企业如何突破招商持续
成功的困境
Company Document number：WUUT-WUUY-WBBGB-BWYTT-1982GT
笔者咨询过很多前两年招商比较成功企业，他们具备了一定的规模，拥有一批有经验的业务人员，同时也培养了一些高质量的客户，具备了持续发展的条件。但是他们要么受到市场秩序的影响致使代理商更多观望，要么代理商进一步成长不理想导致市场尤其是较落后市场业绩迟迟得不到改善，要么在政策的博弈中节节败退导致市场业绩短暂性虚高而后进乏力，于是代理商数量虽然从几十变成几百，可渠道抱怨增多了，原有的激励政策失去普遍性，代理商整体质量下降，销售额徘徊不前，企业遭遇到持续增长的瓶颈。
1、为什么会这样
从宏观上看，前两年招商市场竞争还不是很充分，企业可以通过有竞争力的产品或有效的代理商招募方式获得成功。然而在众多成功者的榜样示范下，加入招商的企业和产品越来越多，同时加入代理商行列的也越来越多，行业竞争逐步充分，单纯依靠某一环节的突出很难持久，企业持续发展需要从单一环节的优势发展为系统的优势，即在成功实现招募的基础上有效培育，使每个代理商都能根据其能力的大小发挥出自身的优势，以支撑企业的不断壮大。
从微观上看，一方面，初期为了发展，打开了所有的窗户吸引外部资源，但到了一定时期后，必然要打蚊子主动净化环境，同时制定有针对性的规则阻止有害因素进入，以保持现有成果并创造持续增长的环境。另一方面代理商就像企业的“员工”，随着队伍壮大，为保证队伍的战斗力，必需要建立选育用留退机制，做好新陈代谢，即做好“员工”培养和优胜劣汰的工作。
2、代理商培育可有效解决持续提升问题
代理与自营最大的不同就是企业市场拓展需要假手于人，而这往往是以产品的生命周期和市场的健康发展做代价的。代理商培育可以使企业主动的根据市场的实际情况，通过激励导向等手段引导代理商在关注短期利益的同时，保证企业长期利益，因此有效地代理商培育可以在一定程度上保证市场的健康、有序的发展。
代理商既从属于企业又相对独立，代理商往往会根据自己的理解从事市场营销活动，因此从企业角度而言代理商的执行力一般都较差。代理商培育从企业与代理商利益的契合点出发，详细分析代理商运作市场的心里，然后制定市场策略，并及时跟踪和调整。所以代理商培育可以使企业的策略更贴近代理商，使企业可以更多的参与到代理商的市场行动中，从而增加代理商的执行力。
企业对市场的资源配置一般都是在既定政策的基础上，统一分配，同时针对代理商的其他申请采取临时审批制，“会哭的孩子有奶吃”现象突出，这样就使企业的资源配置整体不足和局部浪费同时存在。代理商培育通过将代理商系统的划分，并给出每类代理商的培育策略，从而使企业的资源可以有效的配置到最需要的地方。所以代理商培育可以提高资源配置的有效性。
代理商与企业是既合作又博弈的关系，为了各自的长短期利益，双方都想提高自身的话语权，加强对对方的控制力。对企业而言，加强了对代理商的话语权，就是加强了企业对市场的控制力，有利于降低企业的市场风险。一方面，代理商培育可以通过各层次培育策略的实施，在引导代理商市场行为的同时，提高了企业的实际话语权，降低了企业的短期市场风险。另一方面，代理商培育可以使企业通过市场合作方案等手段，使企业与重点代理商之间建立共赢、互信的战略伙伴关系，从而从长期上减少了企业的市场风险。
3、如何做好代理商培育
我听到过很多招商管理人员讲，代理商培育我们一直在做，不就是找出大客户并给予特殊的激励政策，同时淘汰部分违法乱纪的代理商，虽然有所益处，但并没彻底改变招商的困境。其实，这正是大多数人的误区，也是企业不能突破增长瓶颈的原因所在。
首先科学的代理商培育体系是对代理商一个系统的划分，而不是要找到好的和坏的。科学的代理商培育是对代理商的一个立体的梳理，梳理的结果除了包括大多数人想到的按代理商的业绩贡献划分外，还应针对每类客户分清他们潜力发挥的情况以及市场运作的态度。因为，随着代理商的增加，销售规模的增大，简单的按代理商业绩贡献区分已经不能满足复杂的市场要求。
其次科学的代理商培育体系代表着一系列的策略，而不是仅仅包括代理商梳理过程和结果。有些企业即便是对代理商做出了合理的划分，但是由于缺少针对每类代理商的正确的策略，很多企业的代理商培育停留在了数字层面，并没能落地，指导市场，而最终造成形而上学，未能从代理商培育中获得企业前进的动力。
再次，科学的代理商培育体系还需要与之配套的相关策略、制度及流程保障，如客户分类管理、代理商档案管理、业务人员KPI指标以及市场调研制度等。只有这样，才能真正推动代理商培育及方案落实，否则就会变成形式主义，很难落地，使之发挥作用。
最后科学的代理商培育是连续的，来自市场一线的，而不是间断的，主观判断的。市场不断变化，代理商和企业的关系也在不断改变，所以代理商培育应紧贴市场，并跟随市场的不断变化，随时更新调整，因此过于机械，主观的代理商培育很难真正发挥作用。
4、制药企业在应用过程中常见的一些实际问题
1）企业如何才能系统的划分代理商
系统划分代理商可以通过代理商评估模型来实现。合理的代理商评估模型没有固定的格式，但至少应包含三个层面，即代理商对公司发展的重要程度、代理商自身能力的发挥程度以及代理商表现出来的“个性”与公司的一致程度。
对于每一层面的评价，一般可以采取关键指标衡量法（KPI），设定标准和权重，统一打分，打分的方式可以由评估小组采用背对背的打分方法，最后综合各方面结果，找到代理商处于的象限位置，为下一步制定代理商策略做好准备。
通常情况下，代理商对公司发展的重要程度的KPI主要包括代理商现有的销量在公司总销量的比例、代理商的年协议量、代理商覆盖区域以及代理商的公共关系能力。
代理商潜力发挥程度的KPI主要包括现有销量在代理商目标细分市场总业务量的比例、产品在代理商各类终端的覆盖程度、现有终端实际销量占终端潜在销量的比例。
代理商与企业一致程度的KPI主要包括代理商发展的细分市场是否与公司产品的目标市场一致、代理商对产品未来的预期、代理商对产品的销售策略（培育策略、收割策略还是维持策略）、企业营销政策的执行与配合情况、年进货次数。
2）代理商筛选涉及太多的客户、太多的工作量，很难系统划分
的确，全面的系统梳理需要大量的数据和分析，给总部的管理人员和市场的业务人员带来大量的工作，很容易遭到抵触。但是生意做到一定规模后，必然要细化管理，合理配置资源，为进一步的发展奠定基础，所以大量的基础工作实际是对以前的补课，一旦形成系统的数据后，代理商梳理将变得方便快捷。
为了避免扯皮，企业可以从重点市场和其它市场中的核心区域开始梳理，逐步推进，并根据收集到的资料建立代理商数据库和终端数据库，为下一步政策制定和政策评估作准备。
3）怎样根据代理商梳理结果制定培育政策
首先要对代理商进行定位，即确定代理商在评估模型中的位置。具体确定方法根
据上文列出的KPI，结合企业的实际情况，全部选择或选取其中的几项对每个代理商综合打分。
其次是根据代理商的梳理结果，针对每类代理商制定出相应的培育策略，并用于指导实践。我接触过一些公司，代理商评估模型设计的很好，但在后继策略上过于简单，短视或务虚，以至于影响了评估的效果。
大客户对企业业绩贡献较大，应以“合作伙伴”作为培育策略的核心。对于代理商潜力已基本发挥的，如果与公司的一致性较好，则策略的侧重点可放在代理商的归属感和个人成功感的体现上，如果与公司的一致性出现问题，则应找到原因（多半由于竞品造成），并制定有针对性的市场合作拓展方案（如学术支持、终端会议支持等），寻求共同成长，进而实现目标利益的一致。对于代理商潜力发挥不足的，无论是否与公司一致怎样，都应制定“战略伙伴”成长计划，以提高代理商信心，增加其市场投入为目的，如制定市场深度合作方案或进行企业层面的合作等。
