丰田成功的真正秘诀
2011-03-05 16:42:08 作者:SystemMaster 来源: 文字大小:[大][中][小]
引言
许多制造企业发现他们陷入了丰田生产系统的难题之中：由于丰田生产系统为所有的应用者提供了同等的优势，从而越来越多丰田模式精益生产的应用者发现他们已逐渐失去边际竞争力。其实，这些企业真正缺少的至关重要的部分是丰田产品开发系统。
专家说，丰田公司实施的精益产品开发甚至超越了TPS的潜在绩效和成本节约优势。另外，密歇根大学工业和运作工程专家，《丰田产品开发系统》的作者（与James M.Morgan 合作）Jeffrey K.Liker认为，在产品工程之前的生产流程中有着太大的浪费空间供丰田生产系统来处理，因而，生产流程就成为一个关键约束。
在汽车制造行业，精益生产已经逐渐失去差异化竞争优势。Harbour Consulting近期研究发现，精益生产的增长趋势是很明显的，研究同时发现，北美汽车制造商之间的劳动生产力差距继续缩小。如果按总劳动时间来计算，最高生产力和最低生产力之间的差距从1996年的16.56小时/辆到2004年的9.08小时/辆，至2005年已缩减到7.33小时/辆。
虽然六大主要的汽车制造企业在劳动生产力上越来越接近，但在其他制造属性上仍存在很大的差距，如产能利用（capacity utilization）。丰田、尼桑、克莱斯勒北美地区的产能利用率约为94%—106%。本田和通用汽车的产能利用率分别为91%和90%，福特组装工厂的产能利用只有79%。
产能利用率是影响成本的一个主要因素，同时又受制造企业的柔性影响。而产品开发阶段的考虑将直接影响到制造企业的柔性。若组装工厂基于不同平台能够生产多种模型，则表明已经充分利用了人力和设备资源。
丰田仍然保持着精益生产带来的高绩效，但这一高绩效更多得益于精益产品开发模式的应用而不是传统的丰田生产系统。相应的，这一新型模式也推动了丰田生产系统的发展。
举例来说，Harbour的研究注意到，工厂内部的质量改进是生产力进步的最大驱动力，并且对所有的汽车制造商都是有益的。另外，研究报告表明，美国的汽车制造商都在学习精益生产的课程。据记载拥有北美组装工厂前十强的中的五家的通用汽车公司速度提高了3%，尽管他的总产量降低。福特的亚特兰大分厂因其15.37小时/辆的生产速度，被报告评为最佳组装厂。通用汽车生产Ponitiac Grand Prix的Oshawa #2分厂、别克汽车的Lacrosse分厂和Allure中型轿车厂名列其后。
再来看看福特的15.3小时/辆，据统计，上世纪80年代的生产纪录是40小时/辆，由通用汽车Framingham分厂创造。（有趣的是，福特的“向前进”组织重构的规划中预计在2008年关闭亚特兰大分厂，而通用汽车业的Oshawa #2也将与2008年停止运营）。
现在，精益生产已经成为了美国以及北美其它地区汽车制造商的宝典。但在精益生产逐渐渗透到车间并对车间生产做出改进的同时，制造的概念也在逐渐演变——从大规模生产到大规模客户定制。
产品开发：下一个竞争前沿
虽然制造已逐步转向大规模客户定制，但是丰田生产模式仍然为生产创造了巨大的价值。产品的变化激化这场开发的竞争。在开发功能受到了产品多样化挑战的同时，对于设计和制造之间的精益实践也在增加。举例来说，随着产品模型混合的扩大，产品设计/生产的协作需求也相应增加。
Liker和Morgan引用了美联储的分析，发现过去五年新模型的引进呈现了巨幅增长。
2003年到2005年之间，每年美国引进的新车型超过60种。
随着独立汽车开发平台的急剧减少，产品开发者不得不用更少的资源开发更多品种。Liker指出，交叉车型迅速增长，那些20年前并不存在的轿车/卡车变种，2006年的销售额占北美汽车销售市场的16%。
交叉车型的迅速增长并不是精益产品开发创造的唯一价值。在丰田公司，降低浪费的核心就是缩短汽车从概念到上市的时间。Liker说，丰田的目标就是在最短的时间内让顾客享受到新概念带来的惊喜体验。及时引入新特性，并将其融入产品设计和生产中，使得产品更快投入市场，从而增长利润潜力。
