2德尔菲方法 (7) 10.2.3头脑风暴法 (7) 10.2.4情景分析法 (7) 10.2.5风险条目恼查表 (7) 10.2.6真他方法 (13) 10.2.7风险识别的结果 (13) 10.3风险评估 (13) 10.3.1概念 (14) 10.3.2定性风险评估 (14) 10.3.3定量风险评估 (15) 10.3.4风险分析结果表 (17) 10.4风险规划 (19) 10.4.1概忿 (19) 10.4.2回避风险 (19) 10.4.3转移风险 (19) 10.4.4损失控制 (19) 10.4.5自留风险 (20) 10.4.6风险规划结果 (20) 10.5风险控制 (20) 10.6风险管埋的建议 (21) 10.7案例说明 (21) 10.8小结 (22) 10.9习题 (22)
10软件项目风险管埋计划 任何项目都有一定的不确定性，如果没有很好的风险管理，项目就可能遇到麻烦。所以，在软件项目管理过程中，风险计划也是一个重要的计划，只有进行合理的风险管理，制定及时的风险计划，才能防崽于未然，做到主动控制风险，而不是被动地被风险所控制。本章我们进人路线图的第9站：风险计划，如图10—1所示。 图10-1路线图第9站：风险计划 10.1软件项目风险管理概述 在软件项目的开发过程中，必然要使用一些新技术、新产品，同时由于软件系统本身的结枸和技术复杂性的原因，需要投人大量人力、物力和财力，这就造成开发过程中存在某些“未知量”或“不确定因素”，这必然给项目的开发带来一定程度的风险，也可能会使项目计划失败或不能完全达到预期目标。因此，对项目风险进行科学、准确的判别，为项目决策层和管理人员提供科学的评估方法，是十分必要的。 项目中的风险有很多种，没有风险的项目几乎是不存在的，只是风险的多少、严重程度不同而已。 10.1.1风险概念 风险是损失发生的不确定性，是对潜在的、未来可能发生损害的一种度量。如果风险确实发生了，则它的发生会对项目产生有害的或者负面的影响。例如，在软件测试期间经常会发现故障，因此一个合理的项目必须做好发现故障时对它们进行修复的计划。同样，项目开发过程中几乎总悬会出现某些变更申请，因此项目管理必须相应地准备好变更计划，以处理这些事件。 另一方面，风险是一种概率事件——它可能发生也可能不发生。因此，我们通常会表现出很乐观，不是看不到风险就是希望它们不会发生。如果风险真出现了，这种态度会使项目陷入困境，这是一个大型项目中很可能发生的事情。因此，风险管理被认为是管理大型软件项目的最佳实践。 风险管理旨在识别出风险，然后采取措施使它们对项目的影响最小。风险管理是软件管理中相对较新的领域，它首次出现于贝姆（Bochm）关子风险管理的指商中。自那以后，软件的风险管理逐渐被人们所认识。
XXXX投资有限公司投资项目风险控制管理办法 文件类别：管理办法 文件编号：HYTZ-BF-FK 撰写单位：投资公司 版本：A-00 发行日期：2015年5月 等级：□■一般 编制： 审核： 审批： 核准：
文件修订单文件名称：投资项目风险控制管理办法 目录
第一章总则 (2) 第二章主要风险类别 (4) 第三章风险控制组织体系及职责 (5) 第四章风险控制流程 (7) 第五章风险控制措施 (8) 第六章附则 (9) 第一章总则 第一条为规公司投资业务的风险管理，建立规、有效的风险控制体系，提
高公司的风险识别和防能力，保证公司投资业务稳健持续运行，提高投资效益与效率以及投资管理水平，根据公司《章程》等有关规定，制定本制度。 第二条公司风险是指未来的不确定性对公司实现投资目标的影响。 风险控制是指公司围绕集团公司的整体经营战略和经营目标，结合投资理念和投资标准，确定风险控制制度、措施和执行流程，建立健全风险控制体系，培育良好的风险管理文化以及全员风险意识，从而实现风险控制总体目标的一系列行为。 第三条公司风险控制的总体目标 1、有效防、控制、化解公司面临的各种风险，将风险程度和风险损失控制在最小，为公司持续经营提供安全保障。 2、逐步采用科学统一的风险量化法，建立完整的风险控制体系和流程，实现对风险的有效管理。 3、提高公司的投资效率和效益，树立和维护公司的声誉和品牌。 第四条公司风险控制应遵循的原则 1、全面性原则：风险控制应做到投前、投中、投后控制的相统一，并实行全员和全过程相结合的风险控制体系。 2、持续性原则：风险控制是一个由投资目标设定、风险识别、风险评估、风险应对和监督反馈等流程组成的动态、循环的管理过程。 3、独立性原则：风险控制工作应保持高度的独立性和权威性，并落实到投资业务活动的全过程。 4、有效性原则：风险控制制度应成为全员格遵守的行动指南，任员工不能拥有超越制度或违反规章的权力。同时风险控制应与公司投资目标、投资规模、风险状况及公司所处的环境相适应，追求效率与效益的相统一。
