CCTV对话：洋管理咨询水土不服？
CCTV对话，2002-3-19 16:48:13
主持人：在实达这件事上我们却发现有的媒体是用这样一句话来形容的，那就是麦肯锡兵败实达，这么说起来就引出了一个更为令人关注的话题，就是中国的企业到底如何去吸收这些先进的管理经验，这也是我们今天这期《对话》的主题。初次见面，坐在了一起，而且细心的观众一定会发现两个人名字当中都有个兵字，这位是吴亦兵，这位是贾红兵，而且坐得那么近，令我们想起了短兵相接。
贾红兵：首先要说明一下，我们的公司这个亏损情况跟麦肯锡是没什么大关系，这个需要说明一下。我们要替麦肯锡说一句话，不要说因为实达选了麦肯锡搞了咨询，这个不对的。确实我们拿了麦肯锡的方案以后，我们基本上也比较认真地去讨论。它主要是，我们看它那么几个比较大的优点：一个是资源共享，在理论上它可行，就是整个把一个体系融合起来；第二个，它给我们制定了很多的工作程序，原来我们的工作好像没什么程序，促销应该怎么做、产品定价应该怎么做、产品开发应该怎么做，这样一步一步走下去。
主持人：这样跟公司原来的做法会有一个很大的区别。
贾红兵：执行起来我们就发现有些问题，后来发现确实不是像我们想像的那样，那么容易推动。
吴亦兵：最大的困难实际上我敢猜想，一定是人的困难，那么也就是说，尤其是由子公司一类的体系来改向取消子公司，公司上下有一级法人来进行参与的时候，你必须要克服的困难。
贾红兵：这个可能我是觉得麦肯锡可能在整个过程当中也考虑跟我们一样，当时实行的时候都考虑得相对理想一点。他说会有哪些问题，但是我们没考虑到比较严重。一条我们确实在整个方案当中执行得快一点，当时也有两个方案来选，我们选了一个比较激进的一个方案，这是一个过程。第二个后来发现光给营销体系和销售体系还不行，确实有这个问题，我们发现这个搞完了以后，我们整个信息管理系统一个系统跟不上，这是最大的问题。我后来发现大幅度合并以后，那么多产品进入同一个销售部门，这个信息管理系统跟不上，我们这个经营数据都全乱了。
主持人：有时候还觉得还不如按原来的方式会更直接、更明确一点，刚才讲到的这些，我们不知道我们场上的嘉宾他们是不是赞同这些、或者他们是不是理解了当时实达的一些情况，我们先从吴士宏女士开始，好吧？
吴士宏：挺有意思的，我听着麦肯锡的顾问在讲的时候，很熟悉，好像在外企里边的是这样子，是一定要很规矩，要从源头上去做起。但是落到中国的这个企业，特别是落到实达的身上，这个贾总最有发言权。
郭广昌：其实我这里很想以前曾经想让麦肯锡给我们做一个类似的这种资讯，开价太高了，太贵了。
主持人：听说您是挺会赚钱的嘛！怎么会在乎这些钱？
郭广昌：我觉得我会赚钱的原因，就是说我一直在考虑成本和价格之间划不划算。我没谈过价格，我知道他们开价很高，所以我价格也不谈了。我第二个意思就是说，我觉得任何一个企业想寄希望于一家咨询公司帮你解决所有的问题，我想是不可能的。然后，一个企业三点：一个是国际管理的规则，就是公用的经验，在MBA里面都有的这肯定是要学的；第二个就是中国特色；第三个就是企业特点；你离开这三者的话，我觉得很难找到适合你自己的东西，你想让另外一家来完全帮你解决问题，我想是不可能的。我倒是对实达很感兴趣一点，你现在亏损，到底是战略性的亏损？我就是先亏损，以后会很好地发展。还是说我是真的不行了，是亏损的？这是一个；第二个的话，你刚才讲这一整套的方案了，你到底是值不值这个300万？你能不能直面回答？
贾红兵：我是觉得我们应该来说搞麦肯锡这个项目，我付出的实际上不止300万，我这300万是给他的钱。后来我们因为这个麦肯锡进行了一些调整，后来信息系统没跟上的这些东西，损失了还有两三千万。但是我们觉得虽然是付出这么多，但是我们到现在我们觉得还是比较值的。
郭广昌：那个损失绝对不是说只是付给麦肯锡这一边，重要的就是说你要按照他的思路去做了。另外我是不大相信一点，别人可以把所有的方法都告诉你，如果是这样的话，那美国就没有亏损的企业了，或者美国大公司，它什么咨询费它都付得起，那它为什么有倒闭的呢？
主持人：那你是觉得他们是留了一手呢？还是说他们就没想到？
郭广昌：没有，我觉得是这样的，就是说所有的人人都知道的真理，或者可以咨询公司提供的真理的话，它的价值一定是有限的。重要是你自己，就说你要成为企业家的成功者，一定你是个创新者，一定你要有高明的地方。如果
你跟麦肯锡之间永远只是向它学、只是向它请教，而没有可以超过麦肯锡方案的地方的话，我相信这种咨询，我不相信它能够救掉你企业，我是非常坚信这一点。我的意思是什么？麦肯锡应该是成为你的一个对话者，通过这个对话提高你自己，还不是说让麦肯锡来告诉我一个方案，我去怎么怎么去做！那样太冒风险了。
主持人：看来第一位吴士宏女士基本上还没听懂，第二个郭总基本上打自己的小算盘，您是不是就这么做的呀？
吴亦兵：因为比较穷，没办法。我想插一句，我觉得郭总说的我非常同意，就说没有一个咨询公司或者不要寄希望于一个咨询公司，能从黑屋子里头拿出来一个方案说照此来说，你照着学吧，我们能解决你所有的问题！肯定注定是失败。
主持人：那还有一个答案就是在贾总的身上，刚才您问的两个问题还没来得及回答呢，我们让贾总继续回答您的问题。
贾红兵：应该说是战略性亏损。实达有一种怪现象，母公司和子公司，子公司不亏，母公司亏，有这个现象。还有一个是IT不亏，非IT亏，这种情况。还有一个好像对客户感觉都特别好，股民感觉不太好，股价不好。今天不是分析这个ST，到底为什么ST？所以我就不谈，但是说我是觉得今年我们只要把这个原来遗留的一些问题和一些原来造成的这种包袱给摔掉以后，我想我们能够轻装上阵，一定能够，我想可以把握今年就能扭亏为盈。
郭广昌：我以为你们喜欢ST了，现在是 ST股民就喜欢了。
主持人：其实刚才我们谈这么多，可能吴先生他特别需要澄清的，刚才已经澄清过了，不是单方面地给予，而是说双方探讨的。是不是这句话我们可以理解成说万一这个事情最后演砸了的话，就不光是我的问题了，就是你也得应该承担一些问题？
吴亦兵：我刚才想澄清这一点，绝对不是为了澄清责任，而是为了想澄清，如果我们要将来跟客户合作的话，怎么能够取得成功？
主持人：我们不分析责任，我们来分析一下原因，因为有的媒体上这么说实达走向亏损的一个重要的原因之一，就是麦肯锡的介入和一套不符合实际的方案，这是我所看到的，我不知道两位同意这样的说法吗？
贾红兵：我觉得不同意。如果我们不坦诚地讲，把这个责任推给麦肯锡也不对的，事实不是这样的。我们确实对自己产生了一些坏的错误，我们走过的一些经验教训，我们要经过总结，是我们进行大机构或者机构调整和人员调整的过程中，企业重组的过程中，造成了一些损失。这个不是说麦肯锡造成的损失，而是我们自己在这个过程当中造成损失。
主持人：肯定公司在总结说最后造成损失的一个原因。
贾红兵：实达当时这个情况是这样，当时大家听的故事，16个人到16个亿，20万的注册资本，是靠滚雪球的方式来起家的。上市了以后，我们这个公司，原来的公司规模不是很大，一下子到了一个比较大的平台，上市拿了钱。这时候我们可能就有一点缺少一个对长远的比较好的一个规划和明确的产业化的目标，我觉得失败的原因主要还是有三条：第一个就是说，我们在整个管理重组，整个大调整的过程当中，我们确实是步伐快了一点；第二个原因我们觉得是比较大的原因就是，我们整个管理信息系统没跟上；第三个是一些，按照麦肯锡的这种管理办法和管理做法，我们文化上的一些接受也是比较难。后来我回调过来了，调回原来早的那个方案回来。
吴亦兵：我想刚才吴士宏女士提出来了，我们是不是一定是要按照一步到位，那还是要有逐步的，来开始稳妥地改变。
主持人：说了半天，这种合作上的不适应你觉得是什么原因造成的？
吴士宏：文化，我觉得最根本的是文化，然后可能在不同的企业里面会有不同的份量，就是它本身已经具备的那个信息管理系统，因为在深层的文化的东西。我觉得今天，对不起，冒犯了，因为我企图回避，他不让。我认为今天国际上的大的咨询公司应该没有一个能够深入地了解真正中国企业的核心的文化，为什么这么说呢？中国的文化太深了，而且中国的企业它的成长，它是从泥地里成长起来的，不是从外面那个已经做了多少案例研究，多少多少哈佛、斯坦福，然后研究完了之后，都说培养基应该是什么样的？然后别人犯过什么样的错误？然后你可以从别的企业里现拿一个CEO过来等等，中国再加上不光是企业文化了，它的企业的、中国的文化，比如说贾总、实达，福建的一个地域文化，它可能就注定了。实达跟深圳的企业、广州的企业，北京北方的企业是不一样的，真的是很不一样的。青岛、山东可能集团军这种的，因为是一个号令，然后就往前冲杀的；然后这边，我不知道，可能不适合。