丰田的“上市时间”是其精益产品开发实施的一项衡量指标。例如，丰田技术中心的首席执行工程师Y uichiro Obu说，丰田在美国开发的Tundra 敞篷小型载货卡车从设计到投入生产只需要22个月的时间。而对比上世纪80年代末的美国，当时的平均时间是30到40个月。丰田的平均时间是24个月，通常需要15个月，最低纪录为10个月。
发展核心竞争力
丰田的精益产品开发模式的成功背后的一个秘密，也是支持TPS的一个重要因素就是丰田的管理系统和它持续改进的精神。Morgan和Liker强调了丰田的承诺：合理的整合人力、流程、工具和技术从而为顾客和社会创造价值。
另外一个优势来源于公司丰富的精益生产经验。“关键是丰田的适应能力和将TPS向上游发展到产品开发的能力”，Brian Shepherd（PTC产品开发部副总裁）说，“例如，他们致力于同步处理的决心。他们尝试并成功协调大量人的活动使得使得工作能够同步进行而不是连续进行。这也是为什么丰田能够成为全球最快的产品开发公司。”
在丰田的精益产品开发战略中，供应商和技术协调发展。有时，丰田帮助供应商实施产品战略。例如CAD/CAM软件公司PTC，成立于1985年，一直致力于改变产品开发模式。现在，PTC与客户丰田之间已经建立了合作伙伴关系来优化其软件解决方案。
PTC的设计方案在2000年第一次被丰田选为引擎和发动机本体的行业标准。2002年，PTC的ProENGINEER又入选。“第二年，丰田与我们合作优化ProENGINEER，以应用到他们的产品中。”Shepherd说。改进后的Wildfire2.0，在经过了丰田的测试后，于2004年进入配置。
Shepherd说丰田的合作模式仅限于PTC的战略性客户。“丰田的合作对象取决于汽车制造商在离散制造领域的行业领导力，而这也将为我们的顾客带来利益。事实上，通过挑选合作开发伙伴，我们的产品发展方向也在不断进步。”
Shepherd强调了合作带来的六方面的软件进步：
(1)集中和控制设计数据和流程的基于网络的数据库
(2)现有知识的管理存储与复用——产品设计和制造的最佳方法
(3)快速CAE的集成
(4)集成、联合数控规划和加工
(5)内部改进、供应链协作和柔性
(6)全面的三维注释，简化了关键部分的制图
Shepherd还说到，与丰田的软件合作开发通过每两周到三周一次的视频会议和在美国和日本的见面会议持续开展下去。丰田的利益体现在汽车制造商愿意为将优秀的产品开发作为战略优先所付出的代价。“同时，合作开发也为我们的所有顾客改善了产品的质量和特性。我们在过去五年与丰田的合作是一个持续的改进过程。共赢是这一合作关系的关键。”
自从PTC开始与丰田的软件合作开发项目，又有更多的企业参与进来。包括波音、空
中客车和西门子的驱动部门，Shepherd补充道。他说合作开发的效益源于持续改进，以及不断学习技术如何更简单地实现这些改进。
Shepherd也同时对精益生产实施者提出警示：“成功的衡量不是一件简单的事情，在工程和产品开发中，周期越长，对于成功量度的难度和准确度就越低。这也使得实施精益开发比精益制造更加困难。时刻铭记，由于你工作在整个生产流程的上游，因此获得竞争优势的机会也更大。另外，精益产品开发是企业取得长远成功的关键。”
Liker补充说：“除了拥有更多获取竞争优势的机会，精益开发战略也解放了制造流程中的边界机遇。”
从精益企业开始
你在考虑效仿丰田生产模式或是丰田产品开发模式？请首先以精益企业战略为标准，评估一下丰田的实施情况。Liker提醒说：“在丰田，精益生产和精益开发不是两个单独的解决方案。而是运用精益模式的基本原则来改进企业的所有功能的成功实例。”
“我们开发过程中两个关键的方面是必须以客户为驱动以及精益生产应用的原则。”Ann Arbor技术中心的执行项目经理Mark Schrage如是说：“精益哲学的本质是统一的。”
另外一个需要考虑的因素是丰田内部平衡深层功能专门技术与跨功能集成的能力。
Schrage的集成案例是制造业的。“工程的职责之一是在一开始（甚至是在没有具体成型方案前）的产品设计中就考虑到质量。”他解释道，“在最初阶段，制造人员的加入必然为产品设计人员提供帮助。产品开发需要学习的是哪些设计属性将在满足客户的质量需求基础上为制造提供帮助。制造部门也应该参与到设计的最初阶段中去。在Tundra的开发案例中，制造人员甚至参与到产品雏形的评价过程中。
