XXX公司
海外项目风险管理办法（稿）
第一章总则
第一条为提高海外项目风险防范与管理水平，降低项目经营成本，提高项目效益，根据集团公司相关规定并结合海外项目的实际情况，特制定本办法。
第二条本办法适用于公司跟踪及承揽实施的所有境外项目（含港、澳、台地区的项目；不含监理、咨询、设计项目）。
第三条本办法所称海外项目风险，特指海外项目经营所面临的不确定性对项目和企业实现经营目标的潜在影响。
第四条本办法所称海外项目风险管理是指围绕公司及项目的总体经营目标，在项目全寿命周期内，运用不同的管理方法与工具对海外项目风险进行识别、分析评估、处理和总结的过程。
第五条海外项目风险管理的目标：全面考虑海外项目实施过程中，由于环境的复杂性所造成的风险及一切不可抗力因素，并策划合理的风险管理策略来避免或减轻项目的损失，以最少的成本保证项目安全可靠地实施，实现项目的总体经营目标并进而实现公司的经营目标。
第六条海外项目风险管理的原则：
（一）符合集团公司、公司本级及项目总体经营目标的原则。公司和项目的总体经营目标是一切项目活动的出发点和归宿。项目管理者制定的风险管理目标必须符合公司和项目总体目标的要求。
（二）全面与重点相结合的原则。项目面临的风险多种多样，要全面考虑各种风险的可能性，重点关注发生可能性较大、风险性较强的方面。对不同风险的处置要实现不同的目标，往往需要采用多种措施，项目管理者要把所有可供选用的对策仔细分析、权衡比较，在全面周到的基础上寻找对策的最佳组合。
（三）成本效益比较的原则。以成本与效益相比较这一原则作为权衡风险管理决策方案的依据。在获取同样安全保障的前提下选择成本最小的方案。
第二章组织机构与职责
第七条公司海外项目风险管理组织体系，主要包括海外项目风险管理领导小组、海外项目风险管理办公室和海外经营单位/项目部三个层级。
第八条公司组建海外项目风险管理领导小组，公司主管领导任组长，公司副总经理、三总师、总法务顾问、纪委书记和工会主席任副组长，各职能部门主管为小组成员。
海外项目风险管理领导小组主要履行以下职责：
（一）贯彻落实股份公司、集团公司、公司董事会关于海外项目风险管理工作的相关要求，拟定相关工作计划。
（二）领导、部署、协调公司海外项目风险管理工作的开展，建立健全公司海外项目风险管理体系。
（三）研究、组织制定公司海外项目风险管理办法。
（四）审议决策海外项目风险尤其是重大风险和危机的应对方案。
（五）审议并向集团公司提交海外项目风险管理年度工作报告。
（六）纠正和处理任何部门或个人超越海外项目风险管理制度做出的风险性决定的行为，奖励风险管理工作突出的部门和在重大风险和危机应对中做出突出贡献的行为。
（七）督导公司海外项目风险管理文化的培育。
（八）海外项目风险管理的其它重大事项。
第九条公司成立海外项目风险管理办公室，办公室成员由各职能部门指派专人担任，办公室设在经济管理中心，由经济管理中心主管任办公室主任。
海外项目风险管理办公室主要负责：
（一）负责领导小组的日常事务，组织、筹备领导小组会议，起草领导小组会议纪要，落实领导小组有关决定。受领导小组委托做好与海外项目风险管理相关的组织和协调工作。
（二）在领导小组的指导下，具体制定公司海外项目风险管理策略、工作流程和相关管理办法等文件，构建企业重大风险预警机制。
（三）对海外项目经营中的各类风险进行综合监控。对各海外经营单位/项目部提交的风险报告和预警信息表进行汇总、整理、研讨评估、制定风险应对方案建议、撰写综合风险评估报告并提交海外项目风险管理领导小组审议决策。
（四）审议批准各海外经营单位/项目部提交的海外项目风险管理年度工作报告。
（五）编写并向海外项目风险管理领导小组提交公司海外项目风险管理年度工作报告。
（六）监督和指导各职能部门及海外经营单位/项目部的风险管理工作。
（七）培育和宣传公司海外项目风险管理文化。定期举办有关海外项目风险管理的专题讲座，组织重点学习和全员学习，强化各级管理干部以及全体员工的风险预警意识，增强海外重大风险的防范能力。
（八）建立并管理海外项目风险管理信息系统。
（九）办理海外项目风险管理的其它工作。
第十条海外经营单位/项目部负责具体项目的风险管理工作，主要履行以下职责：
（一）做好海外项目风险信息及动态的收集、整理和汇报工作。
（二）执行海外项目风险管理领导小组的风险决策，制定具体项目的风险管理规定，将项目风险管理工作落实到人。
（三）编写并向海外项目风险管理办公室提交项目风险管理的年度工作报告。
（四）配合公司海外项目风险管理办公室做好海外项目风险信息系统的建立和管理工作。
（五）做好项目部内部风险管理文化的培育宣传工作。
（六）做好项目风险管理的其它有关工作。
第十一条各海外经营机构/项目部一把手是海外项目风险管理的第一责任人。各海外经营机构/项目部要通过强化项目可行性研究、规范经营行为、加强基础管理、细化项目成本控制对海外项目经营中的各类潜在风险实施源头控制和过程控制。
第三章海外项目风险管理初始信息的收集内容及责任主体单位第十二条实施海外项目风险管理，做好广泛、持续不断地收集与海外项目风险和风险管理相关的初始信息工作，主要包括历史信息和未来预测。海外经营单位/项目部是海外项目风险信息收集的基本单元，主要收集以下重要信息：
（一）政治风险
1.战争和内乱发生的可能
2.所在国国际地位、国际关系状况
3.国有化政策及对外国资本的控制
4.政权稳固状况以及政权交替的平稳
（二）经济风险
1.产业政策对外资发展的影响
2.业主流动资金状况
3.通货膨胀状况
4.失业率状况
（三）法律风险
1.法律体系的健全程度
2.法律条框、执法环境的差异
3.生态污染、劳工保护、传染病防治等方面的特殊限制
4.经营中的合规性检查状况
（四）社会治安风险
1.恐怖主义、动乱、种族冲突的总体形式
2.与当地居民之间的利益冲突状况
3.当地治安、医疗卫生状况
（五）投资风险
1.投资的可行性研究工作是否充分、细致
2.投资决策履行科学程序的情况
（六）商务风险
1.合作伙伴背景与合作模式的选择
2.报价时对项目信息的掌握情况
3.项目价格风险、有关索赔及调差的约定
（七）财务风险
1.资金管理风险（损失超过50万元）
2.汇率变动造成的货币损失情况
3.外汇与当地货币的收支平衡关系
4.坏账损失（超过50万元）
5.现金流转、资金链风险
6.盈利能力、偿债能力指标的负面变动
7.财务人员对当地会计制度差异的掌握情况
（八）税务风险
1.所得税、营业税、关税等政策变化
2.税率变动情况
（九）项目管理风险
1.业主的付款能力与付款情况
2.企业内部控制制度完善情况
3.是否按要求编制《施工组织设计》和《项目管理计划》
4.项目责任成本的落实情况
5.物资采购金额、进度控制
6.项目设计方案的造价控制
7.项目进度、工期控制
8.对各分包方的管理控制
（十）技术风险
1.设计标准、技术规范与国内做法的差异
2.设计质量是否满足总承包商要求
3.安全、质量管理是否符合《管理体系文件》
4.重大危险源掌控和预案编制情况
（十一）人力资源风险
1.劳动合同签订情况
2.内派管理人员岗位变动情况
3.当地人员离职情况
4.薪酬支付、社保缴费情况
第四章风险信息的传递
第十三条作为收集海外项目风险信息的基本单元，各海外经营单位/项目部要持续不断地收集各类风险信息，包括历史数据和未来预测，按期将海外项目风险报告和预警表（附件3）报送海外项目风险管理办公室。
第十四条海外项目风险管理办公室在收到各海外经营机构/项目部报送的风险报告和预警表的基础上，将海外项目风险尤其是重大风险因素进行整理，并通过对各风险报告的分析与研讨，识别、提示各类专项风险，结合实际提出有效防范、化解风险的可操作性综合应对措施，形成海外项目风险综合报告并上报海外项目风险管理领导小组，为高层决策提供意见参考。
第五章海外项目风险评估
第十五条海外项目风险评估由各海外经营单位/项目部和海外项目风险管理办公室实施，必要时可聘请有资质、信誉好、风险管理专业能力强的中介机构协助实施。
第十六条风险评估包括风险辨识、风险分析、风险评价三个步骤：（一）风险辨识、分析、评价，采取定性与定量方法相结合。定性方法可采用问卷调查、集体讨论、专家咨询、情景分析、政策分析、行业标杆比较、管理层访谈等方法。定量方法可采用统计推论(如集中趋势法)、计算机模拟(如蒙特卡罗分析法)、失效模式与影响分析、事件树分析等方法。