重要客户是企业进一步发展的后盾，应以“合作发展”作为培育策略的核心。对于本身潜力还有挖掘空间的代理商，如果与公司的一致性较好，则应设计市场合作发展计划（如市场拓展的功能型返利、重点终端的销量提升激励、学术支持等），以鼓励他加大投入为目的。如果代理商受竟品或其他因素影响，心态不稳定，则这类代理商的下一步工作重点应该以增强代理商信心为目的，进一步展示公司正规化发展的决心以及共同面对未来挑战的利益点等，并设计以功能型返利为主的市场发展计划。同时对仍不能改变与公司的一致性的代理商，要做好市场风险防范，在价格、库存、帐期、代理商招募等方面提前做好准备。对于代理商本身潜力已基本发挥的，无论与公司一致性是否良好，都应保持价格稳定，并以公司归属感为培育的重点（如企业参观、上层领导会见、节假日关怀等），同时结合重点终端销量提升策略。如果一致性得不到改善，则应提前市场风险防范。
散户数量众多，但销售贡献小，市场维护意识淡薄，应以“合作控制”作为培育策略的核心。对于与公司发展一致性较好的代理商，如果本身潜力挖掘空间有限，则首先应控制较高的供应价格，避免其出现扰乱市场的可能。其次，考虑增加培训，设置开发性功能型返利等激发其发挥潜能。最后根据其能力合理化分其代理区域或归并为二级代理商，并按时做好新增空白市场的代理商招募工作。如果本身潜力较大，只是新近加入或其它原因，则可以作为重点客户的培养目标，在控制好价格的基础上，设立以市场拓展为目的的功能型返利（如终端覆盖返利、市场开发返利、公共关系返利等），并展示企业正规化发展的决心和保障体系。对于因赚不到钱或其他原因而心态摇摆不定、热情较低的代理商，则应控制较高的价格，同时督促该区域业务人员以招募有质量的代理商为工作重点，限定时间按时完成。
4）如何保证培育策略落实
首先，培育策略的落实与代理商分类管理密不可分。招商经过成长期后，代理商数量明显增多，为了加强对不同类别代理商的管理，根据筛选结果针对企业实际对代理商进行分类管理可以更好的发挥管理作用，提高代理商培育效果。一般情况，对于大客户，数量很少，但直接影响公司的业绩水平，通常可以由业务线经理直接参与管理，省经理配合。对于重点客户，虽然业绩贡献比不上战略客户，但对公司业绩的增长起关键作用，通常由省经理直接管理，区域业务员配合。对于散客户可由区域业务员管理，省经理可配合关注成长潜力较大的高质量客户。
其次，要从上到下建立计划和跟踪管理体系。企业根据代理商培育需求制定相关的策略后，在执行期初，由相关业务人员根据市场实际制定实施计划，由上级审定并确认时间进度表、考核指标和责任人。在执行期末再由上级管理人员组成评定小组，根据执行情况和预达成目标，审定执行效果，并给予相应的奖惩和下期工作建议，相应业务人员据此制定下期计划。一般一个执行期为3－6个月。
最后，代理商档案管理是构建代理商培育体系的基础工作，为代理商筛选和策略制定提供基础素材，所以代理商档案管理需要制度化和流程化，建立完善的档案建立、更新、查阅制度。
5）培育策略太复杂，各地区政策不同很难实际应用
看起来针对不同类型的代理商都需要不同的培育策略，企业需要制定很多的培育策略，太过复杂，不切和企业实际。其实，看似繁杂的代理商的培育策略，其核心策略不过三四种，即市场拓展策略（功能性返利型＆合作推广型）、归属感策略和深度合作策略，只不过在应用时结合了代理商实际评估结果将策略做了不同的组合而以，同时加上最基本的价格策略就构成了整体的代理商培育策略。
不过，为了保持各区域销售政策的平衡，在运用代理商培育策略时应加强费用管理，以保证各类代理商的总体费用率保证在企业预算之内，从而保证政策不同的区域总体平衡，协调发展。
综上所述，代理商培育体系可从具体的代理商行为入手，结合企业的资源能力，制定有针对性的策略，并保证落实。它能有效的帮助企业挖掘市场潜力，并合理配置自身资源，进而实现营销的持续增长。
新产品入市定价决策分析
新产品入市定价策略决策分析 摘要：新产品入市的两种基本定价策略各有所长，在对这两种基本定价策略特点的分析之后，通过对新产品入市定价的经典案例的分析研究，我们将得出企业如何在这两者之中择其一，取得新产品入市的成功的决策依据。 关键词：撇脂定价渗透定价 引言 价格作为传统的市场营销组合4P（产品products、价格price、分销place、促销promotion）策略之一，在企业市场竞争中应用非常普遍。 在激烈的市场竞争中，定价策略是企业争夺市场的重要武器。新产品定价 是新产品入市的一个十分关键的问题，可以说，定价得当与否直接决定了 新产品入市后的命运，价格策略是该产品能否成功打开销路、迅速占领市 场的关键所在。 一、新产品入市定价策略概述 一般来讲，市场上最常见的新产品定价策略有两种，即高价入市和低价入市。 高价入市，学术界将之形象地称为“撇脂定价”，是指企业把新产品价格定得较高，目的是追求短期最大利润，就如同撇取鲜奶中的奶油一样。 低价入市，也叫“渗透定价”，是指企业把新产品价格定的较低，这种策略以迅速打开市场并提高市场占有率为目的。 这两种策略各有利弊，高价入市可使企业尽快收回投资，以后随着销量的扩大带动产量扩大、成本降低并逐步降低价格，这对于新产品快速打 开市场具有较高风险性；而低价入市可使产品迅速市场渗透，着眼于企业 的长期发展与长远利益，但需要较长时间来收回投资，故企业要以具备雄 厚的实力为基础。那么，在实际应用中这两种策略如何才能运用得当呢？ 下面我们将通过三个经典案例来说明问题，并在案例分析过程中，得出结 论。 二、新产品入市定价典型案例分析 米尔顿的高价入市 圆珠笔也叫原子笔，是美国企业家米尔顿为其命名的，并使它成为了二战之后风靡世界的畅销产品。米尔顿把改制过的圆珠笔取名为原子 笔，是借用在美国人心目中引以为豪的原子弹来做生意。并结合美国人 追求新奇的性格特点，将原子笔定位为高档产品，实施高价入市策略。 当时这种原子笔的生产成本每支只有0.5美元，而米尔顿大胆地打出了 12.5美元的批发价位，和每支20美元的零售价格。但如此昂贵的价格 不仅没有吓跑消费者，相反地，由于原子笔迎合了当时人们的“原子热”， 加之新颖高贵的设计及其高档产品的广告定位，使得原子笔一时间“洛 阳纸贵”，出现了百货公司门口数千人抢购的热闹场面。仅半年时间米尔 顿赢得了200万美元的利润，这次高价策略不能不说是一大成功之举。 米尔顿的高价入市策略之所以成功，来自于其对消费者心理的充分把握，也得益于其独占圆珠笔市场的先机，在没有竞争的情况下迅速掠 取丰厚的利润。 天美时的低价渗透 美国的手表制造商天美时公司在进入手表市场之前是一家生产军用
笔者咨询过很多前两年招商比较成功企业，他们具备了一定的规模，拥有一批有经验的业务人员，同时也培养了一些高质量的客户，具备了持续发展的条件。但是他们要么受到市场秩序的影响致使代理商更多观望，要么代理商进一步成长不理想导致市场尤其是较落后市场业绩迟迟得不到改善，要么在政策的博弈中节节败退导致市场业绩短暂性虚高而后进乏力，于是代理商数量虽然从几十变成几百，可渠道抱怨增多了，原有的激励政策失去普遍性，代理商整体质量下降，销售额徘徊不前，企业遭遇到持续增长的瓶颈。 1、为什么会这样？ 从宏观上看，前两年招商市场竞争还不是很充分，企业可以通过有竞争力的产品或有效的代理商招募方式获得成功。然而在众多成功者的榜样示范下，加入招商的企业和产品越来越多，同时加入代理商行列的也越来越多，行业竞争逐步充分，单纯依靠某一环节的突出很难持久，企业持续发展需要从单一环节的优势发展为系统的优势，即在成功实现招募的基础上有效培育，使每个代理商都能根据其能力的大小发挥出自身的优势，以支撑企业的不断壮大。 从微观上看，一方面，初期为了发展，打开了所有的窗户吸引外部资源，但到了一定时期后，必然要打蚊子主动净化环境，同时制定有针对性的规则阻止有害因素进入，以保持现有成果并创造持续增长的环境。另一方面代理商就像企业的“员工”，随着队伍壮大，为保证队伍的战斗力，必需要建立选育用留退机制，做好新陈代谢，即做好“员工”培养和优胜劣汰的工作。 2、代理商培育可有效解决持续提升问题 代理与自营最大的不同就是企业市场拓展需要假手于人，而这往往是以产品的生命周期和市场的健康发展做代价的。代理商培育可以使企业主动的根据市场的实际情况，通过激励导向等手段引导代理商在关注短期利益的同时，保证企业长期利益，因此有效地代理商培育可以在一定程度上保证市场的健康、有序的发展。 代理商既从属于企业又相对独立，代理商往往会根据自己的理解从事市场营销活动，因此从企业角度而言代理商的执行力一般都较差。代理商培育从企业与代理商利益的契合点出发，详细分析代理商运作市场的心里，然后制定市场策略，并及时跟踪和调整。所以代理商培育可以使企业的策略更贴近代理商，使企业可以更多的参与到代理商的市场行动中，从而增加代理商的执行力。
