第一部分：现状分析
从宏观环境、行业环境、企业SWOT三个层面进行分析。总体而言：宏观环境无论是政治经济还是社会、技术，都处于较为良好的状态。行业环境上，由于产量的增加，铜价格出现下跌，可能会造成集团利润下降。集团国际化战略的最大竞争对手是国外企业巨头，包括欧美等全产业巨头以及智利等资源大国。中国有色集团在与他们的竞争中处于劣势，尚未形成强有力的竞争优势。
第二部分：集团非洲业务成功原因分析
中国有色集团在非洲的发展无疑是成功的。非洲业务的成功首先得益于中国与非洲国家的良好外交关系以及赞比亚及非洲大部政局的稳定。而且集团在非洲具有技术优势，并且打造了循环经济产业链，建立经贸合作园区，遵循本土化用工，积极履行社会责任，充分考虑了企业的可持续发展并且通过履行社会责任塑造了良好的企业形象，这些都是集团在非洲发展取得的经验。
第三部分：借鉴非洲经验，推行国际化战略
通过在非洲的摸索，笔者总结出在接下来的国际化发展中需要遵循的四点：1）慎重选择投资区域，控制投资风险；2）绿地投资与跨国收购、合资经营并行；3）尊重当地文化，履行社会责任，持续塑造良好的企业形象4）制定突发事件应急预案。
第四部分：集团发展战略举措建议
在推行国际化战略的基础上，为了与较大的企业进行竞争，集团需要构建、整合、提高自己的竞争优势。结合宏观环境、行业环境及集团自身现状进行分析，集团应该加强国际产能合作，构筑集资源开发、建筑工程、贸易服务三大业务主体的全球供应服务网络；产业结构向上游延伸，加大海外资源开发力度；集团内部调整、重组，实现资源最优化配置；通过资本运作战略做大做强；以科研创新为核心竞争力；实施跨国经营人才培养战略。
1现状分析 (3)
1.1宏观环境分析（PEST） (3)
1.1.1 政治环境 (3)
1.1.2 经济环境 (2)
1.1.3 社会环境 (2)
1.1.4 技术环境 (3)
1.2 行业环境分析（波特五力模型） (3)
1.2.1 供应商的议价能力 (3)
1.2.2 购买者的议价能力 (3)
1.2.3 当前竞争者的竞争能力 (4)
1.2.4 潜在竞争者的进入能力 (4)
1.2.5 替代品的替代能力 (4)
1.3集团现状分析（SWOT） (4)
1.3.1 优势（S） (5)
1.3.2 劣势（W） (6)
1.3.3 机会（O） (6)
1.3.4 威胁（T） (7)
2非洲成功原因分析 (7)
2.1中非合作大环境良好 (7)
2.2非洲政治局势稳定 (8)
2.3政策的支持 (8)
2.4以控股地位，掌握决策优势 (8)
2.5优于当地的技术和管理水平 (8)
2.6打造循环经济产业链，建立经贸合作区 (9)
2.7积极履行社会责任，打造良好企业形象 (9)
2.8企业本土化 (10)
3借鉴非洲经验，推行国际化战略 (11)
3.1慎选投资区域，控制投资风险 (11)
3.2绿地投资与跨国收购、合资并行 (12)
3.3坚持企业本土化，积极履行社会责任，维护良好企业形象 (12)
3.4重视突发事件应急处理 (13)
4集团发展战略举措建议 (13)
4.1加强国际产能合作，构筑集资源开发、建筑工程、贸易服务为一体的全球网络 (13)
4.2向产业上游延伸，加大海外资源开发力度 (14)
4.3集团内部调整、重组，实现最优化资源配置 (14)
4.4资本结构调整，通过资本运作战略做大做强 (14)
4.5以科研创新为核心竞争力，实施跨国经营人才培养战略 (15)
5总结 (15)
附录1：参考文献 ......................................................................................................................................... a 附录2：有色金属行业的部分中国国家政策列表..................................................................................... b
1 现状分析
本文将从宏观环境、行业环境、集团SWOT进行现状分析。宏观环境分析主要阐释集团所处的国内及国际环境，能够较好的评估集团的外部环境和未来发展可能。行业环境则以铜行业为主要分析对象，解读集团这一主要业务所处的行业环境。SWOT分析结合了外部环境和集团目前的发展状况，进行优势、劣势、威胁、机会四方面的分析，有利于集团更好地进行战略决策。
1.1 宏观环境分析（PEST）
宏观环境分析应用PEST模型为基础进行分析，分为政治环境、经济环境、社会环境、技术环境四个部分。
1.1.1 政治环境
中国政府对有色金属产业一直持支持态度，力求打造国民经济支柱。“十一五”、“十二五”期间，国家实施“立足国内”和“走出去”战略。国家投入大量财政资金，成立国外矿产资源风险勘查专项资金和中央地质勘查资金，鼓励矿产勘查企业“走出去”，开拓境外市场。中国“一带一路”战略沿线总人口约44亿，经济总量21亿万美金，分别占全球的63%和29%。这项战略为沿线国家提供了机遇，也开拓了铜的消费空间。
中国有色金属产业经历过快速增长之后，国家明确了“去产能”与“去库存”的政策目标。在政策驱使下，有色金属企业产量下降，投资规模缩减，库存增长放缓，行业利润率跌至近几年历史最低。在2016年第一季度中，受多方面因素的共同作用，有色金属价格出现短期回升——去产能政策和部分城市房地产市场回暖改善了企业预期；补库存带动短期需求有所上升；企业弹性生产使短期供给压力有所缓解；前期价格超跌后出现恢复性反弹；积极的财政政策和灵活宽松的金融政策，提升了企业的信心，在一定程度上也拉动了有色金属需求。
此外，2015年公布的《中共中央关于制定国民经济和社会发展第十三个五年规划的建议》以“坚持绿色发展，着力改善生态环境”为主题，支持绿色清洁生产，鼓励企业工艺技术装备更新改造。“绿色引擎”将成为有色金属产业结构调整和转型的重要抓手（更多政策见附录1）。
但相比美国、日本、德国等发达国家，中国政府在支持企业跨国经营方面还处于初级阶段。外汇监管、税收、融资等方面的国家政策支持和鼓励性措施还不够灵活，支持有色金属企业“走出去”的相关政策以及配套法律体系还不够完善，中国还未能成为境外企业参与国际化竞争的坚强后盾。
1.1.2 经济环境
由于需求增长放缓，供应不断扩张（见图1,2），自2012年起，世界有色金属市场开始进入周期性下行通道，2015年精铜价格更是出现断崖式下跌。市场价格的下跌，导致全球有色金属企业生产经营形势恶化，利润大幅减少，投资萎缩，资产缩水，行业整体利润率跌至近年来的最低点。尽管去年美国经济趋势向好，成为拉动世界金属消费增长的关键，但是在欧洲、日本等其他主要消费地区需求增长有限的情况下，美国消费增长对市场走势的影响并不明显。
图 1 全球铜精矿供需平衡情况图 2 全球精铜矿供需平衡情况受国际形势影响，中国有色金属产业也面临很大的下行压力。中国有色金属工业虽然规模很大，但总体处于国际产业链的中低端，金属冶炼和一般加工产能阶段性过剩的矛盾突出。去年部分国外企业采取限产、减产的措施，中国的产量却仍在继续增长，加剧了供应过剩。2015年国内有色金属产业整体呈现供需失衡、投资下降、价格暴跌、效益下滑的局面（图3）。
图3 2015年中国有色金属行业价格指数走势图（基准日为2011-12-01）
资料来源：全铜网 https://www.doczj.com/doc/5d14728426.html,
1.1.3 社会环境
从国内外有色金属产业经营环境看，由于原有支撑有色金属发展的因素削弱或消失，新的支撑因素尚在形成之中，所以有色金属产业的调整还将持续一至二年时间，这将对有色金属价格及企业经济效益的回升构成沉重压力。今年有色金属企业的突出困难和问题仍集中在需求疲软、价格低迷、成本上升、融资困难、负担沉重等方面。
近几年来，全国环保关注度明显提高，节能环保将成为宏观调控的重要目标。尤其是加强环保执法，对于有色金属市场可以产生两方面影响。一是强制有色金属全产业链企业加大环保投入，成品材环保成本将增加。生产中各个环节的企业边际成本也会相应升高，从而对价格行情形成很大支撑。明年有色金属行业的物流成本、能源成本、工资成本等其他成本因素也都趋向提高。二是加大环保力度，抑制排污不达标的落后有色金属产能释放，有利于改善供求关系。
1.1.4 技术环境
近年来，有色金属行业陷入低迷。然而在这种局势下，依然有很多冶炼企业没有出现亏损局面，这与行业技术水平密不可分。中国大部分有色金属产业依然主要从事中下端工程，高要求的技术工程还是要依靠国外的先进设备，整个产业链的附加值和利润很低。近年来，原材料、能源、劳动力、土地等生产要素价格不断上涨，使中国低成本优势正在逐渐丧失，所以中国工业的技术装备和产品亟待转型升级，必须重塑新的竞争优势。如果单纯从事冶炼单一产品将很难提升企业竞争力，能拥有自己的矿山和自备电厂才会具有竞争优势。
企业要立足现状，根据实际情况进行深度挖潜改造。一是要提高整体工艺技术水平和设备能力；二是在“三废”排放方面进行产学研深度合作整治研发；三是在行业的寒冬中，科研院所、设计单位与企业应联手应对困难，改变观念和理念，加大转型力度。四是实现有价金属综合回收，增加产品附加值。
1.2 行业环境分析（波特五力模型）
案例主要介绍了中国有色集团铜矿的开发与国际发展，因此本文的行业环境分析将以铜矿产行业为主。此部分将用波特的五力模型详细阐述集团所处的行业环境和竞争环境。
1.2.1 供应商的议价能力
铜矿产行业利润下降将导致全球新矿山投资增速将回落，新建项目释放速度将减慢，再加上始终困扰老矿山的品位下降问题突出，铜精矿增量将逐年减少。如图1,2所示，在供需平衡上，产量逐渐超过消费量，可能导致价格降低。但同时，铜市不会发展成一个过剩逐步扩大的市场，铜价不会到极端低位。长久来看，随着铜矿产资源的日益枯竭，握有资源的铜矿产公司又会逐步掌握价格的主导权。
1.2.2 购买者的议价能力
期货交易所定价取决于一定时期内铜产品的库存，库存来源正是由于CODELCO这样的世界级的铜供应商来决定的。全球铜矿消费趋于刚性，供应滞后于需求增长，购买者议价能力趋于劣势。世界上一些大宗铜矿进口商，例如中国需要将日益加大的购买力转变为议价能力。
2015年铜精矿供应增量超120万吨，加上前期在高铜价时大量资金投入到矿山的扩建中，目前铜精矿已经进入收益期。赞比亚、秘鲁、智利等国将成为主要的精铜矿供应地，其出口量也将有所增加。虽然中国的经济增速已经明显放缓，但是铜进口量依旧有所增长。铜的购买者在所购的产品质量相差不大的情况下，可选择的空间变大，从而给铜矿产企业造成压力。铜在世界有色金属交易中属最成熟品种，市场价格透明度高，购买商对价格极为敏感。鉴于铜矿产行业供大于求的事实，铜的“稀缺性溢价”地位将暂时不复存在，作为下游铜消费者的议价能力不断增强。