（二）进行风险定量评估，统一制定各风险的度量单位和风险度量模型，并通过测试等方法，确保评估系统的假设前提、参数、数据来源和定量评估程序的合理性和准确性。根据环境的变化，定期对假设前提和参数进行复核和修改，并将定量评估系统的估算结果与实际效果对比，据此对有关参数进行调整和改进。
（三）分析风险之间的关系，以便发现各风险之间的自然对冲、风险事件发生的正负相关性等组合效应，从风险策略上对风险进行统一集中管理。
（四）评估多项风险，应根据对风险发生可能性的高低和对目标的影响程度的评估，绘制风险坐标图，对各项风险进行比较，初步确定对各项风险的管理优先顺序和策略。
（五）对风险管理信息实行动态管理，定期或不定期实施风险辨识、分析、评价，以便对新的风险和原有风险的变化重新评估。
（六）每年1月中旬之前，各海外经营单位/项目部对年度项目风险做出评估并提出风险评估报告，公司海外项目风险管理工作领导小组对总体海外项目风险做出评估并提出风险评估报告，完成公司年度风险评估工作。
第六章海外项目风险管理解决方案
第十七条风险管理解决方案，一般包括：风险解决的具体目标，所需的组织领导，所涉及的管理及业务流程，所需的条件、手段等资源，风险事件发生前、中、后所采取的具体应对措施以及风险管理工具。
第十八条风险解决的具体目标：根据项目特点、公司和项目的内部与外部条件及风险的可能性与强度，明确风险的最低限度和不能超过的最高强度，并据此确定风险解决的具体目标。
第十九条风险管理的解决方案与措施：根据风险的特点和风险管理的目标，选择适合的风险管理工具并确定风险所需的人力和财力资源的配置。
（一）可选择的风险处理方案包括：
1.风险规避：通过采取适当的措施或变通方案来消除风险或风险发生的条件，从而规避掉风险可能带来的损失，如采用货币保值的方法来规避掉汇率变动可能导致产生的损失；
2.风险转移：将风险可能以一定方式转移给对方或第三方，如通过商业保险将估测不准、发生概率低、消极影响大的风险转移给保险公司；
3.风险控制：通过适当的方法与措施降低风险发生的概率或风险发生后的影响，控制风险发生带来的损失，如通过技术方案的变更减少项目对环境造成的影响；
4.风险自留：对于不能规避、转移、控制或规避、转移、控制成本较高的风险选择风险自留的方式进行承担。
（二）将风险解决方案的执行落实到部门与个人并明确权限，任何部门与个人不得超越授权做出风险性决定。
（三）建立风险管理报告制度。明确规定报告人与被报告人、报告的时间、内容、频率、传递路线、负责处理报告的部门和人员等。
（四）对影响较小、较易处理的一般性风险，由海外经营单位/项目部在海外项目风险管理领导小组和办公室的领导及有关职能部门的协助下进行处理。
第二十条重大风险与危机的处理
（一）重大风险和危机是指新出现的、缺乏应急预案的重大风险和对公司声誉、经营活动造成强大压力和负面影响的危机。
（二）公司应建立灵敏高效的危机处理和应急管理机制。出现重大风险和危机时，海外项目风险管理办公室应立即与相关部门协调，组织人员研究制定风险应对方案，并报海外项目风险管理领导小组审批后实施。处理程序如下：
1.成立海外项目重大风险和危机的处理机构
危机发生后，公司应在第一时间成立危机处理小组。组长由公司主管领导担任，小组成员至少应包括：发生危机单位的第一负责人、公司相关职能部门分管领导、相关职能部门负责人及其他有关人员。
小组应设立办公室及后勤保障人员。公司董事会授权危机处理小组为处理危机事件的最高权力机构和协调机构，有权调动公司一切资源。
2.制订海外项目危机处理计划
危机处理小组应及时根据现有的资料和情报，以及公司拥有或可支配的资源来制订危机处理计划。计划必须体现出危机处理目标、程序、组织、人员及分工、后勤保障、行动时间表以及各个阶段要实现的目标，同时还应包括社会资源的调动和支配、费用控制和实施责任人及其目标。计划制订完成并获通过后，应立即开始进行社会关系、物质资源调配和准备，展开全面的危机处理行动。
3.海外项目危机的处理
（1）对于尚未造成社会影响的事件，在对危机事件进行详细的调查了解和核实的基础上，根据法律、法规、项目合同和公司管理制度，果断做出处理决定，以避免事态的进一步恶化。
（2）对于已造成社会影响的事件，应保持与各方的良好沟通，及时披露事实真相，以有助于对事件做出客观公正的报道和评价。
（3）在处理过程中，应处理好与危机事件对方当事人的关系，及时安抚，避免出现纠纷。
（4）在事件处理的全过程，危机处理小组应与股份公司、集团公司、我国外事机构及海外项目所在国相关部门保持紧密联系，及时通报事件进展。
第二十一条风险管理效果的评估与总结
（一）建立风险管理评估考核制度，把风险管理执行情况与绩效薪酬挂钩。对因决策失误、管理失职、行为失当等原因致使公司海外项目出现风险或危机，并造成有形或无形损失的责任人及相关部门负责人，公司应追究其直接责任或领导责任。
（二）危机事件处理完成后，危机处理小组应及时提交总结报告，如实反映事件的起因、发生过程、处理方法和结果、责任认定、反映的问题等，并提出整改建议或意见，以避免新的风险和危机发生。
（三）海外项目风险管理办公室负责编写《公司海外项目风险管理工作年度报告》，海外经营单位/项目部负责编写《本项目年度风
险管理工作报告》。公司根据需要聘请有资质、信誉好、风险管理专业能力强的中介机构对公司海外项目风险管理工作进行评价，出具风险管理评估和建议专项报告。
（四）每年12月10日前，海外经营单位/项目部向海外项目风险管理办公室提交《海外项目风险管理年度工作报告》； 12月20日前，海外项目风险管理办公室向海外项目风险管理领导小组提交《海外项目风险管理年度工作报告》；12月30日前，公司向集团公司企业管理部提交上年度全面风险管理工作报告。以上工作，时间如有变动，以当年具体时间安排为准。
第七章海外项目风险管理信息系统
第二十二条公司海外项目风险管理信息系统在办公自动化和财务系统等基础上，逐步建立涵盖海外项目风险管理基本流程和内部控制系统各环节的风险管理信息系统，包括信息的采集、存储、加工、分析、测试、传递、报告、披露等。公司海外项目风险管理信息系统的建设工作由经济管理中心负责组织实施，其它职能部门和海外经营单位/项目部协助工作。
第二十三条海外项目风险管理信息系统应能够进行对各种风险的计量和定量分析、定量测试；能够实时反映重要业务流程的监控状态、对超过风险预警上限的重大风险实施信息报警、满足风险管理内部信息报告制度和公司对外信息披露管理制度的要求。
第二十四条海外项目风险管理信息系统应确保输入的业务数据和风险量化值的一致性、准确性、及时性、可用性和完整性，应实现信息在各职能部门、海外经营单位/项目部之间的集成与共享，既能满足具体海外项目风险管理的要求，也能满足公司整体海外项目风险管理的综合要求。
第二十五条公司各单位和部门应确保海外项目风险管理信息系统的稳定运行和安全，并根据实际需要不断进行改进、完善或更新。
第八章风险管理文化
第二十六条公司海外项目风险管理文化建设工作由党群管理中心宣传部负责组织实施，各职能部门协助实施。
第二十七条加强语言、国际法律、国际项目标准、国别文化及风险意识方面的教育，形成能沟通、知法律、懂国情及海外文化且善于识别、规避、控制和处理风险的海外项目风险管理文化。
第二十八条建立海外项目重要管理及业务流程、风险控制点的管理人员和业务操作人员岗前风险管理培训制度。采取多种途经和形式，加强风险管理知识、流程、管控业务的培训，培养风险管理人才。
第二十九条对于不遵守国家、公司及合同规定的行为及在风险管理中造成重大损失的部门和个人，公司将严肃查处；对于在风险管理中做出突出贡献的部门和个人，公司将给予奖励。
第三十条通过多种形式，努力传播公司海外项目风险管理文化。在公司全体职工尤其是海外项目员工中，牢固树立“风险无处不在、风险无时不在”的意识和理念。
第九章附则
第三十一条本办法由公司经济管理中心负责解释。
第三十二条本办法自印发之日起施行。
附件：
1.海外项目风险管理流程图
2.海外项目风险可能性分类
3.海外项目风险强度分类
4.海外项目风险预警表
5.海外项目风险管理年度工作报告（模板）