市场招商方案与执行策略 今年应该说是该项目开发公司扩大市场占有率的重要的一年，要想占领更大的市场最直接的方法就是以最快的速度尽可能地吸纳更多的经销商，因此我司提出了以下的招商方案。 方案内容：提出与业主合作经营的模式来进行招商。 项目招商实践 招商工作向来是一个商业项目成功的关键。招商并不仅是单纯地将商户招进来就行。招商人员要了解项目本身的情况，商业形态，知道业态定位，要了解商户的情况，要知己知彼，才能通过招商来实现项目的主题和业态定位。作为一名招商人员，首先要了解项目商业形态的历史发展状况，以及未来趋势。还要懂得一些商业管理知识和商品知识，这样才能成为合格的招商人员。 体验商贸市场管理运营的精髓就是要把松散的经营单位和多样的消费形态，统一到一个经营主题平台上。不能统一运营管理的购物中心，会逐渐从"商业管理"蜕变成"物业管理"，直至最终完全丧失自己的商业核心竞争力。而一个商业项目的增值不是在前期实现，而是在开业之后，通过商业管理来实现的。该项目的运营需要把商业管理提前，以提高经销商的信心把握，促进快速招商成果。 统一运营一般包含四个方面的内容：统一招商管理、统一营销、统一服务监督和统一物管。 这其中"统一招商管理"又是后面三个统一工作的基础。这项工作的成败得失不仅决定了发展商前期的规划是否成功，而且决定着后期购物中心商业运营的管理能否成功。 经过专业市场调研、经营定位、建筑规划设计、规划布局、商铺划分等工作阶段后，就要进入实质的购物中心招商工作。这是开业前最重要的工作，也是能否顺利实现前期设计目标的关键工作。在招商工作中，应该遵循以下几个主要原则： 1、维护项目的统一主题形象、统一品牌形象及统一业态定位。配套多业态组合的商业组织模式并不意味着杂乱无序，必须拥有明确的经营主题和品牌形象。招商要始终注意维护和管理好已确定的经营主题、品牌形象和业态定位。要按照商业布局规律去做。
企业成功招商的五个关键点 在很多个行业与产品的市场销售的过程中，是离不开广大的渠道经销商的，而这些经销商想赚钱，获得发展，他们也离不开企业的好产品，所以，企业与经销商始终是利益的关联者，就像丈夫与妻子的关系，谁也离不开谁。但在市场经济游戏规则中，这些看似丈夫与妻子般的厂商合作关系，却变得异常灵活、多变，丈夫不满意了，要找新妻；妻子不满意了，也常换丈夫。到底是“丈夫抛弃妻子”，还是“妻子背叛丈夫”，到最后要分手的时候，已经很难说清楚了。企业招商的时候，多数就像“丈夫与妻子”关系，不断地彼此“品味”、相互“试婚”，后来两人处不来，就闹“离婚”。为了提高厂商的“婚姻质量”，延长双方的“婚姻时间”，在招商之前，我们不得不探讨以下几个关键问题。 一、商者，利字当头 做一种产品的招商工作，企业不能一味地要求经销商要达到什么条件，能进多少货。而应该换位思考，我们的产品能给对方带去什么利益。如果产品本身不能帮助对方赚到钱，无商不图利，无利则无商，招商工作是很难获得真正的成功的。 在招商工作开始之前，我们一定要记住一个简单而又非常重要的关键问题：商者，利字当头，如果经销商卖你的产品不能赚到钱，他
们是不会帮你卖货的，所以，企业招商第一个要回答经销商的问题，是如何帮助对方“卖出去货、赚回来钱”。这是企业招商获得成功的根本所在。 二、凭什么相信你 口说无凭，事实为据。如果没有事实作为依据，经销商是很难被说服的。在招商广告和招商手册中，要多求务实，尽量少一些理论性的、预测性的、假设性的数据，如市场容量有多大多大？利润额能到多少多少？多长时间能收回投资？产品销售场面有多火爆...等，所有的这些证据仿佛都在告诉经销商，这是一笔稳赚不赔的生意，没有理由不做。但稍微聪明一点的经销商仔细想想都能发现，这么好的生意机会，怎么会这么幸运地轮到我呢？事实上，这样的缺乏诚信的招商是很难获得经销商的信任与认可的，能“忽悠”到得也只能是那些“涉世未深”的年轻的经销商。 打造样板市场是招商过程中行之有效的策略之一，带领经销商去样板市场走走、看看，坐坐终端看看销售的实际情况，这样有经验的经销商一看便明了，客户是哪一部分人？客户乐意买哪些产品？客户为什么要买这些产品？从什么地方能赚到钱？我们与竞争对手相比，优势在哪里？这样，我们就不需要费尽口舌地去与对方做分析、解释了。
学习导航 通过学习本课程，你将能够： ●学会设计硬性广告； ●掌握编写软性文章的方法； ●熟悉产品入市活动的安排； ●了解终端培训的相关知识。 新产品如何成功上市 一、设计一套硬性广告 硬性广告，从公司成员的角度讲，广告创意有多种，市场部门或者公司的高管，只要抓住广告主题就可以。 1.如何找到广告主题 广告主题阐述的内容 产品的广告，一定要有十分清晰的广告主题来迎合目标顾客。每家公司的每个新产品上市的时候，都会有想要阐述的内容，如价值型、时尚型、理念型、自由化、严谨型或者提升自我等，除此之外就是形象表现。 广告主题的类型 广告主题投放时，要抓住两个指标：主题和风格。主题永远保持统一性，但是要和对手有所差别，风格要保持一致性。 新产品入市，企业常用到的广告主题包括三种类型： 第一，价值型主题； 第二，理念型主题； 第三，形象型主题。 2.如何形成独特的风格 风格是为了让产品的投入与产出相关，是对产品主题的一个解释。当新产品入市的时候，广告主题一定要单一，找到一个最容易打动人心的主题。 广告的风格一般包括三种类型： 第一，装饰与简约； 第二，抽象与现实； 第三，运动与静止。 【案例】 金像王车载DVD的广告风格
当整个车载DVD行业推美女牌、科技牌的时候，金像王车载DVD推出了文化牌，打的是汽车的软性文章，广告主题叫“新汽车主义的倡导者”。 所谓“新汽车主义”，就是让汽车由一个负面的事物，变成一个良性的、更具正面效果的事物，选择小孩、孕妇、老人表现弱势群体，用老弱病残表现汽车的负 面。这里面有“少按一次喇叭，为世界争夺一次安静”，“少开一次汽车，为世界 减少很多的废气”，“保持一定的车距，为世界增加安全”等类似的提示语。 金像王虽然牌子不是很大，无法花大价钱请明星跟竞争对手去拼，却通过这样一些方式达到了广告的目的。 从案例可见，企业一旦找到广告主题，就会面临如何形成一致的广告风格的问题，无论其表现的原属形态如何变化，风格一定要一致，这叫做“品牌美学”，只有掌握了主题和风格两个关键要素，整个广告创意才会有效完成。 3.如何安排广告节奏 安排广告节奏的方法 当具体到根据主题、风格安排广告的时候，首先要采取“超级喇叭”的观念，如果企业有力量，轻重结合、媒体组合都应该有成形的技术。但很多不注重品牌提示的公司，做波浪式投放组合，就会出现一个高峰期正常回流，实际上，在投放间歇期，品牌提示其实不亚于在广告高峰期投放的效果。所以做媒体投放的时候，在密集的硬广告安排中，更多的应该关注小型媒体，针对产品的特征，注重炒作造势的方法。 安排广告节奏的注意事项 安排广告节奏时，需要注意三点： 第一，确认超级喇叭； 第二，轻重结合投放； 第三，注意保持提醒。 二、编写一套软性文章 软文是软性广告，包括报刊上广告、新闻报道，深度访谈，人物专访等。软文本身是软硬兼收，要有阅读感，甚至让媒体有主动的报道。 1.如何创意软文的标题 创意软文的标题一定要充满诱惑，比较高调性的表述，要和整个牌子的格调相关。