工程项目风险管理文献 一、引言 工程项目风险管理被认为是项目管理的三大支柱之一，在我国的许多项目中，由于没有风险意识而造成的损失是巨大的，同样，风险和盈利是同时存在的，通常风险大的工程项目才有较高的盈利，降低风险的目的就是减少不必要的成本开支，以实现目标利润，创造良好的经济效益。这样，风险管理就成为项目管理的重点之一，风险管理从很大程度上关系着一个工程投资项目的盈利收入，是一门需要我们大力研究的一门管理应用学科，对风险管理有着深刻的认识也显得尤为重要。 1、《我国工程项目风险管理研究综述》，王月明、卿本姚，四川建筑科学研究2007 （02） 风险管理的概念可以从经济学、保险学、风险管理学等不同的角度给出不同的定义。其中学术界较为普遍接受的有以下定义： （1）风险就是与出现损失有关的不确定性； （2）风险就是在给定的情况下和特定的时间内，可能发生的结果之间的差异。目前，工程风险管理专家对工程项目的风险定义为：工程项目风险是指所有影响工程项目目标实现的不确定因素的集合。当定量的评价建设工程风险时，会出现风险与概率、潜在的损失的函数关系可以表示为：（p，q） 其中R表示风险量；p表示风险发生的概率，q表示潜在的损失。在风险管理理论和方法中，多数情况是以离散情况来定量表示风险发生的概率和损及其失，因而，风险量R相应的表示为 p1 q1 p2 q2 p3 q3 ........... p n q n （1,2,3 表示风险事件的数量） 2、《工程项目管理》，陆惠民、苏振民、王延树风险是客观存在的，不以人的意志为转移， 因此，风险管理比不可少。 所谓风险管理（），就是人们对潜在的意外损失进行辨认、评估，并根据具体情况采取相应的措施进行处理，即在主观上尽可能做到有备无患，或在客观上无法避免时亦能寻求切实可行的补救措施，从而减少意外损失或化解风险为我所用。 工程项目风险管理师指参与工程项目建设的各方，包括发包方、承包方和勘察、设计、监理咨询单位等在工程项目的筹划、勘察设计、工程施工以及竣工后投入使用各阶段采取的辨认、评估、处理工程项目风险的措施和方法。 3、《试述工程项目风险管理》，王力颖，中国外资2010 （02）工程项目建设过程是一个周期长、投资多、技术要求高、系统复杂的生产消费过程，与此相对应．工程项目风险管理也是一个复杂的、庞大的、动态的系统工程．是一个符合一般管理逻辑的连续过程。其主要包括风险识别、风险评估、风险控制三方面内容。1、风险分析与识别的方法： （1）德尔菲法德尔菲法本质上是一幢反馈匿名函询法。其作法是，在对所要预测的问题争得专家的意见之后，进行整理、归纳、统计，在匿名反馈给各专家，再次征求意见，再集中，再反馈，直到得到稳定的意见。它有区别于其他专家预测方法的是匿名性，多次反馈，小组统计回答。 (2)技术分析法 是一种系统分析方法。用来确定项目内部的优势()、劣势()和项目外部的机会(啪、威胁()，从而将工程项目与内部资源、外部环境有机结合。 此外，风险分析与识别还有核对表法、头脑风暴法、敏感性分析法、事故树分析法等等。
中国铁路工程总公司财会学会软科学课题 课题项目编号：G1326 施工企业海外工程项目 风险管理研究报告 中铁电气化局集团财会学会 2013年10月
目录 前言 第一章海外工程面临的主要风险 第一节政治风险 第二节文化风险 第三节汇率风险 第四节信用风险 第五节主要材料、设备涨价风险 第六节税务管理风险 第二章海外工程项目风险管理组织体系 第三章海外工程项目风险管理的基本流程 第四章海外工程项目具体风险管理策略 第一节政治、文化风险管理策略 第二节汇率风险管理策略 第三节信用风险管理策略 第四节主要材料、设备涨价风险管理策略 第五节税务风险管理策略 第五章结束语 一、本课题的选题背景 近年来，越来越多的施工企业走出国门，积极开拓海外市场，海外经营不可避免的存在政治、文化、价格、汇率、税务、信用等风险。海外工程一般具有工程量大、工期长的特点，在此期间工程物资和劳动力等的价