6.海外项目风险损失专项报表
附件1 ：海外项目风险管理一般流程图
海外经营单位/项目部海外项目风险管理办
公室
海外项目风险管理领导小
组
附件2：海外项目风险可能性分类
类别极低低中等高极高
现象一般情况不会发生极少情况会发生某些情况下发生较多情况下发生常常会发生定量10%以下10%-30% 30%-70% 70%-90% 90%以上
附件3：海外项目风险强度分类
类别极低低中等高极高
现象工期进度不受影响
轻度影响（情
况可以立即
受到控制）
中度影响（情
况需要外部
支持才能得
到控制）
严重影响（情
况失控，但无
致命影响）
重大影响（情
况失控，严重
拖期，面临高
额赔偿和罚
款，致命性影
响）
成本控制
极低的财务
损失，不超出
预算的1%
轻微的财务
损失，超出预
算1%-5%
中等的财务
损失，超出预
算6%-10%
重大财务损
失，超出预算
11%-20%
极大财务损
失，超出预算
20%
质量保证影响微弱
影响轻微，受
到警告
受到法规惩
罚或被业主
索赔等
无法达到部
分保证值或
关键指标，受
到高额索赔
无法达到所
有的保证值
或全部关键
指标，被终止
合同、巨额索
赔
其它企业声誉
负面消息在
企业内部流
传，企业声誉
没有受损
负面消息在
项目所在地
局部流传，对
企业声誉造
成轻微损害
负面消息在
某区域流传，
对企业声誉
造成中等损
害
负面消息在
全国各地流
传，对企业声
誉造成重大
损害
负面消息流
传世界各地，
政府或监管
机构进行调
查，引起公众
关注，对企业
声誉造成无
法弥补的损
害
安全
短暂影响职
工或公民的
健康
严重影响一
位职工或公
民健康
严重影响多
位职工或公
民健康
导致一位职
工或公民死
亡
导致多位职
工或公民死
亡
环境
-对公民
或社会造成
短暂的影响
-对环境
或社会造成
一定的影响
-对环境
造成中等影
响
-需一定
时间才能恢
复
-出现个
别投诉事件
-造成重
大环境损害
-需要相
当长的时间
来恢复
-出现大
规模的公众
投诉
-无法弥
补的灾难性
环境损害
-激起公
众的愤怒
-出现超
大规模的公
众投诉
附件4：海外项目风险预警表
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15 / 18
注：本表内容可根据实际情况进行修订。各海外经营单位/项目部填写本表并提交海外项目风险管理办公室。需要注意的是，选择“严重风险”、“较高风险”的选项，驻外机构需在提交的风险分析报告中做出文字说明。
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附件5海外项目风险管理年度工作报告（模板）
海外项目风险管理年度工作报告（模板）
一、本年度海外项目风险管理工作回顾
(一)本年度基本工作情况概述；
(二)制定的海外项目风险管理办法和采取的措施；
(三)海外项目风险管理措施在实际工作中的贯彻执行情况等；
(四)如有重大风险事件的发生，应详细说明事件情况、产生原因、
影响、解决方案及今后的应对措施。
二、下年度海外项目风险管理工作有关情况
(一)主要工作目标；
(二)海外项目风险管理工作计划；
(三)海外项目风险评估情况。
三、对海外项目风险工作的评价和建议
(一)对公司年度海外项目风险管理工作的基本评价；
(二)当前公司海外项目风险管理工作中存在的问题；
(三)下一步推动公司海外项目风险管理工作开展的意见和建议。
附件6 海外项目风险损失专项报表（模板）
海外项目风险损失专项报表（模板）
注：
1.损失事件描述应包括损失事件发生的事件、地点、项目、人员等具体内容；
2.损失事件原因需对损失事件发生的原因进行基本描述并分析导致事件发生
的内在及深层原因；
3.影响分析要全面分析损失事件给公司生产经营、财务管理、法律合规、企业
声誉等方面带来的影响；
4.改进措施主要针对发生的损失事件采取的整改措施；
5.风险损失事件发生后，风险管理主要负责部门须及时向经济管理中心和海外
项目风险管理办公室填报此表。
ERP项目实施成功因素和风险管理 参考国外的一些文献资料，一个成功的ERP项目，往往要花费数年时间，数千万美元得以完成。再回头看国内，随着ERP怀疑论的抬头，价格战的兴起，ERP作为一种软件供应商的产品，却有走下神坛趋势。就连ERP界的首领SAP 也推出了Business One产品，价格低于十万。不过，即便ERP软件能做到免费，或如IBM推崇的按需收费的境界，从整个企业实施的角度，考虑到人员、培训、维护、业务重组、二次开发、三次、n次开发，其费用应该也在数百万乃至千万人民币的规模。这对于国内企业而言，已是不小的数目了。 但是，还是有不少企业怀着美丽的梦想，踏上ERP实施的艰辛之旅。其中又有不少项目以失败告终。而对于那些最后的幸存者，是否就可以还戟入仓，饮酒高歌呢？ 事实上，企业在成功实施ERP项目后，将面对较实施前更大的风险。在未来的五到十年中，是否有一个扎实的ERP风险管理机制将决定了企业是否能在最初的ERP投资中真正获益。 1998年Thomas H.Davenport在哈佛商务评论发表了名为《将企业放入企业系统》的文章(Putting the entERPrise into the entERPrise system)。该文系统地提出了企业系统，或称ERP系统给企业运作带来积极及消极的引响。同时也直接提出了未来企业必须面对的一个风险：将整个企业放入企业系统中的风险。 按照美国项目管理协会对风险的定义，“风险”是指对项目有利或不利的不确定因素。 项目是“为完成某一独特的产品或服务所做的一次性努力”，项目的“独特性”决定了项目不可能是以与以前完全相同的方式、由与以前完全相同的人来完成的，同时，项目所要创造的产品或服务，以及项目可能涉及的范围、时间及成本都不可能在项目开始时完全确定，因此，在项目进行过程中也相应会出现大量的不确定性，即项目风险。本文以下所提到的“风险”是指对项目“不利”的不确定因素。 对项目不利的风险存在于任何项目中，并往往会给项目的推进和项目的成功带来负面影响。风险一旦发生，它的影响是多方面的，如导致项目产品/服务的功能无法满足客户的需要、项目费用超出预算、项目计划拖延或被迫取消等，其最终体现为客户满意度的降低。因此，识别风险、评估风险并采取措施应对风险即风险管理对项目管理具有十分重要的意义。 风险管理的具体内容 项目风险管理主要分为以下几个步骤：风险识别、定性/定量风险分析、风险应对计划编制及风险监控。 1.风险识别 风险识别，是指识别并记录可能对项目造成不利影响的因素。由于项目处于不断发展变化的过程中，因此风险识别也贯穿于整个项目实施的全过程,而不仅仅是项目的开始阶段。风险识别不是一次性的工作，而需要更多系统的、横向的思维。几乎所有关于项目的计划与信息都可能作为风险识别的依据，如项目进度及成本计划、工作分解结构、项目组织结构、项目范围、类似项目的历史信息等。 需要注意的是，并非所有的风险都可以通过风险识别来进行管理。风险识别只能发现已知风险（如：已知项目组织中某一成员能力不能完全满足要求）或已知未知风险（known-unknown,即“事件名称已知”，如“客户方人员参与力度不足”）；而某些风险，由于项目的独特性，不可能在其发生前预知
