玩转四驱（21）奥迪四驱技术详细讲解 2011年05月03日 01:00 来源：汽车之家类型：原创编辑：苑璐 [汽车之家技术] 奥迪品牌给国人的印象一直是大气稳重的行政用车，从奥迪Q7和Q5的推出便打破了这个局面，原来主打轿车的品牌同样可以做出高品质的SUV。优秀的品质也让奥迪Q5国产后很长一段时间都处于供不应求的场面。 既然说到了SUV车型，必然要关注它们的核心部分，那就是四驱系统。我们对奥迪的Quattro四驱系统并不陌生，因为它是最早将四驱装置运用于拉力赛中并且取得了巨大的成功的汽车厂商。在对其四驱系统进行解析之前，我们先来回顾一下奥迪Quattro四驱系统的历史。 Quattro/4Motion核心技术与发动机布置形式关系列表
类型Quattro4Motion 纵置发动机Torsen中央差速器Torsen中央差速器 横置发动机Haldex中央差速器Haldex中央差速器 『奥迪Quattro与大众4Motion之间的区别』 ● 奥迪品牌介绍 奥迪品牌由奥古斯特·霍希（August Horch）于1909年7月16日创立，奥迪著名的四环标志代表了四个汽车品牌：奥迪(Audi)，小奇迹(DKW)，霍希(Horch)和漫游者(Wanderer)。四大品牌于1932年6月29日组建了汽车联盟股份公司(Auto Union AG)。
『奥古斯特·霍希（左）』 1965年，二战后在巴伐利亚重组的新汽车联盟被大众公司收购，随后1969年3月10日，新汽车联盟与NSU汽车公司合并。新公司定名为奥迪-NSU汽车联盟有限公司。1985年，奥迪-NSU汽车联盟有限公司的名称被简化，简称为奥迪股份公司（AUDI AG），同年，公司总部迁往了英戈尔斯塔特。奥迪股份有限公司现为大众汽车公司的子公司。 ● 奥迪四驱技术历史回顾 奥迪目前使用的四驱系统即我们所熟悉的“Quattro”全时四轮驱动系统，车上的标志为中网的“Quattro”和尾部的小壁虎的Logo。 Quattro一词在意大利语中就是“四”的意思，而对于奥迪来说Quattro还有其他含义。1980年奥迪公司研发了Quattro四轮驱动系统，并把它装备在一辆基于奥迪80底盘的双门轿车上，这辆轿车的名字也叫Quattro。另外奥迪旗下还有一家名叫Quattro的子公司，专门实验和研发高性能车型。因此，Quattro既代表着奥迪四驱技术，又代表一种车型，还是一
丰田式生产体系简介 (1)丰田式管理概念 (2)丰田式管理采用制度与办法 (3)支撑丰田式生产体系的广告牌制度 (二)广告牌管理 (1)广告牌管理之技术 (2)广告牌管理的应用 (3)建立广告牌制度的五个原则 (三)颜色管理 (1)目视管理的利器 (2)颜色管理的应用 (3)颜色与人性因素 (四)颜色广告牌管理之推行步骤 (五)现场管理个案研讨 (六)看的见管理将成为主流
(一)丰田式生产体系简介 1973年石油危机以后，被大多数日本企业采用，主要目的在于降低成本进而提升企业生产力，该生产体系背后目的为何？ 如何运用此方式生产？它又有那些革新性创见？ 1.丰田式管理概念 (1)合理性－降低成本（制造＋销管）使问题呈现透过管理达到 预订目标。 (2)及时化－必要的东西在必要的时间里生产必要的数量。 (3)自动化－具有自动对制程监视和管理的功能。 (4)少人化－适应需求作业人员弹性调整，及透过提案制度及品 管圈的小集团改善活动。 2.丰田式管理制度与办法 (1)使用「广告牌制度」达成及时生产。 (2)推行生产平稳化的方法适应需求变化。 (3)缩短整备时间，减少生产前置期。 (4)实施操作标准化，以达成生产线的平衡。 (5)注意机器设备安排运用及「多能工」保有作业人员弹性。 (6)借着进行小组「改善活动」及「提案制度」提高作业士气。 (7)藉「目视管理」制度实现「自动化」概念。 (8)实施「功能管理制度」以推动全公司质量管理。 3.支撑丰田式生产体系的广告牌制度 3.1有那些措施支撑广告牌制度
(1)生产的平稳化 (2)作业的标准化 (3)整备时间缩短 (4)改善活动 (5)机器设备安排设计 (6)自动化 3.2广告牌制度 (1)丰田生产体系的手段 (2)传递信息 ?广告牌→是一个装在长方形的塑料袋内的卡片。 ?大多数人称丰田生产体系为广告牌制度是错的。 ?广告牌制度是实行及时生产制度的办法。 ?广告牌制度是对各制程的生产量进行控制的一种信 息系统。 ?一般分成二类「提料广告牌」及「生产/订购广告牌」 (二)广告牌管理 1.广告牌管理之技术 1.1克服一般生产体系缺失。 及时生产的第一要件必须整个生产过程上所有的制造程序，却能知道准确时间及需要的数量。一般生产体系透 过排程，但是发生障碍时无法迅速地应变，为了应付生产 障碍与需求变动，必须在各项制程准备库存量，极易造成 〝呆滞料〞、设备过剩及劳动力过剩。
丰田生产管理系统培训课程(doc 12页)
維信德企管顧問有限公司 豐田式管理制度 培訓課程 報告人：林志明 2000年7月17日
