从零组建运营团队的?法
从创业公司到百度，再到美团，这些处于不同发展阶段的公司，薪资待遇、团队氛围、人才要求、招聘渠道等都有很大差别。
适用范围：
互联网产品的运营团队
运营职责如用户、内容、活动
团队规模在5-20人
背景为BAT或创业公司均可
一.明确团队职责和目标
接到上级指令：组建个运营团队。为了更好执行落地，需要关注决策的背景信息。如：
公司的长远目标
达成目标的途径
这个途径现阶段的目标
公司可投入的现有资源
这些背景信息必须了解，并且确定上级没有含糊不清的点，这也是反向梳理的过程。这么做的原因是，公司的决策是一个自上而下的过程，上级传递的这些信息就是你以后决策的依据，所以在「传递」时务必保证信息是准确完整的。
这就像多年前综艺节目里经常出现的「传话游戏」一样，几个人站成一排，逐一传递自己得到的信息。所以，如果你接收到的信息有偏差，那么下一个人的偏差会更大。中层就是做好承上启下的工作，作用重大。
根据这些信息，决定团队的职责。按职能分为，如产品、市场、运营团队；按方向或模块分为，如用户运营、社区运营。
有坑要注意：新团队的工作内容和利益，与已有团队最好不要交叉。
新团队的工作内容最好是已有团队的补充，有必要的话可以调整已有团队的工作内容来保证这点。如果两团队的工作内容有交叉，以后会有沟通成本和扯皮。出现撕逼现象，根本原因不是员工自私或脾气不好，而是团队架构的问题。把人放在工作内容有交叉的位置上，为了各自职责争取利益，这很正常。最核心的解决办法，不是批评教育员工，而是调整架构。
从某个角度说，员工都是公司的棋子，下棋人把我们摆放在不同的坑儿里，同时也赋予了相应职责。如果棋子摆放的有问题，坑儿没安排好，棋子就会打架。但棋子也很可怜，他们只会把矛头指向和自己有利益冲突的另一个棋子，其实对方也很无辜，真正该被骂的是下棋人。
所以，最好在设置团队时，就关注工作内容和利益交叉的问题，尽量避免这个问题。
二.确定团队人数和分工
这一步要确定团队的人数，以及每人的工作内容。决策这个问题的依据是运营模式，也就是现阶段通过什么方式来达成这个目标。根据运营模式，拆分出人力和分工。
虚构一个项目做案例，有一个工具型app，为了提升用户粘性而做社区（鄙视这个决策的过程），这是上级决策。运营模式是以激励核心用户贡献内容为主，策划优质内容为辅。
根据上述运营模式，得知需设3个角色，用户、活动和内容。每个角色的工作内容简述：
用户运营，负责引入和管理核心用户
活动运营，通过活动的形式激励用户贡献
内容运营，策划优质内容
具体每个角色需要几个人力，要根据工作量来判断。假设预期只是冷启动，小规模量级的先让项目运转起来，而不是迅速带来几十万的DAU，那么每个角色1个人力足够，也就是一共3人。
需要注意的问题：
1.尽量把人数缩小到最少
毕竟这是团队建立初期，项目也没开始，未来的运营情况只是预估。所以尽量把团队人数控制到最少，每个角色安排1人即可，先把流程跑顺。同时也为未来留出调整的空间，无论增减，小团队执行起来的成本会低很多。
2.每人的工作内容不重叠
上文案例是，3人分别负责用户、活动和内容，其实还有一个方案也可行，就是2人负责用户，1人负责内容。因为冷启动时用户运营的工作量会大一些，而活动不会很频繁，工作量相对不大。
但如果2人负责用户，工作内容就有重叠，有可能会影响积极性和成就感，有时也无法直观判断工作成果来源于谁，不利于团队管理。所以，要么就设2人，要么3人分管不同内容。互联网不是劳动密集型产业，小团队的战斗力不一定差。
3.男女搭配和新老搭配
即使团队只有3人，也尽量做到有男有女，一老带两新。让我们把团队当做一个「个体」来看，好比是一个「人」。这个人在工作的过程当中要面临大大小小各种问题，做各类决策，所以需要具备很多种素质，也有很多面的性格。
比如，一些敏感、细致、常规化的工作内容，需要团队拿出更女性化的一面；另一些有活力、潮流化的工作内容，需要团队拿出年轻的一面。所以，团队里有男女搭配，同时也有新老搭配，就可以让团队具备更多面的综合素质，可以应对更复杂的问题。
还有很多其他原因就不展开了，诸如「男女搭配干活不累」「老员工的传帮带作用」等。总之，通过团队成员之间的互补，才能真正达到团队效果。
这只是举个简单的例子，为了表述分析思路和逻辑，实际中遇到的情况以及需要考虑的因素会更多，对决策者的要求会更高。
三.发布招聘信息
这一步说互联网运营人才的招聘渠道，以下我常用的，按优先级排序：
朋友推荐
豆瓣
拉勾
知乎
微博朋友圈
HR
这里没有传统的三大招聘网站（智联、中华英才、前程无忧），因为我认为一个合格的互联网运营人才，就不应该用这三个平台找工作，即使是新人。
作为一名运营，或有运营sense的新人，
熟悉热门的互联网产品，意味着你有兴趣
会突显自己的优势，推广自己正如推广产品
熟悉互联网圈，社交能力是运营的基本素质
这三点是我认为运营人才应该具备的基本素质，满足这三点的人，根本不会企图在三大传统网站上找工作。
我在几年前作为企业方，曾在传统三大网站上付费招聘，交钱后迅速来了30封简历。当时我还在没什么名气的创业公司，看到这个场景非常感动，但我看完这30封简历却只用了5分钟。
我的要求是做过运营，不限内容和年限，创业公司愿意去培养新人。但在这30封简历里，没有一个满足要求。如果是求职者不看职位要求，随便海投，那是三大的用户质量低；如果是招聘网站为了让付费方满意，在人才不知情的情况下「推荐」简历给企业，那这是流氓行为。两者我都不能接受。
扯远了，下面逐一说我惯用的6个招聘渠道：
1.朋友推荐
招聘和求职的最大问题，是信息不对称和缺乏信任基础。招聘方不知道人才的情况，从简历中看不出能力和人品，甚至很多简历有水分；而求职者不知道公司或职位的具体情况，发展空间、待遇、上级是不是处女座。这些问题，招聘网站都不能很好的解决。
朋友推荐能从一定程度上解决这个问题，因为这个朋友在双方中间做了信息传递和信任背书。所以招人的时候，可以先扫一圈你信得过的朋友，这是最简单高效的方式。
我有一个百度时的同事叫小鹿，是很好的朋友。每次求贤若渴时我都会找她，虽然她不能次次响应，但推荐过好几个优质人选，让我对她这个「渠道」印象很深。其中有一位小鹿的朋友，现在还是我的同事，是一名很难得的用户运营人才。
但朋友推荐也有劣势，因为你和你的朋友圈子重合度高，不能覆盖更多人群。比如，你在百度工作了三年，找同在百度的朋友推荐人才，成功可能性就小很多。
2.豆瓣
这里说的豆瓣，是指周伯通招聘小组。最早是「周伯通」这个招聘网站的创始人兽汰姆创建的，现有成员36W，工作日发贴会秒沉，适合招聘互联网运营、市场等人才，工作经验在0-3年，也包括实习生。
以我的经验，这是效果非常好的一个招聘渠道。无论百度还是美团，收到的简历都很靠谱，而且面试转化率很高。
但也有几个小技巧，做到才有效果：
①招聘贴由团队leader发布
不要认为招聘是HR的职责，这事最终的收益方和责任人都是你，所以招聘时自己必须冲在第一线。
在周伯通小组招人的优势，是团队leader和人才可直接沟通，互动起来非常方便。不仅直观感觉会很亲切，而且很大程度上缓解了信息不对称的问题。所以这个招聘贴，必须要leader自己写，并且用自己的豆瓣帐号发出。
别小看豆瓣帐号，这也是对信息发布者的背书。试想一下，如果一个求职者点击招聘人的头像，看到的个人页面信息丰富且非新用户（如下图），是不是也会觉得这个招聘信息也靠谱了很多呢。
②迎合目标受众的语言风格
明确要找什么样的人，然后用他可能感兴趣的内容吸引他。比如想找一个社区运营，招聘贴的语言风格就必须社区化、潮流化，让人觉得这事有趣好玩。