关于通信工程建设项目风险管理及控制分析 摘要：通信工程项目有着周期长、涉及范围广和工程内容复杂的显著特征，需 要各个部门的配合与支持，有着高投资、高成本的特点，做好通信工程项目的风 险管理对于保证通信企业健康发展和推进通信行业成长壮大方面有着很大的积极 作用。本文主要论述了了现阶段我国通信工程项目风险管理的特点及意义，分析 了风险管理所面临的难题，并对此提出了多方面的应对策略。 关键词：通信工程；建设项目；风险管理；控制策略 引言 在实际的通信工程项目风险管理中，一些管理人员忽视了项目过程中的风险 问题，没有及时地预估风险和问题对于企业的损失，这样就会对通信企业的发展 带来很大的影响，因此，通信工程项目管理者必须要注重风险的识别和管理，尽 可能地降低通信工程项目的维修成本与损失，这样才能促使通信工程项目价值的 最优化，在很大程度上会促进通信行业的快速发展，极大地方便了人们的生产生 活方式。 1 通信工程项目管理风险的特征 在科學技术快速发展的背景下，通信事业取得了很大的进步，但是项目管理 中的风险问题依旧存在，给通信企业的健康发展带来了一定的消极影响。笔者认 为通信工程项目管理风险的特征主要表现在以下三个方面：其一，客观性。通信 工程项目的正常进行离不开相关设备的支持，外界气候条件、设备稳定性等不可 控因素都会影响通信质量，再加上通信工程项目的建设周期长，施工过程中还存 在着诸多客观的风险因素，这些风险都具有很强的客观性，都是无法避免的风险，项目管理者需要清醒地认知风险，并尽可能地将风险降到最低；其二，不确定性。通信工程项目规模大、覆盖面广，不确定因素和风险多，管理人员需要提前做好 风险的预估工作，这样可以在风险发生时在最短的时间内启动应急机制，有效降 低由于不确定因素带来的损失，并且为后续更好地防范不确定风险因素奠定良好 的基础；其三，复杂性。毋庸置疑，长期性是通信工程项目建设的显著特点，施 工环境变化、人员流动等因素都是工程项目管理的潜在风险，都有可能给通信企 业带来不可预估的损失，所以在通信工程项目具体施工的过程中，管理人员需要 从全局出发，严格规范施工人员的作业活动，尽可能地将复杂性的风险降到最低，以此来保障工程项目的顺利开展。 2 通信工程项目管理工作面临的主要问题 2.1企业风险管理制度的不完善 完善的企业风险管理制度是非常重要的，在一定程度上影响着工程风险的可 控制度。同时，企业风险管理制度范围广、涉及方面大，除了风险内在的因素， 还存在许多外部的风险因素，就如管理人员水平、风险管理水平和风险应对效率等。然而，我国大部分的通信工程企业都没有制定完备的风险管理制度，所以说 在一定情况下，风险的防范只能简单地依靠风险管理人员的自身经验，以至于造 成大部分管理人员不能高效地处理突发的风险，特别是首次出现的风险，企业管 理人员需要进行团队的研究探讨之后才能得出解决的方案，错过绝佳时段。我国 现阶段的通信工程所面临的大部分难题大多源自以上原因。 2.2 企业的风险管理意识不强 在通信工程领域，企业风险管理意识的不足是造成风险的主导因素。企业风 险意识的不足反映在多数企业到目前为止都没有开设负责风险管理的部门，而是
工程项目风险管理及应对措施 我国目前处于基础建设的高峰期，投资主体多元化进程加快，工程项目的竞争日趋激烈，工程项目企业面临着比以往更多的风险。因此，加强工程项目风险管理的研究显得十分必要，因为任何合同形式的工程项目，其合同双方的行为本质都是商业行为，最终目标都表现为经济利益，工程本身具有的复杂性、长期性等因素，在激烈的市场竞争中必然存在各种风险。 1、工程项目风险的概念 1.1工程项目风险 工程项目风险是指在项目决策和实施过程中，造成实际结果与预期目标的差异性及其发生的概率。项目风险的差异性包括损失的不确定性和收益的不确定性。 1.2工程项目风险的分类和特点 1.2.1工程项目的主要风险 1.2.1.1社会环境风险 社会环境风险包括社会风险和环境风险两个方面,常见的社会风险有:政策及法律法规变卦以及新技术新工艺的产生带来的风险,而环境风险指的是自然界的力量,如洪水,地震,台风,以及水文,气候,地质等。 1.2.1.2进度风险 进度风险指的是由于建筑工程项目施工过程中各种要素的综合影响,最终形成项目工程施工拖延,未能及时依照工期完成。建筑工程项目施工过程中可能影响到施工进度的风险要素如下:①技术风险,由于设计人员业务素质不过硬,使得设计出的建筑图纸达不到施工要求,最后还需重新修正设计图纸,此外,局部施工企业因未完成设计图纸,从而只能采用边施工边设计的办法,最终均会影响工程进度;②方案风险,建筑工程项目施工的中心是；项目方案制定必需以该目的为基本根据,只要契合总目的请求的方案才是合理牢靠的方案,不合理的方案及未思索工程中不测状况的方案均会形成工程的经济损失,构成方案风险,继而影响工程的进度,形成进度风险。 1.2.1.3费用风险 形成建筑工程项目费用风险的主要要素有以下几点:①设计变卦,在建筑工
本科毕业论文（设计） 外文翻译 Financial Risk Management Although financial risk has increased significantly in recent years, risk and risk management are not contemporary issues. The result of increasingly global markets is that risk may originate with events thousands of miles away that have nothing to do with the domestic market. Information is available instantaneously, which means that change, and subsequent market reactions, occur very quickly. The economic climate and markets can be affected very quickly by changes in exchange rates, interest rates, and commodity prices. Counterparties can rapidly become problematic. As a result, it is important to ensure financial risks are identified and managed appropriately. Preparation is a key component of risk management. What Is Risk? Risk provides the basis for opportunity. The terms risk and exposure have subtle differences in their meaning. Risk refers to the probability of loss, while exposure is the possibility of loss, although they are often used interchangeably. Risk arises as a result of exposure. Exposure to financial markets affects most organizations, either directly or indirectly. When an organization has financial market exposure, there is a possibility of loss but also an opportunity for gain or profit. Financial market exposure may provide strategic or competitive benefits. Risk is the likelihood of losses resulting from events such as changes in market prices. Events with a low probability of occurring, but that may result in a high loss, are particularly troublesome because they are often not anticipated. Put another way, risk is the probable variability of returns. Since it is not always possible or desirable to eliminate risk, understanding it is an important step in determining how to manage it.