豐田式管理制度 一、前言 本課程主要在探討豐田式管理系統，對JIT(及時化作業)的發展、JIT 的先決條件，到且到JIT的實施架構等，作一介紹，包括看板系統、自動化、品管圈、少人化等。最後再導入JIT-Ⅱ的觀念，使JIT 像MRP-Ⅱ一樣推展到全公司。 二、目的 自1970年代起，豐田式管理系統已在全球製造業掀起了一股風潮，尤其在面臨石油危機發生時，豐田汽車公司的營業成長率不但沒有受到石油危機因素 下降 ，反而逆式成長升高了許多，令許多日本企業及美國企業大為驚訝，紛紛開 始研究豐田式管理。迄今實施JIT成功的廠商，不論中外，成功的實在不多，分析其原因均可歸納於欠缺整體性的規劃、管理階層與執行人員觀念的偏 差、流程未落實與檢核未全面化與深入化等四項原因，期望課程的說明可使 各級管理人員，瞭解豐田管理的技巧與精神所在，更運用適合各企業的管理 方法延伸有效管理活動，來達到提升效率、降低成本的目標。 三、豐田生產管理系統 (一)發展過程 豐田生產系統是由豐田汽車公司前副社長----大野耐一先生( Mr.Taiich Ohno ) 歷經30年的時間首創並推廣的一種生產方式。直到1973年第一次石油危機 時，由於豐田汽車公司尚能在此種環境中獲致龐大的利潤，而引起日本工業界的注目。此理論的基礎是集合了自動織機發明之王----豐田佐吉翁(豐田紡織廠) 及豐田汽車創始者豐田喜一郎的思想( Just In Time )，經過大野先生將之推行實 施而成的學說。
丰田生产系统的培训方法 丰田生产系统的培训方法是所有参训人员必须使用的统一格式，在讲师分发培训资料之前，向所有学员强调以下个人品质和价值观： 1.每个人必须承诺完全相信丰田生产系统的理念，没有例外和不情愿； 2.时间是企业最有价值的因素，必须意识到时间的紧迫性和重要性； 3.每个人必须内在自律的完成任务，不放弃、坚持到底；没有内在自律，依靠外部约束，只会适得其反；外部约束包括公司纪律、法律、法规等；01阶段一：课前准备 1.讲师和学员的自我介绍，讲师通过提问了解学员的情况如个人爱好、风俗习惯等信息，拉近彼此的距离像朋友一样； 2.向学员介绍将要学习的内容，作为讲师对学员的提问和需求提供帮助； 3.询问学员的工作经验，了解学员的工作状况；告诉他们接下来学习的工作方式和以往的工作方式有些不同；丰田生产系统的工作使用唯一最优的工作方式--标准作业； 4.向学员解释工作方式的操作重点，设定关键点，让学员知道每个操作与整个工作任务的关系； 5.按照学员的身高和体型安排到合适的位置，也就是说，安排要符合人因工程学，让学员感到舒适。向学员解释完成工作需要移动步行，所以大多数作业需要站立，而移动步行相对坐着更有利于身体健康； 6.安全是最重要的，确认没有安全隐患； 02阶段二：操作讲解 1.对工作的操作进行演示，一边演示一边解释每个操作的细节，解释为何如此安排操作顺序，如果不按照操作顺序作业会发生什么问题，展示标准作业组合票操作顺序的细节； 2.标准作业组合票的操作逐个演示，让学员熟悉； 3.再次演示，重点讲解操作的要点与工作的匹配； 4.再次重复演示，这次将每个操作要点逐个讲解，并解释如果不遵循标准作业要求会产生的后果是什么； 5.传授的知识和技能不要超过学员接受的能力，在学员掌握本环节之后再进行下环节的学习，向学员解释学习的顺序和循序渐进的必要性； 6.持之以恒，让学员有信心掌握工作的每个环节； 03阶段三：实操训练 1.让学员动手操作，检查他们的操作是否遵循标准作业要求，对错误操作进行纠正时，告诉学员正确的操作会带来一致性结果或者更安全； 2.让学员再次操作，操作时让他们复述作业内容； 3.让学员再次重复操作，让学员操作的时候复述要点，复述要点时进行提问，确保学员理解操作的要点； 4.让学员再次重复操作，让他们复述操作的顺序、要点及不遵守标准作业会产生的后果；对正确完成操作的学员进行表扬；
丰田式生产管理 丰田式生产管理(Toyota Management)，或称丰田生产体系（Toyota Production System，TPS）由日本丰田汽车公司的副社长大野耐一创建，是丰田公司的一种独具特色的现代化生产方式。它顺应时代的发展和市场的变化，经历了20多年的探索和完善，逐渐形成和发展成为今天这样的包括经营理念、生产组织、物流控制、质量管理、成本控制、库存管理、现场管理和现场改善等在内的较为完整的生产管理技术与方法体系。 精益生产( Lean Production)管理是美国麻省理工学院给丰田式生产管理的名称。 丰田生产方式又称精细生产方式，或精益生产方式。 [编辑] 丰田式生产管理简介 美国《商业周刊》2003年第一期评选出世界十五位最杰出经理人，日本首家税前盈余超过1兆日元(87.4亿美元)的企业———丰田，其社长张富士夫(Fujio Cho)名列榜上。在日本经济被人形容为“处在黑洞看不见曙光”之际，张富士夫此时能获选，具有典范的意义与价值。 张富士夫认为，日本要脱离困境，无论是制造、服务业或者是政府，唯一的良方就是打破传统产业(部门)藩篱，也就是要改变僵固思维模式，引进“丰田式生产管理”。 通过塑造丰田式生产管理的企业文化，张富士夫领导这家世界第三大的汽车厂，建立全球制造和销售系统，成绩亮丽，创下净利达46亿美元，销售额比前一年同期增长15.4%为657亿美