1.2.3 当前竞争者的竞争能力
随着铜矿产资源的日益枯竭，全球范围内的市场竞争已由产品销售市场逐步转向上游原料市场，拥有资源就拥有巨大竞争优势。当前世界上主要从事铜矿生产与加工的大型企业数量不少，为了获取长远的市场竞争优势，各家公司都争相收购全球铜矿产资源。铜矿产企业之间的并购不可避免，并购战略势必会加强企业在铜矿资源、加工冶炼以及进出口贸易上的绝对话语权。
1.2.4 潜在竞争者的进入能力
铜矿产行业是一个资本密集型和技术密集型行业。资金规模、掌握的矿山资源、生产设施、环保要求和生产管理经验成为进入行业的障碍，因此铜矿产行业进入壁垒较高。就全球而言，矿产资源稀缺性导致产业链大部分利润被矿产商所占据，采矿企业盈利能力远高于冶炼企业。此外，企业进入铜冶炼行业还需要投入大量资金，以购买原材料和先进设备，从而维持企业的日常运行。因此，能否筹集到足够的资金决定了企业是否能进入铜矿产行业，能否掌握矿产资源决定企业是否有能力发展壮大。铜冶炼行业退出壁垒也较大。行业内的企业通常由国家、银行、当地政府投入巨额资金建设，即使规模较小、生产成本较高或市场出现未预料到的变化使企业严重亏损，也不能够轻易退出市场。
1.2.5 替代品的替代能力
铝与铜在导电与热传输等方面有相近的功能，决定了铝是铜的主要替代材料。在铜材市场竞争较强的产业领域中，包括电力行业的动力电缆、大型动力变压器；电子行业的高档接插件等。这些行业用户对产品性能要求特别高，对铜的性能依赖特别强，在某种程度上铜具有不可替代性，即使今后采用替代品也需要长久的研发才能实现。目前铜被替代量不是很大，但替代的增速很快，未来市场将有较大的替代空间。
1.3 集团现状分析（SWOT）
在集团的现状分析中，主要采用SWOT1分析法，评价集团的优势、劣势、机会和威胁，为后1由于篇幅、排版所限，未能按照矩阵式排列。
文提出的集团战略提供依据。
1.3.1 优势（S）
（1）冶炼产能大，助力国际化
与几大有色金属国际巨头相比，有色集团所控金属矿不算多，但冶炼产业的产能巨大。由于铜冶炼项目利润空间较低，西方国际矿业公司对冶炼加工等中下游环节甚少染指，大多集中于利润巨大的上游矿石开采领域。这反而成为有色集团的优势，是有色国际化道路上的踏板。
（2）企业境外形象良好
中国有色集团在非发展期间，表现出了良好的社会责任感与人文关怀。2009年国际金融危机爆发时，海外跨国集团纷纷从赞比亚铜矿业抽身，留下很多烂摊子，中国有色集团接手卢安夏铜矿，承诺不减产、不裁员，同时建设矿山生活配套设施，使矿业区重新实现运营。中国有色集团通过创建冶炼产业等方式，不仅完善了赞比亚铜产品产业链，还把铜产品附加值留在当地，帮助提升当地铜工业技术和装备水平。中国有色集团负责任的企业形象赢得了赞比亚政府和企业的美誉与信赖。
（3）充分利用兼并与收购
中国有色集团在赞比亚的发展主要依靠关键资源的兼并和收购。由于我国的矿业政策、国家经济实力和国外资源开发经验远落后于几大行业巨头，我国企业对非洲矿业的投资主要是已探明或初步探明的矿产资源，较少涉及风险探矿业务。中国有色集团立足于自身条件，以国际竞标获得赞比亚谦比希铜矿85%的股权为起步，以收购赞比亚卢安夏铜业公司实现跨越，从而推动国际化发展。
（4）在非洲冶炼市场有一定的议价能力
赞比亚及其他非洲各国的冶炼市场是一个买方市场，冶炼厂少，铜矿供应多，中国有色集团在非发展多年，有一定的议价能力，对于其矿产资源开发业务亦能形成风险对冲。此外，中赞双方始终保持友好合作关系，赞比亚中国经贸区的建立为中国企业的集聚和发展提供了机会和支持，方便了企业间的交流，这对有色集团来说也是一种资源的巩固和保障，进一步增强了其在非洲的话语权。
（5）产业链日渐完善
中国有色集团在赞比亚形成产业集群的同时，还逐渐形成了勘探、采矿、选场、冶炼、加工、贸易的完整产业链（如图4）。中国有色集团在创建企业时就充分考虑产业链条之间的协同作用，极大地减少了废物排放量，形成高效的了铜循环经济产业链。
（1）冶炼投资大，利润低
虽然冶炼项目是有色集团的发展优势，但是冶炼项目建设投资大，受原料价格影响大，利润空间较低。中国有色集团想要打造“具有国际竞争力的世界一流矿业集团”，增加矿产开发业务的比重势在必行，冶炼厂可为一时之计，但在有色的国际化道路上却容易成为负累。
（2）经营管理水平有限
为实现国际化目标，中国有色集团必将同国际矿业巨头对标。与矿业巨头相比，中国有色集团在非洲的企业经营管理、投资决策、人力资源管理、风险防范、建设人才队伍等方面仍存在差距。
（3）市场份额小，不足以与国际巨头抗衡
在有色金属的全球角逐中，几大巨头占据半壁江山，呈现出寡头垄断的局面，行业进入壁垒与前进阻力都较大。由于中国有色集团市场份额较低，其成本优势微乎其微。在研发与创新方面没有突出表现的情况下，有色集团在国际市场上的整体竞争力不足，举步维艰。
1.3.3 机会（O）
（1）业务
中国有色集团提出“确保三大主业协调发展，资源开发是重点，建筑工程是基点，贸易及服务是新增长点”。有色的建筑工程承包起步早，相对成熟，在这方面的表现可圈可点。资源开发利润大，然而几大巨头在前，海外进行资源开发对资金和国际化运作能力都是挑战，有色如果能够解决这一问题，必然能够取得极大突破。贸易服务领域的蛋糕较大，且成本低，但对业务能力和人才质量要求高，我国企业在这方面向来是教训多过经验，有色若能保证“维稳前进”，由小到大，徐徐图之，积攒经验，其全球化水平必将进一步提高。
（2）市场
有色集团在发展战略中提出，“坚持以有色金属矿产资源开发、建筑工程和相关贸易及服务三大主业为龙头，积极向上下游拓展并完善产业链”。有色集团目前的主要市场是以赞比亚为代表的非洲市场和不断扩大的国内市场。在保持产能优势和成本控制的情况下，通过管理经营水平的提高、业务范围的拓展和研发创新，有色完全有可能进军美州市场并且扩大其在亚洲市场的份额。
（3）产品
有色集团目前的产品主以铜矿开采和冶炼为主，对其他有色金属少有涉及。由于经济发展的波动性，铜产业具有一定的不稳定性。中国有色集团可以依托在非洲市场的优势，丰富产品内容，开发金等金属的开采和贸易。
（1）铜市场需求的波动降低利润空间
中国有色集团以矿冶业务为主，其盈利与发展依赖于国际市场铜价。受美元贬值和中国铜消费需求上升的影响，国际市场的铜价自2006年来整体有上涨趋势；近几年却又受供需失衡的影响，铜价格下跌。虽然我国是铜消费大国，但我国的铜消费需求受宏观调控的制约，难以根据全球市场经济预测其未来的发展。铜市场需求的这种不稳定性因素引起全球范围内的铜市场波动，挤压了中下游产业链的利润空间，不利于有色集团的盈利和发展。
（2）非洲二元经济转型中的冲突
非洲国家存在现代部门和传统部门的二元经济对立，中国有色集团在非洲的企业管理中难以将本地劳动力从传统部门转向现代部门，引起非洲劳动安全保护、薪资与工会组织权等方面的指责，集团不得不拉低现代部门的整体工资水平，从而形成转型过程中现代部门雇员与投资方的冲突。这种由当地二元经济引起的冲突极易演化成种族冲突，进而影响集团在非洲的进一步扩张。
（3）中国境外企业存在同质化
经过上百年的发展，各国投资企业在非洲基本形成了稳定的市场划分格局，中国企业在赞比亚的投资领域集中在中高端的工程承包和中低端的矿山开发。在这种市场格局下，中国有色集团难以进入被外国企业垄断的上游市场，外国企业也难以进入有色的传统优势领域，彼此间的正面竞争相对缓和。但在是中国企业之间的竞争优势却高度同质化，难以进一步分割市场，不利于协调各企业的利益追求，中国有色集团难以联合国内其他企业形成有利国际化战略的海外竞争环境。
2 非洲成功原因分析
中国有色集团从进入非洲以来，通过谦比希铜矿、卢安夏铜矿等的开发建设，建立了完整的铜产业链，并与赞方合作，建立了经贸合作园区。中国有色集团在非洲的企业运营、社会责任履行上都较为优秀，它在非洲取得的成功是毋庸置疑的。因此对非洲的成功原因及经验进行分析，对国际化的战略顺利推进有重要意义。
2.1 中非合作大环境良好
资源性企业进行海外扩张受国际政治格局的影响，在不同的地区、不同的投资主体采取不同的投资方式，政治环境关系到资源性企业跨国投资的成败。海外资源投资需要良好的国际政治环境和外交与经贸关系。中国铜企业比较容易进入与中国有着良好地缘政治关系以及良好外交与经贸关系的国家。中国与非洲长期以来保持友好外交关系。自1956年我国与埃及正式建立外交关系
至今，我国已与49个非洲国家建交，长期为非洲提供各种援助。在中非合作论坛之后，双方关系定位为新型战略伙伴，在巩固传统政治关系、加强经济合作的基础上，合作内涵向人文、安全等领域延伸，由此可见中非关系保持着良性发展的势头。
2.2 非洲政治局势稳定
企业的发展离不开当地的政局稳定。近年来，在国际社会的推动下，非洲大陆一些长期处于战乱状态的国家如利比里亚、卢旺达、乌干达、科特迪瓦、刚果（金）等，政治局势渐渐趋于缓和，战争和冲突逐步减少，社会和经济逐渐发展。虽然仍有一些非洲国家和部分地区存在一些不安定因素，但非洲各国均已形成结束战乱、发展经济的共识，非洲大陆政治形势总体趋向稳定。伴随着政治形势稳定，非洲各国的经济发展也朝着良好的方向发展，而且赞比亚自身政局稳定，经济等各项指标都比较稳定。
2.3 政策的支持
近年来，部分非洲国家通过修改矿业法逐步调整矿产资源开发政策，弱化政府在本国矿业幵发中的主导地位。这些国家在土地出租、矿产资源开发、矿业权租让许可、矿产品销售和税收等方面采取宽松优惠政策，吸引和鼓励外资进入本国投资矿产资源开发。同时明确划分政府职能和企业行为，减少了长期以来在非洲国家中存在的政府行为随意、不规范的问题，矿业投资法律法规及优惠政策都在不断完善。
国内也一直在政策上对有色金属业持支持态度，在国家“十一五”和“十二五”期间，中国鼓励企业“走出去”，创造新的市场和机遇。
2.4 以控股地位，掌握决策优势
中国有色集团在谦比希铜矿以及其他在非洲的业务中掌握着较大决策权和控制权，拥有非洲矿产的长期开发权与支配权。在蒙古的矿产资源开发中，集团（51%））与蒙古的公司（49%）合作进行矿产开发。在泰国，中国有色矿业集团（36.92%）与泰矿源有限公司合资成立公司进行资源开发。而在非洲，中国有色集团在投资的企业中处于绝对的控股地位（赞比希铜矿85%，卢安夏铜矿80%），对企业拥有控制权、话语权，有利于充分发挥管理、人才、技术方面的优势，提高企业的运行效率，确保战略规划落地和发展目标实现。在这一方面，集团对非洲投资的矿产有更大的控制权和自主权，更容易发展上下游产业及产业集群。