软件项目风险管理 一、风险管理概述 软件风险是指软件开发过程中及软件产品本身可能造成的伤害或损失。风险关注未来的事情，这意味着，风险涉及选择及选择本身包含的不确定性，在软件开发过程及软件产品都要面临各种决策的选择。风险是介于确定性和不确定性之间的状态，是处于无知和完整知识之间的状态。另一方面，风险将涉及思想、观念、行为、地点等因素的改变。 当在软件工程领域考虑风险时，我们要关注以下的问题：什么样的风险会导致软件项目的彻底失败？用户需求、开发技术、目标计算机、以及所有其它与项目有关的因素的改变将会对按时交付和总体成功产生什么影响？对于采用什么方法和工具，需要多少人员参与工作的问题，我们如何选择和决策？对软件质量要达到什么程度才是“足够的”？ 当没有办法消除风险，甚至连试图降低该风险也存在疑问时，这些风险就是真正的风险了。在我们能够标识出软件项目中的真正风险之前，识别出所有对管理者和开发者而言均为明显得风险是很重要的。 二、被动和主动的风险策略 被动风险策略是针对可能发生的风险来监督项目，直到它们变成真正的问题时，才会拨出资源来处理它们，更普遍的是，软件项目组对风险不闻不问，直到发生了错误才赶紧采取行动，试图迅速地纠正错误。这种管理模式常常被称为“救火模式”。当补救的努力失败后，项目就处在真正的危机之中了。 对于风险管理的一个更聪明的策略是主动式的。主动策略早在技术工作开始之前就已经启动了――标识出潜在地风险，评估它们出现的概率及产生的影响，对风险按重要性进行排序，然后，软件项目组建立一个计划来管理风险。主动策略风险管理的主要目标是预防风险。但是，因为不是所有的风险都能够预防，所以，项目组必须建立一个应付意外事件的计划，使其在必要时能够以可控的及有效的方式作出反应。 三、软件风险 1、软件风险包含两个特征： 不确定性——刻划风险的事件可能发生也可能不发生，没有100％发生的风险。 损失——如果风险变成了现实，就会产生恶性后果或损失。 2、进行风险分析时，重要的是量化不确定的程度和与每个风险相关的损失的程度。 为了实现这点，必须考虑以下几种不同类型的风险：
工程项目风险及其管理研究 文献综述 风险管理已在工程项目管理方面得到了一定范围的运用。工程项目风险管理是风险管理和项目管理相结合的一门学科。一般工程项目风险起源入手，探讨降低工程项目风险、为工程项目提供安全保障、促使工程项目顺利进行的方法，其目的是寻找对工程项目风险进行有效管理的途径。而工程项目风险管理对工程的顺利进行具有很大的意义，对此国内外众多学者都进行了相关的研究。国外的研究有：1984年，美国项目管理学会PMI制定的PMBOK将项目风险管理作为一个重要组成部分，并与2000年对其进行了修正，足以可见PMI对项目风险的重视。另外 C.B.Chapman教授在《Risk Analysis for Large Projects：Models，Methods and Cases》一书中提出了“风险工程”的概念，改框架的构建弥补了单一过程的风险分析技术的不足。除此之外，国外的众多学者也从工程项目风险管理的各方面进行了详细的研究。而在此基础上，我国的学者对工程项目风险管理也进行了大量的研究，其研究现状如下：王蔚初（2010）中《现代工程项目风险分析和管理》中主要对工程项目风险的全面风险管理进行了综述，着手于项目风险的预测与识别，项目风险的评估与分析，项目风险的应对策略以及项目风险的监控和防范，阐述了有关项目风险管理的各个方面。 张根合，李渊（2010）在《工程项目风险管理初探》中指出，工程项目的启动需要经过立项、可行性研究、设计、项目计划等步骤，所有这些工作都需要面对一些变化。因此，如何识别、分析、应对工程项目风险成为需要工程项目参与各方妥善解决的问题。 张晓晨（2010）在《项目风险管理研究浅析》中指出，风险管理一直是项目管理中的重点和难点问题。所以他结合自己多年来从事项目管理的经验，对项目风险概念、研究现状、及项目风险管理系统模型进行了深入的研究，对项目管理过程中的风险问题做了进一步的阐述，希望能对广大项目管理人员起到抛砖引玉的作用。
通信工程项目中的风险管理与控制策略分析于昌灏 发表时间：2018-12-28T15:01:04.007Z 来源：《防护工程》2018年第29期作者：于昌灏[导读] 当前社会已经进入了信息化时代，通信工程对于社会的发展起到了非常重要的作用，因此必须提升施工企业的项目管理水平 摘要：当前社会已经进入了信息化时代，通信工程对于社会的发展起到了非常重要的作用，因此必须提升施工企业的项目管理水平，切实提高通信工程建设质量，消除建设中存在的各种风险因素，确保各方面管理得到有效控制。 关键词：通信工程；管理；内容；风险；控制通信工程建设需要投入大量的资金，采用很多专业性的施工技术，还具有很高的建设风险，所以做好全过程管理是非常必要的。通信工程建设全过程管理，是对通信工程项目的一种完善管理体制，在实施的过程中需要明确管理方法，要把管理贯穿于从工程设计到竣工的整个过程，实施有效的方法措施进行规范化指导。 1通信工程项目管理的主要内容 1.1工程进度管理 在通信工程建设过程中，首先就是要确保工程建设能够顺利有序的开展，要做到按期竣工，所以就需要对建设进度进行完善管理，这就是通信工程建设全过程管理的首要环节。在具体管理工作过程中，相关管理人员要有清晰的进度思路，做好施工现场的调查分析，做好相关部门人员的沟通工作，确保各环节的衔接紧密有序[1]。建设材料和机械设备的质量也必须要符合标准，严禁使用存在质量的材料，以免验收不合格出现返工的问题。比如某营业厅在迁改线路的时候，应该大约提前两天就要完成管道迁改环节，而且还要深入分析整个迁改工程项目，科学计划建设进度，其中负责光缆的人员需要认识到这些工作的时间紧张性，尽快做好线路切割工作，而且还要联系网维监控中心进行配合。之后既要做好施工现场的实地调研工作，落实光缆敷设工作。管理人员要加强现场巡视监管，准确把握建设进度情况，明确需要迁改的位置，然后及时进行割接申请，从而保障整个建设过程都能有序开展，按照预定进度计划顺利完工，避免各种因为管理问题导致的工期拖延现象。 1.2质量安全管理 质量是工程建设的生命，对于通信工程建设来说也同样如此，所以全过程管理内容中必然需要包括质量安全方面的管理，确保工程建设质量和施工安全。在实际管理工作过程中，要明确工程建设标准，严格按照规定的标准保障建设材料质量，不能为节省成为使用劣质材料，还要及时发现施工中存在着质量不合格问题，做好技术指导，要消除各种安全隐患，确保建设人员的安全，再就是还有必要制定应急方案，及时处置各类突发事件。例如需要在某公路路段进行通信管道施工，施工人员在开展顶管作业时发生了硅芯管突然断裂的问题，此时就要及时分析查找问题出现的原因，分析管材是不是由于管理不善出现了破损，是否存在摆放不合理的问题等等。如果已经断裂的硅芯管在断头处没有拉伸状况，没有拉丝，这就很可能是管材质量不合格，应该替换优质材料。还要对那些尚未投入工程使用的硅芯管检查绑扎情况，不能存在扭曲现象，要确保平直。 1.3注重成本造价管理 通信工程建设需要投入大量的资金，但为了确保施工单位能够获得最大的经济效益，就必须要注重做好成本造价的控制管理，在确保建设质量的基础上尽力减少工程的成本造价。劳务费是成本造价中的一个主要内容，要想控制劳务费的金额，就需要了解造成劳务费增加的原因，一般就是由于施工人员技术水平不高，对人员管理提出了新的要求。因此，为了做好劳务费管理工作，就需要建立合理完善的工资管理制度，签订正规的劳务用工合同，按时足额发放工资，保障施工人员的基本生活条件，形成和谐的劳资关系[2]。