贾红兵：福建的文化跟广州文化有点像，很能吃苦、很能拼。
吴士宏：同时又比较有点家族的味道，更自由一些我觉得。
主持人：自由是一个什么样的词，好词？
吴士宏：我这里把它用成中性词，因为我对福建企业了解不是很多，但是我觉得他们有一点说现在市场挺好，咱们先做这个，做着做着可能有一点变化了，挺容易就调整一下方向。这就是所谓的地域文化，加企业文化，加中国文化，使得外来的顾问公司，非常难以接触到真皮层。
主持人：她这个主题是说，外国的这个策划公司基本上不太能了解我们国内的企业，所以您所在的麦肯锡，大家都知道是一个外国的公司，就这一点您有没有？
吴亦兵：两个直接的回答：一个麦肯锡现在80％的员工是中国人；第二我们在中国在过去四年中间，有300多个跟中国的企业合作的历史。
吴士宏：我还要重申一个，任何一个国外的，因为我是在IBM大概15年前。就是外国公司最早进入中国的，即使那么早的，国际的咨询公司很难深入到中国的企业、纯粹中国企业的深层文化里面去。并不是说它就一定咨询的东西就做不成，刚才我没有说他一定做不成，刚才我一直在说，他不太容易融到企业文化，加中国文化、加地域文化的深层里边去。
主持人：如果他不这么深入地融合进去，你觉得会有什么后果？
吴士宏：会可能成、可能败，这样有的企业它是已经有这个追求，或者有一定的基础。它想要的就是瞄的就是国际一个公司，或者它的规模、各方面，它的领导人等等推动的力量，几个综合起来，有可能它就变成往那个国际公司，那个雏形就去了。你自己愿意吗？我在做我自己企业的时候，我会非常非常地小心。我可能阶段性地而不会把整个公司交给他，比如说人力资源，我要建立一套。你比如这样的事情，我建立一套能够让我每年用我的最重要的这个
业务的指标去调整、建立一个绩效，你能最有效地去绩效，这绝对是我认为是国外的公司、国外的这些咨询公司是很强的。
主持人：听起来你还是觉得说应该把这些主动权掌握在自己的手里。
吴士宏：关键的东西比如说营销我就不同意，因为你做的是中国的市场，对于中国的客户、中国的渠道，你自己知道那个渠道，有一半是在地下的、有一半是在地上的，你知道的它有很多枝蔓，盘根错节的东西是要慢慢地，那个树长起来你才能慢慢地去移植它。像这种东西，而且关系到你的业务，今年能不能挣到粮食，那这样的，绝对不能放出去。我现在如果自己都能做，或者跟人谈谈就可以了，我还干嘛要花那么多钱？
主持人：就说做企业的人自己更了解一些。
郭广昌：说得简单一点，你去看病，我痛在哪里？我病人最了解，还是得自己说，但是这个病有哪几种类型，有哪几种药可以吃，这个可能是麦肯锡最了解。但现在问题去治病，肯定有人治好，有人没治好，治好的那个人双方都高兴，大家都觉得这个医生好。医生也觉得这个病人是我治好的，治不好那个人就觉得。医生会说，他的病实在太深了，然后他不按时服药，什么什么很多问题。总是又有原因，这个东西我觉得不应该苛求麦肯锡，把所有的病人都治好了。但是麦肯锡既然治了，对你来说要追求每一个病人都治好，所以我建议你还是要为实达再做个咨询，收它一块美金，你把它治好了之后，你有个广告效应，划算呀，这个经济帐算得非常清。
陈惠湘：实际上咨询公司对于客户的责任我猜想，可能是两个任务，第一个任务把客户已经有经验的东西变成科学的东西，而这个过程里面，我们中国的企业历史都不长，快速地成长。因此在管理经营的过程中我们更多地会强调比如说感觉的东西、经验的东西、艺术的东西，可能会忽略科学的东西。那么当做这种工作的时候，有一些与你经验相背离、相冲撞的，发生了这样的问题怎么办？我觉得这是实达可能要考虑的问题。刚才贾总讲实达后来走回来了，我相信可能是跟经验发生了背离、发生了碰撞，那怎么办呢？咱还按咱那套做。那么这是第一个层面的问题；第二个层面的问题我就想可能是麦肯锡或者说是麦肯锡和实达都需要共同思考的问题，就是客户策略的问题。我注意到吴先生说麦肯锡进入之后做了300多个中国客户，我也知道麦肯锡有非常成功的，中国企业的客户：比如说平安保险公司的马明哲，我们交流过麦肯锡对他们服务所产生的价值。但是在我看来呢？麦肯锡我们评价它说，它是一个巨人企业诞生的温床。我觉得咨询公司和客户有一个素质对接、对号入座的问题。在中国有资格成为麦肯锡的客户的企业会不会有300家？在我看来可能50家到头。麦肯锡的任务我认为客户策略来说，可能是把中国的一流、二流的企业培养成国际级的企业。
主持人：这郭总已经按捺不住了。
陈惠湘：我觉得它里面可能有些对接的问题。
郭广昌：特别不同意说中国的企业，有没有300家存在。我觉得只有一个问题就是说麦肯锡有没有能力为中国这么多企业做咨询的问题，还不是说中国企业，有没有资格跟麦肯锡。
陈惠湘：这是相辅相成的，我也举一个例子。
吴亦兵：我想澄清一下刚才说的300个项目，不是300家。
陈惠湘：比如我举个例子是什么呢？此刻联想集团也是麦肯锡的客户，我非常清楚。但是五年前，联想会不会请麦肯锡，应不应该请麦肯锡，这是一个问题。
主持人：是不是付得起付不起钱的问题。
陈惠湘：我觉得不是，不是付费的问题，是整个的管理素质能否对接、文化能否对接、能不能承载，实达今天请麦肯锡，可能就时机到了。
郭广昌：存在说医生看不好毛病，不存在说这个毛病应该不应该去看的问题。除非一点就是，你付不起钱我不给你看。
吴亦兵：但是有两个条件我可以告诉你我们判断的条件是什么。第一个条件是客户我们做完这个项目有没有可能为他增大那么多的价值。打个比方说，这个客户总的利润，可能实现的利润总共还比我的费用要小，这是第一个问题。只要你付得起价格会会不做，肯定是不对的嘛！第二个问题就说客户有没有可能我觉得您说的问题非常重要，我们的话叫高层的管理是不是有准备或者是有能力来实施这样的变革，我不可能代替CEO，那么你这个CEO是不是你觉得，第一是有这个条件，很多国营企业不存在这个条件，即使你有决心；第二是不是有这个决心。
郭立文：因为我和吴先生谈过，我找过兰德公司，也找过麦肯锡，吴先生给我亲自写过提案，什么时候写的，这是99年吧。我和刚才实达，企业上市之后都有这种想法：我们中国的企业是不是太落后了？需要引进最先进的管理模式。这目前我觉得很多企业目前都处在这么一种情况，就想找一个老师来帮助我们，所以这是中国目前很多企业一个共同点。但是刚才听了实达这种情况，我有一种感觉，就是我个人认为就是说咨询公司不是决策公司，企业成败是你企业自己来做的，请不请咨询公司或者是我请咨询公司，我不请咨询公司，企业发展。你刚才说中国文化，我想起《易经》里有一卦，第63卦：叫既济卦，这卦是顶好的卦了，三阴、三阳，那么在《易经》里怎么说呢？叫君子思患欲防止，就是你企业发展最好的时候了。你不能再好了，你肯定要往下滑了，那就说市场经济是波浪式的，你有高峰必有低谷。那么我高峰时期，我时刻想着我前面就有低谷，不贪奢淫欲、不狂妄自大，不认得什么。当然了像实达这种情况，国内有很多公司，哈慈也遇到过这种情况。那就说我认为有两种因素，一个：产品本身有个生命周期，尤其搞保健品的，都叫各领风骚三五年，说过十几年也不灭火，那也是因为我们中国《易经》学得好。
主持人：下一回我们不要找麦肯锡，就您给念念卦。
郭立文：那我还和麦肯锡相差很远，因为他们那种先进管理模式，就说中西结合，我认为这是最好的出路。把洋人最好的东西，他有最先进的东西，我也有最先进的东西，把这两者最好的东西结合起来，就是最聪明的东西。它主要是一种优秀的管理模式，麦肯锡出的是一种管理模式和你经营策略没有关系，另外就这种整合我也搞过，我现在因为产品，企业大了、产品多了，那么有两种情况，有一种情况是必须整合的，另外一种情况是不能整合的，这是我个人的体会。你整合了就犯错误，比如说我的产品在市场都非常成熟了，所有的人来做，我有100个产品都走一个渠道就可以了，新产品不可以整合。比如说我这支队伍，我有10个人，我管100个产品，他都统统都熟了，大家都熟悉，已经市场成熟，要10个新产品，它做不完。没办法做，因为每一个新产品都要有新的卖点、新的策划，要有一支队伍来做一个新产品。所以如果你把新产品组合到一起。我们也曾经做过这种傻事，把10个正在上市的新产品，给它组合在一起，最后忙不过来，这不行。
主持人：我看到郭广昌先生刚才有点皱眉头的感觉。
郭广昌：没有，我觉得郭总这一条，我觉得也值个300万。为什么这么说？就是刚才我前面听麦肯锡在讲，比如说我们选择多产品的时候，是不是一定要追求资源共享。其实郭总是给了一个固定的回答，但是你去问所有的咨询公司，它都会跟你说资源共享节省节省了什么，但是这种节省，可能会以牺牲效益为前提。其实郭总就总结这一点经验，但这个点咨询公司很难总结出来，我觉得是这样的，所以我觉得他这个很赚钱，他这个很值钱。还有他也很大方，马上就公布了，他就是很大方。所以我们要了解清楚，咨询公司未来做，它图什么？它不能光图为人民服务吧。它还是要收你这300万的，他怎么收你300万呢？还是要让你满意的，有时候它在为了让你满意过程当中，它有意无意地可能也是做了符合你的想法的那些东西，可能麦肯锡没有这样，所以我觉得最后的一切，郭总讲的很对，自己做决定。