2.5 优于当地的技术和管理水平
优于非洲当地的技术水平和管理水平使得中国有色集团能够解决一些技术难题，并较好地开发和改造本地开发有困难的矿产。有色集团在1998年谦比希铜矿竞标成功后，于2003年回复停
产矿山的正常生产，此项目拥有良好的开采基础，投资小、周期短、见效快。谦比希铜矿建成投产后的生产经营表现稳健。
赞比亚和刚果（金）铜矿硫化和氧化混合矿的资源量巨大，且难选、难浸，在这种情况下，中国有色集团利用赞比亚铜带省大学的硬件平台，开发了具有自主知识产权的成套复杂氧化铜矿湿法冶金工艺，并攻克了谦比希湿法冶炼公司表外矿和中色卢安夏铜业公司穆利亚希铜矿生物堆浸技术中高效菌种筛选、菌种扩培、高浓度菌液入堆等难题，铜浸出率显著提高。建设湿法冶炼厂和铜冶炼厂，不仅完善了当地铜产品的产业链，还对产品进行了更新，技术改进后生产的硫酸拥有质量优势，大受市场欢迎。赞比亚的冶炼市场冶炼厂少，铜矿供应多，冶炼厂的议价能力较强。先进的技术和管理水平推动当地产业链建设的完善。
2.6 打造循环经济产业链，建立经贸合作区
在面对谦比希铜矿氧化铜及尾矿较多的问题时，经过详细的可行论证，中国有色集团建立湿法冶炼场、铜冶炼厂等项目，打造上下游一条龙的行业，逐渐形成产业集群，逐步完善集勘探、采矿、选场、冶炼、加工、贸易于一体的完整产业链，降低了集团的生产成本（见图3）。而且产业链上的不同产业之间的废弃物可以互相利用，既创造了经济效益，又保证了产业的可持续发展。
合作区的建设是中国企业与非洲国家友好合作的新模式，不仅为当地经济发展做出了巨大贡献，而且有利于放大中国有色集团在赞比亚的先发优势，降低运营风险，将单一舰艇变成集群航母。在合作区内，“走出去”的中国企业被有机地并联起来。例如，中铝公司所属的云铜集团投资参股了谦比希铜冶炼项目，中国建材集团所属企业投资了建材项目，谋划进军赞比亚水泥产业。从中央企业的加入到民营企业，从采矿业、制造业到商业服务、运输仓储，合作区内企业类型丰富，各种业务相互融合，各个企业在实现自身商业价值最大化的基础上，释放出了中国企业“走出去”的集群效应。
2.7 积极履行社会责任，打造良好企业形象
中国有色集团努力践行“中赞合作、共同发展”的理念，在项目所在地树立了以人为本、诚信经营、和谐发展的负责任的企业形象，被称赞为“中外经贸合作最好的诠释者”。集团还持续关注环境保护和节能减排，主动投身当地公益事业，建设中赞友谊医院、派遣医生，并发起了“光明行”活动，向慈善机构捐赠资金和物资，建立学校等配套设施，为赞人民带去看得见的利益和关怀。集团设置中，设置社会责任管理委员会，下设治理委员会、安全环境委员会、节能减排委员会、社区公益委员会。充分关注了各方利益相关者，如赞比亚政府、中国政府、原住民、新闻媒
体、当地社区、客户、等，并针对各利益相关方的利益诉求和关切建立了相应沟通渠道。积极履行社会责任，大大提高了在非形象，成为在非发展的推动力之一，并促成了卢安夏铜矿的收购。
图 4 中国有色集团社会责任机构设置
2.8 企业本土化
跨国企业在外运营时需要充分考虑该国的政策习俗，了解当地的文化特点，并做出与当地情况相吻合的决策实现双方的融合以推动企业的良性运转和快速发展，有色集团在非洲企业本土化上也做了很多有益的尝试。
A. 本土化用工
中国有色集团拓展海外市场，劳动用工是需要考虑的一个重要问题。如果组织大量国内员工进行跨国作业，会造成人力资本过高，管理难度和成本费用增加。而本土化用工，则有助于降低成本、加快项目实施、促进合作。因此中国有色集团在赞比亚的企业赞方员工数量达到90%，积极聘用当地员工，大胆启用本地员工担任企业中级管理人员，按照当地劳动法规实施收入分配管理。少量的中国员工则主要负责一些关键的管理和技术岗位。
图 5 中国有色集团雇佣赞方及中方员工人数
赞比亚的矿业生产历史悠久，基础良好，矿业教学相关学校众多，因此熟练技工数目多，劳动力较为丰富，且得益于悠久的矿业历史，与矿业相关的各类学校和大学得到了发展，提高了劳动力的技术水平和层次，所以赞比亚当地管理人员的素质较高，工作经验丰富、态度积极，能够胜任较为重要的管理工作。在语言、文化、政策、社会关系等方面，本地员工有较强的优势，在生产经营中发挥了重要作用。
B. 本土化管理
中国有色集团快速适应当地的经济、文化、政治环境，在培训教育和薪酬管理等方面进行本土化。制定符合当地国情和特征的薪酬福利待遇体系，提升企业海外人力资管理效能。
作为一个成熟的矿业国家，赞比亚对于员工的内部争议、分歧等问题，有其自成体系的法律规程。赞比亚的工会不仅在经济事务，而且在国家政治和经济生活中都扮演着非常重要的角色，因此遵守当地的游戏规则显得尤为重要。有色集团亦完全遵守劳工法律，注重依照法律处理员工问题和诉求，并在薪酬涨幅、保险等方面进行谈判，并提前告知，坚持使用赞方人员作为公司代表发言与谈判，将问题回归到劳资问题，避免转移到地域或者国家利益冲突问题。
C. 文化本土化
充分了解东道国的文化特点，尊重当地法律法规、当地人的风俗习惯和宗教信仰。加强与当地雇员的文化交流，重视当地雇员的入厂教育，实现双方文化彼此融合，以企业文化建设推动本土化用工管理水平提升。作为企业，尊重当地的政治自由，不介入当地政治，工作时间要求员工做好本职工作不搞与政治相关的事情，非工作时间属于个人，在不影响工作的前提下，不予以干涉，拥有坚定的政治立场。
3 借鉴非洲经验，推行国际化战略
在集团国际化战略的推进过程中，非洲项目意义重大，集团以非洲为起点，将资源开发、工程建设、贸易和服务向全球辐射。集团的在非经验将促进国际化战略的实施。此部分将从以下四点分析非洲经验对国际化战略的借鉴作用。
3.1 慎选投资区域，控制投资风险
选择局势较为稳定、与我国有良好外交关系的国家。在面对不同的地区和投资主体有选择的采取不同的投资方式。海外资源投资需要良好的国际政治环境和外交与经贸关系。选好投资国家和地区，按市场规律运作企业，减少投资的政治风险、经营风险。国有企业被一些国家尤其是欧美及法制比较健全的拉美国家认定为受政府控制，许多正常商业行为被说成是执行政府意图，被认为是不公平竞争。国有性质变成了海外投资经营的不利因素。而且拉美地区本来就矿产巨头众多，出于地缘政治的考虑，规避在欧美国家的盲目扩张才是明智的，因此，在现有状况下，暂时不进入欧美和拉美地区。综合考虑矿产资源及地区政治等相关因素，集团的未来投资发展区域需要集中在周边的亚洲国家、中南部非洲，澳大利亚等。这些国家政局相对稳定、与中国的关系相对较好，中国企业具有相对优势，有利于项目的前期风险最小化。下图为设想中的国外扩张区域分布：
图 6 中国有色集团境外市场扩张分布图（设想）
3.2 绿地投资与跨国收购、合资并行
绿地投资对于中国来说不仅可以获得海外铜矿资源，而且可以带动产品出口、劳务输出，但花费的时间一般比较长，风险也比较大。但是这种投资方式，由于可以解决资金、技术缺乏的问题，促进当地产业的发展，带来更多的就业机会，因此资源国持比较欢迎的态度。持续进行绿地投资会花费大量的资本，收购能在较短时间里开始生产和经营，还可以便利地利用被收购企业之后的管理人员和市场销售渠道。采用收购的投资方式有利于节约有限的资金，达到与合作伙伴优势互补的目的；利用合资伙伴的经验和信誉，正常开展经营活动，也有利于弥补跨国经营经验不足的缺陷。
3.3 坚持企业本土化，积极履行社会责任，维护良好企业形象
境外企业也是当地社会的重要组成部分，积极履行企业社会责任，既是企业应当履行的义务，也是企业在海外实现持续发展的内在要求。
在社会责任的履行上，集团已经在医疗、公益等方面有较好的行动。集团应努力践行“共同发展”的理念，树立良好的、有责任的企业形象，不仅要“走出去”，更要“融进去”，这就需要集团做好：①严格遵守法律法规，依法维护当地员工权益；②企业效益提高时，及时完善工资正常增长和支付保障机制；③大力宣传“长期发展、共同进步”，取得工会和员工对“工资适度增长”的理解；④善于运用当地代表，避免劳资问题“政治化”。
在未来的发展中，集团可将社会责任的理念融入到企业的经营管理中，使社会责任实践与社会责任理念同步发展，建立社会责任考核体系，培育企业社会责任文化，将全面风险管理、社会责任管理要求融入集团管理决策和业务程序，践行可持续发展理念，积极披露社会责任履行情况，成为社会责任履行中的卓越者。
实行全方位社会责任管理：在决策过程方面，制定社会责任战略，将社会责任纳入决策过程中，积极参与社会公益活动，规范对外捐赠；在研发设计方面，增加研发投入，加快节能技术改造，淘汰落后的高能耗高污染的生产工艺和产品；在生产过程方面，全面推行清洁生产，实施责任采购，加大环保设施的投入，从源头上减少或杜绝污染物的产生，杜绝先污染后治理，将企业的经济利益和社会责任有机地结合在一起，最大限度降低企业生产对生态环境的破坏。
图7 全方位社会责任示意图
3.4 重视突发事件应急处理
建立境外的风险管理应急处置的常态机制，成立专门的突发事件处置机构。制定突发事件的综合应急预案，应对政府更迭、罢工等多种可能发生的事件，听取利益相关方的合理诉求，明确处置程序，快速做出反应。及时采取处置措施，确保人员及时到位，控制事态影响，与政府多方配合，妥善处置，避免出现严重的事故。建立良好的协调和应急机制，确保境外国有资产的保值增值。
4 集团发展战略举措建议
集团应在借鉴非洲经验，推行国际化战略的基础上，为了与较大的企业进行竞争，需要构建提高集团自己的竞争优势。通过外部环境的分析，笔者提出以下几点建议。
4.1 加强国际产能合作，构筑集资源开发、建筑工程、贸易服务为一体的全球网络
目前，有色金属行业的全行业亏损面不断加大，企业改革发展任务艰巨。国家“一带一路”的提出，为中国企业的境外发展提供了机遇，因此，集团需借此机会，推进国际产能合作，构筑境外资源开发、建筑工程、贸易运输为一体的全球网络。
以资源开发为重点，推进产能合作的战略部署，利用以往项目建立起的良好关系以及较好的国家外交关系，在建筑工程的基础上，实施境外的产业配套和集群。集团要利用既有经验，将贸易服务作为新的增长点，打造完善的贸易营销网络，提高盈利能力，以良好的服务质量和态度赢得合作
伙伴的好评和信任，在影响力和知名度方面做出一定努力。综合战略合作、兼并重组、参股等方式，在拓宽矿产品经营种类和范围的同时实现纵向一体化，建立勘察、开发、加工、贸易的全球一体化集成网络系统。
4.2 向产业上游延伸，加大海外资源开发力度