上图是我之前发过的一个帖子，收到114个回复和16个喜欢，也转化成几个面试，具体数字忘了。
当时我们期望找到的「电影达人」，但很难传递这种模糊的、非标准化的概念。所以我首先在标题里突显逼格，喜欢和真爱是不一样的；其次我主观的给电影达人定义了标准，就是三千部电影，作为过滤的标准。别担心这个数字过高，你不会落下条件合适但只看过一两千的人选，因为他们会找你通融的。
③参与互动回复
如果回帖里再也没出现过楼主，大家会觉得楼主是不回来看贴的，参与的积极性自然会降低。如果你回复的更有趣，也算是看点，甚至能引起围观。
截几个我的回帖给大家看，还挺好玩的。
3.拉勾
这点没啥太多可说的，我在美团招人的时候，从拉勾上收到很多比较靠谱的简历，感觉互联网人才挺多的，就相对精准。
4.知乎
知乎作为一个优质内容平台，必然是一个挖人的渠道。需要有善于发现的眼睛，知乎粉丝很多的大V一般很难挖动，毕竟找他们的人太多了。你和他不在一个对等的位置上，没办法合作的，至少在这个平台上是这样。
有些人回答、赞和粉丝都不多，但只要有一个回答足够有深度，也能证明他的价值。所以不能完全依赖知乎的数据和排序，也要学会去挖掘更多有料的人。
5.微博朋友圈
上文提到「朋友介绍」这个招聘渠道，而「微博和朋友圈」的作用与之相似，都是利用人脉扩散招聘信息。只是前者是精准的1v1，后者是在更泛的人脉圈里广撒网。
6.HR
HR同事是自己可利用的招聘渠道和资源，更适用于中高级人才。
初级人才偏重执行，符合标准的人才范围很广，HR很难准确的判断初级人才是否符合团队要求。
中高级人才的范围小了很多，能浮出水面的优质人才量级并不大，HR更容易分辨和定向挖掘。所以最合理的利用HR资源的方式，最好是指定公司、行业、人，让其定向去挖。
四.面试那点事
面试，就是通过几个核心问题来判断对方是否满足要求。当然对方也可以考核你，这是双向选择。所以，最重要的是这几个「核心问题」，这依赖于你更看重求职者的哪些因素。
我的观点是，在筛选简历的环节，选出与目标职位相近相同的候选人；在面试环节，重点考察人的素质和潜力。我之前的做法是，很关注候选人与目标职位的匹配度，在面试时重点交流业务上的事，对于基本素质和潜力关注的少。但事实证明，在互联网这个年轻人的世界里，在运营这个与人性相通的领域里，学习能力和潜力更重要。
我招过个别同事，面试时的业务能力是可以达到要求的，但在入职后一年里几乎没有进步；而有些没有互联网从业经验的同事，却进步神速，扛起大梁。分析其中的原因，会发现进步神速的同学，学习能力、执行力、悟性比较好，而且足够勤奋和积极，有着正能量的心态。而原地踏步的同学，恰恰是缺少上述的特征。
综上，面试时重点考察素质和潜力。我关注这几个问题：
①兴趣爱好
有什么兴趣爱好，闲暇时间喜欢做什么。深入交流这个问题，可以了解对方的性格和三观。作为交流的第一个问题，也容易让对方放松，缓和陌生人气氛。
②理想工作
喜欢什么行业，希望做什么样的工作。不局限当前交流的职位，给出最理想的答案，哪怕是拼命挣钱为了40岁之后环游世界这样的回答。
可以了解对方的工作态度和职业规划，同时仍包含了兴趣因素。我希望大家从事的是自己喜欢的工作，至少方向是匹配的。这不是说喜欢足球就要去做足球解说，而是让性格外向、喜欢与人打交道的同事，去做商务、BD这样的工作。
③成功与失败
在之前的工作中，最有成就感和最失望的事是哪个。「成就感」可以了解特长；「失望的事」给了一个吐槽的机会，考察面对困难和压力的心态。
④特长和亮点
自认为在工作中的特长和优势是什么。考察自我认知，了解亮点。
⑤业务能力
如果让你做这个职位，你会怎么做。给一个开放的话题让对方发挥，即使信息太少和准备不充分也没关系，看看对方短时间内的应对能力。毕竟不是为了得出什么正确答案，而是看分析问题的思路。
⑥总结面试
本次面试有什么感受，自我感觉交流的怎么样。考察自我认知和判断能力，另外也需要确保双方的感受是一致的。很多时候会出现这种情况，我觉得对方非常不合适，但对方觉得交流的很愉快。
作为面试官，我会注意以下问题：
①不迟到
毕竟是约好时间的见面，这是对别人最基本的尊重。在面试生涯中，我只迟到过2次，也都提前给对方说明原因，并且在见面时道歉。
②不让对方自我介绍
一直非常不理解很多面试官上来就让对方自我介绍，怎么介绍呢，谁知道你想了解哪方面呢。如果是基本信息，简历上都有，自己看就行了。凡是问这种问题的面试官，都是不看简历、不知道如何开始、大脑懒惰的人。
③交换交流感受
大部分面试者在结束交流时都是一头雾水，根本不知道面试官对自己是否满意。为了避免这个问题，我会在面试最后坦诚的告知自己的感受，对哪些方面比较满意，哪些还差一些，至少对方心里有数。
④留给面试者提问的时间
面试开始时，我都会告知面试分两部分，第一部分是我先提问，第二部分换为对方提问。因为我始终认为求职和招聘是双向选择，要给予对方最基本的尊重。
最差的面试效果，就是求职者进入「面试状态」而非「交流状态」。这样的求职者认为面试官的问题都像考试似的，有正确答案，所以回答时就拼命往这个方向去靠，想的只是努力让面试官满意，而不是说出自己的观点。
比如，我身为猫眼电影的面试官，问了十几个求职者是否喜欢电影，百分之百回答都是喜欢，但其中有的人上一次看电影还是在三个月前。
再比如，我问平时喜欢用什么app，很多人拼命给我讲他是怎么用猫眼电影的。其实我并不是想听这些，他这么说只会让我觉得很假。
当然，我也有被「面试状态」误导的时候。回顾这几年的面试官生涯，真有几次走眼的经历让我后悔不已，表象就是对方在面试时和入职后的状态完全不同，差异非常大。
创业时有一位女同事，她在面试时非常健谈开朗，在等待面试结果的那段时间里，也经常和我聊QQ，言语很得体，态度也很积极。入职后，发现她居然很闷，不喜欢沟通说话，负能量爆表，喜欢推卸责任。我总在想，面试时她是不是有双胞胎姐妹来顶替。
这样的案例还有两个，情况类似。
五.从面试到入职
从面试到入职这段时间，团队leader还肩负了很多责任，千万别忽视。分两种情况：
1.候选人没通过面试，记得告诉对方
我们总大谈用户体验，其实这个理念就体现在身边的每一件小事。把面试当做一个项目，对方就是你的用户，用户的体验就在面试过程的每个阶段。
估计大部分求职者都是以「没动静」来断定自己的面试over了，抓心挠肝的等几天倒无所谓，万一耽误了其他offer就有损失了。所以，面试结果应该告知对方。如果逐一告知的工作量很大，也可以在面试时与对方约定时间，比如「如通过面试会在三天内告知」这样的。
其实我也有几次忘了告诉对方，心里愧疚不已。
2.候选人通过面试，跟进后续流程
通过一面后，还有二面和HR这两关，还涉及沟通薪资和确定入职时间。我们要跟进这个阶段的工作，推进快速流畅的完成。在这个阶段，候选人要分别面对老板和HR，团队leader就变成了第三方，除了在中间传递时间地点等信息之外，还要在双方之间「斡旋」，这个关系非常微妙。
毕竟候选人已通过一面，是团队leader看中的人，在接下来的沟通阶段，leader可以「指导」候选人，辅助其通过二面，帮助争取更好的待遇。这样的好处是，候选人在入职前就与leader建立了信任和依附关系，对后续的工作有很大帮助。
不好的地方是，如果leader在一面看走眼了，二面和HR也丧失了本应为你把关作用，后果就是招到一个不合适的人。所以，这就看leader怎么处理这个度了。
在HR这关遇到的问题，都可以归结为双方的预期不一致，包括薪水、职级、福利，甚至还有认知的预期。在谈判双方僵持不下的时候，候选人一般会来找leader求助，这时候leader就要想办法平衡双方预期，当然是站在公司的立场上。