格可能会波动较大而产生价格风险；工程物资、施工机械和资金的跨境流转一定会受到汇率的影响；海外工程业主的信用状况直接决定着工程款的回收，管理好客户的信用风险至关重要。这些风险又受政治、社会文化等宏观因素的影响。在海外经营时对各种风险认识不足，未对其进行有效管理而遭受巨大损失的工程施工企业履见不鲜，我国施工企业如何对海外工程项目面临的各种风险进行有效的管理，保障海外经营目标的实现是本课题研究的目的。 二、本课题研究的主要内容及思路方法 本课题主要研究施工企业如何有效管理海外工程项目面临的主要风险。为保证风险管理的有效性，首先应建立项目风险管理组织职能体系，明确风险管理的基本流程，即收集风险管理初始信息，进行风险评估，针对识别出的主要风险制定具体的风险管理策略，对风险管理情况进行监督与改进。本课题研究了海外工程项目面临六种主要风险具体应对策略，为施工企业有效管理海外工程项目的主要风险提供了参考。 三、本课题期望达到的目的 本课题研究的目的是为了使施工企业认识海外工程项目风险管理的重要性；建立建全相应的组织体系，为风险管理提供组织保证；研究风险管理的基本流程，有序的开展风险管理；研究海外工程项目主要风险的管理策略，为施工企业有效管理海外工程项目的主要风险提供了参考。 前言 国际工程承包是国际经济合作的重要组成部分，也是全球化经济的重要领域之一,随着我国施工企业的实力增强，越来越多的企业走出国门，拓
工程管理制度专业外文文献翻译(中英文)
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xxxxxx 大学本科毕业设计外文翻译 Project Cost Control: the Way it Works 项目成本控制：它的工作方式 学院（系）： xxxxxxxxxxxx 专业： xxxxxxxx 学生姓名： xxxxx 学号： xxxxxxxxxx 指导教师： xxxxxx 评阅教师： 完成日期： xxxx大学
项目成本控制：它的工作方式 在最近的一次咨询任务中，我们意识到对于整个项目成本控制体系是如何设置和应用的，仍有一些缺乏理解。所以我们决定描述它是如何工作的。理论上，项目成本控制不是很难跟随。 首先，建立一组参考基线。然后，随着工作的深入，监控工作，分析研究结果，预测最终结果并比较参考基准。如果最终的结果不令人满意，那么你要对正在进行的工作进行必要的调整，并在合适的时间间隔重复。如果最终的结果确实不符合基线计划，你可能不得不改变计划。更有可能的是，会 (或已经) 有范围变更来改变参考基线，这意味着每次出现这种情况你必须改变基线计划。 但在实践中，项目成本控制要困难得多，通过项目数量无法控制成本也证明了这一点。正如我们将看到的，它还需要大量的工作，我们不妨从一开始启用它。所以，要跟随项目成本控制在整个项目的生命周期。 同时，我们会利用这一机会来指出几个重要文件的适当的地方。其中包括商业案例，请求（资本）拨款（执行），工作包和工作分解结构，项目章程(或摘要)，项目预算或成本计划、挣值和成本基线。所有这些有助于提高这个组织的有效地控制项目成本的能力。 业务用例和应用程序(执行)的资金 重要的是要注意，当负责的管理者对于项目应如何通过项目生命周期展开有很好的理解时，项目成本控制才是最有效的。这意味着他们在主要阶段的关键决策点之间行使职责。他们还必须识别项目风险管理的重要性，至少可以确定并计划阻止最明显的潜在风险事件。 在项目的概念阶段 ?每个项目始于确定的机会或需要的人。通常是有着重要性和影响力的人，如果项目继续，这个人往往成为项目的赞助。 ?确定潜在项目的适用性，大多数组织呼吁编制“商业案例”和“量级”成本，用来证明项目的价值，以便使其可以与其他所有的项目竞争。这项工作是在项目的概念阶段进行，并且作为组织管理整个项目管理的投资组合的一部分被完成。 ?准备商业案例的工作的成本通常包括企业管理开销，但是它可以作为最终项目的一个会计成本来结转。毫无疑问，因为这将为该组织提供一个税收优惠。问题是，那么你如何占有所有不结转的项目? ?如果业务有足够的价值，将批准继续发展和定义阶段。