有色金属行业产业下游投资大，利润少，且容易发生短期亏损。在“构筑集资源开发、建筑工程、贸易服务为一体的全球网络，以资源开发为重点”的战略基础上，集团应积极向产业的上游和高端延伸，调整产业结构，加大海外资源的开发力度。
在非洲业务取得一定成果的基础上，中国有色集团需要进一步扩大规模，尽快把潜在资源转化成现实产能。在非洲，赞比亚、刚果、南非可以作为接下来的业务重点，通过适当方式参与，进一步取得优质铜钴金资源；同时继续跟踪中南部非洲其他国家的有色金属资源，商讨与国内外企业进一步合作的可能性。在亚洲，加强与周边国家资源开发的合作力度，基于泰国、蒙古等资源开发的经验，通过合资建厂等方式对印尼、越南（铝）等进行开发。对澳大利亚和加拿大地区，设施完善，制度健全，当地矿产市场发育完好，能够拿到资源开采权和勘探权的难度较大，利用正在运作的项目，通过外国企业的合作进入发达国家市场。
4.3 集团内部调整、重组，实现最优化资源配置
中国有色集团依托全行业的发展，积极推进国内有色金属企业的战略重组。几年来，先后有中国十五冶、红透山矿业、中色东方等15 家国内有色重点企业加盟，共同推进结构调整和转型升级。虽然中铝、中冶、中色、江铜等资源性企业在国内称得上是大型企业，但与大型跨国公司相比，基本上不具备投资海外铜资源的规模经济优势。只有加快重组步伐，尤其是加快具有资金、人才等优势的中央企业与具有技术等优势的地方企业的重组步伐，尽快组建具有规模经济、技术、人才、资金、生产成本等垄断优势的企业，才能真正与西方大型跨国公司竞争。
在接下来的全球化进程中，中国有色集团需要按照三大主体业务要求进行整合，与时俱进，对不同类型的子公司分别进行业务重组，进行资源的最优化配置，以提高核心竞争力。对同一产业链的子公司进行业务梳理、整合。主要子公司突出业务特色，提升集团总体核心竞争力。对业务不易整合的非主业的子公司要逐步降低集团公司持股比例。围绕三大主业来配置企业资源，尽快使集团公司的经营形成一个比较理想的结构，整合核心竞争优势。
4.4 资本结构调整，通过资本运作战略做大做强
世界矿业巨头在成长过程中，利用资本市场，通过资本运作战略实现了全球化扩张。中国有色集团为实现全球化，要加大资本结构调整力度。主要有：加大海外资源项目融资力度，以海外有色金属资源项目为题材，在已有的企业战略联盟+国内主业相近的企业中增资扩股；利用正在运
作的项目，尽快进入澳大利亚、加拿大等矿业资本市场；加大与各类资本的合资合作，在收购兼并难以实现的情况下，以控股、合资的方式谋求发展。此外，在长期发展阶段，中国有色集团在资本运作稳健的情况下，多地上市，增强融资能力，分散资金运作风险，通过各地资本市场募集的资金实现收购兼并，从而获得快速发展?
4.5 以科研创新为核心竞争力，实施跨国经营人才培养战略
跨国投资的铜企业，尤其是进行绿地投资的铜企业必须具备一定的垄断优势和核心竞争力。中国有色集团近几年资产收益率和净利率持续走低，在国际市场竞争力不足。因此，中国有色集团必须形成具有自主知识产权的核心技术体系，以科研为主要动力，通过科技创新降低成本，扩大经济效益。此外，有色金属行业的寒冬实际上是市场的自调节，这一过程提高了行业的平均水平，再加上经济和社会文化的发展，有色金属行业对于节能减排、绿色可持续发展的要求越来越高。因此，集团需要①增加科研投入，招聘科研人员，对难题项目和减排技术进行技术攻坚。②与高校及研究所合作，建设合作实验室或分析基地，借助研究型人才，深入进行技术创新，共同利用现有资源进行发展。
中国铜企业海外扩张晚。在国际激烈的资源争夺战中，中国矿产企业跨国投资经验不足、海外投资人才缺乏等问题暴露无遗。集团下一步的发展战略对研发、管理、跨国经营、资本运作方面的高素质人才有强烈要求，集团需要按照国际标准培养复合型的跨国经营人才，迅速改变高水平人才短缺的问题。除却以选派人员接受高校系统培训+跨国业务实践的方式进行人才培养之外，还可以从全球人才市场吸纳有相关从业经验的高素质人才，提高集团向国际化进军的软实力。
5总结
本文首先从宏观环境、行业环境、企业SWOT三个层面对现状进行分析。总体而言，宏观环境较为良好，行业内铜价下跌可能造成集团利润下降。在国际化竞争中，有色集团尚未形成强有力的竞争优势。但目前为止，集团在非业务发展良好。得益于中非的良好外交关系以及当地政局的稳定，集团依靠技术优势，打造了循环经济产业链，建立经贸合作园区，遵循本土化用工，积极履行社会责任，取得了宝贵经验。集团应借鉴非洲经验，推行国际化战略，慎重选择投资区域，控制投资风险；本土化用工，做好应急预案，实施全方位社会责任管理。在推行国际化战略的基础上，集团需要构建、整合、提高自己的竞争优势；加强国际产能合作，构筑集资源开发、建筑工程、贸易服务三大业务主体的全球供应服务网络；向产业上游延伸；集团内部调整、重组，实现最优化配置；通过资本运作战略做大做强；以科研创新为核心竞争力；实施跨国经营人才培养战略，为企业进一步全球化做好准备，为集团的业务和战略调整做出适应性改变与提高。
附录1：参考文献2
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2出于易读性等的考虑，参考文献未在文中标注。
附录2：有色金属行业的部分中国国家政策列表
发布时间国家政策出台部门与有色金属产业相关的核心要点
2006年《中华人民共和国国民经济
和社会发展第十二个五年
规划纲要（2006-2010）》国务院“落实节约资源和保护环境基本国策。”
“完善促进生产要素跨境流动和优化配置的体制和政策，积极
发展与周边国家及其他国家的经济技术合作，实现互利共赢。”
2011年《中华人民共和国国民经济
和社会发展第十二个五年
规划纲要（2011-2015）》国务院“绿色发展，建设资源节约型、环境友好型社会。”
坚持“引进来”和“走出去”相结合，利用外资和对外投资并
重，提高安全高效地利用两个市场、两种资源的能力。
2011年12月《工业转型升级规划
（2011—2015年）》国务院“‘十二五’时期推动工业转型升级，要以科学发展为主题，以加快转变经济发展方式为主线，着力提升自主创新能力，推
进信息化与工业化深度融合，改造提升传统产业，培育壮大战
略性新兴产业，加快发展生产性服务业，调整和优化产业结
构。”
发展规划》的企业积极开展国际合作，增强‘走出去’主体实力，提高境
2011年12月《找矿突破战略行动纲要
（2011-2020）》国土资源部
发展改革委
科技部
财政部
主要任务是：基础地质调查与研究，重要矿产勘查，矿产资源
节约与综合利用。
组织实施与保障措施是：加强组织领导，统筹协调各类资金，
充分发挥市场机制作用，实行矿种差别化管理，统筹矿产资源
勘查开发与生态环境保护，大力完善矿业权管理，强化市场秩
序和质量监管，加强科技创新和人才培养。
2012年《关于促进黄金行业持续健
康发展的指导意见》工信部“为引导黄金行业健康发展，促进黄金资源有序开发，提高资源利用水平，推动黄金产业结构调整，加快黄金产业转型升级，
特制定本指导意见。”
2014年《铜冶炼行业规范条件》工信部“为加快铜工业结构调整，建立统一开放、竞争有序的市场体
系，规范企业生产经营秩序，促进行业持续健康协调发展。”
2015年《铅锌行业规范条件
（2015）》工信部“为加快铅锌行业结构调整，建立统一开放、竞争有序的市场体系，规范企业生产经营秩序，促进行业持续健康协调发展，
依据相关法律法规、规划和产业政策，制定本规范条件。”
2015年10月《中共中央关于制定国民经
济和社会发展第十三个五
年规划的建议》中央政治局“坚持绿色发展，着力改善生态环境。”
“全面节约和高效利用资源。坚持节约优先，树立节约集约循
环利用的资源观。”
2015年12月“中央经济工作会议提出
2016年五大任务”
——“去产能、去库存、去杠杆、降成本、补短板”
财务案例分析习题及参考 Prepared on 22 November 2020
单项选择题 1.可转换公司债券计息起始日为（）。 A、债券转换日 B、债券回购日 C、债券上市交易日 D、债券发行首日 答案：D 2.比较而言，（）股利政策能使公司在股利发放上具有较大的灵活性。 A、固定或稳定增长股利政策 B、固定股利支付率政策 C、剩余股利政策 D、低正常股利加额外股利政策 答案：D 3.下列哪种股利政策是基于股利无关论确立的（） A、固定股利比例政策 B、剩余股利政策 C、固定股利政策 D、正常股利加额外股利政策 答案：B 4.与股权融资相比，债券的发行费用较（）。 A、高
C、低 D、无法比较 答案：C 5.（）指负债债总额与资产总额之比，它分析负债筹资程度和财务风险的大小。 A、负债比率 B、流动比率 C、速动比率 D、销售净利率 答案：A 6.通常，企业对外筹资的渠道不包括（）。 A、发行股票 B、发行债券 C、向金融机构贷款 D、员工集资 答案：D 7.下列各项中，属于处于起步阶段的企业可以选择的财务战略是（）。 A、采用高股利政策以吸引投资者 B、通过债务筹资筹集企业发展所需要的资金 C、采用权益融资筹集企业发展所需要的资金 D、通过不断进行债务重组增加资金安排的灵活性 答案：C
8.甲公司是牛肉生产、加工及零售企业。近期甲公司开始考虑将其业务扩展到国际市场，在劳工成本较低的越南设立统一的牛肉加工厂，并在多个国家从事牛肉加工食品零售业务。甲公司管理层采用集权式管理方式，为确保牛肉加工食品的质量，甲公司计划将所有原料牛在日本农场饲养。根据以上内容，适合甲公司选择的国际化发展战略是（）。 A、多元化成长战略 B、全球化战略 C、多国化战略 D、跨国化战略 答案：B 9.下列选项中不是企业通过股利政策的制定与实施可以体现和实现的目的的是（）。 A、增加利润 B、保障股东权益 C、促进公司长期发展 D、稳定股票价格 答案：A 10.通过计算投资项目净现值进行决策判断的方法是（）。 A、净现值法 B、投资回收期法 C、内涵报酬率法 D、敏感性分析