元，并满怀信心宣示：“要实现全球年销售量600万辆的目标”，“要从现在全球10%占有率提升至15%”。 [编辑] TPS的由来 20世纪后半期，世界汽车工业进一个市场需求多样化的新阶段，而对质量的要求也越来越高，这就给制造业提出了这样一个新课题：只有有效地组织多品种、小批量生产，避免生产过剩所引起的设备、人员、库存、资金等一系列资源浪费，以保持企业竞争能力。在这种历史背景下，从丰田相佐诘开始，经丰田喜一郎及大野耐一等人的共同努力，综合了单件生产和批量生产的特点和优点，创造了一种多品种、小批量混合生产条件下高质量、低消耗的生产方式。 追根溯源，从理论渊源上看，它是美国企业管理理论与日本本土企业实践”嫁接”的产物。2O 世纪50年代初，朝鲜战争爆发，美军为了解决后勤军需问题，就近在日本下订单，采购军需品。但从朝鲜前线反馈回来的信息表明，从日本采购的电话机质量不稳定，问题较多。麦克阿瑟将军到日本去视察，发现日本企业完全是手工作坊式的装配，没有明确的分工和作业流程，更别提流水作业了。于是，麦克阿瑟将军请美国国防部的军需官，为日本企业起草了MTP (中级管理技术)和JIS(基层督导员相当于主任或班组长)两套培训教材，借助这两套教材，日本企业开始了从模仿外国产品到学习外国管理的转型过程，把美式管理中的技术层面同日本文化结合起来，从而诞生了TPS。 [编辑] 丰田式生产管理：不降低成本就无法提高利润 成本中心型 以计算或实际的成本为中心，加上预先设定好的利润而得出售价，其公式为： 售价= 成本+利润 在供应< 销量时，在垄断产品时可以如此定价 售价中心型 在供应>销量时，以售价为中心，当市场售价降低时利润随之减少，其公式为： 利润= 售价－成本 缺乏改善意识的企业属于此类型，市场好时有较高的利润，市场差时大幅度下降 利润中心型
四驱技术基础知识讲 解篇
四驱技术基础知识讲解篇 一、差速器/差速锁——不能混淆的基础概念！ ①差速器 从世界上第一辆汽车的诞生的同时，差速器这个东西也就随之存在了，它存在的意义只有一个——为了汽车能正常转弯。过去的马车两侧车轮是通过一根硬轴链接的，所以两侧的车轮的转速永远是相同的，因为无法差速，转弯的时候内侧的车轮除了滚动摩擦外还会有滑动摩擦，还好马车的车轮是木头做的，耐磨……同理汽车在转弯的时候也会有同样的问题，如果还是采用一根硬轴链接，那么转弯时汽车的轮胎等部件将会受到严重的损伤。为了解决这个问题，当今汽车都是两个半轴的设计，将两个半轴链接起来的就是差速器，有了差速器也就允许两侧车轮有转速差。 『直行状态下差速器不工作』『转弯状态下差速器工作』能达到实现两侧车轮转速不一样，最重要的是差速器里面的一组行星齿轮。为了通俗易懂，我们做一个比喻：差速器壳体里面的一组行星齿轮就可以抽象
地看作为只有一个齿的“齿轮”，也就是一根棍子，这个棍子可以链接两侧的半轴，并带动两个半轴旋转。注意，这个棍子除了随着传动轴公转，同时还可以自转。如果两侧的车辆受到的摩擦力是相同的，那么这根棍子就不会有自转，即两侧车轮转速也相同；如果有一侧车轮受到的摩擦力大于另一侧，那么这根棍子本身就会发生自转，这样在不改变公转转速的情况加上自转，就可以达到两侧转速不一样的目的。也就是说，如果一侧的轮子被卡死不能转动了，那也无妨，虽然动力依然存在，但这个会自转的棍子就会带动那个没有被卡死的轮子转动。如果再加上更多的棍子，也就形成了齿轮，即行星齿轮，也是差速器的核心部分。当今的汽车通常有一组四个行星齿轮。 优点：可以让车辆正常转弯，允许两侧车轮有转速差； 缺点：在越野路况下差速器会影响车辆的脱困性。 小贴士：一般来说，越野性能的是否优良一般是由两个指标来判断的。 ①通过性：接近角、离去角、车身最小离地间隙越大的车通过性越好。 ②脱困性：在极限路况下能够自救的能力。（有差速锁的车型脱困性较强）差速器对越野性能的影响： 由于差速器允许车轮以不同转速转动，所以在泥泞等路面，当一个车轮打滑时，动力全部消耗在飞快转动的打滑车轮上了，其他车轮会失去动力。通俗的话说，差速器是让车辆转弯时候内外轮有轮速差用的，否则车辆转弯就会困难，但是差速器在越野道路上就是帮倒忙的。
奥迪的quattro技术图文 quattro，中文译名“昆特”，通俗诙谐叫法“裤衩”，明白奥迪的人对它都不会陌生，他们会第一时间想到奥迪独有的quattro全时四驱系统。确实，该系统在国内知名度很高，关于该技术或者系统的文章比比皆是，但是在本文中，笔者会为您带来一些很多人不知道的东西，比如quattro到底是什么，它为什么不能和无极变速箱搭配等等。当然，quattro的机械结构和工作原理肯定是文中重点。Quattro从实质上说是一家德国的改装公司，隶属于奥迪公司，它们的主要任务是改装奥迪的各个车型，同时为奥迪提供技术支持，它和奥迪的关系就如同AMG和奔驰。四驱技术就是quattro公司最为有名的技术系统，叫的人多了，人们就把quattro等同于了奥迪独有的四驱系统，而很少有人知道quattro其实也是一家改装公司。为了让大家记住这一点，笔者再提一句：奥迪高性能车S、RS系列都是出自quattro公司之 手。说完厂家，下面切入正题，开说quattro技术。 上图是搭载quattro系统汽车的结构图，动力从发动机发出后通过变速箱传到前差速器和中央差速器，前差速器将动力直接传给前轴驱动，中央差速器将动力传给传动轴再到后桥，驱动后轮。 Quattro四驱系统最大的特点是托森中央差速器和紧凑的传动结构设计。
从图上可以看出，quattro系统的变速箱、前差速器和中央差速器整合在一个壳体里，这种设计的优点是结构紧凑，可靠性高，成本比分体式低，传动效率却比分体式高。 发动机的动力从变速箱输出以后直接连接到托森中央差速器上，通过齿轮驱动托森中央差速器的壳体旋转，壳体再带动蜗杆行星齿轮转动，然后把动力分到两跟输出轴上。前端的输出齿轮通过一跟短传动轴把动力传递到前桥差速器上；后端直接连接长长的传动轴，把动力传递到后差速器上。很显然，变速箱输出的动力首先要经过托森中央差速器，然后再分配到前后桥。然后转动前后四轮以驱动汽车前进。 接着说驱动桥，前桥好说，前差速器直接就传过来动力，主要是后桥，