此外，材料管理也是成本造价控制的一个重要环节，采购人员应该按照合同规定的标准，挑选正规厂家，按照正常程序进行材料的采购，提前做好市场材料价格调研，力争购入优质价廉的材料。而且对于材料使用也要做好管理，避免材料浪费的现象，提高材料的利用率，要检查材料摆放过程中是否会造成损坏，做好仓库材料存储保管工作。 2通信工程项目风险管理分析在通信工程项目管理过程中风险管理极为重要，通过科学管理控制等一系列有效措施，可以保证企业取得良好的经济效益，但仍然存在不少问题需要解决: 一是虽然项目专业化程度标准越来越高，项目进行了较细的划分，而各个团队都把眼光放在本专业上，负责自己所管辖的范围，全局观念不足，总体的管理仍然不到位。 二是当前的项目规模不断扩大，通信基站间距逐渐缩小，建设难点不断增加，与居民的摩擦也日渐上升。 三是风险管理体系由于处于不健全状况，不能及时有效的处理突发事件，致使总体进度被拖延，质量降低，而且往往很难控制投资，使项目处于困难境地。 四是引入非自身专业的新技术引起的影响较大。一般情况下，采用的新技术引起了项目经理足够的重视，采取的措施也比较恰当，但如果配合方的项目中出现了同样的情况，可能因为存在沟通问题导致失控。 3通信工程项目风险管理控制策略 3.1通过技术方法进行控制 首先针对项目建设工程的特点制订计划，进行合理的时间安排，确保运营商、承建商、施工队对工程项目全面了解，重点控制工程关键点、合理安排各项资源，多快好省地完成计划任务，不断提高工程进度管理水平。比如通过对某项目的时间和费用分析，发现其大部分作业是劳动密集型工作，不涉及技术含量及仪器、仪表的使用，例如清理机房、运输设备等，这些工序可以通过增加临时人员和任务外包等方式解决，不需要占用工程技术人员资源及车辆资源，通过资源分析，计划投入网络测试仪、全频段天线、综合频谱测试仪等高端设备，简化工程中安装机架，布局线缆、安装调整天馈线俯仰角度、模拟测试信号强度及信道容量等工作。虽然公司在固定资产上新增投入，但可以大大加快工程进度。 3.2强化实施阶段的风险应对
EPC总承包项目风险管理办法 17. 1风险管理体制及计划 总承包项目部应建立项目风险管理体系，并有效运行，以保证项目目标的实现。 17. 1. 1总承包项目部应根据总承包项目管理承包方案，系统地全面进行项目风险识别、风险评估，并制订相应的对策, 制订风险管理计划。 17. 1.2风险管理计划的内容应包括： (1)风险管理目标 (2)风险管理范围 (3)风险源与风险事件 (4)风险分析和评估 (5)风险策略与应对措施 (6)风险管理人员与责任 (7)必需的资源 17.1.3施工过程中，总承包项目经理部应随工程进度不断识别各种项目风险，并对风险管理计划进行分解，落实人员加以控制，并根据项目进度及时进行修正和调整。 17. 1.4项目经理部应对所有识别出的风险制订相应的应对策略和应对措施，以达到消除、减小或转移风险的目的。 17. 2风险分析
重大合同风险17?2?1 (1)特大型工程： 1)预计累计为发包人垫资赊销额在1000万元以上或在开工 前预缴一定数额的工程保证金到发包人指定帐户: 2)月进度款支付比例在60%以下； 3)预计工程竣工时，累计完成工程量与发包人应付工程款的差额比例自在拟投标额的10%以上，且偿还期限超过竣工后6个月。 (2)BT、BOT、BOOT、EPC、BD方式或类似的方式筹建: 工期罚款在30万元/天以上，或约定的累计罚款额在合同额的3%以上且累计罚款额达到200万元以上。 (3)较大风险合同： 1)合同额在1亿元以下，但质量奖项约定为国优工程及鲁班奖的，且罚款在300万元及以上； 2)工期罚款在10?30万元/天，或约定的累计罚款额在2%?3%且累计罚款额达到100?200万元； 3)发包人为该工程的项目企业； 4)其他具有新型、疑难法律关系。 17.2.2在设计阶段中所存在的风险 (1)结构设计风险。由于设计考虑不周而造成结构的缺陷或造成设计的浪费。 (2)工艺设计风险。工艺设计发生缺陷会使项目受到巨大损
浅析软件项目管理中的风险管理 张尧 摘要：在项目的建设过程中，风险几乎无处不在。如何有效地分析、控制和管理风险，对项目的成功起着至关重要的影响。本文通过对当前软件项目的风险状况进行分析，列举软件开发项目的风险来源，并进行分析，最后给出如何合理管理软件项目风险的建议。 关键词：风险管理；Boehm模型；CMU/SEI模型 0.引言 软件行业是二十一世纪发展较快的行业，同时基于软件项目具有连续性、复杂性、少参照性和无标准规范等特点，该项目的开发过程总会遇到各种各样的风险。鉴于这种情况，我们提出软件项目的风险管理，其管理内容包括风险识别、风险量化、风险对策和风险控制等，当然，还有一系列的管理模型，比如：Boehm 模型、 CMU/SEI模型。做这些，目的只有一个，那就是：使软件项目的潜在机会或回报最大化，使其潜在风险最小化。 1.风险管理概述 每一个项目的完成，都是克服各种困难的结果，困难来于人、财、物。仔细观察不难发现，整个困难过程狭义的说就是各种风险的集合，风险无处不在，我们所要做和能做的便是采取一定的方式方法对风险进行管理，使事件能顺利朝我们的目标发展。软件中的项目风险管理是指为了最好的达到项目的目标，识别、分配、应对项目生命周期内风险的科学与艺术 1.1. 风险的来源 风险来于国家制度。一切工作都在按计划顺利的进行着，突然国家实施宏观调控，物价上涨，工人要求加工资，或者国家发布声明，这款软件不能研发，我们的软件项目要么不能按时完成，要么直接得从做，风险由此产生。 风险来于项目实施过程。软件项目具有一般项目的特点，那就是需要人力、物力的投入，还有就是自然环境的参与。整个过程，每一环境产生与目标相悖的行为，这对项目都会产生不可预知的挫折，风险由此产生。 风险来于我们的用户，工程都是按计划顺利完成的，可到和最终用户交接的时候，用户临时提出修改意见，顾客是上帝，在这个竞争尤为激励的年代，我们只能选择满足用户，风险由此产生。 1.2. 风险的分类
中英文对照外文翻译文献 (文档含英文原文和中文翻译) 原文： Project Risk Analysis Chapter 1 Introduction 1.1 About this compendium This course compendium is to be used in the course “Risikostyring is projector”. The focus will be on the following topics: ? R isk identification ? Risk structuring ? Risk modeling in the light of a time schedule and a cost model