战略并购将成主流模式-----上市公司并购案例分析 并购案例的选择 中国证监会于2002年10月8日发布了《上市公司收购管理办法》,并从2002年12月1日起施行。本文拟以新办法实施后即2002年12月1日至2003年8月31日发生的上市公司收购案例为研究对象,力图在案例的统计分析中寻找具有共性的典型特征以及一些案例的个性化特点。 一般而言,从目前发生的多数并购案例看,若以股权发生转移的目的区分,大致有两种类型,一是出于产业整合的目的进行战略并购；二是以买壳收购为手段,进行重大资产重组,而后以再融资为目的的股权变动。本文分析的重点将结合控制权转移的途径,侧重于从收购目的即战略并购和买壳收购入手。也就是说,本文分析的第一层次以目的为主,第二层次将途径及其他特征综合作分析。基于此,我们统计出共有49例并购案例,其中战略并购30例,买壳并购19例。战略并购类案例控制权尽管通常发生了改变,但是上市公司主营业务不会发生重大改变。收购人实施收购的目的主要有:提高管理水平进行产业整合、投资进入新的产业、其他(如反收购、利用上市公司作为产业资本运作的平台、MBO等)。买壳收购类案例主要包含民营企业买壳上市和政府推动下的资产重组(重组和收购方也是国有企业)。上市公司主营业务、主要资产都会发生重大改变。上市公司收购案例的统计分析均来源于公开披露的信息。 战略并购案例分析 一、并购对象的特征 1、行业特征----高度集中于制造业。按照中国证监会上市公司行业分类,所有1200余家上市公司分别归属于22个行业大类中(由于制造业公司数量庞大,因此细分为10个子类别)。在本文研究的30个战略并购案例分属于其中的12个行业,行业覆盖率达到了55%。占据前4位的行业集中了19个案例,集中度达到了63.3%,接近三分之二。 从统计结果看,战略并购在高科技、金融、公用事业等市场普遍认为较为热门的行业出现的频率并不高。相反,战略并购却大部分集中在一些传统制造行业(如机械、医药、食品等)。在8个制造业子行业中发生的案例共有25项,占据了83.3%的比例。由此可以认为,战略并购对象的行业特征相当显著,有超过80%的案例集中于制造业。 如此鲜明的行业特征自然而然地让人联想到全球制造业基地向中国转移的大趋势。可以预见,正在成为"世界工厂"的中国将为上市公司在制造业领域的战略并购提供一个广阔的舞
作者按：两年前，黄世忠教授写下了一篇经典之作：《收入操纵的九大陷阱及其防范对策》，发表在《中国注册会计师》2004年第1-3期，黄老师以案例剖析方式揭示出收入操纵的九大陷阱，包括寅吃卯粮，透支未来收入、以丰补歉，储备当期收入、鱼目混珠，伪装收入性质、张冠李戴，歪曲分部收入、借鸡生蛋，夸大收入规模、瞒天过海，虚构经营收入、里应外合，相互抬高收入、六亲不认，隐瞒关联收入、随心所欲，篡改收入分配。此文基本涵盖了收入操纵所有伎俩，可惜文中案例均为美国上市公司，下面以中国上市公司案例分析黄教授概括出来的九大收入操纵陷阱，供诸位评判。 陷阱一：寅吃卯粮，透支未来收入 【案例一】科龙电器 (000921)今日发布未审计的半年报称：关于2004 年本公司人民币5.76 亿元的货物销售事项的跟踪前任审计师在其2004 年度审计报告的审计意见中提出本公司对两家国内客户销售人民币5.76 亿元的货物，但未能从客户取得直接的回函确认，而且截至2004 年12 月31 日该笔货款尚未收回。本公司董事会与管理当局对此事作了积极的跟踪，该事项的跟踪处理情况如下：经查证，前任审计意见中所提及的人民币5.76 亿元的销售，是依据本公司2004 年向两家客户实际开销售发票金额人民币2.03 亿元，加上本公司2004 年底向两家客户已出库未开票货物补记收入人民币4.27 亿元，再减去本公司2004 年对两家客户确认的退货人民币0.54 亿元后计算得来的。而实际上本公司2004 年向两家客户实际开销售发票金额人民币2.03 亿元中有人民币1.21 亿元属于本公司对2003 年度的已出库未开票货物补开发票，该笔销售本公司在2003 年已经确认了销售收入，所以当中只有人民币0.82 亿元包含在本公司2004 年度的收入中，本公司2004 年度实际上向该两家客户销售了人民币4.27 亿元加上人民币0.82 亿元总共人民币5.09 亿元的货物，其中已经收到货款的销售为人民币0.78 亿元，另外人民币4.31 亿元的货物由于该两家客户到期未能付款，在本公司要求下已将货物陆续退回本公司，该批退回的货物大部分已经在2005 年上半年销售给其他客户。对于该笔人民币4.31 亿元的退货，由于占2004 年度对该客户的销售比例不正常，并且前任审计师对该笔销售的真实性作出怀疑，本公司管理层认为该笔人民币4.31 亿元的销售在2004 年确认收入不适当，所以本公司按追溯调整法进行了处理，此项追溯调整调减了本公司2005 年年初未分配利润人民币1.12 亿元。 这个解释表明，科龙电器2004年度确实虚增巨额的收入和利润，而实际上，从该解释我们也可以发现，计入2003年度1.2亿元收入确认也是有疑问的，怀疑计入2004年度更恰当；事实上，2003年度确认收入有多少属于2004年度可能还有进一步核查，这只是一份管理层没有变动情况下未审计的半年报，相信还有更多的财务舞弊手法还未为人所知。实际上，结合04年报对提取退货准备的解释，可以判断科龙03年度也犯了同样的错误，至少有1.2亿元收入怀疑是虚构的或有提前确认之嫌： 此前有网友在新浪留言称：2002年12月份，科龙针对当月销售出台了一个销售政策，要点如下：1，空调淡季当旺季；2，经销商12月份打款享受9月份的贴息政策。3，经销商用科龙账上金额提货，享受提货奖励和年度奖励。4，经销商可以不把货提走，科龙的各分公司仓库调整出部分位置放经销商的货。5，如03年价格调整，享受补差政策。6，如经销
最近，纳川科技（深圳）有限公司（以下简称纳川公司）的总经理李夏为公司独立开发的金属交易网站能够按计划发展而感到欣慰，然而在网站高速发展的同时，公司相关技术人员严重不足，各部门都出现人员流失，让他大伤脑筋。如果仅靠现有人员昼夜不分，精力严重透支的干下去，网站下一个发展目标恐怕就难以完成。 纳川公司开发的是一家专业性金属交易网站，可以为全球任何一家黑色金属、有色金属特别是钢铁生产、贸易商提供全面的网上交易及信息服务。它改变了传统交易模式的局限性，交易者不受昼夜时间限制，通过简便的操作系统，获得大量的交易信息，以便达成交易。作为投资商，纳川（香港）集团公司承担了网站初期的启动资金，它是香港联交所的老牌上市公司，前身是一家英资背景的公司，历史悠久。纳川（香港）集团公司的主营业务是全球金属 贸易，营业额位居香港前列。 进入网络经济时代，为了改变公司单一传统型贸易企业现状，赶上科技浪潮的发展步伐，纳川（香港）集团公司先期投入了 100 万美元作为启动资金，成立了纳川科技（深圳）有限公司。 一、创办初期一帆风顺。 2000年3月，纳川（香港）集团公司为筹建纳川公司派遣香港总部人力资源总监冯越来到深圳，在深圳某宾馆订了个房间，开始了招聘人员、搭建公司框架的工作。这时他找到一位 在 IT 行业有一定策划能力的朋友刘谦，邀请他加盟，将公司创办思路、发展前景与之长谈，并许诺让他担任未来公司的策划部经理。刘谦是位 30 不到的年轻小伙子，有点文采，管理能力怎样就不得而知，他未做过多思考便决定过来一起干，一方面他觉得自己本来是干策划的，做起来应该轻车熟路，况且纳川（香港）集团公司是香港的上市公司，实力肯定也不错，最重要的一点是工资比原来公司高。纳川公司另一个关键性的职务总经理的招募就显得更加具有戏剧性。纳川（香港）集团公司的 战略合作伙伴中有一家世界知名的 IT 公司，其中国区域经理李夏得知此次两家公司的合作意向后，马上有了“过江龙”的想法。他想：搞专业性全球金属“一站式”交易网站我是最有心得了，早在 90 年代初就参与创办中国第一家金属期货交易所的他深知这一行当的前景，如今全球性的网站热烧到中国，外部大环境非常好，只要保证投资方有大笔资金，网站一旦建起来就可以坐收渔翁之利，等着收取客户交易的手续费，公司效益就有保障。刚过 40 的他不能让这个千载难逢的机会从身边溜走，于是他决意“跳槽” ，去拿一份工资更高又相对轻松的工作。但他没有料到以后发生的事情会让自己大伤脑筋。 随着招聘工作进一步推进，人员逐步增加，必须找一个可以办公的地点了，于是冯总监在一个住宅小区租了套三室两厅的房子做临时办公地点，同时经香港总部一位董事介绍，请了一位他在大陆相识的朋友张媛来当招聘专员，负责寻找公司所需人员。 二、人员结构出现隐忧 应该说冯总监的安排是有效和得力的，然而随着人员逐步到位，冯总监和李总的主要精力逐步放在香港方面，由于这种转移，深圳方面的工作环境不知不觉产生了一些不明朗的东西。计算机科班出生的李总在管理上更注重技术，用人的定位都是以技术为主，因此他从原公司挖来了一位技术工程师戴维做 IT 部经理，负责整个网站的技术开发。之后基本上所有的技术工程师都是由李总来敲定，而策划、行政方面的人员则是冯总监招来的，不自觉地形成了两个阵营，各自都有效忠对象。这对刚刚筹建的公司来说不是件好事，这时更需要的是大家相互团结，齐心协力尽快度过磨合期。恰恰在这时有些员工开始关心冯总监日后的去向，“他到底在不在纳川公司兼职呢 ?”“公司组建完成后他在公司有没有发言权?”策划、行政 方面的员工自然很关心这些问题。虽然公司领导层对此事有所察觉，并特意组织全体员工搞一些娱乐活动、聚餐，让大家彼此有更多机会沟通了解，增加信任，但效果并不明显。一次，
财务案例分析 第一次形考作业 1、利用案例一背景及资料，叙述董事会、监事会、审计委员会的构成、职责及关系。 答：⑴ 董事会是由股东大会选举而产生，按国家法律法规和公司章程履行职责，公平对待所有股东，关注其他利益相关者。董事会是公司的决策机关，依法对公司进行经营管理。 董事会对外代表公司进行业务活动，对内管理公司的生产和经营。 ⑴监事会是由股东大会选举而产生，是公司常设性监督机构，直接对股东大会负责，以财务 监督为核心，对董事会及其成员进行监督，保护公司资产安全。监事应具有法律、财务、等方面的专业知识或工作经验，具有与股东、职工及其他相关利益者交流的能力。其内容包括一般业务上的监察，也包括会计事务上的，但对内它一般不能参与公司的业务决策和管理，对外一般无权代表公司。 ⑴审计委员会是董事会下设的委员会，独立董事应占多数并担任负责人，其中应有一名是会 计专业人员。委员会向董事会汇报工作，代表董事会监督财务报告和内部控制。审计委员会下设办公室一一审计部，负责承办审计委员会的有关具体事务。 2、针对教材案例一的内容，阐述法人治理结构的功能与要点。 答：（1 ）法人治理结构包括四大机构：股东大会、董事会、经理层和监事会。 （2 ）股东大会是公司的权力机构，董事会是公司的经营决策机构，经理层属于执行机构，监事会是监督机构。 （3 ）各部分的组成及功能 ①股东会议的组成及功能。股东会议是由公司股东组成的机构。在股份公司，股东是指 持有公司股票的投资者，在有限公司，股东是指认购公司股份的投资者。股东可以是自然人，也可以是法人。股东会议是公司的权力机构。董事会的组成和公司的重大决策等必须得到股东会议的认可和批准方为有效。 ②董事会及其功能。董事会是公司的经营决策机关，对股东大会负责，依法对公司进行 经营管理。董事会对外代表公司进行业务活动，对内管理公司的生产和经营。也就是说公司的所有内外事务和业务都在董事会的领导下进行。