沈青：刚才贾总也反复讲了，他们是从16条枪到16个亿，那么这个发展的过程非常短。这么短的一个过程，这个企业的运作是很不规范的。虽然它的资本积累非常快，非常高速，那么这样的话，就是说他要寻求找世界上最好的咨询策划公司来咨询的时候，它的根本是要解决一个问题：管理科学化，增加它的管理的核心竞争力，这个出发点是对的。但是就因为他错就错在哪里，他一定要找世界上最好的咨询公司去咨询，差距太大了，这是我的观点。
主持人：他应该找郭立文先生咨询，比较本土化一些。打一个比方就是这个药本身是个好药，但是你吃药人的这个身体素质太差了一点。
沈青：药也有问题，洋药我们不能说它一概都是好药。但是它这药里头也加了《本草纲目》里头的很多土药，因为它也结合了本土化。但是这个药服下去以后麦肯锡要观察实达，麦肯锡按照它的咨询方式，它应该观察实达最少半年到一年时间，但是这个过程好像他们两位都没谈到，如果在这个过程中，实达执行过程中有这样那样的失误或者不足的时候，麦肯锡及时给它校正，那可能实达就不会出现最后把大部分都退回去的这样一个局面。
何志毅：实达跟麦肯锡的合作，我也是讲抽象的问题，我也可以很亮明自己的观点，我也可以说这个案例是一个失败的案例。因为两点：一个，当然实达的亏损不能怪麦肯锡，麦肯锡很不幸，它的方案又回头了，它又亏损了，很大问题在于说这个执行过程你执行不下去或者执行歪了，或者执行歪你没有及时纠偏，或者你执行的勇气不够。实达这个问题，我们也可以宏观地问问你到底是坚决执行下去就过了呢？还是说也可能你今天顶下去可能就过了。有人在评论说你付300万太少了，因为你很容易回头，如果让他付了3000万，可能就算了，一定要干下去，可能你真的干下去可能也干成了。
贾红兵：应该来说执行原因是主要的，而且这种失败的原因也不是一条，诸多的因素造成的。这个包括咨询力度大不大，我下不下决心去做，后来我们发现这个不行了，今天这个任务。一到五月份，任务才完成全年25％，我们觉得今年任务有问题了，我们就收回来了，我顶下去也有可能成功了。
主持人：在出现执行的时候，不顺利的时候，有没有就这个事情和咨询公司继续沟通。
贾红兵：我们也有一些沟通，咨询公司说，你们能做到这样，我们觉得还出乎意料，还做得不错。但是后面就发现我们自己顶不住了，干脆也不叫他了，我们自己就撤了。
主持人：擅自就撤了回来了，不知道我们在座的观众朋友到底觉得说，这样的一种合作上的不适应，合作上违背了初衷，是什么样的一种原因造成的？你们大家有什么样的看法？
观众：刚才听吴总和贾总说到实达这个案例，感觉到这个方案还是不错的，我感觉到有一个疑问，为什么在推行那个方案的时候，就那么冒然地采取一种比较激进的行动，然后推行一段时间之后又收回来了，就在执行方案过程当中，是不是你付出的代价还是不够，要是真正付了3000万的话，也许你这个执行起来就可能会更加认真一点，能贯彻下去的，这是我的问题。
贾红兵：这个跟3000万和300万好像没什么很大的关系，实际上我们也付出了3000万，后面调整忽然发现库存损失或者是这些东西实际上也不止，这个没什么大关系。后来发现确实，我们好像这个企业咨询过程当中还得一步一步来，所以说我们觉得要调整回来，要确保当年整个经营指标完成。
观众：我觉得您确实也付出3000万的代价，但是你这个不是主动地付出，假设你3000万是付给麦肯锡了，那么你觉得有点肉疼，不是那么毛毛雨地下了300万的话，也许你们执行起来可能就不会被动地付出接近三个亿的代价，我感觉是这样的。
贾红兵：一个项目成与败，实际上不是一个因素，我是觉得是综合因素造成的。在这个过程当中我们也发现确实因为信息系统很清楚，我们整个项目动了，整个千人大换岗，一千人岗位都进行调换了。但是我们信息系统没上，这个里面造成的数据混乱，这个东西也不能怪麦肯锡，说明我们自己也有一些原因。
观众：那么你在执行方案之前，你们应该了解到，本身你是存在问题的。等你推荐的时候，为什么就没有考虑到这些问题呢？
贾红兵：推荐的时候我就发现不行了。
观众：但是你像这一个这么大的一个应该说是千钧一发动全身的事情，一个信息系统，为什么在开始的时候就没有想到，没有建立进去？我觉得不能头疼医头、脚疼医脚，我觉得像实达以后再有这种问题的话，是不是还请麦肯锡，可能自己也得考虑考虑了，这是我的观点。
主持人：好，谢谢。其实这个考虑不考虑，刚才在他说话的时候，我注意到两位稍微地交头接耳了一下，是达成了某一项的共识？
吴亦兵：我们两个刚才他跟我说这个话，他说在理解合作上还有很多中国文化的问题，如果要说犯错误的的话，麦肯锡来说是犯了两个错误：第一个我们在推荐过渡方案和最终方案的时候，也许我们要更加坚定地坚持过渡方案，我们是非常明确地告诉了是过渡方案，那么最后的时候，这是为什么，是对话的问题。我如果告诉郭总你要做过渡方案，郭总说我一定要做，我有能力来做最终方案。那作为咨询家来说，我更了解他的能力，还是他更了解他的能力，那么在坚持的时候也许我们应该更加激烈地坚持，我们觉得一定会造成很大的失败。但是这个判断我觉得是从事后来说很容易做出来，在当时来说我觉得很难做出这个判断。那我觉得从事后来说，这是犯的第一个错误。第二个错误也许是看到在推行的时候，很快退回的时候也许我们又应该更坚决地帮他顶住，客户说：你才执行了半年，不能因为短期利润的，不可能说是我短期的调整马上就造成了短期的利润损失，即使不能这么快地就开始，有三个月执行的结果马上就开始往回调，也许我们应该更坚定地来坚持五个月，来更坚定地坚持说，一定咬咬牙，推过去了。
观众：我理解，我是希望当然今天大家看了我们《对话》节目以后，不会因为有今天这样一个《对话》节目就对外国的咨询公司有什么看法，我是肯定也有我自己的想法，我觉得确实是到了这样一个时刻需要咨询公司认真思考，你真正认真选择你需要拿来一些好的东西用的时候。
观众：我觉得从过去的鉴真东渡到现在的中国企业开始请麦肯锡这样的咨询机构，说明两个问题：就是过去洋人可以向我们学习，我们现在应该面对是向洋人学习。第二我们应该自信，自信就说我们不能够拿来主义，就是说拿过就用。因为中国人很聪明，中国人可以洋为中用，可以把洋人的东西拿过来很好地自己来用。如果能够做到这两点，我想总有一天中国的咨询机构会远渡东洋，去给其它的国家做麦肯锡一样的工作，去指导他们去，对！
主持人：好，谢谢。麦肯锡它的经验，它的理念，在世界范围当中是成就了很多的企业，但是到我们中国来，这种管理模式或者说这种管理文化却不一定能够很自由地就着陆，何志毅教授在光华管理学院是专门研究这个案例的，所以可能你应该知道很多这种嫁接的方式。
何志毅：我们在做企业研究的时候给我印象很深的两个人物：一个是海尔的张瑞敏总裁，他给我讲一个例子，使我印象很深刻。他说当时他们跟三菱重工合资的时候，你是用三菱重工管理的制度还是用海尔的管理制度，当时有个争执，那么三菱重工就说我一定要用我的制度，张瑞敏说要用我的制度。因为日本人很坚持，那张瑞敏就说：好，那么用你的制度，但是我相信，你过一段不行了，你会来找我，你会主动地说用我的制度。果然跟实达的时间差不
多，三到五个月他就回来了，说张总，还是用你那个制度，这个给我印象非常深刻。第二个例子就是我在TCL做案例研究的时候，跟李东升总裁有个对话，他也就是很相似的这个例子。应该是前年我想，他跟国外很著名的一个咨询公司接触过，接触过以后想请一个咨询管理公司来为TCL的某一个局部做一个咨询，他后来决定没有用国外的著名公司，他跟我说，并不是我付不起钱。刚才郭总讲钱的问题，但他这里确实是不是钱的问题，我TCL这么一个量级的企业不是付得起钱付不起钱的问题，我为什么没有请他呢？因为他这个来跟我谈话的这个人讲了几句中文就给加几个英文，他讲这个英文并不是卖弄，有些人他讲英文是卖弄。什么我mother过去认识我father的时候，那个他是一种卖弄，但他这个人他不是卖弄，他判断他不是卖弄，他是表达不清楚。他不能用这个中文来表达他想说的话，他如果这样的话，那么到我底下去做大方案的话是要跟层层、各层的人接触的，那我底下的人更听不懂他的讲话了。所以这个案例很难，这个战略的调整很难成功，所以最后他请的是北京一个著名大学的一帮专家、学者去，这帮学者能够穿着衬衫跟他的销售人员在里面喝酒，拍着肩膀：哥们！喝酒。跟他的业务人员都混得非常好。他说外国的咨询专家做不到这一步，两年后他再反思这个问题，他说我当时的决策是对的，因为我请了国内的这些专家他非常了解中国的国情，也很符合我们现在的人员素质状况。