丰田汽车的TPS生产管理系统 第一，丰田的BOM系统。和其它制造业一样，汽车制造业实现管理信息化，也必须构建自己的基本数据库（BOM），但是由于汽车相比其它制造业而言，涉及的范围更为广泛，构成的因素也大得多，光是零部件就有成千上万个，而这些由于设计的变更又会经常的改动，这就要求BOM系统相比起来要更加的灵活，更能应用于汽车制造业本身，同时需要关联的数据库也会更加的复杂，上层需要考虑到与开发相结合，下层需要考虑到与计划、零部件展开供应链等相结合，当然基本数据库并不能完全体现丰田管理方式与其它管理模式的区别。 第二，丰田的生产计划执行系统。丰田的生产计划，大致可以分为三个阶段，第一个就是最初的年计，当然年计也分为长期计划和一年期计划，具体的一年期计划也就是按照各方面的因素，结合工厂和供应商的产能以及市场销售预测制定，当然这个各个厂家是大同小异，主要是满足零部件采购周期长的需要。其次就是月度计划，月度计划是按照系统来进行执行的，理想的模式是从销售终端汇总来的订单数据，根据该数据确定下一月或者当月的生产计划，当然通常情况是将真实需求与市场消费预测相结合，以此来决定具体的生产计划，包括车型，颜色，等级等等的生产比例，决定月度生产计划之后，我们利用BOM系统得出各零部件的当月必要数。第三阶段就是与生产实际相结合的日次生产计划，这个是相互调整的，有很多的灵活性，具体思路就是根据前一天的生产实绩作出往后的日次虚拟生产线，以此为根据采购近郊周期相对较短的零部件。这样的计划模式可取之处就在于可以灵活应对变化多样的市场，及时调整生产满足销售的需求。 第三，丰田的控制系统
丰田追求的是小批量生产模式，这就要求从生产设备到装配线上的零部件供给都必须满足既定的要求，实现单台生产的可能。在布置日生产计划同时，按照平准化的顺序事先安排好生产，利用控制系统的各层次功能进行生产控制和生产指示的发出，这其中主要难点就在于由于事先是不知道生产什么样什么类型的车，只有到了一定的阶段后工序才会知道接下来需要生产车辆的类型，从而决定需要什么样的零部件，或者说机器人该执行什么样的工作指令等等，这就是说在设计控制系统的时候需要将车辆生产过程划分为若干个部分，需要综合规划控制系统的功能，同时又需要将它与计划系统，物流系统相结合起来。有了控制系统，将生产划分为若干个时间点后，这样就可以根据控制系统得出虚拟的生产线上车辆构成，通过辅助功能同时传递给物流系统，物流系统利用这些信息进行综合规划不同层次和不同模式的物流，达到效率和成本的最优化。 第四：丰田的零部件订购系统 零部件订购系统最终的目的就是对各级供应商形成以日或批次为单位的订单。通过上层的计划系统与控制系统的虚拟生产线相结合，分别形成不同采购周期内的订单模式，也就是电子看板。同时由于控制系统直接与生产实绩相贴近，从而形成了可自由调配增减订单的灵活对应模式，以满足实现在任何生产情况下的准时化要求，这也正是基于准时化理念最终形成的体系。 第五：丰田的物流系统 物流系统的规划，最重要的就是寻找最佳的与制造体系相结合的物流模式。在丰田生产方式下，物流是分为多个层次来逐步实施的。 与零部件装配同步的物流模式：这种模式下系统刚好适应了汽车生产变动的灵活性，根据零部件体系的规划，丰田在主机厂附近布置了大量的顺引部件（按顺序引起）的体系，这些部件通常具有一些特征，例如不适宜长途包装运输，在生产上容易发生因设计变更，在同一车型中有多种不同的选装件等特点，那么这些零部件通过上面介绍的生产指示系统指示，能直接知道某一辆待装的车辆什么时候需要什么规格的部件，这时通过及时同步物流的模式进行调达。这是一种内外结合的物流模式，没有严格意义上的内物流和外物流的区别。
《图解丰田生产方式》 结合自己的本职工作以及现在工厂涉及的TPS业务中存在的疑惑，读了《图解丰田生产方式的密码》一书，进一步加深了对丰田生产方式的理解，这套生产方式是作者大野耐一先生经过在丰田公司多年的实践和创新总结出来的。而且，它已经被证实是一套先进的、高效的生产方式。 丰田生产方式的体系及基本思想——杜绝浪费。 本书的第一章介绍的就是如何可以让企业有竞争力，经济生产力发展到今天，对于汽车这样消费品而言，消费者有很多的选择，面对这种竞争的压力，作为企业，‘价格=成本+利润’的定价方式早已不能适用。在丰田生产方式中从成本意识出发对利润有了全新的解释‘利润=价格-成本’虽然只是简单的公式变换但其中的内涵有着天壤的差别，其中给我印象最深刻的就是价格的定义，那就是售价必须在客户所期望的销售价格以下！这就说明企业经营者要想在同行内获得订单、提高竞争力，降低成本成为不二之选。而降低成本的最主要途径就是——杜绝浪费。 在我们工厂，浪费也大量的存在，从大方面说，散片库存积压、整车成品在调试工段进行返修、员工的流失、设备的停顿等等。往小的地方说，如生产线周围散落的螺钉、辅料的浪费、零部件不合格的替换，这些都存在于生产的方方面面。如果我们能够杜绝和消除，那么我们的生产效率可能提高几倍。 丰田生产方式的两大支柱——准时化、自働化。 