中国上市公司案例分析 业绩股票的概念及我国上市公司的实践 业绩股票是股权激励的一种典型模式，指在年初确定一个较为合理的业绩目标，如果激励对象到年末时达到预定的目标，则公司授予其一定数量的股票或提取一定的奖励基金购买公司股票。业绩股票的流通变现通常有时间和数量限制。激励对象在以后的若干年内经业绩考核通过后可以获准兑现规定比例的业绩股票，如果未能通过业绩考核或出现有损公司的行为、非正常离任等情况，则其未兑现部分的业绩股票将被取消。 我国上市公司从二十世纪九十年代初开始对股权激励制度进行积极的探索和实践，其中业绩股票是应用最为广泛的一种模式。从公开披露的信息来看，在目前已实施了股权激励制度的86家上市公司中，有24家企业采用了业绩股票的激励模式，其行业和地域分布见表1和表2。可见采用业绩股票激励模式的上市公司中，高科技企业和非高科技企业数量相差不多，但在地域上多分布在沿海发达地区。 业绩股票在我国上市公司中最先得到推广，其主要原因在于：（1）对于
激励对象而言，在业绩股票激励模式下，其工作绩效与所获激励之间的联系是直接而紧密的，且业绩股票的获得仅决定于其工作绩效，几乎不涉及到股市风险等激励对象不可控制的因素。另外，在这种模式下，激励对象最终所获得的收益与股价有一定的关系，可以充分利用资本市场的放大作用，激励力度较大，但与此相对应的是风险也较大；（2）对于股东而言，业绩股票激励模式对激励对象有严格的业绩目标约束，权、责、利的对称性较好，能形成股东与激励对象双赢的格局，故激励方案较易为股东大会所接受和通过；（3）对于公司而言，业绩股票激励模式所受的政策限制较少，一般只要公司股东大会通过即可实施，方案的可操作性强，实施成本较低。另外，在已实施业绩股票的上市公司中有将近一半为高科技企业，它们采用业绩股票模式的一个重要原因是目前股票期权在我国上市公司中的应用受到较多的政策和法律限制，存在较多的障碍。 案例分析 业绩股票虽然是不同类型企业都可使用的一种股权激励模式，但它受企业外部环境和内部条件的双重影响，每个企业的行业背景、发展阶段、股权结构、人员结构、发展战略与公司文化等都会对股权激励方案的要素设计产生影响，因此需要企业仔细分析自身情况，合理制定股权激励方案，否则，再完美的方案也会因为不符合企业自身情况而失效，甚至出现负面影响。从我国已经实施业绩股票激励制度的上市公司来看，各公司的激励方案各有特点，但要真正做到符合企业自身情况似乎又不那么容易。以下我们对福地科技、天大天财和泰达股份的业绩股票激励方案作一简单的分析和探讨。
1．该公司流动比率和速动比率月平均为2.1和0.98，说明该公司资金周转灵活，资产流动性好，生产经营效率高。流动比率和速动比率的不同是由存货引起的，该公司产品销售季节性强，第2、3季度为旺季，第1、4季度为淡季。为迎接旺季来临，淡季里提前几个月就开始生产创造了大批存货。资产净利率的大幅波动和相对稳定的销售净利率说明淡季资产周转率低，生产规模变小，或者有闲置资产。 2．（1）主要受存货影响。该公司产品销售季节性比较明显，夏季销量上升，库存减少，冬季库存增加。为应付销售高峰的来临，该公司于淡季增加库存，所以该公司的流动比率与速动比率的变动趋势才会产生差异。（2）受预付款和待摊费用的影响。旺季原材料紧缺，为保持原材料的稳定来源，购买材料的预付款增多。待摊费用则有一定的人为因素。... 消除差异的办法：（1）减少存货，建立需求导向的管理体制，例如及时采购、及时送货，实现“零库存”，但需要冒产品短缺的风险；（2）建立稳定的供货渠道，或者产品链向下延伸，减少预付款。 3．资产负债率从1月至12月呈不断变化趋势，12、1-5月相对较高，6-11月相对较低，最高点在3月份，最低在7月份。资产负债率变动与流动比率呈正相关关系。资产负债率的这种变动说明该公司债务总额和资产总额相对来说是不断变化的，特别是流动资产和流动负债的变化。流动资产一般包括现金、有价证券、应收账款、存货及预付款等。流动负债主要包括短期借款、应付票据和应付账款等。这些项目在一年内不断变化，流动资产和流动负债变化的比例不同，所以资产负债率也在不断变化。
3月份流动比率最高，说明此时存货也最多，公司销售不利，应收账款增多。存货占压了公司大量的流动资金，负债增多，短期借款和应付账款增多，所有该公司3月份资产负债率最高。 4．全年中资产净利率波动幅度很大，最低（12月）2%，最高（7月）18%，4-8月份资产净利率相对高出其它月份很多；全年的销售净利率的波动幅度相对，相差仅5个百分点，最低（1、12月份）7%，最高（7月）12%。总体来讲，二者变动趋势相同，反映了企业的获利能力旺季高，淡季低。 资产净利率不仅与销售净利率有关，而且与资产周转率有关，两者相互依赖。由于该公司产品具有比较明显的季节性，旺季时（夏季）销售收入大幅增加，资产周转率提高，从而使资产净利率相应提高。而该公司产品的销售利润率受销售季节影响小，虽然销售数量减少，但价格变化不大。 5．筹资方面：A公司全年各月的流动比率均值为2.1，速动比率均值为0.98，说明该公司财务比较稳健，但也暴露出一定问题，由于该公司产品销售旺季时资产净利率和销售净利率都很高，所以可以适当增加负债比例，充分发挥财务杠杆的作用。结合公司生产经营性质为周期性的，所以应该依靠短期融资来解决生产高峰期间资金短缺问题。银行短期借款相对成本较低，所以应该以银行短期借款为主要筹资渠道。 投资方面：在投资项目的选择上，注意选择投资品种结构问题以及多元化问题，同时要注意新产品的季节性差异，最好与现有产品形成季节性互补，以弥补本产品淡季资产周转率低的不足和资产净利率低的问题。产品多元化也有利于降低单一产品的现金流风险。
中信泰富巨亏案例分析 一、公司背景 中信泰富的前身泰富发展有限公司成立于1985年。 1986年通过新景丰公司而获得上市地位。 同年2月，泰富发行2.7亿股新股予中国国际信托投资（香港集团）有限公司，使中信（香港集团）持有泰富64.7%股权，自此，泰富成为中信子公司。 中信泰富有限公司的业务集中在香港及广大的内地市场。 业务重点以基建为主，包括投资物业、基础设施（如桥、路和隧道），能源项目、环保项目、航空以及电讯业务。 中信泰富于香港联合交易所上市，并为恒生指数成分股之一。 其最大股东中国国际信托投资（香港集团）有限公司是北京中国国际信托投资公司的全资附属公司。 二、案例背景 2006年3月底，中信泰富与澳大利亚的采矿企业eralogy Pty Ltd达成协议。以4.15亿美元收购西澳大利亚两个分别拥有10亿炖磁铁矿资源开采权的公司Sino-Iron和Balmoral Iron的全部股权。收购之后它将成为中国未来巨大的铁磁矿石供应商。 中信泰富大股东是国企中信集团，属红筹股，而香港恒生指数的成分股都属蓝筹股，中信泰富恰是恒指成分股，所以中信泰富集红蓝一身，加上澳大利亚的收购项目是目前澳洲已规划开发的规模最大的磁铁矿项目，中信泰富的资金实力
可见一斑。 然而，这只香港红筹股却于10月21日曝出155亿美元巨额外汇交易亏损的噩耗，当日股价下挫55%，累及恒生指数下挫1.84%。使中信泰富遭受巨亏的则是为其在澳洲的磁铁矿项目规避风险而购买的杠杆式外汇期权合约——Accumulator。 三、案例分析 （一）杠杆式外汇期权合约 Accumulator意为累计期权，属于杠杆式期权的一种，所谓杠杆合约则是收益放大同时风险也放大的合约。 中信泰富购买的为变种累计期权，英文全称是Knock Out Discount Accumulator（KODA）。 最初Accumulator是投资者与私人银行订立股票累计期权合约，也就是投行设定一个股价，当市场价高于这个价格时，则可以规定价买入股票以套利，但是当市场价低于这个规定价格时，却需要投资者买入双倍的股票，一般最低认购额是百万美元。 中信泰富购买的合约把对赌的目标从股价改成了汇价，实际上都是Accumulator，只是形式有所变化，即由投行设定一个汇率，当市场高于此汇率时投资者可以低于该汇率水平的每天（或合约规定的频率）买入1个单位的外汇，这样投资者成本低于市场成本。但当市场价格低于设定价格时，则投资者必须每天（或合约规定的频率）以该设定价买入2个单位的外汇。 由此可见，KODA是一个风险与收益不平等的合约，当投资者预测错误时
业绩股票的概念及我国上市公司的实践 业绩股票是股权激励的一种典型模式，指在年初确定一个较为合理的业绩目标，如果激励对象到年末时达到预定的目标，则公司授予其一定数量的股票或提取一定的奖励基金购买公司股票。业绩股票的流通变现通常有时间和数量限制。激励对象在以后的若干年内经业绩考核通过后可以获准兑现规定比例的业绩股票，如果未能通过业绩考核或出现有损公司的行为、非正常离任等情况，则其未兑现部分的业绩股票将被取消。 我国上市公司从二十世纪九十年代初开始对股权激励制度进行积极的探索和实践，其中业绩股票是应用最为广泛的一种模式。从公开披露的信息来看，在目前已实施了股权激励制度的86家上市公司中，有24家企业采用了业绩股票的激励模式，其行业和地域分布见表1和表2。可见采用业绩股票激励模式的上市公司中，高科技企业和非高科技企业数量相差不多，但在地域上多分布在沿海发达地区。 业绩股票在我国上市公司中最先得到推广，其主要原因在于：（1）对于激励对象而言，在业绩股票激励模式下，其工作绩效与所获激励之间的联系是直接而紧密的，且业绩股票的获得仅决定于其工作绩效，几乎不涉及到股市风险等激励对象不可控制的因素。另外，在这种模式下，激励对象最终所获得的收益与股价有一定的关系，可以充分利用资本市场的放大作用，激励力度较大，但与此相对应的是风险也较大；（2）对于股东而言，业绩股票激励模式对激励对象有严格的业绩目标约束，权、责、利的对称性较好，能形成股东与激励对象双赢的格局，故激励方案较易为股东大会所接受和通过；（3）对于公司而言，业绩股票激励模式所受的政策限制较少，一般只要公司股东大会通过即可实施，方案的可操作性强，实施成本较低。另外，在已实施业绩股票的上市公司中有将近一半为高科技企业，它们采用业绩股票模式的一个重要原因是目前股票期权在我国上市公司中的应用受到较多的政策和法律限制，存在较多的障碍。 案例分析 业绩股票虽然是不同类型企业都可使用的一种股权激励模式，但它受企业外部环境和内部条件的双重影响，每个企业的行业背景、发展阶段、股权结构、人员结构、发展战略与公司文化等都会对股权激励方案的要素设计产生影响，因此需要企业仔细分析自身情况，合理制定股权激励方案，否则，再完美的方案也会因为不符合企业自身情况而失效，甚至出现负面影响。从我国已经实施业绩股票激励制度的上市公司来看，各公司的激励方案各有特点，但要真正做到符合企业自身情况似乎又不那么容易。以下我们对福地科技、天大天财和泰达股份的业绩股票激励方案作一简单的分析和探讨。 1．福地科技（000828） 福地科技是我国首家披露实施股权激励方案的上市公司。在2000年3月的董事会公告中，福地科技披露了股权激励方案及奖励基金的分配方法：1999年度对董事、监事及高管人员进行奖励，奖励以年度计一次性奖励，按经会计师审计的税后利润在提取法定公积金及公益金后按1.5％的比例提取，其中所提取金额的70％奖励董事及高级管理人员，30％奖励监事。其中奖金的80％用于购买福地科技股票，20％为现金发放。福地科技同时还披露了获得奖励的16位高管人员名单及其所获奖励数额。 分析福地科技的激励方案，可以看出其优缺点：（1）激励模式选择较为恰当。福地科技是彩色显像管的重要生产基地，由于市场竞争的白热化，业内企业的业绩多数趋向平稳或略有下降，因此采用业绩股票模式较为适合。（2）激励范围过窄。福地科技业绩股票的激励范围为公司高级管理人员（包括董事、监事），未将核心技术、业务骨干