主持人：关于中国的企业和优秀的这些经营理念、经营思路、策略方式进行嫁接的话题，我们的《对话》还会继续讨论，那我们在这儿先谢谢两位嘉宾，好，谢谢！
吴士宏：TCL信息产业（集团）有限公司总经理
郭立文：哈磁股份有限公司董事长
吴亦兵：麦肯锡中国公司董事
贾红兵：实达电脑集团股份有限公司副总裁
沈青：金必得名牌策划推广中心董事长
郭广昌：上海复星高科技（集团）有限公司董事长
何志毅：北京大学光华管理学院教授陈惠湘：北京丰收企管顾问公司总经理
马云对话80后观后感 今天上课观看了《马云对话80》后，这个视频对我感触良多。 现在的很多人把自己的能力看的过高，没有想过自己的责任有多大。不管是80、90后还是其他人。就像马云说的责任心有多大，能里就有多大。 对于与80后面对面，我从中也看出了不仅是80后就是我们90后身后也出现了同样的问题。不知道自己该干什么，不知道可以，但是一定要有理想，我会成为什么。 我想说，对于我们学管理类的学生，在大学中参加一些社团的活动，和一些社会实践，对于我们以后的创业和工作还是有帮助的。这样能帮助我们认识更多的人，拓展我们的知识面。 在创业的过程中我们会遇到许多的挫折，如果你总是抱怨为什么社会对我这么不公，为什么社会有那么多的阴暗面，那么你永远不会成功。我们只有不抱怨，用积极的态度去面对挫折，就像马云说的你只有看到社会积极的一面，看到的永远是乐观的一面，然后去改变自己，我们才有可能成功。也许在创业的过程中我们会放弃一些事情，但我们永不放弃的是使命和价值观。 我们在创业的时候创业永远挑选最容易做，最快乐做的事情。创业不是为了赚钱，不能想着那些东西是赚钱的，而是怎么做才能给社会创造价值，创业不是为了赚钱，而是你喜欢它，喜欢这个工作，喜欢做这件事情。那是最大的动力所在。如果你只是一味的去为了赚钱才那样做。喜欢它就会选择它，既然喜欢就永远不要抱怨。即使你成功了，你也做不长久。因为有很多赚钱的公司会出现。只有为社会创造价值的公司才能立足于社会处于不败之地。 不是每个人都会成功的，但是有人会成功。只有勤奋执着完善自己改变去影响别人，完善社会这样的人才会成功。 不要抱怨，坦荡的做自己，社会是不公平的，但是对于每个人时间是公平的。我们看自己，有什么，要什么愿意做什么。 如果你想成功，看任何问题积极乐观的去看，不要抱怨。人的心态决定姿态，再决定你的神态，心态好就会好起来。你为未来，你为社会解决了什么问题，这样的人才真的会成功，而要想成功就一定要完善自己。
王健林和马云对话 在近几年商业地产和电商之间的各种大小“战役”中，传统商业地产商每每居于下风，不得不让出了零售阵地，把业务放在体验式消费上。 但《每日经济新闻》记者调查发现，商业地产商被迫转型的体验式消费，也有可能成为这场“战役”的一个转折点。电商最薄弱的线下服务能力，可能会因为商业地产商大规模转向体验式消费而变得更为薄弱，使得消费者重新改变已经养成的在线购物习惯。 商场功能：从购物到黏人 4月22日，成都青羊万达[微博]广场启动，跟原有万达广场模式不同，项目更强调体验式消费和电商。5天前，万达在上海开辟了第七个项目，其中一个体验型业态占比高达70%的青浦万达茂备受关注。对于这种更强调娱乐、游玩、生活、旅游等互动体验的万达茂，王健林曾透露还将开业10个左右。 从万达广场到万达茂，这不仅仅是名称的改变，更是一个企业的转型，而这背后也是整个零售商业格局的转变。 记者从上海购物中心协会得到的一份数据显示，截至2014年12月底，上海现有购物中心近130家，全市购物中心整体营业规模在1350亿元左右，比去年增长16%。 由于受电商冲击，不少购物中心放大了文化娱乐和个人护理、早教培训等生活服务业态，重视和加强体验类业态的引入，2014年上海购物中心文化娱乐等业态营业收入仅次于餐饮业和专卖，同比增长4.9%，高于其他业态的增幅。 RET睿意德的数据显示，上海目前已经或计划进行大面积改造升级的购物中心约40家。而在上海的购物中心中，儿童业态比例从5%上升至10%~25%，电子游戏真人体验、玩偶主题展馆、文化艺术展览等互动体验业态逐渐增加，KTV、咖啡店等业态也开始增加酒吧、桌球等互动元素。 IMG3矶森景观规划事务所合伙人王柯翔告诉记者，商业项目应该在前期就考虑通过一些产品来聚集潜在的消费者，并通过为他们定制产品，来吸引其情感诉求和购买力。 在购物中心在建筑面积仅次上海，排名全球第二的成都，记者同样看到购物中心“体验化”的趋势。 2015年成都将有十余个大型购物中心相继面市，成都银泰城将缩减传统商业的占比，增加了诸如“百度[微博]眼镜体验区”等更多娱乐互动的商业元素;花样年奥特莱斯则在传统奥特莱斯模式的基础上，增加了巴蜀美食街、文化演出剧场、大型游乐场、民俗商业街等业态。对于一些全新品牌的购物中心，天来国际广场主打Life Style体验式消费模式，鹏瑞利东站广场则在内陆环境下引入海鲜市场、海洋馆和现场烹饪等体验业态…… 上海易居研究院研究员严跃进称，传统商圈更新升级至少在上海来说是大势所趋。 温州立体城项目总经理姜孟军指出，体验业态的最大优势是能把消费者最长时间地黏在商场，而这是原来单纯购物业态无法做到的。 有人气才能有业绩 为何要升级，且大幅加入体验业态?“体验类业态的引入能最大限度提升吸客力，提高对购物中心经营的贡献率，提升购物中心整体业绩。”上海购物中心协会报告中的这句话道出了个中缘由。
丽江大理香格里拉泸沽湖自助游攻略指南（血泪换来的教训啊...） 此攻略将详述：饮食、穿衣、高原反应、购物等注意事项；路线和景点详情；交通详情等。 在呈上路线之前，无论如何得将血汗换来的经验教训分享一下。 首先是注意事项1、饮食。 云南小吃无比丰富，尤其到了丽江古城小吃一条街，还有酒吧咖啡吧之类的地方，象我这种吃货根本hold不住啊，但是，请大家千万悠着点，云南是非常会水土不服的地方。我是江苏人，去过北京河南山东安徽浙江香港海南韩国，从来没有水土不服过，但是到了云南，因为上吐下泻挂了两天水（PS：在当地报了两个小团，第一个团有近一半人拉肚子，第二个团有一半的人都挂过水...）。云南水质偏硬，特别容易引起拉肚子、上吐下泻之类的症状，所以肠胃弱的还是喝农夫山泉之类的矿泉水吧，想喝热水就把矿泉水倒壶里烧开。另提醒，美食很多，但不要贪食，再混上当地的水一喝，那绝壁是要上吐下泻的。 美食推荐：包浆豆腐，过桥米线，丽江粑粑，凉拌水性杨花，茉莉花炒蛋，纳西烤鱼。靠近忠义街的小小私房菜味道很不错。另，牦牛肉什么的都是浮云，hold住。 2、穿衣。 大理海拔2030，丽江海拔2400，泸沽湖海拔2600，香格里拉海拔3200。海拔越高，气温越低。我八月中上旬去的云南，在大理丽江泸沽湖，天气晴朗的话，白天长袖T 恤（短袖开衫）长裤即可，但早晚必须加外套，温差很大，只要天不大亮就好冷，如果天下雨，一定记得披上外套。建议买个披肩，可以防寒防晒还可以当拍照道具。 如果你要去香格里拉，必须带上冲锋衣或者厚外套，我在香格里拉的穿衣如下：下穿棉毛裤和外裤，上穿吊带、长袖T恤、毛衣、外套、和冲锋衣，脖子上围着围巾（披肩）。就这样早上还是略有凉意。 如果你准备去苍山和玉龙雪山，一定要租件羽绒服穿。苍山下了索道后海拔3900，玉龙雪山貌似4000多，非常冷，租羽绒服30元，租吧，冻啥也别冻着胃，下山后跟我似的上吐下泻犯肠胃炎要挂两天水，而且高原上挂水需要挂三瓶，一挂就是4个小时哦！ 另外，大家千万别穿什么皮鞋啊高跟鞋的，简直就是自虐，不说爬山，就是古城你也走不了啊，古城里全部是石头路，不是故宫那种平稳的石板路，是高低不平，坑洼严重的石头路，皮鞋会磕破的，高跟鞋根本连着力点都找不着，crocs和凉拖也尽量别穿，因为一下雨路上的石头就很滑，容易摔跤，更重要的是，冷啊！！！ 3、高原反应。 高反的症状有头疼、想吐、眼睛睁不动犯困、流眼泪等等。一般人在大理丽江泸沽湖这样的海拔是几乎没有高反的，若有可通过吸氧得到缓解。但，香格里拉上高反的人较多，一定记得买氧气瓶（68元一瓶，别买便宜的，有假！）。进入香格里拉地界，看到藏民的村落时就可以吸一些氧，预防高反，注意是预防！晚上睡觉前再吸一些氧，就能睡安稳了，不然晚上特别容易醒。 吸氧时用罩子罩住口鼻，罩子上的排气孔朝下安放，鼻子吸氧，嘴巴呼气，一次吸氧时间应持续2到3秒，不要一秒不到就松手，那样是没用的，大概吸三到四下就可以了。