我面试过一些在BAT工作过1-3年的候选人，个别人有预期过高的心理，认为自己在大公司工作过，跳槽后薪水要double，职位至少涨一级，原因是听说有个同事就是这样的。
这样的朋友关注点没在职位和能力的匹配度上，而是在薪水和职位上，而且预期过高。这样的薪水不是不能给，确实也有其他同事拿到这样的待遇，但这是很多因素组合才达成的结果，并不代表你也理应拿到这个待遇，这里面没有因果关系。况且，像美团这样的高速发展中的公司，对人才的要求并不差，BAT的员工并不比美团员工综合素质高，这个客观事实要正视。
遇到这种心理的候选人，不完全是他的责任，而是浮躁的大环境使然，而且很多BAT
的员工没跳过槽，对外界并不了解。所以leader在这个环节就要与候选人沟通，尽量客观的告之外界的情况，站在对方的角度去分析局势，让其自己做决定。绝对不能忽悠对方，强扭的瓜不甜。
BAT和美团这种公司还好一些，创业公司由于知名度的问题，找到优秀的人才难度会更大。清楚记得我在派代时，面对一个优秀的人才，都要花费很多时间去线上沟通和线下吃饭，虽然成功的数次更多，但我也忘不了失败的那几次。
有几个人是在犹豫两周后，选择去了新浪百度；还有几个人是入职后很快离职的，最少的半天，稍长的一周。他们只是做了一个正常的选择，所以没有怪他们的意思，但当时确实感觉很遗憾，感觉创业好难。当时派代共有40人，其中至少一半是我弄进来的。现在大部分人混的都很好，CEO和VP好几个，大公司的PM和运营就更多了。一方面感觉很欣慰，另一方面也证明自己当时选人的标准和方式是有效的。
六.入职后的快速融入
新人入职后，需要帮助他快速融入团队。我会做这几件事：
1.介绍公司和团队架构，让新人在全貌上有一个大概了解，虽然他们根本记不住。
2.交流产品目前处于哪个阶段，面临的问题和解决方法是什么。这是项目的大背景，是新人工作前必须了解的。
3.我对新人在业务上的预期。也就是新人的工作内容，以及对他的预期，在第一天就先明确告知。
4.我为新人总结的六点建议。我会在第一天提出这六点建议，为了帮助其更快速的融
入团队，更好的了解团队文化。
5.组织团队聚餐。非常老套但不可或缺的一个方法，因为要有一个自由轻松的场合进行新老融合。
结束语
以上是我组建运营团队的经验，不一定适合其他情况，可作参考。我认为在这个过程中，一定要有「自己的风格」，这样会打造属于更符合自己要求和特点的团队。
作者：韩叙 来源：人人都是产品经理
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微博教育------如何组建创业团队 很多朋友都有一些创业的想法，但是最后不是每个想法都会成功，其中找到好的合作团队对于成功创业是非常重要的，以下是微博教育给到大家在组建创业团队时的一点意见： 一、如何正确的选择创业伙伴 你如何选择创业伙伴的七条标准(人才标准）？人的因素是决定性的因素。创业赚钱中，找到好的合作人（不一定是合伙人）至关重要。比尔盖次用“因为又有更多的成功人士在为我工作”一句话总结他的成功经验。陈安之的超级成功学也有提到：先为成功的人工作，再与成功的人合作，最后是让成功的人为你工作。到底创业赚钱应该找什么样的人合作，创业赚钱怎样选择合作人呢？请看以下成功人士总结的七条选择创业赚钱合作人标准： 1.志向远大 二十一世纪，最大的危机是没有危机感，最大的陷阱是满足。人要学会用望远镜看世界，而不是用近视眼看世界。顺境时要想着为自己找个退路，逆境时要懂为自己找出路。 2.学习力强 学历代表过去，学习力掌握将来。懂得从任何的细节，所有的人身上学习和感悟，并且要懂得举一反三。主要的是，学习，其实是学与习两个字。学一次，做一百次，才能真正掌握。学，做，教是一个完整的过程，只有达到教的程度，才算真正吃透。而且在更多时候，学习是一种态度。只有谦卑的人，才真正学到东西。大海之所以成为大海，是因为它比所有的河流都低。 3.勇于实践 只有行动才会有结果。行动不一样，结果才不一样。知道不去做，等于不知道，做了没有结果，等于没有做。不犯错误，一定会错，因为不犯错误的人一定没有尝试。错了不要紧，一定要善于总结，然后再做，一直到正确的结果出来为止。 4.舍得付出 要想杰出一定得先付出。斤斤计较的人，一生只得两斤。没有点奉献精神，是不可能创业的。要先用行动让别人知道，你有超过所得的价值，别人才会开更高的价。 5.善于沟通 沟通无极限，这更是一种态度，而非一种技巧。一个好的团队当然要有共同的愿景，非一日可以得来。需要无时不在的沟通，从目标到细节，甚至到家庭等等，都在沟通的内容之列。 6.诚恳大方 每人都有不同的立场，不可能要求利益都一致。关键是大家都要开诚布公地谈清楚，不要委曲求全。相信诚信才是合作的最好基石。 7.有最基本的道德观 曾经有一个记者在家写稿时，他的四岁儿子吵着要他陪。记者很烦，就将一本杂志的封底撕碎，对他儿子说：“你先将这上面的世界地图拼完整，爸爸就陪你玩。”过了不到五分钟，儿子又来拖他的手说：“爸爸我拼好了，陪我玩！”记者很生气：“小孩子要玩是可以理解的，但如果说谎话就不好了。怎么可能这么快就拼好世界地图！”儿子非常委屈：“可是我真的拼好了呀！”记者一看，
技术研发团队建设方案 关于技术研发团队建设方案大家了解过多少呢？可能很多人都不是很清楚，下面就是小编分享的技术研发团队建设方案范文，一起来看一下吧。 组建一支以Java 技术为主导的研发团队。 由于之前的研发团队，没有根据CMMI 的标准流程进行软件研发，导致开发出的产品不能满足客户的需求，从而给公司造成不可挽回的损失。 现要求组建一支严格按照CMMI 标准流程规范执行的软件研发团队，同时产出高品质的软件产品。 总目标：组建一支高效的并严格遵守CMMI标准的软件研发团队。 形成阶段：在六月初，能够形成一个5~6人的队伍，并完成组建的初期相关工作。具体工作包括： 1.与王总讨论并确定团队要求 ①确定主要技术方向，及与技术总监的合作方式。 ②明确组建团队的目的。 ③确定组织架构。
2.招募人员组成核心组①提供人员职责及岗位需求给HR ②面试符合要求的应聘者 3.定义团队的工作范围及目标 ①确定团队日常工作的来源？ ②上下游部门的协作方式？ ③团队主要工作的input及output？ 4.人员技能识别 规范阶段：六月初到八月初这段时间，争取完成团队从形成处的振荡到规范的一个过程。具体工作： 1.确定团队运作指南 ①确定软件研发流程②日常工作规范③团队愿景④团队文化⑤管理理念 ⑥软件开发品质政策 2.团队培训 ①根据CMMI 思想进行软件研发流程培训②相关技术培训 3.定义成员角色和职责①让团队成员明确自己的角色，并确认自己的工作范围。②明确自己工作的输入是什么输出是什么？③每个角色之间的衔接及合作方式。 4.确定人员绩效考核方式。
产出阶段： 八月份之后，在规范的基础上进一步的改进流程，引入相应的管理机制。 1.评估团队 2.流程的改进包括：引入bug管理机制。 引入SDP项目进度管理系统。 引入CodeReview机制进行代码品质保障。 部门日常管理的信息化。 3.软件开发项目管理 4.业绩的评价。 人员成本分析：程序员： 3 名薪资XX~3000 系统设计： 1 名薪资4000~5500 系统分析： 1 名薪资5500~6500 合计：15000~20500 1.团队要求确定时产生偏差,如以Java为主导还是以.net 为主导。 预估产生的影响：将会导致整个团队的技术方向产生偏差，以及人员的聘用时产生方向性的错误。会影响团队组建的时间。 防范措施：再次与王总以及南京的技术总监确认，并形成纸质文件。 2.人员无法按时招聘到位。预估产生的影响：影响团