新品牌如何进行市场推广与招商? 2008年01月23日星期三下午 01:57 “在如今产品同质化的市场状态下，只有鲜明的品牌定位和购买点才能领导消费者”。 一个好的产品想要让消费者迅速接受，它必须有平台和载体来支撑着，而这个支撑点就是渠道。在选择渠道铺货时的原则就是：只有中小的终端网点得不到大的终端网点领导而失败，没有因为中小的终端网点的发展而不利于市场的。 对于新品牌定位于细分市场是比较现实的策略。分众市场虽小，但市场占有率高比起在大众市场中无法立足好百倍。很多新产品在进入市场前没有根据自身的实力及市场情况准确定位，导致进入市场的难度加大。常见的就是过于自信，强烈的自我实现欲望让很多中小企业过高的估计自己的实力，信誓旦旦要后来居上成为市场的领导品牌，谈什么跟随其他的品牌岂不是“自贬身价”，殊不知这种决心和面子心理并不能感动市场竞争者会网开一面，反而会激起他们的不快和有力的镇压。其次只追求广阔的市场空间，很多小企业的产品不是定位在细分市场上，而是认为这些小市场做起来没有什么“钱”途，要做市场容量100亿乃至以上的大市场，这些市场是很大，可是对手更加强大，竞争也更加激烈，蛋糕再大，轮不到你吃也没有意义。 1、到有竞争对手不多的细分市场。 2、做细分市场中的挑战者或追随者 很多企业为了全面的占领市场都喜欢产品线路的丰富，品种上十个，规格3、4个，加起来全部产品达到30、40个，这样做一般目的首先是满足不同消费者的需求，达到更广的市场覆盖，其次向经销商显示公司的规模和实力，再次分摊昂贵的进场费用。但是这种做法的弊端也十分明显，产品越多对于生产、运输、管理的成本都会增加，更加不利于形成自己的优势产品。 1、产品较少从生产、配送、管理各个环节都将大大简化，并节约了成本；能够将精力集中，便于产品推广；降低铺货的投入和经销商的资金风险 通常新产品会采用收取代理费、设定首批进货量、交纳保证金等方式，一是挑选有实力的经销商，二是快速吸纳资金，然后将资金投入市场运作。尽管这个种模式的优点显而易见，但并不适合所有的产品，尤其是没有多少宣传广告投入的小品牌，没有广告投入计划和终端的推广支持，自然也就没有要求经销商拿出更多资金的谈判筹码，但很多的中小企业却忽视这一点，仍然很固执的希望找到理想的经销商，结果渠道的开发迟缓。a品牌以首批进货2万元、出厂价不到零售价30%的利润空间、试销等多种的方式迅速扩展销售渠道。 新品牌如何进行市场推广与招商? 对于很多品牌特别是新进市场的品牌来说，招商是打开市场最关键的一步棋，在现今的市场形势下，服装经销商队伍也是鱼龙混杂，良莠不齐，你如何才能招到最合适的合作伙伴呢？
招商策略方 案 策划机构：*************** 编制时间：二○○六年一月五日
目录 前言 .......................................................................................................................................第一部分招商运作基本思想 ................................................................................................... 一、大川·建博中心运作模式..................................................................................................................... 二、商业运作总体目标 .............................................................................................................................. 三、大川·建博中心招商思路.....................................................................................................................第二部分招商策略设计.......................................................................................................... 一、策略一——动态招商，连续效应................................................................................................... 二、策略二——入场品牌进行高效整合................................................................................................. 三、策略三——加强客户甄选................................................................................................................. 四、策略四——租金策略.......................................................................................................................... 五、策略五——优惠政策.......................................................................................................................... 六、策略六——整合渠道.......................................................................................................................... 七、策略七——卖场规划..........................................................................................................................第三部分招商阶段推广.......................................................................................................... 一、分阶段推广的目的 .............................................................................................................................. 二、招商推广思路....................................................................................................................................... 三、分阶段推广...........................................................................................................................................第四部分招商总控计划............................................................................................................第五部分招商推广与销售推广的配合.......................................................................................