? Risk follows up We will also discuss elements related to decision analysis where risk is involved, and use of life cycle cost and life cycle profit models. The course compendium comprises a large number of exercises, and it is recommended to do most of the exercises in order to get a good understanding of the topics and methods described. A separate MS Excel program, pRisk.xls has been developed in order to assist numerical calculations and to conduct Monte Carlo simulation. 1.2 Definitions Aleatory uncertainty Variation of quantities in a population. We sometimes use the word variability rather than aleatory uncertainty. Epistemic uncertainty Lack of knowledge about the “world”, and observable quantities in particular. Dependency The relation between the sequences of the activities in a project. Observable quantity A quantity expressing a state of the “world”, i.e. a quantity of the p hysical reality or nature, that is unknown at the time of the analysis but will, if the system being analyzed is actually implemented, take some value in the future, and possibly become known. Parameter We use the term parameter in two ways in this report. The main use of a parameter is that it is a quantity that is a part of the risk analysis models, and for which we assign numerical values. The more academic definition of a parameter used in a probability
通信工程项目中的风险管理与控制策略 发表时间：2019-08-27T15:32:05.190Z 来源：《基层建设》2019年第16期作者：梁鉴洲 [导读] 摘要：在通信工程项目的建设与管理中，不可忽视各类工程项目风险因素的存在，应时刻重视项目风险管理的重要地位，对于项目全过程中可能出现的各类风险应有一个正确的认识，配合一系列科学的项目风险管理体制，指定项目风险的应对策略，对其进行有效的管理。 广东海格怡创科技有限公司 摘要：在通信工程项目的建设与管理中，不可忽视各类工程项目风险因素的存在，应时刻重视项目风险管理的重要地位，对于项目全过程中可能出现的各类风险应有一个正确的认识，配合一系列科学的项目风险管理体制，指定项目风险的应对策略，对其进行有效的管理。文章对移动通信工程的项目风险管理做出了分析。 关键词：移动通信；工程项目；风险管理 引言 当今随着通信科技的飞速发展，我国通信产业的发展也是日新月益，电信运营商为全国十多亿的用户提供通讯信息服务，需要建设更加安全、稳定的通信网络来支撑全国的电信服务。随着现代化科技的迅猛发展，通信项目日趋尖端化、复杂化、科技含量越来越高，工程项目的风险也越来越大，通信工程项目面临的不确定风险因素很多，由于项目风险而导致的损失也是巨大的，因此为通信工程项目进行风险管理也越来越重要。 一、项目风险管理的定义 项目风险管理是指对项目风险从识别到分析乃至采取应对措施等一系列过程，它包括将积极因素所产生的影响最大化和使消极因素产生的影响最小化两方面内容。风险管理在各种项目管理中具有非常重要的地位，在通信工程项目中有效及早地进行风险管理可以提前进行风险分析，制定风险管理办法，在风险发生时能迅速做出反应，采取应对措施，增大通信工程项目的成功率，避免损失，降低风险。 二、移动通信工程项目风险的特点 风险存在的客观性和普遍性。风险的客观性表现在风险的存在是不以人的意志为转移的，并超越人们的主观意识而客观存在。风险的普遍性表现在所有项目都存在着风险，特别是通信工程工程项目，一般都具有规模、投资高、建设周期长的特点。 风险发生的偶然性和必然性。风险发生的偶然性表现在任何具体风险的发生都是由诸多风险因素和其他因素共同作者用的结果，是一种随机现象。风险发生的必然性则是指虽然个别风险因素的发生是偶然的、杂乱无章的、但通过对大量风险因素进行观察和统计分析后，发现风险的发生呈现出明显的运动规律。 风险的可变性。项目风险的可变性，指的是在项目全过程管理中，来自各方面的风险因各种条件的变化而处在不断变化中。随着项目进程的不断延伸，谨慎采取防范风险的措施，规避各类风险，可以使风险处于可控当中。值得注意的是，虽然这些风险被规避和控制了，但与此同时，项目还会不断出现新的风险。 三、通信工程项目风险管理的基本过程 项目风险管理包括风险规划、风险识别、风险评估、风险应对和风险监控等五个基本过程，是一个复杂、动态的过程。我们必须在通信工程项目风险管理过程中应用全面风险管使用系统的、动态的方法进行风险控制，才能减少项目中的不确定性。 项目风险规划是项目风险管理的第一阶段，风险规划只要是设计如何进行项目风险管理的过程，通常在项目早期规划阶段完成，因此它对于能否达到既定的项目目标至关重要。 项目风险识别包括二三个主要因素：风险来源（技术、政治、法律、经济、自然、社会、时问），风险事件（给项目带来积极或消极影响的事件），风险征兆（触发器、实际风险事件的间接表现）。风险识别的方法有多种，例如流程图法、情景分析法、头脑风暴法、敏感性分析法、德尔菲法以及SWOT分析法。 项目风险评估是在风险识别的基础上，运用各种管理科学技术，采用各种方法，最终估计风险的大小，并评价风险可能带来的影响或损失。项目风险评估主要采用主观评分法、层次分析法，目前一般采用的是两者相结合的方法，即主观评分法由多名专家对风险进行定性分析。 项目风险应对是根据风险评估的结果，为降低风险对项目的负面影响而采取的相对措施，它要求为处理所产生的负面影响采取积极有效的行动。 项目风险监控是指延续监控已识别出的风险、跟踪残余风险、识别应对新出现的风险、完善风险管理计划及评估风险管理效果的过程，它相当于风险管理这一阶段的完结和下一阶段风险管理的开始。 四、通信工程项目风险管理存在的问题 1、缺乏通信工程项目风险管理意识。我国通信企业普遍存在风险管理意思淡薄、管理方式落后等现象。对于风险管理，少有企业会建立专门项目风险管理部分进行监督管理，往往只是其他部分兼任，这对项目建设过程中已经发生或将会发生的风险无法进行及时的补救或估量，对项目风险分析、组织、协调、财务上也不可避免的会造成损失。因此，本文认为通信企业内部必须树立风险管理意识，建设专门的风险管理部门。对在建项目的风险管理及时做到事前、事中、事后管理。最大程度上保证项目双方利益。 项目计划性差。项目计划是项目经理实施项目管理控制的基础。目前的问题主要有：一是项目划的制定不够严谨，随意性大，可操作性差，因而实施中无法遵循。例如项目计划过于粗略，落实力度不足，无法做到任务，进度，资源三方面的落实。二是缺乏贯穿项目全程的详细项目计划，甚至采取每周制定下周工作计划的逐周项目计划方式。其实质是“项目失控合法化”。三是项目进度的检查（与进度计划对比）和控制不足，不能维护项目计划的严肃性。 3、项目管理制度不到位，更谈不上项目风险管理。国内目前的普遍情况，或者是企业无项目管理制度，仅凭个人经验实施项目管理；或者是书生制度，照搬教条，纸上谈兵，束之高阁。其结果是，不仅实际的项目管理无所依循，而且也使项目监管层难以落实项目的间接监控和支持。 4、缺乏针对风险管理的服务组织。目前我国还没有专门针对工程项目风险管理服务的行业组织，通信企业内部往往也没有专门针对风险管理而设立的专业部门。在大多数通信项目的管理中，着重考虑的是由上至下的业务管理、行政管理等，项目风险管理定位则较为模