创业如何组建创业团队 1、好团队实现了“民主”和“专制”的统一 人们往往批评中国人做事合作精神太差，人人想当头，因此，很多看来不错的创意，都失败在团队组织运行中。看过一个报道，中 国的软件行业，很少企业能不断壮大，仅有的几家，全都是核心团 队非常稳定的企业。在不断裂变的中国创业团队手里，成就了一个 又一个的精致小巧的项目，它们很优秀，但多数都很短命，很弱小。 当你亲历项目之中，你可能会象我一样感受，团队精神的缺乏，更加深层次的原因或许要在文化中寻找。我们从小生活的环境，没 有教会大家真正的“民主”，也就没有教会大家如何真正去尊重别人。中国人普遍的喜欢按照自己的思路去发展问题，说得好听，是 创业意识强烈，说得不好听，这是潜意识里的专制意识在对你自己 发号施令。 不过，一个项目的运行，很多时候的确也需要“专制”，毕竟这是一件事儿，一件需要不断作出决定，不断解决问题的事儿。民主 有了好的内在合作基础，但可能以效率损失作为代价。所以，一个 好的创业团队，无疑是在“民主”和“专制”上获得了良好的统一。要么，是有一个团队成员占据主导权，但是，整个团队建立起良好 的制衡协作机制，要么，是没有成员绝对主导，但是，团队机制具 备了快速沟通决策的能力。对于创意良好的创业项目来说，发起者 非常非常重要的职责，就是以上思路指导下组织起核心的工作团队，这几乎就是项目成败最关键的地方。 2、团队机制要能保障退出成员的利益 退出机制是团队组织者在起步时就应该思考的重要问题。任何的组织都需要汰旧换新，不断演变，在这个过程里，如何使团队新旧 成员之间达成相当的和谐，也是团队成功的重要问题。退出机制的 设计，五花八门，我感觉，如果能够充分保障退出者的利益，那这
运营团队组建方案 一个运行良好的现代化综合门户网站，肯定需要一支强力有效的工作团队来进行维护营运。在现代企业管理中，企业运营团队的素质是一个企业成功与否的关键，也是企业的核心竞争力。 在网站运营团队建设中，从吸纳贤才到管理贤才，每一步都不是件容易的事。步步为营，才有良好的基础，有了良好的基础，才能让网站运营给投资方带来更大的效益。组建技术过硬网站团队，才能为公司网站运营保驾护航。 1、一个公司网站运营首先要组织一支技术过硬的队伍。技术过硬，是这个团队发展之本。公司网站团队人员的构成 通常的网站团队人员构成如下： ①网站负责人：整体运营; ②网站架构管理：网站的整体构架与内容优化; ③美工：网站的页面设计与页面的人性化互动沟通; ④后台程序员：实现后台的程序功能; ⑤网站推广员：通过互联网和传统媒体或其他方式推广网站; ⑥网站营销员：通过互联网营销或传统方式销售网站服务产品; ⑦网站编辑/信息管理员：管理网站各个栏目的信息; ⑧网站内容撰稿人：提供网站所需的内容; ⑨用户服务人员：为用户提供相关服务; ⑩服务器维护人员：服务器的安全、网站相关功能提供; 一、地区运营中心的筹建 1.1岗位设置
以上网站团队人员组成是一般意义上的，每个公司或企业在自己的网站团队组建时，是以自己的需要来确实定的。如若组建一个小团队，一般2－4人就可以。当然，这2－4人一定要业务过硬，分工明确，协调合作，精诚团结，那么他们的力量是无穷的，在承担公司网站运营上是一点没有问题的，因为他们具有运作灵活的特点，自然他们会决策快，策划快，操作快。 如若因业务量和公司发展的需要，组建相对来说大一点的团队，最好也不要超过20人。不说人多不好管理，就人多也是一种浪费。因为当网站运转正常后，完全可以一人负责几个方面，是没有问题的。也就说在招聘或安排团队人员时，一定要考虑这一点，最好吸纳综合能力强而全面的人员来到你们的网站团队中，这样是会事半功倍的。 网站团队人员的职位及技术要求 在这里重点提出以下几点： ①网站负责人职位要求：网站负责经理，也可称站长。他要有较强的协调能力、组织能力、策划能力，还要有一定的网络关系和网络宣传技术，包括SEO，邮件宣传，软文等。 ②美工的技术要求：美工在网站团队建设中是不可缺少的，而且美工的要求也比较高，需要有比较扎实的美工基础和速度。在这里，我强调一点，美工的速度一定要快而好。 ③后台程序员的技术要求：对于后台程序员要有扎实的修改源码和程序的知识，然后配合美工协调工作。 ④编辑的要求：这个职位是在网站建立后团队中一个比较重要的职位。编辑要有一定的文字功底，欣赏辨别能力，可以选取和编辑高质量的文章，给网站带来粘性和活力。除此之外，编辑还应该需要有一定的美工基础和互联网策划能力，可以自己设计一些专题，处理图片和完成一些次要活动的策划工作。 4.3宣传与推广方式选择 1、导航网站登录 对于一个刚刚初创, 知名度不高的网站来说, 导航网站能带来的流量远远超过搜索引擎以及其他方法，应尽快将。这里列出几个流量比较大的导航网站： 2、登录搜索引擎 搜索引擎给网站带来的流量越来越大，中文搜索引擎，目前用的最多的是百度和GOOGL E，两个搜索引擎都有收费服务，当然也有免费登陆。对于收费服务，根据我们的情况选择。 3、行业网站登录 一方面是全国各个有影响力的黄页网站如新浪黄页、网络114，广东114等，另一方面
XX事业部建设规划方案 201X年X月X日 目录 成立背景及目的 公司团队经过产品的磨砺，逐渐形成较为稳定的“策研产销营”流程，但公司现有管理机制不能很好的推动产品日后的发展和团队管理。为了更好的完成公司对系列产品的布局和管理，提高团队战斗力和凝聚力，提高管理效率，提升产
品销量，优化策划、研发、生产、销售、运营全流程的管控，特提出成立“事业部”。 事业部的成立基于大事业部理念，同时结合公司实际情况，所有业务相关事宜统一归事业部管理，公司上升为战略执行层，统管大战略规划制定、财务管理和人事管理。 主要任务及发展方向 事业部直接对产品负责，包括产品策划、研发、生产、市场营销、用户反馈与维系等全流程把控。成立事业部的任务主要有三项： 1.通过不断迭代，研发出高质量的系列产品，符合市场发展 2.实现系列产品盈利，逐步实现团队自养 3.与其他部门协调，逐步培养出有战斗力的团队 事业部的未来发展方向主要有两个： 1.以为核心品牌，通过战斗力强的团队，形成一系列产品组合 2.保证系列产品在市场中占有重要地位 组织架构 事业部定位为综合型业务事业部，形成上述基本组织架构，实际的编制人员数量将根据公司规定和实际业务量的发展而定。考虑到成本和市场要求，事业部人员由三部分组成: 1.核心工作人员：以事业部经理、主策、主程、主美、市场经理为核心，下属各工种员工构成。 2.内部借调人员：项目进行到一定阶段才需开始、且非一直需要的工种，如测试工程师、市场文案、运营设计等，需要从其他部门协调借调到事业部，工作期间归事业部统一管理。 3.外包人员：从人力成本和时间成本角度考虑，针对部分设计内容，如3D模型设计、动画设计、特效设计等将实施外包。外包通过公司间外包合同执行监管。 核心员工职能描述 事业部经理 1)直接上级：公司总经理 2)直接下级：产品策划经理、研发经理、美术经理、市场商务经理 3)工作概述：负责产品规划、团队建设、成本管控、市场定位和盈利。 4)主要职责:
如何组建创业团队两篇 如何组建创业团队（一） 先看在创业团队当中到底会有什么角色以及创业团队发挥什么样的作用。对于创业团队来说，我们可能会想到，有组建者、号召者、建议者。当然，这些都是我们所想到的一些角色。从对团队角色的划分角度来看，可以把它分为九种角色： 一种是属于栽培者；第二种是属于资源的探索者；第三种角色属于协调者；第四是塑形者；第五就是监控者；第六种角色是团队工作者；第七种角色是贯彻者；第八种角色是完成者；第九种角色是专家。每一种角色在团队当中所发挥的作用和他的定位是各自不相同的。 当然，这九种角色并不是说一定要有九个人承担。有可能你这个创业团队最终要三个人，或者五个人、可能七个人，只是其中的某一个人会担当其中的若干种角色。有可能是栽培者，也可能是协调者，也可能是监控者，可能这三种角色都是由一个人来承担。只是我们要注意一点，他承担的角色一定要跟他所承担的职责是要相对应的。我们来看看创业团队的作用到底表现在哪几个方面？ 1. 进行创业机会的识别。创业是需要选择项目的，项目是需要瞄准市场的，这种机会稍纵即逝。可能一个人无法承担，需要集体的智慧进行合理的实践。2.机会的开发。3.机会的利用。所以作为创业团队的作用是显而易见。接下来我们要想的是既然创业团队有这么多 角色，也发挥出这么大的作用，如何来组建创业团队？这应该是作为创 业者需要考虑的问题。当然，创业团队的组建并不是说一群乌合之众，也不是说随便找几个人就能够拉起一个团队。比如说出去报团旅游，或者几个同学一起去旅游，在去旅游的过程当中，人员的选择和人员组配，其实我们已经在心里面做好评判。你觉得某位同学适合做什么，另外一个同学他适合做什么，哪位同学又适合做
招商团队组建及运作 序 现在，生产企业需要招商，营销企业也需要招商。可以说，招商是企业营销过程中的关键环节之一，是企业将产品推向市场的必由之路。任何一种产品要想走向市场，必须要通过网络渠道来传递出去。而这个销售网络的每一个点是由企业的经销商构建成的，那么，经销商从何而来？这就是招商所要做的工作。 有人认为，招商无非就是要寻找经销商，让他们打款进货，经销企业的产品。企业只要有好的产品和经销政策，还怕招不到经销商吗？实际上，并非如此。招商工作看似简单，但是要想从别人的腰包里掏钱，并不是一件很容易的事，这不光需要有好的产品，还要有周密的策划。有时候，一个细节上的失误，就有可能流失一批客户。 企业招商是一个系统工程，任何一个环节的疏落都会造成企业资源的浪费，导致招商效果不理想。有好的企业背景，没有好的产品不行；企划做的再漂亮，缺乏到位的执行也不行；有好的方案，没有好的解读和培训也不行；广告气势再大，因为电话沟通技巧不够也会大打折扣。笔者10年医药企业高层管理经验中也有过成功的招商历程，总结为成功招商九步A、组建强有力的招商队伍；B、确定独到招商模式和策略；C、如何拟定招商方案、合同、举办招商会？D、包装、策划独特产品卖点；E、谈判技巧与细节；F、如何培训经销商；G、如何拜访经销商？H、如何量化考核经销商；I、如何层级管理经销商渠道。愿与大家分享…… 为什么要组建强有力的招商队伍？ 随着市场的膨胀，市场经销商选择余地的增大，传统招商形式遇到巨大的挑战。企业主的心态越来越浮躁，急功近利，随便搞一个产品，没有资金、没有队伍、没有经验、没有思路，甚至于没有像样的经营场所，就声声要招商，期望一夜之间全国市场一片红；企业主的商业信誉、诚信度每况愈下，愈来愈差，圈钱和骗钱甚至于成为相当一部分招商企业的主要动机和公开阴谋；企业主对招商的意义认识不到位，重视程度不够，营销思想和手段太陈旧，受传统或历史因素局
招商团队组建及运作
招商团队组建及运作 序 现在，生产企业需要招商，营销企业也需要招商。可以说，招商是企业营销过程中的关键环节之一，是企业将产品推向市场的必由之路。任何一种产品要想走向市场，必须要通过网络渠道来传递出去。而这个销售网络的每一个点是由企业的经销商构建成的，那么，经销商从何而来？这就是招商所要做的工作。 有人认为，招商无非就是要寻找经销商，让他们打款进货，经销企业的产品。企业只要有好的产品和经销政策，还怕招不到经销商吗？实际上，并非如此。招商工作看似简单，但是要想从别人的腰包里掏钱，并不是一件很容易的事，这不光需要有好的产品，还要有周密的策划。有时候，一个细节上的失误，就有可能流失一批客户。 企业招商是一个系统工程，任何一个环节的疏落都会造成企业资源的浪费，导致招商效果不理想。有好的企业背景，没有好的产品不行；企划做的再漂亮，缺乏到位的执行也不行；有好的方案，没有好的解读和培训也不行；广告气势再大，因为电话沟通技巧不够也会大打折扣。笔者10年医药企业高层管理经验中也有过成功的招商历程，总结为成功招商九步A、组建强有力的招商队伍；B、确定独到招商模式和策略；C、如何拟定招商方案、合同、举办招商会？D、包装、策划独特产品卖点；E、谈判技巧与细节；F、如何培训经销商；G、如何拜访经销商？H、如何量化考核经销商；I、如何层级管理经销商渠道。愿与大家分享…… 为什么要组建强有力的招商队伍？ 随着市场的膨胀，市场经销商选择余地的增大，传统招商形式遇到巨大的挑战。企业主的心态越来越浮躁，急功近利，随便搞一个产品，没有资金、没有队伍、没有经验、没有思路，甚至于没有像样的经营场所，就声声要招商，期望一夜之间全国市场一片红；企业主的商业信誉、诚信度每况愈下，愈来愈
研发中心组建计划书
2.0 需求 组建一支以Java 技术为主导的研发团队。 2.1背景说明 由于之前的研发团队，没有根据CMMI 的标准流程进行软件研发，导致开发出的产品不能满足客户的需求，从而给公司造成不可挽回的损失。 现要求组建一支严格按照CMMI 标准流程规范执行的软件研发团队，同时产出高品质的软件产品。 2.2目标及总体规划（SMART原则） 总目标：组建一支高效的并严格遵守CMMI标准的软件研发团队。 组织架构： 形成阶段： 在六月初，能够形成一个5~6人的队伍，并完成组建的初期相关工作。 具体工作包括： 1.与王总讨论并确定团队要求 ①确定主要技术方向，及与技术总监的合作方式。 ②明确组建团队的目的。 ③确定组织架构。
2.招募人员组成核心组 ①提供人员职责及岗位需求给HR ②面试符合要求的应聘者 3.定义团队的工作范围及目标 ①确定团队日常工作的来源？ ②上下游部门的协作方式？ ③团队主要工作的input及output？ 4.人员技能识别 规范阶段： 六月初到八月初这段时间，争取完成团队从形成处的振荡到规范的一个过程。 具体工作： 1.确定团队运作指南 ①确定软件研发流程 ②日常工作规范 ③团队愿景 ④团队文化 ⑤管理理念 ⑥软件开发品质政策 2.团队培训 ①根据CMMI 思想进行软件研发流程培训 ②相关技术培训 3.定义成员角色和职责 ①让团队成员明确自己的角色，并确认自己的工作范围。 ②明确自己工作的输入是什么输出是什么？ ③每个角色之间的衔接及合作方式。 4.确定人员绩效考核方式。 产出阶段： 八月份之后，在规范的基础上进一步的改进流程，引入相应的管理机制。 1.评估团队 2.流程的改进 包括：引入bug管理机制。 引入SDP项目进度管理系统。 引入CodeReview机制进行代码品质保障。 部门日常管理的信息化（部门Portal建设）。 3.软件开发项目管理 4.业绩的评价。
任何一门生意，想要做大，一定要走向公司化运作，走上团队化运作。个人力量终究有限，团队的力量才是无穷的。 一个小有成就的微商，只靠自己的力量，拼了命月入过万就顶天了，而且需要大量的工作去艰难地维持，否则就无法保证收入稳定，想要增长更难。 而有了团队，通过团队的力量，可以更快出货，货流量不断加大，收益会更高。 所以建立一直属于自己的微商团队才是做微商真正登堂入室的标志。 但是，建立团队却不会运营团队，同样是耽误自己，耽误别人，那么我们应该如何管理自己的团队呢？ 一、建立活跃的微信群 一个团队就是一家公司。做微商，主要通过微信交流，那么将大家聚在一起的微信群，每一个群员就是你的员工，就是你的合伙人。