在竞争激烈的国内外市场上，导入新产品的能力是企业必备能力之一，它是企业持续成长并保持赢利能力的重要保重，因此新产品入市往往肩负着企业的多重任务或使命，达到实现销售提升、抢占细分市场、创造新的主销产品、实现品牌活化或形象提升等等。一般而言，按照一贯的思维模式，企业新产品入市传统上采用这三种方式入市：一是为新产品寻找一个核心传播概念入手，然后拍一个紧贴产品概念的创意十足的TVC，然后依据常规媒体投放，向消费者传达；二是是加入线下推广的互动营销；最后还有一种，也是目前普遍去寻找突破的一种思维方式，那就是在新产品的入市的传播概念，具有新闻性，即利用一个焦点事件，或创造一个焦点事件与新产品的产品概念结合比较紧密，但是由于焦点事件绝对属于稀有资源，一般很难创造或者结合的非常完美。 为什么我们不把视角转换180度？从企业外部资源转向企业的内部行为，换一个角度去思考看，是否可以寻找到承载新产品入市的通道呢？ 广西花红药业是具有30年历史的国家重点中成药生产企业之一，主导产品花红片是全国妇科用药知名品牌之一，花红随身洁是企业作为继花红片之后力推第二新品种，要进入竞争激烈却潜力巨大的妇科洗液市场。 由于产品包装未完全成熟，产品概念不清晰的状况下，盲目地投入费用去“敲”开整个妇科洗液市场有很大的难度，需要有一个缓冲和渐进过程，尤其是首先获得业内的关注和认可。企业无意之间透露的消息，让笔者为之一动，并由此形成一个切实的传播方案，最终执行成一个新产品安全入市180度的创新营销。 花红药业董事长透露要新产品“花红随身洁”招聘一个专业优秀产品经理，同样甚至为此开出高薪。一般新产品的入市需要有一个专人品牌经理和产品经理负责，负责人应确保企业高层能够掌握最新的进展情况，以便于能随时获得高层的决策支持；同时让高层了解最新的信息，并从高层那获得人、财、物方面的支持。当然这是个企业内部行为，但是，我们是否可以从中入手，使这一行为“外化”为一种对外的传播
企业招商运作的策略 招商、招商、招商，这年头听得最多、看得最多的就是招商了，各种营销类专业杂志中，最多的一摞总是招商广告，但我总是不断接到一些企业销售经理的咨询电话，问为什么他们的招商总是不能成功，要么就是根本没有电话，要么就是虽然有电话，但也是问的人多，成交的人少。其实要探讨这个问题，首先要从招商的几种心态与模式说开去。 目前媒体上满天飞的招商不外乎以下几种形式： 一、大力推广式：这类招商的特征是备足了枪枝弹药准备大干一场，确实需要有实力有经验的经销商相配合。 二、钓鱼发展式：这类招商最大的特点是企业实力较弱，但自我感觉产品确有前途，对市场前景充满信心，而苦于没有市场推广费用，想通过招商解决一些前期积累，然后将积累投向市场从而达到促进市场发展的目的。 三、走走看看式：招着看看，行就行，不行拉倒。 四、饮鸩止渴式：在一定的区域市场没做开，为了完成销售任务，向其它地方招商以求混一点销量。 五、圈钱走人式：目的就是骗，圈一部分钱走人，根本不会对经销商提供任何后续支持。大量的不负责任的招商活动使经销商们损失惨重，经销商们也在”战斗”中逐渐成长起来，对厂家的招商运动越来越谨慎，不轻易”上钩”，也就导致了现在众多的招商往往只是电话多，成交少，甚至电话都没几个。关于招商的培训也是一个接一个，但讲课归讲课，实际操作起来还是得不到突破，如何解决这一难题?笔者就多年来从事销售商工作，又从事厂家销售经理工作所得到的双向换位思考的一些经验，与大家一起探讨，希望能为大家带来有价值的改变。 首先，招商并不是单独存在的个体行为，要想招商成功，首先要搞清楚以下几大问题： 一、什么时候招商。 很多企业将市场推广的希望寄托在招商上，在自身没弄明白产品是如何卖出去的情况下寄希望于一招就灵，急吼吼的寄希望于经销商，运气好了还可以，运气不好则会损失惨重。并且随着经销商越来越”精”，任你说得天花乱坠，一般经销商不会轻易相信，如何让经销商相信，又如何使我们自己做到心中有底，取决于厂家的样板市场的测试与建立，一切语言都有可能是虚假的，唯有事实是可信的，所以，在招商之前，最好能在一定的小范围内试运行，一方面检验产品推广方案的可行性，以及在推广中可能出现的问题，及时进行调整与完
企业招商运作技巧 ??? ?招商、招商、招商，这年头听得最多、看得最多的就是招商了，各种营销类专业杂志中，最多的一摞总是招商广告，但我总是不断接到一些企业销售经理的咨询电话，问为什么他们的招商总是不能成功，要么就是根本没有电话，要么就是虽然有电话，但也是问的人多，成交的人少。其实要探讨这个问题，首先要从招商的几种心态与模式说开去。????目前媒体上满天飞的招商不外乎以下几种形式： ????一、?大力推广式：这类招商的特征是备足了枪支弹药准备大干一场，确实需要有实力有经验的经销商相配合。 ????二、?钓鱼发展式：这类招商最大的特点是企业实力较弱，但自我感觉产品确有前途，对市场前景充满信心，而苦于没有市场推广费用，想通过招商解决一些前期积累，然后将积累投向市场从而达到促进市场发展的目的。 ????三、?走走看看式：招着看看，行就行，不行拉倒。 ????四、?饮鸩止渴式：在一定的区域市场没做开，为了完成销售任务，向其它地方招商以求混一点销量。 ????五、?圈钱走人式：目的就是骗，圈一部分钱走人，根本不会对经销商提供任何后续支持。 ????大量的不负责任的招商活动使经销商们损失惨重，经销商们也在“战斗”中逐渐成长起来，对厂家的招商运动越来越谨慎，不轻易“上钩”，也就导致了现在众多的招商往往只是电话多，成交少，甚至电话都没几个。关于招商的培训也是一个接一个，但讲课归讲课，实际操作起来还是得不到突破，如何解决这一难题？笔者就多年来从事销售商工作，