马云、王健林“1亿赌局”背后的内部对话 文件作者2013-03-19 11:24 阅读(129)点评(0) 资料说明 本文来源：创业家。内容节选自马云、王健林2012年12月11日在中国企业家俱乐部内部主题沙龙的讲话。导语作者：中国银泰投资有限公司董事长沈国军 导语：在中国企业家俱乐部内部沙龙上，听马云和王健林两位理事争论时，我本想插几句话，但终究因为讨论太激烈、时间太紧张而作罢。 马云的电商发展打破和改变了传统零售业的销售模式和理念，“一天191亿”既是个奇迹，也只是个起点。王健林在商业地产开发与经营、文化产业发展、旅游地产等领域的成功也让很多企业家仰慕。两位如此成功的企业家，对电商发展竟持如此不同的观点，这本身就值得每一位企业家深思。 电商与传统零售的竞争好比空军与陆军之战，电商将冲击传统零售方式，改变零售渠道，抢占传统零售份额，更将改变人们尤其是年轻人的生活方式，这些已是不争的事实。但传统零售业，尤其是满足消费者需求的体验式零售渠道，仍将占有一席之地。 银泰做了14年零售业，在百货业做到全国领先，两年前设立的“银泰网”也是同行中发展最快的。传统零售业与电商是否有勇气去竞争，如何竞争，电商究竟将改变什么，这些我都深有体会，其中最关键一点，是我们不能怨天尤人，唯有踏实前行。 马云正迅速打造完整电商产业链，王健林在传统业务高歌猛进同时也在“触网”。其实两人对赌结果并不重要，重要的是两位优秀企业家都在深刻认真思考自己企业和中国企业的未来。相信你读了他们的这篇精彩对话，一定会有所启迪。 马云开场白：天变了 世界在变，天已经变了。 两天前，我去淘宝数据库公司“云计算”那里听了半个小时，之后自己都感到毛骨悚然。这批80后、90后设计的东西、想的事，尽管没有站在我们这样的高度，考虑其对社会有多大影响，但真的很令人恐惧。 今天微博上已经能看到了，就是淘宝12月12日的“时光倒流”。昨天晚上哭的、闹的、笑的、激动的人成千上万，因为只要你登录淘宝，它就会告诉你，你八年前第一天登录淘宝的那天是冬天，你买了一块手表，这八年内发生了什么事情：你结婚了，买了车，买了奶粉，整个日程，包括你寄给了谁，哪个人是你最亲爱的……计算机对四亿多淘宝消费者做了系统分析，配上非常优美的文字和音乐，无数女孩子看了之后眼泪稀里哗啦地流，有的在骂“这个没良心的，我寄给他的东西最多”，有的在骂“我跟淘宝势不两立”。 我想跟大家讲的是，这一万亿(编者注：淘宝和天猫今年交易总额超过1万亿元，占全国社会消费品零售总额近5%，相当于2011年中国GDP的2%)只是刚刚开始，零售行业将会面临致命的打击。这不是一个玩笑，做互联网这么多年，我一直坚信，创造性地破坏比破坏性地创造要重要。 马云：在机枪面前，什么拳都没用 传统行业经常讲这句话：不管怎么样，你一定会用我的体验吧。 我告诉大家，以后的体验跟你今天想像的体验完全不同。传统零售行业与互
【落地篇】克服设计标准化“水土不服” “第一梯队”企业都通过推行标准化产品线复制、连锁开发，在全国“攻城略地”。万科集团的城市花园系列、四季花城系列、金色系列等，绿城集团的玫瑰系列、丹桂系列等，金地集团的“格林”系列等。要做大做强，就必须进行多项目连锁开发，以设计标准化为主要内容的产品标准化成为企业跨区域快速扩张的一张王牌。 部分房企的快速开发战略带来了项目的爆发式增长，但是由于标准化策略不清晰、工作机制不完善、对各地政策法规未快速透彻了解等原因，部分房企在设计标准化快速推进过程中，遇到的最大障碍是区域的不适应，严重水土不服。通过对标杆企业设计标准化经验的提炼，我们总结出实战应对策略，为正在设计标准化路上或者是正要启动设计标准化工作的公司提供参考，避免重蹈覆辙。一、设计研发：深刻理解人居体验，以领先的通用型标准化设计引领区域市场的消费潮流 市场适应性不足的首要原因在于客户偏好与产品特征的不匹配。企业应该对产品线目标客户进行细分，提炼出最广泛的客户使用需求，通过通用性的领先设计涵盖地域特色较浓的个性需求，引领新进入区域的市场消费潮流。例如，某企业通过产品的取暖功能优化，引导部分北方客户偏好户型向景观户型转变，而不是过去一味追求朝南户型。 1、设计策略：通用性产品设计标准满足广泛的客户需求，通吃细分客户 数据显示，设计失败的原因中，市场定位问题占37%，位列第一。相对于一二线城市房地产市场，三四线城市房地产市场有着自己的特点，产品基本以本地需求为主，消费偏好明显。要成功进入三四线城市开发，房企需要提升产品标准的通用性，适应广泛区域的客户需求。 Pulte Homes发现影响客户需求的两个最关键因素，客户的生命周期和支付能力，并据此划分了11类细分客户。然后通过广泛的客户定位，对客户人群的差异化需求划分为基础级，领先级和豪华级三个档次，适用于从公寓到别墅的不同类型产品，通吃11类细分客户确保市场份额的持续增长。最后通过市场模拟实验确定产品设计策略，市场数据+公司经验+专业知识+想象+创造力=量身定制产品，打造最具适应性的标准化设计来用满足个性化，从而避免对区域客户偏好的过度迎合而阻碍全国扩张的步伐。 2、设计研发：技术面向客户深刻理解人居体验，改造开发流程让先进产品引领市场 设计研发需要技术面向客户，检验产品设计对客户需求的满足能力。万科对外开放国内房地产业第一个具有真正意义上的产品体验中心，以多维度的人居体验与参与者互动沟通，检验和衡量产品设计中的每一个细节，直接为万科的产品设计部门提供信息，转化为可供执行的产品设计及规范。其中厨卫设计明显领先市场同类产品设计，“让客户因为厨卫而选择万科的房子”成为设计师们的口号。
关于马云领导力的自我对话 每个人思考的时候，都会在内心深处分裂出来另一个自己，然后进行自我对话。也一样，隔网相对的永远是想象中的自己。因为，你要完全按照你的技术水准来制定战术，把对手纳入自己的轨道，用自己的方式将其击败。没有伙伴、没有教练、没有和外界的交流，甚至没有一个真实的对手，这是一项孤独但让人可以保持骄傲的运动。 我远远看到“他”在向“我”走来。和我穿一样的衣服，留一样的发型。 “等了很久了吧？” “没关系，你一直都这样。只有在我极度沉醉的时候才出现。” “看着和自己长得一样的人在对面，也许不是一个愉快的经历。因为你要面对真实的痛苦。” 我：你注意到没有，网球是一项需要完全自我决策的运动。决策时间转瞬即逝，就像有人说的，现代经理人只有30秒的时间作。同时，网球也是一个自我隔离，心灵封闭的运动。做企业是不是也这样呢？企业家的心灵过程是复杂而不可感知的。就像做菜的时候，
一般人只知道配料和比例，至于火候则是无法传达的。甚至包括做饭者当时的心态，也会对菜品产生影响，比如周星驰在《食神》中做的那碗“黯然销魂饭”。我们看到的只是成品，评价的也只是“感知”而已。最糟糕的是，我们经常欺骗自己，将没有感知的视作不存在。 我觉得，企业家的孤独是超越世人之上的。 他：人是生而孤独，活于孤独，死于孤独的。中国有句老话，“高处不胜寒”。站在高处，一览众山小的代价，就是承受更多无法倾诉的痛苦。企业家是很可怜的，因为当今中国对于商业成败的评价标准只有一个：业绩。我最近一直在关注马云和阿里巴巴。当马云说出一个观点的时候，大部分人都在追捧，都在预期未来将证明马云的判断如何英明。但如果阿里巴巴在某一个时点出了问题，这些公开发表的言论又必将成为人们抨击马云的证据。此时，也许99％的媒体都会针对马云的所谓“错误判断”去批判，却不会去主动寻求马云作出判断的心理过程。话说回来了，企业家每一个决策中，示人的永远都是思维最表层的些许碎片而已。 我：去年在杭州的阿里巴巴十周年庆典上，我们已经强烈感受到了马云“神”一样的光芒和力量。我所担心的就在这里。一个人或者组织出现的问题，往往不是由内部或者外部环境某一个单方面的因