本书的第二章及第三章介绍的是丰田作为汽车行业的巨头所具有的独特管理方式，准时化就是以市场为龙头在合适的时间生产合适的数量和高质量的产品。是在以拉动式生产为基础，以平准化为条件下进行的，在去年的赴日研修过程中，我有幸亲身感受到准时化生产现场的状态，在参观奥德克斯工厂时，他们的内部生产指示系统完全按照18分钟的循环开展工作，每一个人按照同样的节拍开展工作而且每日持续的坚持，实在是令人钦佩。 自働化是指在生产过程中，充分利用人员与设备的有机配合，达到简化生产，消除浪费的目的，还有另外一种说法就是将设备赋予人的智慧，即当机器发生异常情况就会停止运做，等到工作人员把异常排除之后才能重新启动机器。目视化管理是自働化能够实现的重要环节，只有将各个环节的生产状态进行目视，才能第一时间发现存在的问题，这就杜绝了现场中过量制造的无效劳动，防止生产不合格品的产生，也让企业更好的解决生产中的难题。 建立在尊重人的基础上的企业文化——持续改善 丰田生产方式旨在作为一种由员工的贡献和创造性所促进的动态过程，而不是一套固定不变的生产方法，它是不断地寻找更好的生产方法的指南。各部门的领导干部不可能看到和知道一切事情，而工人每天在工作时能够观察和了解到。断断续续地征询员工的想法远不如制订一项规定员工的建议如果得到采用，将会给予现金奖励的正式政策更有效。今天丰田在全球的所有部门都采用提建议制度，每年作出改进的总数成千上万条。平均每个员工11条，其中99%以上得到采纳。对比工厂现在每个员工1.98条的提案，差距还是比较大的，通常员工把精力主要放在看起来似乎微不足道的事上，例如建议在制造现场制作工具存储盒，使生产更方便，建议改变器具存放方向，方便拿取零部件。但是在这些年来实行的许多建议，例如，在汽车里改造可升降的座椅，或者在装配线上部分造好的
玩转四驱（30）奔驰四驱技术详细解析 2011年06月30日 02:34 来源：汽车之家类型：原创编辑：翟元 [汽车之家汽车技术] “玩转四驱”系列文章今天进入最后一期，我们将为大家带来奔驰品牌旗下几个SUV车系的四驱系统详细介绍。 ● 奔驰品牌历史简介
戈特利布·戴姆勒卡尔·本茨（Karl Benz）我们今天所熟知的奔驰品牌，是由两家公司合并而来，这两家公司分别是卡尔·本茨（Karl Benz）在1883年创立的Benz & Cie.汽车，以及戈特利布·戴姆勒（Gottlieb Daimler）在1890年创立的DMG（Daimler-Motoren-Gesellschaft，戴姆勒发动机公司）。 1885年，卡尔·本茨制造了历史上第一台三轮汽车：Benz Patent Motorwagen，并在次年申请专利，而1886年被公认为汽车历史的元年。1888年，经过数次改进之后，本茨开始在市场上销售这款车，这也开创了汽车商品化的先河。
戈特利布·戴姆勒在1885年制造了被称为现代汽油内燃机鼻祖的动力单元，并且把它装配在了一辆两轮车上，成为了世界上第一台内燃机摩托车。1886年，他和工程师朋友威尔·迈巴赫（Wilhelm Maybach）把一台汽油发动机装在了马车上，制造出他们的第一台四轮汽车。 有意思的是，虽然本茨与戴姆勒这两位祖师级人物，居住的地方相距不过几十公里，但两人一生从未谋面，如果合作的话，不知道会不会有更有趣的设想变为现实，这都是题外话了。 威廉·迈巴赫埃米尔·耶里内克另外两个不得不提的人，分别是威廉·迈巴赫（Wilhelm Maybach）和埃米尔·耶里内克（Emil Jellinek）。迈巴赫是DMG的首席工程师，而埃米尔·耶里内克是一位眼光长远的富有商人，在一系列的亲自考察、亲身体验之后，决定代理销售DMG汽车。 1900年4月时，耶里内克与DMG达成一个协议，将“Mercedes”正式作为新产品的品牌：
丰田生产系统的系统耦合能力 系统耦合能力不仅是追求生产效率的法宝，也是防范和应对危机的最有力的策略之一。“丰田”在处理神户闸阀厂失火危机中的表现就是很好的佐证。 神户的爱信精机株式会社(AisinSeiki)为丰田生产配套的P型闸阀。这家企业是整个“丰田生产系统”200多家协作企业之一。从1949年以来，爱信为丰田持续提供了可靠的闸阀配件，并为丰田汽车的优秀质量表现做出卓越贡献。因为爱信的闸阀质量长期稳定并可靠，所以爱信成为丰田惟一的P型闸供应商。 1997年2月1日，爱信工厂遭遇大火，火势漫延至Kariya一号工厂，不仅烧毁整座工厂，大火也破坏了特种生产母机，P型阀生产线全面停工。没有母机便无法生产P型阀，没有阀门就无法完成汽车线的组装。更糟糕的是，“丰田生产系统”的及时物料管理全球堪数一流。以至于丰田仓库中只保留2天的备用件。卓越的零库存物流管理成为危机发生时的诅咒。神户工业区中30条丰田生产线都立即停顿下来，每天1万5千辆汽车的产出成为零。按日本产业厅的估计，恢复整个P型阀生产线至少需要几个月。但是，2月6号，失火后的第五天，丰田生产线神奇地复工了。 事故发生的当天，在余火未尽之时，丰田总部与爱信的工程师已经在现场评估损失以及对应的办法了。在生产安全部门的人员仍穿着消防服来回穿梭之时，负责生产的工程师却内着西装外披雨衣头戴安全帽在已清理的现场计算恢复生产需要的各种配件和人员安排。两组人马像在同一舞台上同时演出二出不同的剧本，却又互不干扰。大火之后的第二天，爱信在厂内设立紧急指挥中心，架设了上千条电话线向“丰田生产系统”之中的200多家协作单位发出求援的请求，请求他们立即改线生产P型阀。 对所有的“丰田生产系统”成员而言，每一家都明白这是一个系统危机。商业生态环境中的一个环节出问题，整个生产链都会受到影响，因此每家企业都表示全力配合。