又从事厂家销售经理工作所得到的双向换位思考的一些经验，与大家一起探讨，希望能为大家带来有价值的改变。 ????首先，招商并不是单独存在的个体行为，要想招商成功，首先要搞清楚以下几大问题：????一、?什么时候招商 ????很多企业将市场推广的希望寄托在招商上，在自身没弄明白产品是如何卖出去的情况下寄希望于一招就灵，急吼吼的寄希望于经销商，运气好了还可以，运气不好则会损失惨重。并且随着经销商越来越“精”，任你说得天花乱坠，一般经销商都不会轻易相信。如何让经销商相信，又如何使我们自己做到心中有底，取决于厂家的样板市场的测试与建立，一切语言都有可能是虚假的，唯有事实是可信的。所以，在招商之前，最好能在一定的小范围内试运行，一方面检验产品推广方案的可行性，以及在推广中可能出现的问题，及时进行调整与完善，另一方面建成一个样板市场，让经销商眼见为实，只要你样板市场成功，没有一个人会拒绝赚钱的，同时也是企业本身积累市场经验，并指导经销商成功地开拓市场的一个捷径。即使样板市场不成功，损失也会在最低限度内。所以，在自己还没有对产品的推广了如指掌之前，最好不要迫不急待的招商。否则，败多胜少。 ????背背佳市场开拓初期的成功之处就在于其先期把天津做成了一个样板市场。在天津市场确实做得相当火的时候，在全国范围内展开招商，请各地经销商到天津来站几天柜台，当经销商站在柜台里，面对火热的销售形势时，有谁会拒绝这样的赚钱机会呢？ ????二、?在什么范围内招商 ????在什么范围内招商取决于企业要清醒地认识自己的内部资源，而不是空有一腔豪情万丈。谁都想扩大自己的销售区域，最好能招商招到台湾才好。在我所了解的招商广告中，众多企业没有区域限制，这种大面积撒网的做法一般都会带来这样的后果：即有的区域成
第一部分新产品如何迅速占领市场 A、一点、一线、一面 在确定好新的目标市场后，迅速在新市场区域开发一个点，实行点的占据，在第一个点的营销活动取得相当成功后，再在目标区域附近另选第二个点；两点成一线后，再选一个第三点，此点应能与第一、第二点形成对目标区域的包围圈，这样营销面积便告形成。 B、合作：从小到大的捷径 1、与知名消费品牌的合作（如，餐饮品牌） 2、与知名商超的合作（知名商场企业都设有商务部，专做团购，营销购物券、购物卡。如，新乐超市） 3、与知名经销商的合作（有实力的经销商，他们都有一支强大销售队伍，对于他们来说，产品只要有高利润，不怕东西卖不出去。） 4、与媒体广告商合作（使广告商变成一支特殊经销商） 当然，合作也应该注意到一些问题，一旦合作双方的意见未能达成一致，可能造成的损害比独家经营还要大。所以，在合作中应该遵循以下原则： ◆不是一路人，不进一家门 ◆己所不欲，勿施于人 ◆自己吃点小亏，让他占点便宜 ◆凡事勤立规矩，不要无章可循 ◆亲兄弟，明算账 ◆没有永远的一致的意见，只有利益 C、优化客户服务 （如，售前、售中、售后等服务。如果我买你的产品还能详细的了解到如何食用更美味、更健康。） D、打造高绩效团队 古人云，下者用己之力，中者用人之力，上者用人之智。但凡非常优秀的企业，必定有一个集众人之智的团队。而一个新产品的成功推广也绝不是以公司领导或某一个人的力量能促使成功的，而是公司整个团队的力量促使它成功的。所以说，团队的成功才是真正的成功。
第二部分新产品如何迅速树立品牌 品牌代表的是产品在市场的知名度，是在消费者心中的美誉度和可信度；品牌是产品品质优秀、服务优良的一种象征，是对客户的一种保证，也是一种品味的表现。 A、产品的定位 产品定位就是产品在消费者的心目中所占的地位。也许你认为这是一个很不错的产品，但是消费者对它的定位却不是如此。（例如，当你开着一辆天津夏利轿车出去时，你会说这是尊贵吗？不会。但你会说这种车很经济。再如，北京切诺基有帝王之相吗？没有，但它耐用、结实。这就是产品定位的概念。） 如，“怕上火，喝王老吉”。“祁沅春，健康饮食最佳选择” 产品定位必须解决的五个问题： 1、满足什么人的需求？ 2、他们有些什么需求？ 3、所提供的是否能满足他们的需求？ 4、需求与提供的结合点在哪里？ 5、我们如何有效实现这些需求？ B、品牌培养 品牌的形成是在较长时间的日积月累中铸造出来的，因而品牌的魅力无穷、价值惊人。那么，如何培养品牌呢？ 1、要分析市场行业环境，了解清楚消费者对产品需求的程度和消费水平。 2、根据产品的质量树立产品自身的形象，因此获得消费者的支持。 3、通过持续的传播，将品牌植入消费者的心里。 C、品牌营销 1、给消费者一个购买的理由 2、让消费者的利益更加清晰 3、挖掘客户的潜在需求 D、建立分销渠道 E、广告营销 F、门市营销
品牌产品渠道设计、招商方案完整版 板块一.打造可复制、可持续、高盈利的渠道模式：(服务周期:45天，50万) 本阶段的作业主要解决在哪里卖、谁来卖、卖给谁的问题，是企业实现渠道倍增业绩翻番的顶层设计。 一.行业标杆渠道模式调研： 1、市场及行业的现状、变革和发展方向的调研； 2、行业标杆或其它标杆的渠道模式销售效率调研； 3、行业标杆或其它标杆的渠道模式盈利性调研； 4、行业标杆或其它标杆的渠道模式复制性调研； 5、行业渠道模式可突破的方向调研； 6、企业自身营销资源的盘整调研； 二.突破性的渠道营销模式分析与规划： 1、企业现有的产品或服务通过什么样多渠道载体可以规模化销售； 2、适合企业的不同的渠道模式，其渠道运营成本以及渠道销售效率的选择分析； 3、适合企业的不同渠道模式，其盈利能力和资源要求分析； 4、企业关键突破要素与突破策略描述； 5、确定适合企业发展及满足经销商盈利的渠道模式； ?市场层级细分及区域选择； ?分销渠道组合设计 ?终端业态组合规划 ?渠道与终端的盈利测算； 6、与渠道模式相适应的产品组合策略（满足于渠道分销和终端购买频次的产品组合策略）； ?企业现有的产品适销力分析； ?企业现有产品的组合合理性分析；