企业国际化进程中的“外来者水土不服” ——以惠而浦在华投资为例 摘要：跨国公司在海外市场经营时，常常会由于地域、制度和文化等方面的差异，承担东道国当地企业无需承担的额外成本，面临当地企业无需面临的经营障碍，而这些额外成本和经营障碍都或多或少会让跨国公司有些“水土不服”。本文以美国惠而浦集团在华投资、撤资、再投资的案例为背景，深入分析企业国际化的“外来者水土不服”现象以及企业如何克服“外 来者水土不服”，并总结相关经验、启示以供其他企业在跨国经营方面借鉴。 Abstract：When operating in overseas markets, multinational corporations often bear additional costs which l ocal firms in host countries needn’t bear and face the obstacles in management which local firms needn’t face,and that’s often due to the differences of region, system and culture. Those all additional costs and management obstacles may lead multinational corporations to someunacclimatization. In this paper, the case that American Whirlpool Group's investment, divestmentand reinvestment in China serves asthe background. And basic on the background,there is a deep analysis of enterprise internationalization "outsiders acclimatized" phenomenon and the paper also studies how companies overcome the "outsiders acclimatized" andsummarizes relevant experience,drawing inspiration for other companies in terms of cross-border business. 关键词：跨国公司；惠而浦集团；外来者水土不服 Key words：Multinational Corporations；Whirlpool Corporation；outsiders acclimatized 引言 在全球化时代，跨国投资成为必然。20世纪90年代以来，经济全球化对世界经济产生了越来越重大的影响，国际经济环境发生了深刻的变革。跨国投资的高速增长和企业的国际化进程的加速，大大加快了全球的产业结构调整和产业的国际转移，企业的国际竞争环境发生重大变化。为了适应新的竞争环境，以集团公司为主体的跨国企业纷纷加大了跨国投资的力度，力求在国际市场中取得竞争优势。 然而，跨国企业在国际化进程中常常会遭遇到“外来者水土不服”，这其中缘由涉及到东道国的政治、经济、文化、社会等外部经营环境等因素以及企业自身战略选择、经营策略、组织架构等内部因素。从宏观层面来说，东道国的政局是否稳定，社会文化对跨国企业的接纳程度，行业成熟度以及消费者消费水平的高低等等都会直接影响到微观层面上跨国企业经营战略的选择以及组织架构的调整，进而影响到企业的经营业绩。在这中间，文化距离是导致跨国公司在选择进入新市场的方法、产品定位、营销策略以及机构设置等方面表现的水土不服的关键原因之一[1]。本文以美国惠而浦集团在华投资、撤资、再投资的案例为背景，深入分析企业国际化的“外来者水土不服”现象以及企业如何克服“外来者水土不服”，并总结相关经验、启示以供其他企业借鉴。 一、惠而浦集团简介[2-3] 惠而浦集团创立于1911年，总部位于美国的密歇根州，其白色家电产品已连续多年保持全球市场占有率领先，有着“美国白色家电”第一品牌的美誉。在美国，每隔7秒钟就有一台惠而浦洗衣机售出，平均每两户美国家庭就拥有一台惠而浦洗衣机。惠而浦旗下拥有Whirlpool, Maytag, KitchenAid, Jenn-Air, Amana, Brastemp和Bauknecht等众多知名国际品牌；
九年前，孙正义仅考虑了6分钟，就决定向一无所有的马云投资； 九年后，这两个自称是“疯子”的人，向人们道出了他们的合作缘由 姓名：孙正义 年龄：51岁 国籍：韩裔日本人，家族23代以前祖籍为中国人，故而姓氏保留“孙”字 职位：软件银行集团董事长兼总裁 毕业院校：柏克莱大学 姓名：马云 年龄：43岁 国籍：中国 职位：阿里巴巴董事局主席 兼首席执行官 毕业院校：杭州师范学院外语系 8月初，在杭州举办的第二届亚太中小企业峰会上，孙正义和马云坐在了一起。 从日本远道而来的孙正义非常活跃，他时而指着会场大屏幕上自己学生时代的照片调侃人生规划，时而摸着自己有些谢顶的脑袋自嘲，“上学时，我的头发要比现在多得多。”孙正义幽默风趣，侃侃而谈。坐在一旁的马云，则略显静默，大多数时间，他都面带笑容，礼貌性地点点头。在这场对话中，孙正义俨然是主角，一旁的马云时不时地插问两个问题，倒像一个较为专业的记者。 两人第一次坐到一起，是在九年前。当时，马云没钱、没名、没经验，孙正义是软银集团董事长、亚洲首富。初次见面6分钟后，孙正义决定给马云的阿里巴巴投资2000万美元。那时，他们彼此都认定，对方是最应该握手合作的那个人。九年后，阿里巴巴成为电子商务龙头企业，软银的投资获得了百倍以上的回报。 回首当初握手的理由，马云和孙正义一致认为，是源于两个人身上都有的一股“疯气”。 为什么投资一无所有的马云 九年前，孙正义仅用了6分钟时间，就决定给马云投资2000万美元 正是这短短的6分钟，才有了今天的阿里巴巴 马云：人们常说，你非常疯狂，我也非常疯狂。我有一个问题：为什么十五年前，你会投资1亿美元给那么小的雅虎？为什么九年前，你只用6分钟时间，就决定投资2000万美元给正值互联网寒冬的阿里巴巴？ 孙正义：我相信杨致远，我很幸运，我发现了他，我从他的眼睛里看到了热情，看到了力量。所以，雅虎刚刚创立时，我投了1亿美元，帮助他更快地取得成功，在世界范围内取得成功。同样，九年前我见到你的时候，你一无所有，中国的互联网行业也仅仅是刚起步。但是，你的双眼冒光，闪烁着梦想和激情。我觉得你和杨致远一样疯狂，所以，我决定投资你的公司。 你和我都是“疯子”。不同的是，今天的你和当年的你一样瘦，而我可能重了一点。 马云：明白了。看来，如果大家想成功，就要“疯狂”一点。要有大的梦想，有激情，同时还要有很好的战略战术。 孙正义：是的。第一次见到你的6分钟，你给我的印象是真实的。我当时想，阿里巴巴会发展得与谷歌（GOOGLE）一样大，谷歌扩张的基础是广告，阿里巴巴不仅靠广告，还靠黏合人，这将使得阿里巴巴走得更稳健。中国将会成为全球GDP（国内生产总值）最大的国家，
一、人员招聘水土不服问题情景问题：公司薪酬水平低，员工流失率高，招聘要求高，在校招聘困难，需要中长期人才规划吸引留住人才。 1、派员进行流失人员情况调查，并分析原因； 2、与财务部门沟通，沟通公司薪金提升的可能性及幅度，提出招聘经费需求； 3、加强企业文化建设，提高员工忠诚度； 4、进行员工岗位分析，确定岗位特点、要求，明确招聘人员所需的技能和任职资格； 5、扩大招聘范围和采用多种途径。 1>、派员直接到有关高职院校进行上门招聘； 2>、与人力资源市场的联系，提出招聘需求信息； 3>、优先保证内部招聘，如果内部人员不能满足，再考虑外部招聘。 4>、尝试通过定向培养、委托培养等方式直接从学校获得所需人才； 6、对参加招聘工作的人员进行培训，提高其业务能力； 7、加强培训，提高现有岗位人员的个人素质和工作能力； 8、派员做一份同行业工资水平调查，并与金工车间作对比分析； 9、派员设法与流失人员面谈，了解流失原因。 10、向公司高层汇报，争取高层支持； 制定招聘方案：（1）确定招聘广告发布形式，如网上招聘等。2）确定招聘人数。（3）确定招聘流程。
六、重大工伤事故发生 情景问题：重大交通事故，安全卫生，有人员伤亡等 1、立即向公司主管负责人及总裁报告。 2、立即根据公司安全生产应急预案组成事故处理小组。 生产安全事故 3、要求公司所有同类产品生产单位排查事故隐患，修复通风系统，严格监测车间的空气环境，一旦发现超标马上加大室内排气量，防范类似事故再次发生。 4、向地方安全生产监督管理行政部门报告。 5、联系医院，全力做好伤者的救治工作。 6、联系事故车间职工的家属，做好安抚准备工作。 7、严格执行以《安全生产法》《职业病防治法》为主的法律法规，大力推进生产工艺改革。 8、加强职业卫生培训和教育，增加职工安全生产知识，提高自觉防护意识。 交通事故 3、联系相关医院和交警部门，确保伤病员的全力救治； 4、联系伤亡员工家属；并做好去相关医院的车辆 5、联系郑州交警部门，确定事故责任，全力维护公司利益； 6、与销售部门联系，确保货物安全，做好工作交接，处理好与经销商的关系，求得理解； 7、做好伤亡员工家属前往郑州的准备；