风险控制管理办法 第一章总则 第一条为保障公司股权投资业务的安全运作和管理，加强公司内部风险管理，规范投资行为，提高风险防范能力，有效防范和控制投资项目运作风险，根据《证券公司直接投资业务试点指引》等法律法规和公司制度的相关规定，特制定本办法。 第二条股权投资业务是指使用自有资金对境内企业进行的股权投资类业务。 第三条风险控制原则 公司的风险控制应严格遵循以下原则： （1）全面性原则：风险控制制度应覆盖股权投资业务的各项工作和各级人员，并渗透到决策、执行、监督、反馈等各个环节； （2）审慎性原则：内部风险控制的核心是有效防范各种风险，公司部门组织的构成、内部管理制度的建立要以防范风险、审慎经营为出发点； （3）独立性原则：风险控制工作应保持高度的独立性和权威性，并贯彻到业务的各具体环节； （4）有效性原则：风险控制制度应当符合国家法律法规和监管部门的规章，具有高度的权威性，成为所有员工严格遵守的行动指南；执行风险管理制度不能存在任何例外，任何员工不得拥有超越制度或违反规章的权力；
（5）适时性原则：应随着国家法律法规、政策制度的变化，公司经营战略、经营方针、风险管理理念等内部环境的改变，以及公司业务的发展，及时对风险控制制度进行相应修改和完善； （6）防火墙原则：公司与关联公司之间在业务、人员、机构、办公场所、资金、账户、经营管理等方面严格分离、相互独立，严格防范因风险传递及利益冲突给公司带来的风险。 第二章风险控制组织体系 第四条风险控制组织体系 公司应根据股权投资业务流程和风险特征，将风险控制工作纳入公司的风险控制体系之中。公司的风险控制体系共分为五个层次：董事会、董事会下设的风险控制委员会、投资决策委员会、风险控制部、业务部。 第五条各层级的风险控制职责 董事会职责：（1）审议批准风险控制委员会的基本制度，决定风险控制委员会的人员组成，听取风险控制委员会的报告；（2）审议单笔投资额超过公司资产总额30%，或者单一投资股权超过被投资公司总股本40%的股权投资项目；（3）决定公司内部风险管理机构的设置；
_软件开发项目的风险管理 我讲的主题是：软件开发项目的风险治理，因为我认为风险治理在软件项目中专门重要，又不容易做好，因此期望通过和大伙儿讨论能够有一些思路和启发。 期望在那个地点在如下几方面展开讨论： 1．在软件项目治理中如何做好风险防范 2．软件项目中的典型风险事件是哪些 软件开发项目的风险治理 众所周知，软件开发过程可分为：需求分析、设计、编码、测试、安装及爱护等几个过程（在RUP方法中：业务建模、需求、分析设计、实施、测试、部署），实际上一个完整的软件项目前后还有其它过程，在那个地点列出的只是和软件开发有关的核心过程。 软件项目的生命周期能够分为四个时期（不同行业的项目生命周期不同），即初始时期、设计时期、实施时期、收尾时期。软件开发过程在软件项目的这四个时期中的分布情形如下（括弧里面表示RUP方法中的过程）： 初始时期：大部分需求分析，少部分设计（大部分业务建模和需求，少部分分析设计）
设计时期：大部分设计，少部分编码（大部分分析设计，部分实施及测试，开始考虑部署） 实施时期：大部分编码和测试，少部分设计（大部分实施及测试，部分部署） 收尾时期：安装及爱护（大部分部署） 而项目治理则贯穿在整个生命周期的每个时期。 按照PMBOK，项目治理能够从范畴治理、时刻治理、费用治理、质量治理、人力资源治理、沟通治理、风险治理、采购治理和整体治理等9个方面考虑，关于软件项目治理来讲软件配置治理（属于整体治理）、软件质量治理、软件风险治理及开发人员治理（属于人力资源治理）等四个方面的治理尤为重要，软件开发的每个时期、每个过程都要重视这几方面的治理。 下面就以软件项目的风险治理为主题展开讨论。 软件项目治理的四个时期中，在初始时期项目成功的可能性最小，风险发生的概率也就最高，然而这时候一旦估量的风险发生了，缺失是最小的，例如：在那个时期如果某种缘故突然资金来源断了（这在需求时期是专门有可能的），以至于不能连续进行项目，不得不终止项目，那么这时候的缺失只是需求分析时期的投入。随着项目的进展项目成功的可能性变大，风险发生的概率逐步变小，风险对项目的缺失逐步变大，快到收尾时期的时候风
项目风险管理文献综述 项目的实现过程是一个存在着很多不确定性的过程，因为这一过程是一个复杂的、一次性的、创新性的并且涉及许多关系与变数的过程。 项目风险管理是为了最好地达到项目的目标，识别、分配、应对项目生命周期内风险的科学与艺术，是一种综合性的管理活动，其理论和实践涉及到自然科学、社会科学、工程技术、系统科学、管理科学等多种学科。项目风险管理的目标可以被认为是使潜在机会或回报最大化、使潜在风险最小化。 针对当前我国工程建设中，对风险认识和估计不足，在建设过程中又没有有效的风险防范措施等情况。本文着重从风险的认识、特点、产生原因进行分析，介绍了它的基本概念及其常用的几种风险识别、风险评价和风险应对和监控的方法，提出控制风险的对策措施。 项目风险管理 项目风险是指由于项目所处的环境和条件本身的不确定性，和项目业主、客户、项目组织或项目的某个当事人主观上不能准确预见或控制因数影响，使项目的最终结果与当事人的期望产生悖离，并存在给当事人带来损失的可能性。 工程项目风险的产生 1.政策风险 政策风险是项目实施过程中，由于国家、行业的主管部门对所实施的项目相关的政策、法律法规、规划或标准的更新、更改给项目所带来的风险。对这类风险的管理和控制，首先要保证所实施的项目符合国家的产业政策，还应密切注意与项目相关的法律法规及标准可能发生的变化。如调整国民经济计划、产业政策，强行下令已开工的项目下马，或对一些企业实行关停并转等，许多工程业主不得不因此而改变其投资计划，因此，不可避免要遭受重大损失。再者由于政府角色与地位的特殊性，一旦政府换届就有可能导致工程项目发生变更，由此造成工程项目独特的“政治风险”。 2.市场风险 由于产品和原材料的市场价格及供需变化，产品的市场竞争能力等因素给项目造成的风险。该风险是竞争性项目最常遇到的风险，对项目的收益影响至关重要。避免或减少该风险必须采取综合性措施。一是前期做好市场调研，把握项目的产品市场和原材料市场的变化趋势;在选择时，注重项目产品的生命周期，避开进入衰退期的项目，选择具有市场生命力和发展前景的项目，避免市场风险。二是结合企业发展战略，做好产品市场定位，运用营销策略来降低或化解不利因素的影响，从而减少、降低市场风险。 3.管理风险 指项目管理过程中，由于管理层决策失误、战略调整等管理方面的因素造成的风险，是一种人为的风险，具有主观性、可控性，与项目的组织、管理实施有直接联系。 4.财务风险 项目在实施过程中由于资金融通、资金周转、利率汇率变化使项目可能发生超投资或资金短