?与渠道相适应的产品组合规划；（集客型产品、热销产品、利润型产品、关联销售产品） ?根据产品组合策略，提出产品改造升级措施（容量、组合、展示方式、包装便利性）； 7、与渠道模式相适应的价盘设计（满足于顾客乐意买、渠道商能赚钱）； ?渠道运营成本测算； ?标杆产品的订价体系研究分析； ?企业营销投入的测算； ?价盘体系设计； 8、与渠道模式相适应的动销模式设计（根据不同的渠道模式有不同的侧重点，满足于渠道商好销售、易操作和低成本）； ?铺市模式； ?集客模式； ?零售模式； ?促销模式； 9、满足于达成企业三年发展目标的战略设计 ?三年发展战略目标设计 ?三年发展战略目标具体运营指标分解 ?三年发展营销预算 10、满足于规模化招商后的企业运营支持团队搭建设计；（满足于对经销商的营销支持以及持续的渠道营销活动展开） ?营销组织体系的职能概述； ?营销组织体系的组织架构； ?各组织的核心核心职能描述； ?各岗位的岗位职责描述； ?各岗位的关键绩效指标设定； 以上作业出品：《可复制、可持续、高盈利的渠道模式报告》；PPT 板块二.与渠道模式相匹配的品牌、产品与终端形象落地和优化(服务周
区域经理成长录 对于快速消费品行来来说经销商是销售渠道组成的主要环节，担负着渠道扩展、物流配送、终端维护、回款等许多无法替代的职能。对于区域经理来说能否快速开发适合的优秀经销商，决定了该企业产品能否把握时机快速低成本切入市场。 P公司是靠流通批发起家的。年初，为了适应市场需求的变化，P公司推出了一款定位中高档市场的新产品。由于事关公司未来战略转型的试水，因此公司上下都对这款新产品寄予了高度的期望。然而几个月下来，公司倾力打造的两大重点市场却呈现出了完全不同的两种状态：华东市场形势喜人，华北来市场却反应平平。这究竟是什么原因呢？为了进一步了解市场状况，品牌经理专门下市场蹲点，调查结果发现，这居然是与两大区域的大区经理在招商时的不同做法有着直接的关系。 课前调查 华北市场的三个小片段 张经理是P公司的华北大区经理。此前由于种种原因，公司的老产品在河南市场已基本处于了半死亡状态，平日的市场工作开展极其艰难，因此此次公司新产品的推出，让张经理看到了一
颗“保命金丹"。于是，参加完总部的新品推广会之后，张经理便迫不及待地飞到了郑州。 片段一：张经理的尴尬 张经理一到郑州，便立即约见了当地的一对颇有实力的经销商夫妇。然而，谈判刚一开始，张经理就傻了眼——由于来的时候太勿忙，他居然忘记了从总部带样品过来，而从总部寄样品过来需要四天的时间。所幸这对经销商夫妇与张经理平日里私交不错，没太介意这四天的等待。 样品寄到后，又经过3天的沟通，张经理终于与客户达成了合作共识，可要签合同时，张经理这才想起来，公司规定新品牌要用新合同，而且必须是经审核部签章的合同才有效。于是，又过了四天，新合同寄到了。可这对经销商夫妇离开了郑州，去参加某品牌的经销商会议了，两天后才能回来。没办法，张经理只能继续等待。 片段二：迷茫的区域经理 在向下面的区域经理转达总公司对新产品的开发意图、定位和推广政策等信息时，张经理并没有特别的上心，只是让自己的助理给下面的区域经理寄了一份新产品的价格表及样品。由于不清楚政策，很多区域经理在与客户谈判时会经常打电话回公司问——进货有多少点的折扣？客户有几个点的返利，返利怎么计算？回款有没有梯度奖励？有没有人员配备？公司还有哪些费用支持？能不能铺底货等等。更为严重的是，事实上，这款新产
企业如何招商才更有用 生产企业需要招商，营削企业也需要招商。可以说，招商是企业营销过程中的关键环节之一，是企业将产品推向市场的必由之路。近年来，由于各种形式的招商越来越多，招商存在的诸多问题也就随即显现出来，特别是一些中小企业更是如此。那么，企业如何才能快速、有用地实现招商呢？ 确定适合目标招商群 企业要根据产品的市场定位、产品特点、渠道特点来确定适合自己的经销商目标群。企业要注重长期发展，要求经销商要有运作市场的经营能力，并不是只要有钱就能够成为企业的经销商，不要仅仅把招商作为企业圈钱的一种手段。 企业在招商时，要有针对性到选择经销商，不要是蘑菇就采，虽然都希望篮子里的蘑菇越多越好，但有毒的蘑菇一定要学会放弃。否则，最终会对自己造成损害。 适合的就是最佳的。企业在招商前一定要结合自己的实际需求，做好充分的市场调研和分析，确定适合自己的经销商范围，进行有针对性、有选择性地招商。通常，企业对经销商范围的确定方法有以下几种： 1。竞争对手的经销商 由于竞争对手的经销商对该行业、产品以及市场运作比较熟悉，企业可以利用这方面的优势快速启动市场。由于竞争对手的经销商变为自己的经销商并不简易。企业可以通过3种方式来寻找： 1）经营状况不良的经销商。确定这类经销商是由于厂家的支持不够或由于自身经营不善，从而导致经销商业绩欠佳，而非经销商自身原因造成。且已经对竞争对手失去信心。我们可以说服他们放弃竞争对手，成为我们的经销商。 2）经营状态优良，但对厂家不悦的经销商。此类经销商经营状况优良，虽然有很好的销量，但是，由于竞争对手的承诺实现不了，使经销商的利益不能保障，经销商对竞争对手很不悦意，我们可以说服他们放弃竞争对手，成为我们的经销商。
时代光华-新产品如何成功上市
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古d学习导航 通过学习本课程，你将能够：学会设计硬性广告；掌握编写软性文章的方法; 熟悉产品入市活动的安排; 了解终端培训的相关知识。 新产品如何成功上市 一、设计一套硬性广告 硬性广告，从公司成员的角度讲，广告创意有多种，市场部门或者公司的高管，只要抓住广告主题就可以。 1.如何找到广告主题 *广告主题阐述的内容 产品的广告，一定要有十分清晰的广告主题来迎合目标顾客。每家公司的每个新产品上 市的时候，都会有想要阐述的内容，如价值型、时尚型、理念型、自由化、严谨型或者提升自我等，除此之外就是形象表现。 *广告主题的类型 广告主题投放时，要抓住两个指标：主题和风格。主题永远保持统一性，但是要和对手 有所差别，风格要保持一致性。 新产品入市，企业常用到的广告主题包括三种类型： 第一，价值型主题； 第二，理念型主题； 第三，形象型主题。 2.如何形成独特的风格 风格是为了让产品的投入与产出相关，是对产品主题的一个解释。当新产品入市的时候, 广告主题一定要单一，找到一个最容易打动人心的主题。 广告的风格一般包括三种类型： 第一，装饰与简约； 第二，抽象与现实； 第三，运动与静止。 【案例】
金像王车载DVD的广告风格