2011年06月02日 01:00 来源：汽车之家类型：原创编辑：苑璐 [汽车之家技术] 奥迪品牌给国人的印象一直是大气稳重的行政用车，从奥迪Q7和Q5的推出便打破了这个局面，原来主打轿车的品牌同样可以做出高品质的SUV。优秀的品质也让奥迪Q5国产后很长一段时间都处于供不应求的场面。 既然说到了SUV车型，必然要关注它们的核心部分，那就是四驱系统。我们对奥迪的quattro四驱系统并不陌生，因为它是最早将四驱装置运用于拉力赛中并且取得了巨大的成
功的汽车厂商。在对其四驱系统进行解析之前，我们先来回顾一下奥迪quattro四驱系统的历史。 『奥迪quattro与大众4Motion之间的区别』 ●奥迪品牌介绍 奥迪品牌由奥古斯特·霍希（August Horch）于1909年7月16日创立，奥迪著名的四环标志代表了四个汽车品牌：奥迪(Audi)，小奇迹(DKW)，霍希(Horch)和漫游者(Wanderer)。四大品牌于1932年6月29日组建了汽车联盟股份公司(Auto Union AG)。
『奥古斯特·霍希（左）』 1965年，二战后在巴伐利亚重组的新汽车联盟被大众公司收购，随后1969年3月10日，新汽车联盟与NSU汽车公司合并。新公司定名为奥迪-NSU汽车联盟有限公司。1985年，奥迪-NSU汽车联盟有限公司的名称被简化，简称为奥迪股份公司（AUDI AG），同年，公司总部迁往了英戈尔斯塔特。奥迪股份有限公司现为大众汽车公司的子公司。 ●奥迪四驱技术历史回顾 奥迪目前使用的四驱系统即我们所熟悉的“quattro”全时四轮驱动系统，车上的标志为中网的“quattro”和尾部的小壁虎的Logo。
JIT-丰田管理模式 丰田的生产和管理系统长期以来一直是丰田公司的核心竞争力和高效率的源泉，同时也成为国际上企业经营管理效仿的榜样，例如，作为丰田生产管理一大特 点的看板管理已被世界各地的企业所采用。如今，世界很多大型企业都在学习 丰田管理模式的基础上，建立了各自的管理系统，以试图实现标杆超越，像通 用电气公司、福特公司、克莱斯勒公司等世界著名企业都加入了这一行列。但是，令人惊异的是，尽管丰田管理模式已为全球所认同和接受，真正成功的企 业却并不多，如今位于日本的丰田公司每天都要接受数以万计的企业高级管理 者参观，这些参观者将他们看到的管理方式带到本国后，并没有得到意想的效果，为此，很多人认为丰田管理模式的成功根源于其独特的文化因素。但事实 并非如此，例如同是日本公司的尼桑和本田却并没有达到丰田的标准，而丰田 本身却将其独特的管理模式带到了全世界，这其中的代表就是位于美国肯塔基 州的丰田乔治城汽车生产厂，该厂自1988年7月开始在1300英亩的厂址上进 行批量生产，年生产能力为200000辆Camry轿车，相当于以往美国从日本进 口同类型轿车的总量，1991年秋天丰田美国公司引入了全新的Camry 轿车，1992 年该类型车的供应量为40000辆，销售额将增加20％。新的Camry轿车 属于中等家庭车系列，占有美国所有轿车市场l／3的市场份额，价格平均为＄18500，税前平均利润为17％，显然，其经营绩效是十分瞩目的。 由此看来，丰田管理模式并不是因为其独特的日本文化而难以为其它国家的企业所学习，之所以存在管理方法难以移植的情况，主要原因在于参观者所看到的丰田管理模式只是其外在的东西，诸如它的活动、连接和生产流等都是较为固定、甚至死板的东西，但是，在这些看似简单的活动和流程后面，却蕴含着丰田公司巨大的柔性和适应性，正是这些看似简单、却颇具柔性的管理特点，造就了丰田公司举世瞩目的经营业绩，也使得他的柔性化生产管理方式--TPS （Toyota Production System）成为管理中的精髓，并使大规模定制模式下的敏捷产品开发和生产成为现实。以下从纵（历史发展）、横（管理特点）两个方面来揭示丰田公司JIT管理的奥秘。 的"Just in Time"这一理念的具体体现。
Quattro 奥迪quattro 提到全时四驱，相信很多人脑海里都会闪现一个词，那就是奥迪的quattro！奥迪是最早将四轮驱动装置运用在拉力赛中并取得巨大成功的车厂。那么究竟什么是quattro？ quattro一词在意大利语中就是“四”的意思，而对于奥迪来说quattro还有其他含义。1980年奥迪公司研发了quattro四轮驱动系统，并把它装备在一辆基于奥迪80底盘的双门轿车上，这辆轿车的名字也叫Quattro。另外奥迪旗下还有一家名叫quattro的子公司，专门实验和研发高性能车型。因此，quattro既代表着奥迪四驱技术，又代表一种车型，还是一家公司的名字。 『托森差速器结构图』 提到了quattro，很多人又会紧接着联想到另外一个词那就是Torsen差速器，在这里我们翻译成托森差速器。托森差速器是一个扭矩感应式限滑差速器，在quattro系统中，它作为中央差速器安装在变速箱的输出端，动力从变速箱出来后会先经过托森差速器，之后再分配到前后桥。多数带有quattro标志的奥迪车都装备了托森差速器，对于这些车来说，托森差速器是实现全时四轮驱动的核心部件。