这个群就是办公的场所，如果这个办公场所一幅死气沉沉，没有任何生机和活力，那么在里面办公的人工作会积极吗？工作效率会高吗？ 所以团队管理者一定要想方设法让微信群活跃起来。想要让微信群活跃起来，除了管理者拿出自己的态度，做好表率参与群内活动之外，还需要让群员们看到在群内参与，跟着你做事的好处。 要么你能通过强大的能力帮助他们赚钱，要么能够靠感情去维系和他们的关系，这样你就能够在群内建立强大的个人影响力，他们就好配合你参与群内的活跃。 当然想要实现这一效果，首先你要真正有能帮助他们赚钱的本事，有一套成功的可以复制的方法，其次是你得在他们身上付出感情。 没有这些，团队的成员在你这里就没有荣誉感，没有归属感，群就会一步步死去。 具体的做法： 第一：要多拿出时间和他们沟通交流，让别人习惯你的关怀。 第二：在群内找到核心成员分工，协同作战。 第三：多展开群内活动，如红包、真心话大冒险等等。 第四：建议定期组织线下活动，不要害怕投入，有舍才有得。 二、帮助代理成长，培训必不可少
研发部战略发展规划 1、战略背景分析 ??外部环境? 1.1.1宏观环境 1.在十二五规划提出的以绿色环保节能为目标的背景下，系统集成平台所提供的服务在全国 大区块，大面积的范围内将起到关键性的作用； 2.在当前以提倡和谐社会为背景，安全因素成为了关注中的重点，大力加强安全城市，安全 社区的体制建设为安全因素提供了保障，而其中通过区域化的视频监控，智能分析系统连成 一定规模的数字网络可以对安全起到决定性的作用； 3.在交通运输行业，能源行业一体化进程加速发展的当前社会环境下，单独的交通节点通 过数字网络连成有机整体，因此只有对整体进行有效的管理才能使数字网络发挥出最佳的效率； 4.当前市场产品竞争日趋激烈，对于成熟稳定的运营产品，产品服务将起到关键性作用， 因此需要建立完善良好的服务体制才能保持产品的持续发展。 1.1.2行业环境 1.铁路，公路正进入“大集成”时代，通讯的标准化日趋成熟； 2.联网共享平台有助于平安城市的建设，DB33标准走出了一条切实有效的可行之路，解决了互联问题，而在DB33中提出的能支持跨区域视频监控联网共享和社会治安动态视频监控 系统建设需要的SIP扩展协议，将称为DB33的子集，并有可能主导国内公安相关的视频标准； 3.如今集成厂商的产品趋于同质化，优质的产品服务将起到决定行作用，而产品的核心技 术体系却直接影响了产品的服务质量； 4.当今市场集成厂商产品种类繁多，市场竞争激烈。可靠，高效，融合，友好成了评价一个系统集成产品好坏的关键。
??内部环境? 1.2.1有利环境 1.在公司正确方针的引导下，通过市场的努力开拓，已形成了一批产品的雏形，并且在各 个方面都具有了一定的资源储备； 2.技术工程部门通过对现有产品的研究，分析，实施，运维并且在与用户的良好沟通后， 形成了技术方面的储备，大体掌握了用户的前沿需求； 3.通过公司前期的集成平台业务的外包，分包，已形成了一定的技术和经验储备，并构建 了总体的框架，技术架构，业务模型和数据模型； 4.通过这段时间团队的组建，已初步形成了研发部门人员的核心架构，为后续工作的展开 提供了基础性的保障； 5.通过公司的支持，我们进一步的明确了发展的方向，并且希望自生的产品能形成核心竞 争力； 6.部门里有完善的硬，软件实验设备，从而更有利于平时研发，测试工作的进行； 7.在初步组建了部门团队结构后，对团队的规章制度方面的建设也已经进行了一定的探索，并且制定了一些相关的策略。 1.2.2劣势环境 1.目前团队组建属于初期，团队中人员的分配，人才资源能力的充分发挥，采用正确的人 才策略以及团队体系结构的合理化，规范化这些方面仍需要进一步完善，是一个长期性的建设过程； 2.由于市场的竞争加剧，需要我们不断提高自身的业务，专业技术等各方面的应对能力， 而整体储备目前还存在着一定的差距； 3.由于历史遗留问题，对于一些外包项目产品的控制能力较弱，需要团队进一步熟悉和掌 握其核心细节，因此该问题会在一定周期内存在；其次还有平台的应变能力效差，需要加强可扩展性方面的建设； 4.团队还有待加强与产品客户的交流沟通，以更好更深入的了解产品的潜在需求，从而使 我们的产品更愿意被用户接受。
创业团队组建简述 创业团队并非一般意义上的群体。创业团队中的成员所做的贡献是互补的，而群体中成员之间的工作在很大程度上是互换的，由于团队中工作的互补性，使得不同团队成员之间的优势资源和能力得到成分发挥，合作无间，真正实现“1+1>2”的合作效能。团队的成员对是否完成团队目标一起承担失败责任并同时承担个人责任，团队的目标实现需要团队成员见彼此协调和相互依存。创业团队是有着共同目标、共享创业收益、共担创业风险的一群创建新企业的人。创业团队整体水平受团队成员的受教育程度、前期创业经历、相关产业经验、社会网络关系等因素的影响。 一个优秀的创业团队，是企业不竭生命力的来源，是新企业生存和发展的核心，新企业的运作，追根究底是人的运作，是创业团队的成员的运作。创业团队组织新企业运作经营，整合新企业资源，带领着新企业不断向目标迈进。无论是初始资本的积累、新企业雇员招募，还是新企业的运营管理，都是创业团队在发挥作用。所以，创业团队的创建、创业团队的合作水平以及创业团队成员的素质是新企业资源获取、高校维持新企业运作的关键因素。 创建一个优秀的创业团队，是长久创业之路的开始。然而，对于创业团队组建方式的选择也不可不重视。组建方式的选择，直接决定着创业团队合作水平的高低和整体能力的高低。选择以理性逻辑来组建创业团队，则创业团队会分析创业所需要的资源和能力，并将其与自己所拥有的资源和能力相比较，将组建创业团队视为弥补自身能力空缺的一种方法，目的是整合优秀的资源来推动创业成功。若选择非理性逻辑来创建创业团队，则创业团队更重视团队成员凝聚力的建设，又或者创业团队看重的不是团队成员拥有什么资源和能力，而是看重团队成员对自身的人际吸引力。选择理性还是非理性取决于创业者看重的是创业的客观要求还是创业者主观偏好。所依据额逻辑不同，团队结构便会才存在一定程度上的差异。遵循理性逻辑组建的创业团队平均规模更大，团队成员之间因强调技能互补性而异质性更强，但彼此之间的熟悉程度也相对较低，沟通和交流更加谨慎。依据非理性逻辑组建的创业团队平均规模相对较小，团队成员之间因物以类聚而同质性更强，彼此之间的熟悉程度也相对较高，沟通和交流更加顺畅。两种逻辑很难说孰优孰劣，采取什么样的逻辑来组建创业团队，还需要仔细评估和分析创
创业初期如何组建团队 一、创业团队成员的筛选。 1、明确创业项目的方向，找志同道合者，最好是比较了解、值 得信赖的对象。 2、找适合创业的对象：有创业兴趣、激情和行动力;不浮躁;抗 挫折能力、心理承受能力强;肯吃苦、有奉献精神;善于合作;具备预 见能力等。 3、从实际出发，根据创业的规模、人员优势互补，确定人数、 男女比例、年龄层次构成。 二、酝酿团队创业的章程和创业文化。 这是组建团队初始不能忽略的问题。创业是非常艰辛的，在创业之始，团队成员尤其需要有共同的约定和文化理念的引领。一旦约定，大家必须共同遵守、执行和维护，否则很难形成合力。 三、风险分担，利益共享。 创业需要承担风险，包括财务、精神和社会的风险。如何承担和分担风险?要形成基本的共识，要有一个明晰的预案。合理考核、利 益共享的分配模式，也要在创业之始有一个比较合理的约定，否则 在赢利以后容易产生矛盾。对此，要未雨绸缪。 四、创业团队的分工。 根据团队结构特点、成员优势特点，创业目标和具体工作要求，明确每个成员的责、权、利，做到有分有合，各司其职，有条不紊。 五、磨合期问题的处置。 创业团队或多或少、或长或短要经过一个磨合期。在这个时期，经过痛苦的“洗牌”，有的人也许不适合继续共同创业，这时候一