当整个车载DVD行业推美女牌、科技牌的时候，金像王车载DVD推出了文化牌，打的是汽车的软性文章，广告主题叫“新汽车主义的倡导者”。 所谓“新汽车主义”，就是让汽车由一个负面的事物，变成一个良性的、更具正面效果的事物，选择小孩、孕妇、老人表现弱势群体，用老弱病残表现汽车的负面。这里面有“少按一次喇叭，为世界争夺一次安静”，“少开一次汽车，为世界 减少很多的废气”，“保持一定的车距，为世界增加安全”等类似的提示语。 金像王虽然牌子不是很大，无法花大价钱请明星跟竞争对手去拼，却通过这样一些方式达到了广告的目的。 从案例可见，企业一旦找到广告主题，就会面临如何形成一致的广告风格的问题，无论其表现的原属形态如何变化，风格一定要一致，这叫做“品牌美学”，只有掌握了主题和风格两个关键要素，整个广告创意才会有效完成。 3.如何安排广告节奏 *安排广告节奏的方法 当具体到根据主题、风格安排广告的时候，首先要采取“超级喇叭”的观念，如果企业有力量，轻重结合、媒体组合都应该有成形的技术。但很多不注重品牌提示的公司，做波浪式投放组合，就会出现一个高峰期正常回流，实际上，在投放间歇期，品牌提示其实不亚于 在广告高峰期投放的效果。所以做媒体投放的时候，在密集的硬广告安排中，更多的应该关注小型媒体，针对产品的特征，注重炒作造势的方法。 *安排广告节奏的注意事项 安排广告节奏时，需要注意三点： 第一，确认超级喇叭； 第二，轻重结合投放； 第三，注意保持提醒。 二、编写一套软性文章 软文是软性广告，包括报刊上广告、新闻报道，深度访谈，人物专访等。软文本身是软硬兼收，要有阅读感，甚至让媒体有主动的报道。 1.如何创意软文的标题 创意软文的标题一定要充满诱惑，比较高调性的表述，要和整个牌子的格调相关。
成功招商九步骤 成功招商九步骤之一－－组建强有力的招商团队 序 现在，生产企业需要招商， 营销企业也需要招商。 可以说， 招商是企业营销过程中的关键环节之一， 是企业将产品推向市场的必由之路。 任何一种产品要想走向市场， 必须要通过网络渠道来传递出去。 而 这个销售网络的每一个点是由企业的经销商构建成的， 那么，经销商从何而来？这就是招商所要做的工 作。 有人认为， 招商无非就是要寻找经销商， 让他们打款进货，经销企业的产品。 企业只要有好的产品 和经销政策，还怕招不到经销商吗？实际上， 并非如此。 招商工作看似简单，但是要想从别人的腰包里 掏钱，并不是一件很容易的事，这不光需要有好的产品，还要有周密的策划。有时候，一个细节上的失 误，就有可能流失一批客户。 企业招商是一个系统工程，任何一个环节的疏落都会造成企业资源的浪费，导致招商效果不理想。 有好的企业背 景，没有好的产品不行；企划做的再漂亮，缺乏到位的执行也不行；有好的方案，没有好 的解读和培训也不行；广告气势再大，因为电话沟通技巧不够也会大打折扣。笔者 10 年医药企业高层 管理经验中也有过成功的招商历程，总结为成功招商九步 A 、组建强有力的招商队伍； B 确定独到招 商模式和策略； C 、如何拟定招商方案、合同、举办招商会？ D 包装、策划独特产品卖点； E 谈判技 巧与细节； F 、如何培训经销商； G 如何拜访经销商？ H 、如何量化考核经销商； I 、如何层级管理经销 商渠道。愿与大家 分享…… 为什么要组建强有力的招商队伍？ 随着市场的膨胀， 市场经销商选择余地的增大， 传统招商形式遇到巨大的挑战。 企业主的心态越来 越浮躁，急功近利，随便搞一个产品，没有资金、没有队伍、没有经验、没有思路，甚至于没有像样的 经营场所，就声声要招商，期望一夜之间全国市场一片红；企业主的商业信誉、诚信度每况愈下，愈来 愈差， 圈钱和骗钱甚至于成为相当一部分招商企业的主要动机和公开阴谋； 企业主对招商的意义认识不 到位，重视程度不够，营销思想和手段太陈旧，受传统或历史因素局限，不能突破和创新；而此造成经 销商心态复杂， 一方面担心上当受骗， 对招商企业提出无法接受的苛刻条件； 另一方面又扮演纯粹的理 想主义者：产品要好，门槛要低、利润要高、支持要大、风险要低；造成相互不信任，阻碍成交；同时 经销商队伍参差不齐，处于高度动荡、分化中。大浪淘沙之下，新型优秀经销商群体正在形成，但数量 少，属稀缺资源，难于争取；而相当一部分传统经销商，仍抱残守缺，急功近利，不愿与企业同甘苦、 共患难，我行我素。要么短期炒作，急速套利，做滥市场，祸及厂家；要么占着地盘，与厂家谈条件， 不投入、不主推，自然销售，自然消亡。 传统的招商模式已经难以实现和承载现代企业的战略要求， 随着中国市场的成熟、 经销商的成长和 辨识能力的提 高以及基于 WTO 的观念冲击，中国企业正在呼唤新的更为有力的招商模式的出现， 一个企业要招商成功必须走自己的路， 任何企业在作招商成功经验总结的时候， 往往都是 “事后诸 葛亮” ，我们无法知道一个企业到底怎么招商一定会成功， 但是可以知道一个企业要想成功招商必须作 些什么，我们不能单纯模仿别人的经验，而是应该加上自己对市场的观察、思考，策划，要带有自己特 色的东西， 只有这样才能保证成功， 所以招商首先我们应该很清楚知道我们现在应该干什么， 该干什么。 只有我们方向正确了，组织框架搭好了，剩下的只需要加强管理创效 益， 误。 如何组建强有力的招商队伍？ 在招商这个 系统的工程中， 人的因素是最关键的， 要使产品销售突飞猛进， 建立一支从上到下组建一 支精明强干的招商队伍， 是企业招商工作的重中之重。 企业之外，一般的招商企业在团队建设方面是弱项。 首先要建班子：有一个领导班子，由三部分组成，一把手也就是班子的责任者，二是核心成员，他 是部门全局问题 的策划和支持者，三是重要的功能负责人，是参与班子的决议，营销执行者，在重大问 题的决策程序上应该是要求立项、调查、研讨、决策。而且主要程序应是“听多数人意见，和少数人商 量，核心说了算”的。 其次定战略：也应有五个关键问题： （1） 确定中长远目标； 下一步应 是不会犯根本性错 公司管理稳定发展必须 然而，除了专业招商的