沃尔玛在中国“水土不服” 这家巨无霸公司曾经雄心勃勃地希望在中国创造1000亿美元的销售奇迹，然而，近十年来，在美国式的沃尔玛经验和强大的中国消费文化搏杀中，实现这个新兴市场的目标正变得异常艰难。 低调的沃尔玛仍然被中国区有史以来最大的一次人事震荡唤醒了。2005年2月27日，原沃尔玛中国区总裁张嘉声因为“家庭原因”辞职，这个体面的辞职原因并非事实的全部，在此后的内部会议中，沃尔玛亚洲区总裁兼首席执行官钟浩威检讨了公司2004年的发展战略，“核心内容是沃尔玛灵活性不够而导致在中国市场的效率低下”，一位沃尔玛高层人士回忆。 即使沃尔玛此后保持缄默，但钟浩威所指——沃尔玛在中国市场本地化失误导致业绩滑坡的迹象已经越来越明显。在中国连锁经营协会公布的2004年中国连锁经营百强企业中，沃尔玛(中国)以76.3亿的销售额位列第20位，而老对手家乐福销售额却达到了162.4亿元。 背景：美国巨无霸“水土不服”多重法宝面临失效 1996年，当沃尔玛在深圳罗湖区洪湖路的第一家购物广场开业时，业界惊呼，最强劲的超级对手来了。9年之后，新兴中产阶级日益崛起的中国市场容量有增无减，然而，这家被国内同行视为巨无霸的跨国公司却没有搭上这班“快车”，不景气的迹象正越来越明显。 ——与竞争对手相比，沃尔玛开始被易初莲花、麦德龙等外资零售企业迎头赶上，而在与老对手家乐福的赛跑中也处于劣势，家乐福的开店数量达到53家，而沃尔玛只有39家。 ——沃尔玛的重要法宝，灵活高效的物流配送系统，即围绕一个配送中心密集建店的做法无法在中国实施。到目前为止，沃尔玛在中国只设立了39家分店，利用配送中心的规模效应来降低成本的优势仍然无法发挥出来，反而增加了沃尔玛的物流成本。 ——以山姆会员店为代表的零售模式受到挑战。这曾经是沃尔玛风靡欧美的零售业态，然而，这种会员制、仓储式的销售模式却无法让中国人掏钱，沃尔玛随后不得不承认这种业态并不适应中国市场，并将它改造成为流行中国的购物广场。 较量：“狼来了”并不可怕“老师”沃尔玛不敌中国“学生” 而在本土对手眼中，沃尔玛显然并没有最初想像中的可怕，“沃尔玛在本地化上需要努力，这给我们留出了机会”，物美集团董事长张文中对《环球企业家》说，他掌管的物美集团去年销售额135亿，2003年在香港上市。张的另外一个身份是全国政协委员，亦是国内“零售业外资过度开放”的主张者。在过去相当长的时间里，以张为代表的观点认为在家乐福、沃尔玛的强势外资零售业的冲击下，中国的零售业将不堪一击。 从“狼来了”的恐慌到试问“沃尔玛是否准备好”，张的观点见证了中国零售业竞争格局的变化——国内零售业的成长和外资零售业本土化的摸索。2004年12月11日，中国零售业全面对外资开放，国内外零售企业开始站在同一条水平线上竞争。 强势的沃尔玛运作方式同样遇到了固执的中国消费文化的挑战。与美国消费者不同，中国消费者更多是冲动性购物而并非目标式购物，中国消费者更多将逛沃尔玛作为一种休闲式的日常生活方式，一次性购物量少但对商品的生鲜度要求高；不仅如此，中国各地消费者的口味千差万别，统一采购的沃尔玛如何适应呢？而当中国的本地零售商都打出了“天天平价”的促销招牌时，“学生都在学老师，老师沃尔玛甚至就不知道采用什么样的促销方式了”，一位原沃尔玛的高层经理称。 决战：对垒家乐福死板作风导致全线溃败
对话大人物:柳传志王健林回忆与马云初遇 作者：央视财经来源：新浪科技 【编者按】《对话》十五年特别节目中，让这些大佬也回忆了自己的过去，十五年，也许在他们身上的不仅仅是经历，说是沧海桑田也许一点不过，商场如战场能够叱咤十五年的人也为数不多，在《对话》的舞台上，见证过很多大佬的十五年，回忆十五年前，他们当年怎么互相评论？ 柳传志：回忆初相遇马云，不是因为颜值 柳传志：我是大概2002年、2003年跟马云第一次正式见面，对他的印象还是非常深刻，不止是因为颜值的问题，主要是他的…… 陈伟鸿：言论的问题。 柳传志：对，他讲话确实很有煽动能力，当时他讲的话我觉得很有意思，是不是能实现，当时心存怀疑。但是跟他深一步接触以后，后来逐渐成为朋友，就被他说的话，后来真能做成就深深打动了，不是一般的打动。 陈伟鸿：那是？ 柳传志：那就是2003年，在2004年前后，他说过一些话，比如说他认为在网上，他的淘宝将要做到几百亿的流量，当时我就觉得离谱，马云你识数吗？几百亿，2000年代的时候还是很大的一个数，过不了几年人家就是几千亿。在这
个当中，我跟他接触很多，感觉不是他的运气。他中间做了大量的工作，做得非常扎实，这个让我确实对他刮目相看，而且他后来说的话在我心里分量越来越重。 王健林：我跟马云认识晚一点，因为我们行业隔得太远了。那个时候大概10年以前，比柳总说的晚一点，开始知道他的名字，知道他的公司搞互联网的，那个时候也看到他的广告。那个时候已经叫阿里巴巴了，只是说你的东西到网上来卖，卖得很快，分别找到不同的人来忽悠这个事，那个时候就开始关注他的公司。但是说老实话，互联网这么快改变世界、改变我们生活，这一点还是没有遇到这么快。 马云、王建林、柳传志各相隔十岁，巧合还是注定？ 在《对话》十五周年现场，谈论十五年前大家初次相遇时的状态，谈论当年对互联网的认知时，惊人的发现，好像无意中暴露了年龄，所以，主持人陈伟鸿也顺势问了一句他们的年龄，结果… 陈伟鸿：其实让我们惊讶的不仅仅只有互联网，包括风险投资，在当年我知道柳总有一个态度，不太认可，不太看好风险投资，最初，现在您已经义无反顾开始进入风险投资领域，开始帮助更多企业成长了。 柳传志：那可不是，刚才我讲了，其实我们2000年的时候第一件就是我领朱立南做的事就是开始做风险投资。我们可以查一下历史记录，联想投资就是在
中国版熔断机制水土不服的主要成因分析 新年开市四天，四次启动熔断机制，中国版的熔断次数和熔断速度在让股民唏嘘不已的同时也在拷问监管层：为何熔断机制在中国如此水土不服? 熔断如同保险丝，如果你家的保险丝一天断两次，有常识的人都知道该换根粗点的;如保险丝四天断四次，那必是电路出问题了。很显然，熔断机制未能达到监管层所预期的维稳效果。 相反，在市场静默一段时间后又成了股指加速下滑的助推器，并大大加剧了市场流动性的丧失。 2019年夏季的股市巨震突出的表现为流动性危机，而作为应对股市巨震的熔断措施又进一步加剧了流动性危机。我们认为，在我国特殊的市场环境中，熔断机制设计不合理、散户占比过大及有关方面应对不足是造成中国版熔断机制水土不服的主要原因。 我国的熔断机制仍是在保留涨跌停板的前提下实行分档熔断，这与国际上涨跌停板与熔断两者取其一的做法相悖。此外，由于推出时间过于仓促，5%、7%的熔断阀值并不合理，而且在制度设计中并未考虑期现联动的后果。 沪深股市在已有10%涨跌停板这一“熔而不断”的基础上，再加上5%和7%的两档熔断夹层，有叠床架屋之嫌。国外熔断机制的
引入是和T+0制度所共存的，因此在一定程度上承担了涨跌停板的作用。 而我国的这种设计得到适得其反的效果：4日的熔断测试表明熔断并未成为市场情绪的冷却剂，反而在一定程度上加剧了恐慌情绪。 据统计，2019年全年沪深300指数有15次涨跌幅度超过5%，而在万亿杠杆资金并未清除、经济持续下行以及注册制推出的预期下，2019年股市仍会震荡前行。 预计未来市场触及熔断阀值的次数还会更多。在这种情况下，过低的熔断阀值就如同给市场加上了紧箍咒，这一方面会严重干扰投资者预期，妨碍市场效率，影响市场微观的价格发现功能，另一方面在熔断后流动性迅速丧失会导致市场陷入停滞，而这恰恰是去年夏天市场巨震中连续循环下跌最重要的推手。 相对于美国7%、13%和20%的三档熔断阀值，我国设定5%、7%的熔断阀值及10%的涨跌停板制度过于接近、缺乏弹性。 我国的熔断是以沪深300指数为参考标的，只有当沪深300指数达到相应阀值后才会触发熔断，但此时三大交易所对应的其他期现货品种却同时停止交易。这种制度设计，沪深300指数和沪深300股指期货能很好对应起来，但包括上证50、中证500在内的指数和期货产品并未相互对应。 4日的行情下跌主要由中小市值股票所引导，中证500指数在第一档熔断前跌幅已达6.39%，相应的股指期货也已跌停。中小盘
马云对话吴小莉（图片来源：《与卓越同行》官方微博） 凤凰科技讯 3月3日消息，近日阿里巴巴集团主席马云在《与卓越同行》栏目中与吴小莉进行了对话；在谈及企业问题时，马云表示，影响中国经济未来的一定是小企业。 马云在节目中称，“我一直觉得做企业做大了，是一种变态行为。” 马云以身材来比喻企业做大这个观点。马云称，如果企业大到“姚明这样的身材是不正常的，我们这样的身材也不正常，一般一米七八才正常。对，所以这个，企业量力而行。” 以下为节目实录： 吴小莉：洞察趋势，改变未来。大家好，欢迎收看《与卓越同行》。 我有一位朋友，在近20年前，他干了一件当时中国人听不懂的事，他说要把中国的企业放在网上，身边的人说，他是书生、是疯子，但是他成功了。十年前他说要在中国打败ebay，现在他的电商平台，一个购物狂欢节，日交易额191亿元，直到现在还没有人能够完全看懂他究竟要做什么，但是大部分的人都同意，他改变了许多中国人的生活。 今天他还在路上，对于今后五年中国人的未来，他有一个想法，有请阿里巴巴集团主席马云。