定要下定决心调整、变更，不能碍于情面，否则会成为创业的巨大 羁绊，因为团队的关键永远都是：人。 一、老大去哪儿了? 柳传志曾经说过：“领军人物好比是阿拉伯数字中的1，有了这 个1，带上一个0，它就是10，两个0就是100，三个0是1,000。”这句话很好地概括了公司里老大的重要性。表面来看，每一个初创 团队都会有一个名义上的老大(大部分情况下是CEO)，这个问题似 乎不足为虑。但事实上，初创公司经常出现隐性的老大缺失问题， 主要包括下面三种情况： 1、高管不服管，名义老大没有足够的威信。老大招聘过来的人 大多跟老大是旧识，这本身并没有太多问题。然而如果有的团队成 员因为种种原因(例如是老大的老领导或老师)，自认为比老大的能 力高，发自内心地缺乏对CEO的尊重，进而在团队沟通和讨论的过 程中有意无意地体现出自我的优越感并散布对老大的不信任，就会 给团队管理带来极大的困难和障碍。在这种情况下，就应该明白合 伙创业千万不能“中国式合伙”，以太多感情因素和老黄历的自我 认知占据了理性因素本该所在的位置。感兴趣的朋友不妨看看俞敏 洪最近的发言稿：《俞敏洪自揭创业伤疤，股权分配过程大揭密》，体会一下老俞当初所受的煎熬和各种不容易。 2、公司CEO成为整个公司的对立面，成为公司内部公认的麻烦 制造者和公司所有问题的根源。虽然CEO本来就应该对公司的所有 问题承担责任，但是如果出现公司“千夫所指”，全部问题都仅仅 归咎于CEO的情况，还是很奇葩的。如果说上一种情况还只是公司 个别高管不服管束，这种情况就是公司上下都缺乏对CEO的基本敬意。例如，我们投资的几个企业都比较喜欢来自某个公司的技术人员，因为他们工程师的表现都非常好：技术过硬，态度认真。理论 上来讲这样的企业应该很有前景才对，为什么大家都到外面寻找机会?后来一问，该公司几乎所有员工众口一词，都说公司的技术氛围 很好，但是CEO是典型的各种不靠谱，缺乏创业、管理、凝聚人心 的基本能力。缺少一个可以服众的领袖，这个企业的分崩离析只是 个时间问题。
各部门职责： 网店编辑 1、负责网店产品上架和下架的相关工作； 2、负责网店产品的宝贝描述文字的撰写，配图文字的撰写 3、负责促销活动文案的构思和撰写； 4、负责网店产品标题的编辑和修改等； 仓管 1、负责商品进库、出库，发货包装。 2、准确无误的核对面单与商品货号、数量等。 3、登记商品出库记录。 4、定期对库房进行盘点 网店美工 1．负责网络店铺视觉规划、设计，以及产品描述工作； 2．负责网站产品模特后期图片的处理和排版 客服人员 1. 通过聊天软件,耐心回答客户提出各种问题,达成双方愉快交易，处理订货信息 2. 熟悉淘宝的各种操作规则,处理客户要求,修改价格,管理店铺等; 3. 解答顾客提问，引导顾客进行购买，促成交易。 4. 为网上客户提供售后服务,并以良好的心态及时解决客户提出的问题和要求,提供售后服务并能解决一般投诉。 5. 配合公司淘宝店铺和独立网站的推广宣传,在各种群和论坛发贴宣传、推广店铺 淘宝店长 1、负责网店整体规划、客户关系管理等系统经营性工作； 2、负责网店日常改版策划、上架、推广、销售、售后服务等经营与管理工作； 3、负责网店日常维护，保证网店的正常运作，优化店铺及商品排名； 4、负责执行与配合公司相关营销活动，策划店铺促销活动方案； 6、制定销售计划，带领团队完成销售业绩目标； 7、客户关系维护，处理相关客户投诉及纠纷问题 运营规划 店铺的上线及日常管理 1、确定店铺的整体风格，做好各个区域的美工工作。
2、细化买家须知内容，尽量做到顾客可以自主购物。 3、美工负责将待售产品的图片做好处理，编辑配置好相关的文案说明。 4、编辑好各个产品的标题，宝贝描述后，核实价格及库存信息后，全部上架。 营销活动 1、首先确定3-5款主打产品，以后历次活动优先考虑这几款产品的报名，以此吸引客户，做好关联销售。 2、配合淘宝的新店铺的推广活动，做好庆开店营销活动，全场折扣，设置后VIP折扣价格。 3、设置淘宝客等活动，以此引进流量。 售后问题 沟通能力强的客服担任售后工作。同时细化各种售后问题，作为应对方案，比如安抚客户的不满情绪；不同情况对客户的损失如何补偿；快递丢件如何索赔，如何追件；其他相关售后问题的。 仓库管理 1、仓库管理人员就及时核对库存信息，和编辑保持沟通，避免店铺出售状态的产品实际无货情况的出现，缺货产品及时下架。 2、订单一般要在24小时内发出，最迟不超过48小时；如果遇到缺货或其他问题不能及时发货的，及时通知客服，联系客户沟通，做好换货或退款事宜 产品线 确定好产品分类，比如引流产品，活动产品，利润产品 刷信誉保证活动正常进行
2.0 需求 组建一支以Java 技术为主导的研发团队。 2.1背景说明 由于之前的研发团队，没有根据CMMI 的标准流程进行软件研发，导致开发出的产品不能满足客户的需求，从而给公司造成不可挽回的损失。 现要求组建一支严格按照CMMI 标准流程规范执行的软件研发团队，同时产出高品质的软件产品。 2.2目标及总体规划（SMART原则） 总目标：组建一支高效的并严格遵守CMMI标准的软件研发团队。 组织架构： 形成阶段： 在六月初，能够形成一个5~6人的队伍，并完成组建的初期相关工作。 具体工作包括： 1.与王总讨论并确定团队要求 ①确定主要技术方向，及与技术总监的合作方式。 ②明确组建团队的目的。 ③确定组织架构。
2.招募人员组成核心组 ①提供人员职责及岗位需求给HR ②面试符合要求的应聘者 3.定义团队的工作范围及目标 ①确定团队日常工作的来源？ ②上下游部门的协作方式？ ③团队主要工作的input及output？ 4.人员技能识别 规范阶段： 六月初到八月初这段时间，争取完成团队从形成处的振荡到规范的一个过程。 具体工作： 1.确定团队运作指南 ①确定软件研发流程 ②日常工作规范 ③团队愿景 ④团队文化 ⑤管理理念 ⑥软件开发品质政策 2.团队培训 ①根据CMMI 思想进行软件研发流程培训 ②相关技术培训 3.定义成员角色和职责 ①让团队成员明确自己的角色，并确认自己的工作范围。 ②明确自己工作的输入是什么输出是什么？ ③每个角色之间的衔接及合作方式。 4.确定人员绩效考核方式。 产出阶段： 八月份之后，在规范的基础上进一步的改进流程，引入相应的管理机制。 1.评估团队 2.流程的改进 包括：引入bug管理机制。 引入SDP项目进度管理系统。 引入CodeReview机制进行代码品质保障。 部门日常管理的信息化（部门Portal建设）。 3.软件开发项目管理 4.业绩的评价。