关于托森差速器的作用原理，我再次引用百度百科里的解释： Torsen这个名字的由来取Torque-sensing Traction——感觉扭矩牵引，Torsen 的核心是蜗轮、蜗杆齿轮啮合系统，从Torsen差速器的结构视图中可以看到双蜗轮、蜗杆结构，正是它们的相互啮合互锁以及扭矩单向地从蜗轮传送到蜗杆齿轮的构造实现了差速器锁止功能，这一特性限制了滑动。在在弯道正常行驶时，前、后差速器的作用是传统差速器，蜗杆齿轮不影响半轴输出速度的不同，如车向左转时，右侧车轮比差速器快，而左侧速度低，左右速度不同的蜗轮能够严密地匹配同步啮合齿轮。此时蜗轮蜗杆并没有锁止，因为扭矩是从蜗轮到蜗杆齿轮。而当一侧车轮打滑时，蜗轮蜗杆组件发挥作用，通过托森差速器或液压式多盘离合器，极为迅速地自动调整动力分配。 从这段文字中我们可以发现，托森差速器是一套纯机械式的装置，其中没有任何电子设备介入，驾驶员也不能手动设定。这就意味着该装置有很高的可靠性和灵敏度，因此这套系统可以被装在拉力赛车等高性能车上，在复杂路况下提供无与伦比的抓地力。在奥迪产品序列里，装备quattro系统的车往往就意味着高性能！ 不过由于在国内的普及度不高，人们对这套系统缺乏了解，而许多零零散散的介绍又不是很详细，渐渐的使人们对quattro产生了很多误解，误解主要集中在以下三点： quattro全时四轮驱动系统是一套纯机械的四驱系统；该系统可以保证即使三个车轮全部失去抓地也会将100%的动力传递到没有失去抓地的车轮上；Torsen 差速器是quattro系统的核心，而像奥迪TT和A3这种发动机横置的、没有装备托森差速器的车虽然名字里有quattro但实际上不是真正的quattro！ 要解答前两个问题，我们还是要从quattro的结构说起。目前我们通常意义上讲的奥迪quattro四驱系统所使用的中央差速器是一个托森差速器，然而我们总是在感叹托森差速器带给车辆的高性能，却忽略了这是一个系统，仅靠这一个差速器是不可能实现完美操控的。之前已经说过，要实现全时四轮驱动必须有三个差速器，作为中央差速器的托森差速器可以分配通往前后轴的扭矩，可是扭矩到了前后轴之后还要通过差速器分配到左右车轮。
精益生产（丰田生产系统，TPS） 讲师：赵又德 【课程背景】： 精益生产（Lean Production,简称LP）是因为日本汽车业本世纪在世界地崛起，美国麻省理工学院根据其在“国际汽车项目”研究中，基于对日本丰田生产方式（Toyota Production System）的研究与总结，以及对美国汽车工业的反思与总结，提出的一种生产管理方法。其核心是追求消灭包括库存在内的一切“浪费”，并围绕此目标发展了一系列具体方法，逐渐形成了一套独具特色的生产经营管理体系。 近年来，精益生产随着国内企业的发展，与外企的引入，并逐渐为国人所知。只的因为不同的理解与侧重点的不同，也有人称之为“JIT生产方式”“零库存生产方式”“TPS生产方式”“看板生产方式”等。随之而来追风推行者也不在少数。但目前真正有成功果实的，或者持续进行下去的却很少。原因除理论研究工作与实务操作不协调外，也有生产模式改革决心不够、推行方式不对、对精益生产理解错误等原因。 【课程目标】： 企业运作的目标是通过持续的消除浪费并向客户提供完美的价值，从而实现企业的内部增值过程。精益系统整体方案将充分体现这一宗旨，为你介绍起始于丰田汽车公司的精益思想和精益生产系统的实施过程。目的在于： ●从客户的角度出发，认识价值和发现过程中的浪费，并持续消除浪费； ●采用精益化的拉动生产系统，有效控制过程中的库存，降低制造循环时间，提高过 程的循环效率（库存、资金的周转率）及客户满意率； ●为降低或消除过程中的非增值活动，通过降低设置时间、TPM、Poka-Yoke，生产 线平衡以及目视控制，标准化作业等具体的改善方法，降低制造成本并支持拉动生 产系统的实施。 【课时】： 2天。 【第1天上午：】 第一部分：精益生产的概念与本质
丰田生产管理模式的分析 丰田生产管理模式的分析 世界各地的企业、学者对丰田的生产管理模式做了详细的研究，找寻模仿、借鉴的可能。中国企业便是其中之一。但是丰田模式在中国的发展情况却不尽如人意，原因在于不重视市场和过分注重“权力与利益”。 一、丰田生产管理模式 丰田汽车公司(トヨタ自动车株式会社，ToyotaMotorCorporation;)简称“丰田”(TOYOTA)，创始人丰田喜一郎，是一家总部设在日本爱知县丰田市和东京都文京区的汽车工业制造公司，隶属于日本三井产业财阀。丰田是世界十大汽车工业公司之一，日本最大的汽车公司，创立于1933年。并且自2008起丰田汽车公司已逐渐取代美国通用汽车公司成为世界排名第一的汽车制造厂商。 丰田2002年第一季财报显示，丰田的净利润为3523亿日元(29.1亿美元)，较2001年同期增长了1倍多，而销售额则上升了20%。环视对手，丰田在第一季度营业毛利率为9.8%，超过了本田的8.8%，更远远超过了美国三大汽车制造厂的营业毛利率：通用为3.7%，福特为1.6%，克莱斯勒为4.8%。这已经证明了丰田的崛起。丰田成功的实现了自己的豪言，它让每一条路上都可以看到丰田汽车飞驰的身影，这在汽车制造业中已然是一个神话，然而，在看到其辉煌成就的同时，我们更应该探索其成功背后的秘密——丰田生产管理(或称丰田生产体系(ToyotaProductionSystem，TPS))。 1.丰田TPS的产生。时间回到1949年，正值日本战后重建，接任社长丰田英二经过12周的美国实地考察后发现，大规模生产方式自1930—1950年，根本没有太大的改变，设备不停的生产，员工不停的工作，最后就是制造出一大堆在制品存货，当时的丰田公司没有本钱负担这样的浪费。于是丰田英二授权大野耐一借鉴美国，彻