吴小莉：马云，我以为你会小跑步呢。 马云：大家好。 吴小莉：很多人都愿意从马云的眼光看未来的互联网世界，因为好像他常常会看到不同的地方。告诉我们，今天你想要告诉我们的预见或想法，一句话先概括一下。 马云：其实来讲，2012年大家担心的灾难，担心的变化，不是一个世界的灭亡，而是旧的世界的崩溃，新的世界的起来，所有人有没有准备好迎接这个新的世界。 吴小莉：好，我给您一个开篇的机会，告诉我们今天讨论的主题。 马云：我相信很多人都看过《2012》这个电影，大家发现整个世界的政治在发生变化，经济在发生变化，环境在发生变化。这个世界有钱的人不高兴，没钱的人也不高兴；有事业做的人不高兴，没事业做的人也不高兴。到底发生了什么事情，从我这个行业来看互联网，就人类真正开始进入了互联网信息时代，进入信息时代一个最大的变革。经济行业，以前在上世纪工业时代，所以的企业都讲究规模、讲究大、讲究标准。现在的企业都开始，要讲究小、特色、附加值，以前是企业越大越好，今后的企业是越小越好，是小而且美。这是我自己的看法，而且我坚定不移的认为，未来的世界一定是小企业越来越好，大企业越来越累。 吴小莉：您刚才的核心观点，其实就是未来小企业，可能因为它的小而美，
马云王健林领导力的 特点
马云王健林领导力的特点 12班边昕外人看来忽悠的马云，对阿里巴巴的18罗汉却是有着不寻常的煽动性。“无论什么时候看到他，你在他眼中看到的都是自信，我一定能赢的信心。你跟他在一起就充满了活力。”阿里巴巴副总裁戴珊为18罗汉之一。 马云具备领导力的核心特征：提出大家都认同的愿景，并使用有效的激励手段。从创业的第一天起，马云就宣称，阿里巴巴会成为最伟大的电子商务公司，他也让部将们相信，公司上市时，会得到更多。两三年前，阿里巴巴的员工特别辛苦，待遇也不好。也有人抱怨，宁愿不要期权，多发点工资。马云的解决方案是，要有信心，我把我的股份稀释点给你们。 马云在工作中也非常注重激励员工。激励的出发点是满足组织成员的各种需要，即通过系统的设计适当的外部奖酬形式和工作环境，来满足企业员工的外在性需要和内在性需要。 一支团队能支撑着走到现在，靠的就是价值观、使命感。企业文化是空的、虚的，没有支撑着的东西是无法前进的。价值感与工资是阴阳八卦、阴阳调和两手都要硬。马云的公司成立的第一天起从CEO到保安公司每个人都持有股份。我们要用智慧、眼光来引导员工。我们对进来的员工都给予他们三样东西，一是：良好的工作环境，二是钱，三是个人成长。第三点是非常重要的，公司要成长首先要让员工成长，人力资源不是人力总监一个人的事，从CEO到每个员工都要认真对待的事，让每个员工融入到我们这个团队。 王健林的四维领导力： 1、明品牌之道，追求品质卓越 万达现在最大的核心优势是其商业资源，而商业资源很大一部分都是卓越的品牌形象带来的。在某项目失败之后，王健林不仅主动承担责任，给商铺客户退了款，而且因旧的购物中心难以改造而毅然拆掉、重新规划开发建设。 2、取转型之势，探寻商业蓝海 王健林对于商业信息具有超人的敏锐度，他对于形势的判断总是快人一步，在2013年一篇讲话中，王建林回顾了万达的四次转型，每一次转型背后都隐藏着王建林对未来的洞察力和市场机会的把握。
一、人员招聘水土不服问题 欧阳光明（2021.03.07） 情景问题：公司薪酬水平低，员工流失率高，招聘要求高，在校招聘困难，需要中长期人才规划吸引留住人才。 1、派员进行流失人员情况调查，并分析原因； 2、与财务部门沟通，沟通公司薪金提升的可能性及幅度，提出招聘经费需求； 3、加强企业文化建设，提高员工忠诚度； 4、进行员工岗位分析，确定岗位特点、要求，明确招聘人员所需的技能和任职资格； 5、扩大招聘范围和采用多种途径。 1>、派员直接到有关高职院校进行上门招聘； 2>、与人力资源市场的联系，提出招聘需求信息； 3>、优先保证内部招聘，如果内部人员不能满足，再考虑外部招聘。 4>、尝试通过定向培养、委托培养等方式直接从学校获得所需人才； 6、对参加招聘工作的人员进行培训，提高其业务能力； 7、加强培训，提高现有岗位人员的个人素质和工作能力； 8、派员做一份同行业工资水平调查，并与金工车间作对比分析；
9、派员设法与流失人员面谈，了解流失原因。 10、向公司高层汇报，争取高层支持； 制定招聘方案：（1）确定招聘广告发布形式，如网上招聘等。 2）确定招聘人数。（3）确定招聘流程。 二、重大工伤事故发生 情景问题：重大交通事故，安全卫生，有人员伤亡等 1、立即向公司主管负责人及总裁报告。 2、立即根据公司安全生产应急预案组成事故处理小组。 生产安全事故 3、要求公司所有同类产品生产单位排查事故隐患，修复通风系统，严格监测车间的空气环境，一旦发现超标马上加大室内排气量，防范类似事故再次发生。 4、向地方安全生产监督管理行政部门报告。 5、联系医院，全力做好伤者的救治工作。 6、联系事故车间职工的家属，做好安抚准备工作。 7、严格执行以《安全生产法》《职业病防治法》为主的法律法规，大力推进生产工艺改革。 8、加强职业卫生培训和教育，增加职工安全生产知识，提高自觉防护意识。 交通事故 3、联系相关医院和交警部门，确保伤病员的全力救治；
今天看了马云在做客《对话》了栏目的视频，我感触很深。在网上看到马云， “男人的长相一般和他的智慧成反比。”每看到他一次，你都会愿意相信他的这句名言是真。象一位创业者们的良师益友。“不仅是物质上的富有，还要精神上的富有”，这是给员工的一种幸福感客户第一,员工第二，股东第三更是一种责任感和使命感。马云以自己独特的人格魅力和自身的修养 马云成功的原因归根究竟是足够的耐烦，毅力+创新和实用的操作以及让很多人赚钱，盈利的模式+起到伯乐以及凝聚核心的效用+超前的市场前瞻性+成功的融资模式+成功的盈利模式+广泛的草根的客户群体。仅次罢了，可是说起来容易，做起来又有多难呢，其实其中的艰难每个创业者都知道。无论腾讯，阿里巴巴，百度，思科网络，华为……还是现在其他风光无限的企业或个人，又有哪一个是生成富贵的？又有哪一个不是通过自己努力最终获得成功的？ 我永远相信只要永不放弃，我们还是有时机的，还是坚决相信一点儿，这世上只要有胡想，只要不断努力，只要不断学习，不管竞争对手有多强大你总有成功跨越他的一天。今天很残酷，明天更残酷，后天很美好，但绝对大部分是死在明天晚上，所以每个人不要放弃今天。 刚听了马云先生的演讲，突然内心里很有感触，以前很少听他的演讲，只是对他的名气有所耳闻，只是认为他不过是上世纪众多成功商人中的一个，讲的东西无非尔耳。但是这次偶然的讲座却让我心里产生了千丝万缕般的共鸣，这种感觉非常强烈，因此我觉得非常有必要写下一点东西记录我此时的感受。 我们是新的一代，是改变和创造新世界的一代，确实，我们还年轻，现在我们还不懂以后，更多的人对未来是迷茫的，其实大家都一样，哪怕是如今叱咤风云的成功人物当初能想到几十年后他们能达到何种境界吗？他们共同处在于他们有理想，更重要的是他们能正确的看待生活，正确的看待人生，往往成功的人在坚持他们的事业时往往具有惊人的意志力和韧劲，难道毅力就是人天生的吗，我们现在有多少人在大学里醉生梦死，他们（当然也包括我自己）就天生没有动力，没有激情么？我想不是的吧，每个人也许蜗居在寝室之中的时候偶尔也会想到自己以后会干什么，能干什么，然后由于找不大答案而灰心丧气，又继续沉沦于舒适安逸的环境之中。借用别人的一句话：这真的好比生活在一种堕落的生活中，被它慢慢吞噬，逐渐陷入窒息，而自己却毫无挣脱之力。 我要说的是，马云讲的很对，我们的确需要一些东西，这些东西不是天生的，恰恰好是我们这个年纪最为需要的，那就是一种心态，心态决定姿态~我们需要的是一种积极地、向上的、乐观的心态，这并不是教科书中的说教，而是切实的。创业并不是为了赚钱，而是为了奔向自己的理想，所以他们从不妥协，因为他们自己选择的道路，他们应该乐此不疲，而事实上也确实如此。 任何时候，对待任何事，我们都理应保持乐观，社会是在努力向前的，现在这个社会有太多的人抱怨，太多的人在说这种那种现象不该有，而大多数人抱着反正我也管不着，然后唉声叹气，这样不仅没有意义，而且会极大的挫伤我们自身的动力和激情，慢慢的在社会中失去自我；另外一些人能保持相当的乐观程度，他们相信社会正在努力，至少比以前要好，而且将来会更好，这样不仅不会让社会陷入盲目，更会使社会动力保持相当的马力。 对社会如此，对我们自身也是一样，我们在生活中追求我们自己所要的，一生只有几十年，一年只有三百六十五天，每一天分成三个八小时，一个八小时我们在床上，