（一） 实训一： 案例可口可乐决胜奥运 案例分析题： 1、从可口可乐与百事可乐的市场角逐中，你有何启发？ 答：（1）可口可乐公司在奥运宣传中相当有预见性，把它要做的事情提前做到位从1928年奥运会，可口可乐就开始提供赞助。2004年雅典奥运会一年之间可口可乐公司就形成了奥运战略。当可口可乐开始“选秀”时，大多数公司连奥运计划都没有开始做，所以抓住了先机是可口可乐公司成功的关键。 （2）可口可乐没有把风险看做自己的负担，而是把推广奥运作为自己的义务 冒着风险来做奥运纪念罐，是因为可口可乐公司已经把自身和奥运紧密联系在一起，不像其他企业一样追逐最大利润，不把推广奥运作为增加业务的筹码，不将其中的利润量化，而将企业的价值最大化作为了最终的财务管理目标。 （3）用最小的成本获得了最大化的商业价值 可口可乐公司在刘翔成为奥运冠军之前，以35万元一年签下他作为可口可乐的代言人，可口可乐公司在这一点上打了时间差，刘翔成为冠军后身价涨到了上千万，可口可乐用最小的成本获得了最大化的商业价值。
（4）重视财务管理环境对企业的影响。随着简介的发展，人们对健康越来越重视，随之而来的是人们对运动与体育事业的关注。可口可乐早就注意到了这一点，并从1928年阿姆斯特丹奥运会，可口可乐就开始提供赞助，并在近80年的时间里与奥运会同行。 （5）重视处理好财务关系。可口可乐与历届国际奥委会和各国奥组委都保持良好的关系，它甚至知道场馆应该怎样经营、火炬应该怎样做，但从不把自己的角色定位为主办城市的老师，而是伙伴。它还要告诉其他经验较少的赞助企业：在奥运的高期望值环境下，一定要用细节来决定成败。 （6）细节决定成败 在奥运环境下，大家期望值都很高。可口可乐公司在奥运宣传的整个过程中，注重创新、看重细节。奥运给可口可乐公司提供了好的机会，风险是有的，但是每一个项目的投资都会有风险，收益是与风险相均衡的。可口可乐公司每天推出一枚奥运纪念章，这就是一个很好的商机。 在可口可乐与百事可乐的角逐中，可口可乐公司的成功绝非偶然。虽然，百事可乐曾一度用强大的明星阵容和宣传气势占据上风，但是可口可乐公司凭借其准确的预见性，成功运用体育营销年，最终取得了胜利。 2、为什么要将企业价值最大化作为财务管理目标？ 答：（1）企业价值最大化考虑了货币的时间价值 在每个时间点上，货币的价值是不同的。 （2）考虑了投资所带来的风险 案例中，可口可乐公司并不是没有考虑风险，他在每一个项目的投资前都会进行风险的衡量，只是在本次奥运推广中他把风险当做了义务。 （3）避免了短期性行为 案例中可口可乐公司从1928年开始赞助奥运会，80年风雨同舟，而且可口可乐公司与奥委会的合作协议还将延长到2020年，这是一个长期的策划。如果一个企业单单追求利润最大化，考虑到长期的种种不确定因素，在决策时就无法避免短期性行为。 2、财务管理的基本环节有哪些？核心环节是什么？ 答：财务管理的基本环节有财务预测、财务决策、财务计划、财务控制、财务分析等。其中，核心环节应该是财务决策。案例中可口可乐公司进行了奥运选秀活动，他对本次的奥运
试找一个案例，说明外界环境是如何影响企业的。可以从不同的环境因素角度出发。 企业外部环境关键战略要素包括以下五个方面： 一、社会环境 社会环境是指那些对企业经营管理活动没有直接作用而又能够 经常对企业经营管理决策产生潜在影响的一般环境因素，它主要包括与企业环境相联系的经济、科学技术、社会文化、政治以及自然环境 等五个方面的因素。 1、经济环境 所谓经济环境是指企业经营过程中所面临的各种经济条件、经济特征、经济联系等客观因素。 （1）宏观经济周期。 （2）人均收入 （3）人口因素 （4）价格因素 此外，国家的经济性质、经济体制等因素与企业经营管理有着密切的关系。 2、科学技术环境 科学技术环境是指一个国家和地区的科学技术水平、技术政策、新产品研制与开发能力以及技术发展的新动向等。 一项新科学技术的发明或应用，可能又同时意味着“破旧立新”。 整个国家的研究开发经费总额、企业所在行业的研究开发支出，技术开发力量集中的程度、知识产权与专利保护、新产品开发状况、实验室技术向市场转移的最新发展趋势、信息与自动化技术发展、可能带来的生产率提高等等。
3、社会文化环境 社会文化环境是指一个国家和地区的民族特征、文化传统、价值观、宗教信仰、教育水平、社会结构、风俗习惯等情况。 差异性 核心的价值观 亚文化 社会文化的变迁 生活方式的演变、人们期望的工资水平、消费者的活跃程度、家庭数量及其增长速度、人口年龄的分布状况及其变动趋势、人口区域的迁移情况平均寿命的增长情况、出生率等等 4、政治环境 政治环境是指一个国家或地区的政治制度、体制、路线方针政策、法律法规等方面。 政府的政策广泛地影响着企业的经营行为 市场的法律系统 5、自然环境 企业的自然环境主要是指企业所在地域的全部自然资源所组成 的环境，它包括诸如钨矿、铁矿、煤矿、石油等矿藏资源以及地理与气候等自然条件，像空气、水、自然地界地貌、各种自然灾害等。 沿海、沿边、内陆、岛屿和春夏秋冬因素，对于企业的经营活动有着极大的影响。
（一）
实训一： 案例可口可乐决胜奥运 案例分析题： 1、从可口可乐与百事可乐的市场角逐中，你有何启发？ 答：（1）可口可乐公司在奥运宣传中相当有预见性，把它要做的事情提前做到位 从1928年奥运会，可口可乐就开始提供赞助。2004年雅典奥运会一年之间可口可乐公司就形成了奥运战略。当可口可乐开始“选秀”时，大多数公司连奥运计划都没有开始做，所以抓住了先机是可口可乐公司成功的关键。 （2）可口可乐没有把风险看做自己的负担，而是把推广奥运作为自己的义务冒着风险来做奥运纪念罐，是因为可口可乐公司已经把自身和奥运紧密联系在一起，不像其他企业一样追逐最大利润，不把推广奥运作为增加业务的筹码，不将其中的利润量化，而将企业的价值最大化作为了最终的财务管理目标。 （3）用最小的成本获得了最大化的商业价值 可口可乐公司在刘翔成为奥运冠军之前，以35万元一年签下他作为可口可乐的代言人，可口可乐公司在这一点上打了时间差，刘翔成为冠军后身价涨到了上千万，可口可乐用最小的成本获得了最大化的商业价值。 （4）重视财务管理环境对企业的影响。随着简介的发展，人们对健康越来越重视，随之而来的是人们对运动与体育事业的关注。可口可乐早就注意到了这一点，并从1928年阿姆斯特丹奥运会，可口可乐就开始提供赞助，并在近80年的时间里与奥运会同行。 （5）重视处理好财务关系。可口可乐与历届国际奥委会和各国奥组委都保持良好的关系，它甚至知道场馆应该怎样经营、火炬应该怎样做，但从不把自己的角色定位为主办城市的老师，而是伙伴。它还要告诉其他经验较少的赞助企业：在奥运的高期望值环境下，一定要用细节来决定成败。 （6）细节决定成败 在奥运环境下，大家期望值都很高。可口可乐公司在奥运宣传的整个过程中，注重创新、看重细节。奥运给可口可乐公司提供了好的机会，风险是有的，但是每一个项目的投资都会有风险，收益是与风险相均衡的。可口可乐公司每天推出一枚奥运纪念章，这就是一个很好的商机。 在可口可乐与百事可乐的角逐中，可口可乐公司的成功绝非偶然。虽然，百事可乐
案例分析： 荷兰病 “荷兰病”（the Dutch disease）是指一国特别是指中小国家经济的某一初级产品部门异常繁荣而导致其他部门的衰落的现象。20世纪50年代，已是制成品出口主要国家的荷兰发现大量石油和天然气，荷兰政府大力发展石油、天然气业，出口剧增，国际收支出现顺差，经济显现繁荣景象。可是，蓬勃发展的天然气业却严重打击了荷兰的农业和其他工业部门，削弱了出口行业的国际竞争力，到20世纪80年代初期，荷兰遭受到通货膨胀上升、制成品出口下降、收入增长率降低、失业率增加的困扰，这种资源产业在“繁荣”时期价格膨胀是以牺牲其他行业为代价的现象，国际上称之为“荷兰病”。 “荷兰病”的经典模型是由W.M.Corden和J.Peter Neary在1982年给出的。两位作者将一国的经济分为三个部门，即可贸易的制造业部门、可贸易的资源出口部门和不可贸易的部门(主要是一国内部的建筑业零售贸易和服务业部门)。 假设该国经济起初处于充分就业状态，如果突然发现了某种自然资源或者自然资源的价格意外下降将导致两方面的后果：一是劳动和资本转向资源出口部门，则可贸易的制造业部门现在不得不花费更大的代价来吸引劳动力，制造业劳动力成本上升首先打击制造业的竞争力。同时，由于出口自然资源带来外汇收入的增加使得本币升值，再次打击了制造业的出口竞争力。这被称为资源转移效应。在资源转移效应的影响下，制造业和服务业同时衰落下去。二是自然资源出口带来的收入增加会增加对制造业和不可贸易的部门的产品的需求。但这时对制造业产品的需求的增加却是通过进口国外同类价格相对更便宜的制成品来满足的(这对本国的制造业来说又是一个灾难)。不过，对不可贸易的部门的产品的需求增加无法通过进口来满足，我们会发现一段时间后本国的服务业会重新繁荣。这被称为支出效应。“尽管这种病症一般是与一种自然资源的发现联系在一起，但它可能因以下任何一种造成外汇大量流入的事件诱发，其中包括自然资源价格的急剧上升，外国援助和外国直接投资等。荷兰病”可能是一种普遍的现象，适用于所有“享受”初级产品出口急剧增加的国家。 (1)试用特定要素模型来分析“荷兰病”产生的原因及过程 (2)“荷兰病”的出现会给一国的经济带来什么样的影响？应该如何应对？ (3)中国有“荷兰病”吗？应该如何应对?