（中山大学管理学院教授、创业理专家任荣伟博士）民营企业实现良好发展有三个重要前提：良好的团队和创业文化；优质的资源与制度基础；以及较好的产业机会与组织前景。而其中，团队人的能动性则是最活跃的因素。为了更好地了解我国创业企业经营团队的实际运作情况，任荣伟博士在2002-2003年曾对珠三角地区的109家科技企业创业团队进行了问卷调查，从有效回收的89项问卷的调查结果来看：当初创业团队成员能够聚集一起共同创业，其缘由是多方面的。在选择“创业团队成员的最重要的聚合因素”一项中，选择“个人志趣具有一致性”、“亲情或朋友之间的友情”以及“能够给企业带来关键资源的个体”，三者加总占据总人数的80％以上，而选择“专业技术与管理能力的互补性”、“具有好和好散机制”只有％. 这说明，在初始的创业过程中，创业者基本没有太多地考虑团队结构和制度建设的问题。显然，创业团队先天的缺失为日后的合作和持续发展留下了隐患。这同时也说明，创业团队聚合的过程中所考虑的成员情感因素要远大于人的能力与资源因素。 任荣伟的调查清楚地描述了创业团队成员散伙或离职的主要原因。70％的人认为散伙是因为“合作不愉快人际关系难处理”、“对公司未来发展前景感到渺茫和不确定”，以及“当初建立的信任基础发生动摇”。而选择“对公司分配机制不满意”、“报酬不理想”等原因的只有10％.在调查创业团队成员被解职的原因时，选择“与董事会配合协调不一致”、“经营理念偏差、行动不一致”的占据总调查人数的90％以上。由此可见，创业团队之所以解体，最重要的原因在于“团队合作精神”未能持续，合作的信任基础发生了动摇。 建立优势互补的创业团队是人力资源管理的关键。团队是人力资源的核心，“主内”与“主外”的不同人才，耐心的“总管”和具有战略眼光的“领袖”，技术与市场两方面的人才都是不可偏废。 组建创业团队的4原则： 团队是人力资源管理的核心，而人力资源是企业的根本，一个企业要是不能拥有自己优势的核心人力资源，其成功的可能性几乎为“零”。为此，组建一个合适的、具有战斗力的创业团队就是团队首领的当务之急。 一、合伙人原则 一般企业都是招员工，而员工都是在做“工作”。但创业团队需要招的是“合伙人”，因为合伙人做的是事业，一个人只有把工作当做事业才有成功的可能，一个企业只有把员工
关于微博运营团队组建及考核指标思考的3个要点 【派代首页推荐】 企业做不做微博营销的问题现在无需再多讨论了，最近更多的遇到一些朋友在烦恼微博运营如何去做，不管是微博服务公司还是某些公司微博营销负责人，微博这个说大不大说小也不小的事情究竟开如何建设团队，如何衡量其中的价值呢？貌似是一个亟待解决的问题。下面就三个典型的问题，我们来说说微博运营团队的方方面面问题。 1.如何让老板或客户认同微博营销，重视微博的价值？ 2.微博团队该如何组建，需要哪些人，他们需要哪些能力？ 3.微博团队中如何规划工作，如何考核工作成绩？ 以上三个问题应该是所有具备独立开展微博运营的企业首先面临的问题，人，团队的问题，人是做事情的基础，也是做成与做败的关键，笔者结合自己将一个企业微博从无到有，慢慢的规范化制度化并产生一定成绩的经历来阐述上述的三个问题。 1.微博营销价值无须怀疑，但是你能挖掘到多少，在于企业本身的能力，挖掘的能力包括你的团队、投入、策略的有机组合。微博作为一个极具代表性的社会化媒体，社会给予的关注度让它成为企业营销不可或缺的阵地。如果微博上有你的用户存在，那么你可以带来直接的销售；如果没有你的客户，你同样可以利用微博进行品牌营销，增加社会曝光度。所以每次有人问我该如何说服老板或客户做微博营销时，我说你只用跟他阐述下微博的媒体价值和营销价值即可，至于他想不想做那是他的意识或实力问题。如果一个客户（老板）本身意识上不重视不认可，即使勉强同意，（团队）在执行过程中也会相当痛苦；当然也不排除企业自身品牌、资金实力不够，无法深入挖掘微博的营销价值，这就另当别论。在我之前《微博营销，你真的玩的起吗》一文中也提到，是否该玩，企业自己来衡量考虑。 结论：微博营销的价值巨大，它是一个社会化自媒体，它汇聚了近50%网民的眼球，温州动车事件，海底捞营销等已经证明。作为企业要弄清楚的就是自己如何制定团队、执行策略、投入来挖掘微博的价值。不要问别人微博的价值在哪，不要否定它的价值，多思考究竟自己做不做，怎么做，当你认可了，结合实力就去做，犹犹豫豫注定做不好。 2.企业决定做微博营销了，需要哪些人，都该做些什么，他们应该具备些什么能力。这些恐怕是企业微博负责人最头疼的问题。如果负责人自己都不清楚微博运营的工作流程，分为哪几块，每个环节该如何实施，每一块需要哪些些具体工作，那么注定无法找到合适的人。当然目前国内真正熟悉微博运营，知晓各个环节的人并不多，笔者也一直是一个实践者。根据笔者先前的《微博日常运营流程图解》文章，微博日常工作主要分为信息采集与发布、活动策划与执行、粉丝互动与推广、数据的分析总结。这样看来我们主要招运营经理、文案编辑、活动策划这三个岗位的人。 运营经理：主要负责微博小组的成员的管理，根据公司要求调整微博营销策略和方向，通过分析日常数据来指导优化其他人员的工作，制定微博营销的阶段计划和目标，监督考核其他成员的工作。他需要具备社会化媒体营销的思维，熟悉微博的属性和用户的特点，具备数据分析能力，团队管理能力、危机公关的意识等。
设计研发中心组建方案（规划设计中心） 说明： 1、参照集团公司组织架构编制本中心组建方案 2、中心名称拟从原来的“规划设计中心”改为“设计研发中心” 3、编制从5人调整为7人，但是前期阶段（至2013年6月30日）可按5人招 聘，年底前到岗2人。 1.概述 关键词：设计研发 + 研发中心 部门角色定位：设计研发中心是公司产品命脉的心脏，主要在于研究产品的创新和自主品牌的创建，对于公司的可持续发展起到关键作用。 部门职能作用：研发设计中心总体工作职能需求是：承载着公司经营产品行为的吸收、引进、推陈、设计、实施、结果六位一体的工作总和。行业领域地的技术引进与跟进是研发设计中心工作任务的总体模式，实现企业产品自主品牌产权的研发与战略实施。 1.1部门责任目标：基于市场研究和行业分析，为企业投资决策提供支持；通过创造性的思 维对产品进行准确定位、设计，且要用最少的投入为企业创造更大的价值。 2.部门组织构架图（计划总编制7人） 3.部门职责 3.1集团产品研究方面（设计总经理 +三大师+ 结构工程师） ①定期对国内建筑行业环境、政策环境、市场环境进行研究分析，并找出行业发展动向，关注建筑行业不同性质建筑风格演变，材料运用，建筑构造做法，风景园林风格，选材，做
法等的最新动向，定期形成汇编和总结并制作《建筑业界动态》期刊； ②根据目标地块信息和公司开发战略，配合集团战略与合作中心、项目发展中心实施市场调查； ③组织目标项目土地的现场考察工作，了解项目信息，查看项目周边四至情况，了解当地气候特征和地理特征，了解周边公共设施配套情况及交通组织概况； ④根据市场调研和项目地块实际情况，撰写《可行性研究报告》及《项目设计计划》提交集团战略与合作中心、项目发展中心； ⑤负责搜集公司目标房地产市场规划设计标准条例，研究目标区域规划设计理念和城市发展意向，了解目标区域规划设计风格和建筑设计风格，了解当地历史文脉和居民对于建筑需求的心理。 ⑥搜集项目资料，编制设计计划，编制设计任务书，筛选设计单位，组织评审各阶段设计成果，促进设计逐步落实。 ⑦竣工验收阶段整理收集项目从拿地开始到竣工的所有设计相关记录，形成阶段性的成果分析和总结，为公司以后产品的研发积累经验； ⑧从规划、建筑、园林、结构、设备、材料等专业角度研究公司产品定位，指导设计院的设计进程。 3.2设计行政及技术管理方面（设计经理+设计主管） ①制定设计部门的规章制度和监管部门工作流程； ②搜集和整理研发部门所有的文档收发记录； ③做好研发部门的所有会议纪要和与设计院沟通的交流信息； ④负责与公司其他部门的对接工作； ⑤负责研发部后勤管理及行政管理的各项工作； ⑥备案研发部所有项目资料，图纸信息，计划及任务书等各种文档，并做好保密工作。 4.岗位职责 4.1设计研发中心总经理（侧重集团层面“设计管理”工作的组织、协调、管控） 1、负责研发中心的全面工作,确保部门工作的正常运行,不断提高部门工作的质量。 2、根据公司发展规划,提出部门工作目标,组织制订部门工作计划和审定部门工作成果。 3、进行部门人员配置,确定人员分工及职责,协调各项工作的衔接与相互关系。