奔驰、宝马、奥迪、大众四大四驱系统比较 奔驰、宝马、奥迪和大众这几家德国顶尖的汽车制造商在四驱技术都有着各自的看家本领。在国内，人们对奥迪的QUA TTRO四驱技术可能早就耳熟能详。奥迪官方也把QUA TTRO 四驱作为奥迪的一个很独特的技术亮点。但同是德国血统的奔驰4MA TIC，大众4MOTION，宝马Xdrive就鲜为人知了。事实上，这些四驱都跟QUATTRO一样，是经过了几代的演变才变得成熟起来的。 『军用吉普』 ● 说在前面：为什么需要四驱技术？ 要了解这些复杂的四驱技术特性，以及性能上的优劣，首先还得来简单的了解一下四轮驱动的发展史。四轮驱动技术主要分为越野四驱和公路四驱。越野四驱最早时从战争中发展出来的。 二战美军为了加强前线步兵和指挥官作战的机动性，开发了一款轻便的四轮驱动小车吉普威利斯。它采用的是分时四驱的设计结构。在当时几乎还没有全时四驱的设计理念。 之所以不能把动力固定的以刚性的传动轴分配给前后轮时因为汽车在转弯时，四个车轮所运动的轨迹各不一样，转弯圆弧的半径也都不相同。所以要想把动力刚性的分配给前后车轮就必须让前后车轮保持完全相同的转速，这在直线行驶时并没有什么坏处，相反还能提高轮胎的有效抓地，但在转弯时问题就出来了。
『过弯弧线各轮不同』 由于每个车轮在转弯时所压过的弧线不一样就意味着每个车轮的转速都不能一样。如果刚性的把发动机的动力通过传动轴分配给前后车轮的话，那么每个车轮的转速都只能完全相同那么在转向时，前后车轮就会发生转向干涉，如果是干燥路面就会产生一个制动力让车不能前进，这就是我们常说的转向制动。当然，不光是前后车桥有转速差，从图上看左右车轮也存在转速差。 我们知道在汽车的驱动桥上都装有差速器。差速器的作用就是能够调节左右车轮的转速差来适应不同的转向轨迹。普通的这种差速器由于没有任何差动限制，发动机的动力被差速器自动的分配给受阻力较小一侧的车轮，所以这种叫做开放式差速器。几乎所有两轮驱动的汽车上都装有这种差速器。 那么，如果一台汽车是由四个车轮驱动的，那么我们不难想象，如果要刚性地按照50：50
TPS丰田生产体系 TPS丰田生产体系编辑 丰田式生产管理(Toyota Management)，或称丰田生产体系（Toyota Production System，TPS）由日本丰田汽车公司的副社长大野耐一创建，是丰田公司的一种独具特色的现代化生产方式。它顺应时代的发展和市场的变化，经历了20多年的探索和完善，逐渐形成和发展成为今天这样的包括经营理念、生产组织、物流控制、质量管理、成本控制、库存管理、现场管理和现场改善等在内的较为完整的生产管理技术与方法体系。 目录 1简介 2由来 3理论框架 4关键原则 5实施条件 6T存在问题7管理特征1简介编辑丰田生产方式又称精细生产方式，或精益生产方式。 美国《商业周刊》2003年第一期评选出世界十五位最杰出经理人，日本首家税前盈余超过1兆日元(87.4亿美元)的企业———丰田，其社长张富士夫(Fujio Cho)名列榜上。在日本经济被人形容为“处在黑洞看不见曙光”之际，张富士夫此时能获选，具有典范的意义与价值。 张富士夫认为，日本要脱离困境，无论是制造、服务业或者是政府，唯一的良方就是打破传统产业(部门)藩篱，也就是要改变僵固思维模式，引进“丰田式生产管理”。 通过塑造丰田式生产管理的企业文化，张富士夫领导这家世界第三大的汽车厂，建立全球制造和销售系统，成绩亮丽，创下净利达46亿美元，销售额比前一年同期增长15.4%为657亿美元，并满怀信心宣示：“要实现全球年销售量600万辆的目标”，“要从现在全球10%占有率提升至15%”。 2由来编辑20世纪后半期，世界汽车工业进一个市场需求多样化的新阶段，而对质量的要求也越来越高，这就给制造业提出了这样一个新课题：只有有效地组织多品种、小批量生产，避免生产过剩所引起的设备、人员、库存、资金等一系列资源浪费，以保持企业竞争能力。在这种历史背景下，从丰田相佐诘开始，经丰田喜一郎及大野耐一等人的共同努力，综合了单件生产和批量生产的特点和优点，创造了一种多品种、小批量混合生产条件下高质量、低消耗的生产方式。 追根溯源，从理论渊源上看，它是美国企业管理理论与日本本土企业实践”嫁接”的产物。2O 世纪50年代初，朝鲜战争爆发，美军为了解决后勤军需问题，就近在日本下订单，采购军需品。但从朝鲜前线反馈回来的信息表明，从日本采购的电话机质量不稳定，问题较多。麦克阿瑟将军到日本去视察，发现日本企业完全是手工作坊式的装配，没有明确的分工和作业流程，更别提流水作业了。于是，麦克阿瑟将军请美国国防部的军需官，为日本企业起草了MTP (中级管理技术)和JIS(基层督导员相当于主任或班组长)两套培训教材，借助这两套教材，日本企业开始了从模仿外国产品到学习外国管理的转型过程，把美式管理中的技术层面同日本文化结合起来，从而诞生了TPS。 3理论框架编辑丰田式生产管理哲理的理论框架包含“一个目标”、“两大支柱”和“一大基础”。 “一个目标”是低成本、高效率、高质量地进行生产，最大限度地使顾客满意。 “两大支柱”是准时化与人员自觉化。