几个经典的财务管理案例分析
兰陵借壳上市 中国人有句骂人的话:披着羊皮的狼.虽是骂人的话,但用在本案例中说明兰陵借壳上市却有入骨三分之妙,.整个案例讲是山东环宇股份有限公司自1992年上市以来虽逐年有盈利,但呈下滑趋势,到1997年中期已亏损441万,公司面临破产,与环宇同处一地的兰陵集团发展呈现一片大好形势,经济效益连续6年居中国500家最好工业企业之列,并连续6年居山东省同行业第一.公司为谋求更大发展,吸收更多更广泛的股份融资有上市的需要,而考虑到不浪费壳资源,避免花费巨额上市费用,当地政府积极撮合下,兰陵集团借环宇公司上市的成功事件. 以下来分析兰陵借壳上市的必要条件: 一,谋求更大发展,吸收更多更广泛的融资,提高知名度. 二,壳资源的存在.作为上市公司的山东环宇股份有限公司自92年上市以来虽说有盈利,但到97年中期已有441万元亏损,有面临破产的趋势,为兰陵集团提供了宝贵的壳资源. 三,直接上市巨额费用,以及上市对公司的条件要求. 四,当地政府的积极撮合. 借壳上市的优势: 首先,节约巨额的上市费用,为公司提供了更多流动资金. 其次,与直接上市相比,借壳上市同样达到了上市的目的—提高企业知名度,吸收更多股份投资. 再次,保证了壳资源的不浪费.使面临破产的企业有了更广泛的途径. 从案例中我们可以得到以下启示: 第一,市场竞争要求企业合理生产经营,否则就会被市场所淘汰. 第二,市场经济体制下,要求企业充分合理利用市场资源. 第三,企业的经济效益下滑时,企业管理人员应该分析总结生产经营的决策,更好的完成资本收益的最大化,破产不是唯一的路. 03会本组员：杨建章德央桑吉白玛郭泱娥朱莉婉 许乃忠次仁群培王旭程翼徐元龙
财务案例分析作业一 一、单项案例分析 (35分) 据报道科龙电器(000921.SZ)的三位独立董事在2005年以工作受限为由齐齐提出辞呈。多位独董一起辞职，这在国内上市公司中还是头一回。在消息公布的当天(8日)，科龙电器股价再次大幅下跌9.29%。 科龙的这三位独立非执行董事包括陈庇昌、李公民、徐小鲁，他们依次从2001年、2002年、2003年起担任科龙的独董。 2005年1月15日，科龙电器2005年第一次临时股东大会再次通过了这三位人士担任科龙电器新一届的独立非执行董事。 然而，在当年4月28日的科龙电器董事会会议上，独董却提出了“异议”。他们对《本公司(科龙)董事会针对保留意见审计报告涉及事项所做的专项说明》的审议一起投了弃权票；对审计师德勤对科龙2004年财务报告发表的保留意见表示认同，并建议科龙进行深入调查。可见，科龙三位独立董事与董事会其他成员的分歧在两个月前已存在。 独董们在7月8日的公告中更言辞激烈地表达了辞职的理由：就任期间，科龙屡屡未能及时提供工作所需之资料，或对所提意见作出适当回应，所以感到公司并没有给予应有的配合及支持。 他们还指出：一是科龙对关联交易未给予合理关注，如“康拜恩”品牌的问题迟迟尚未解决；二是对于2004年年报之审计师提出的保留意见的事项，他们重复要求公司深入调查，如今超过两个多月仍未有任何进展；三是近期他们获悉科龙可能发生一些潜在不正常的交易，他们尝试跟进该事项，但工作受到限制。 分析要求： 1、分析该案例的基本理论与规范。 2、该案例反映哪些问题。 3、该案例给你哪些启示？ 解答： （1）理论与规范。法人治理结构包括四大机构：股东大会、董事会、经理层和监事会。 (2)股东大会是公司的权力机构，董事会是公司的经营决策机构，
财务案例分析课程考核题目：连云港如意集团股份有限公司财务分析 学生姓名：方盼 学号：05 所在学院：经济与管理学院 专业班级：财务管理1306班 级别：2013 级 指导教师：许绍双
连云港如意集团股份有限公司 一、公司概况 公司名称：连云港如意集团股份有限公司 英文名称：Lianyungang Ideal Group Co.,Ltd. 证券简称：如意集团（000626） 证券类别：A股上市日期：1996-11-28 法人代表：秦兆平总经理：彭亮 注册地址：江苏省连云港市新浦北郊路6号 经营范围：自营和代理各类商品和技术的进出口业务，国内贸易；自由房屋及场地租赁。 主营业务：进出口贸易业务 历史介绍： 公司由连云港开发区副食品有限公司、连云港农业开发公司和连云港兴农农业有限公司共同发起，于1994年6月27日正式成立，注册资本为3846万元。主要发起人连云港开发区农副食品有限公司以其净资产（2296万元）按1倍数折股投入。 公司简介： 如意集团以蔬菜基地为依托，拥有多品种、大数量、高品种的原料供应和品种齐全、品质优良、卫生安全、包装精美的质量保证，并向功能齐全、配套成龙的食品加工“联合舰队”迈进。生产的主要产品包括冷冻蔬菜、保鲜蔬菜、盐渍蔬菜、罐头食品等。 公司成果： 1996年9月，集团核心企业之一“连云港来福如意食品有限公司”取得了速冻蔬菜ISO9002质量体系注册证书。1996年11月，如意集团股票在深圳交易所发行、上市。1996年12月，集团与日本味之素株式会社合资建成“连云港味
之素如意食品有限公司”，形成了年产4000吨调理食品的生产能力，产品直销日本市场。 如意集团积极拓展国际市场，稳步发展国内市场。目前，已与日本、韩国、美国、加拿大、德国、东南亚等十几个国家和地区的200多家客户建立了业务合作关系。 1999年如意集团成功地收购了宁波市最好的进出口企业之一的浙江远大贸易公司52%的股权，浙江远大是中国进出口500强之一，年进出口额为亿美元。浙江远大的加入使如意集团从业绩及对国际市场的进入无论从深度还是从广度都有质的飞跃，浙江远大经营的商品以轻工、机电出口及化工产品进口为主，国际客户逾千家，连续四年被评为信誉AAA企业。 二、财务报表分析 （一）13-15年及2016年第一季度主要财务指标 主要财务指标
中储发展股份有限公司 案例分析报告 一、主体概况 (1) 二、行业分析 (2) 1.仓储物流行业 (2) 2.贸易经销行业 (3) 三、人员素质 (5) 四、经营分析 (6) 1．经营概况 (6) 2．业务运营 (8) 五、财务状况 (10) 1.资产 (11) 2.负债 (12) 3.盈利能力 (13) 4.偿债能力 (13) 六、综合评价 (14) 一、主体概况 中储发展股份有限公司（以下简称“公司”或“中储股份”）前身为天津中储商贸股份有限公司，由中国物资储运总公司天津公司所属的天津中储南仓一库、南仓二库、南仓三库、西站二库、新港物资公司和新港货运代理公司等六家
作为共同发起人，以社会募集方式设立的股份有限公司。公司获准向社会公开发行1,710 万股人民币普通股股票，并于1997 年1 月21 日在上海证券交易所挂牌交易（股票简称：中储股份，股票代码：600787）。 公司主营业务涉及仓储物流和贸易经销两大行业。仓储物流业务涉及仓储配送、国际货运代理，质押监管融资、现货交易市场等领域。截至2011 年底，公司在全国20 多个中心城市和港口城市设有物流配送中心和经营实体，占地面积近600 万平方米，拥有各类物流设备1,000 多台套、70 多公里的铁路专用线，年吞吐能力近5,000 万吨。 截至2011 年底，纳入公司合并报表范围的子公司共20 家，拥有在职员工6,074 名。 截至 2011 年底，公司合并资产总额1,108,537.94 万元，负债合计 680,326.31 万元，所有者权益（含少数股东权益）428,211.63 万元。2011 年公司实现营业收入2,341,294.00 万元，净利润（含少数股东损益）40,897.93 万元；经营活动产生的现金流量净额-101,693.41 万元，现金及现金等价物净增加额-7,032.21 万元。 二、行业分析 公司主营业务涉及仓储物流和贸易经销两大行业。 1.仓储物流行业 现代物流业是在传统的生产制造业、运输仓储业、商品流通业与现代信息产业融合、重组、提升的基础上形成的一种新的产业。物流业在中国的发展已走过了三十多年的路程，物流业对我国促进经济发展起着重要的推动作用，成为支持和服务于国民经济体系运行的重要环节。 物流行业的发展与宏观经济发展密切相关，随着中国商品、信息和服务流通的加快，为国内物流发展提供了广阔的市场空间。2002年以来，中国政府对现代物流业发展的重视程度逐渐增强，政策支持力度的不断加大，国内物流行业进入