为了通过功能集成过程指导产品开发，丰田开发了一套首席工程师系统来实现从开始到结束的开发集成。Morgan和Liker称他们不只是项目经理，而且是丰田模式的领导者和技术系统集成者。他们为艰难的决策问题提供解决方案。丰田的首席工程师的角色便是将整个产品开发系统整合到一起的粘合剂。这一职位的最终任务是向顾客传递价值。
Schrage指出公司文化是丰田对于优秀和不断完善执著追求的潜在推动力。
“对于文化，关键是人们必须善于接受公司各个领域的表达方式。有时，制造部门会向工程部门提出挑战：让设计的产品更容易加工，更容易组装，且具有更高的品质。”
首席工程师Takeshi Uchiyamada从Prius说起，谈到跨功能集成的想法已经逐渐出现在会议的议题之中。
“通过见面会议，我们可以简单及时地实现合作，以及讨论重要问题和设计的选择方案，”Schrage说：“例如，一次简单的会议可以快速的暴露并解决问题，从而实现跨功能承诺,在产品概念的最初阶段的会议中，即在投入任何的制造加工成本之前，就考虑所有可能发生的问题。”
Liker和Morgan认为竞争因素的卷入使得的产品开发更加复杂，精益产品开发必然成为精益企业环境下的一个核心竞争力。
一、丰田公司简介 丰田汽车公司，简称“丰田”（TOYOTA），创始人为丰田喜一郎，是一家总部设在日本爱知县丰田市和东京都文京区的汽车工业制造公司，隶属于日本三井产业财阀。丰田是世界十大汽车工业公司之一，日本最大的汽车公司，创立于1933年，1974年成立了丰田集团，目前集团成员包括丰田自动织机公司、爱信精机公司关东汽车工业公司、爱知制钢公司、电装公司丰田合成公司、丰田工机公司、丰田纺织公司、日野汽车公司、丰田车体公司、东和不动产公司、大发工业公司、丰田通商公司、丰田中央研究所。丰田现在已发展成为以汽车生产为主；业务涉及机械、电子、金融等行业的庞大工业集团。丰田汽车公司自2008始逐渐取代通用汽车公司而成为全世界排行第一位的汽车生产厂商。丰田汽车公司现任社长丰田章男。2009年丰田生产汽车7，234，439辆，继续领先于全球。1 （一）公司发展历史 丰田汽车公司的前身是1918年1月丰田佐吉在东京创办的丰田东京自动纺织社。1926年丰田佐吉在东京创办了丰田东京自动纺织公司，1933年9月丰田佐吉的儿子——丰田汽车公司的创始人丰田喜一郎在东京自动纺织公司内设置了汽车工业部，从而开始了丰田汽车公司制造汽车的历史，1936年开始生产AA 型轿车，同年5月KARIYA支配工厂开始运转，同年6月，设立SHBAURA实验室。1937年8月，丰田汽车公司正式成立（资本金1，200万日元）。 但在整个数30年代和40年代丰田公司发展缓慢，只是到了二战之后，丰田汽车公司才加快了发展步伐。丰田通过引进欧美技术，在美国的汽车技术专家和管理专家的指导下，很快掌握了先进的汽车生产和管理技术，并根据日本民族的特点，创造了著名的丰田生产管理模式，并不断加以完善提高，大大提高了工厂生产效率和产品汽车在本世纪60年代末即大量涌入北美市场。到1972年，丰田汽车公司累计生产汽车1000万辆。 70年代是丰田汽车公司飞速发展的黄金期，从1972年到期1976年仅四年时间，丰田汽车公司就生产了1000万辆汽车，年产汽车达到200多万辆。进入80年代，丰田汽车公司的产销量仍然直线上升，到90年代初，它年产汽车已经超过了400万辆接近500万辆，击败福特汽车公司，汽车产量名列世界第二。
坚持努力最终成功的谚语 1、锲而不舍，金石可镂。 2、成功的秘诀在于永不改变既定的目标。 3、失败是块磨刀石。 4、获取信用是要付出很高代价的。 5、经历沧桑的人是不会轻易气馁的。 6、成功需要付出代价，不成功需要付出更高的代价。 7、吃得苦中苦，方为人上人。 8、生活就像海洋，只有意志坚强的人才能达到生命的彼岸。 9、骆驼走得慢，但终能走到目的地。 10、少壮不努力，老大徒悲伤。 11、书山有路勤为径，学海无涯苦作舟。 12、天才是百分之一的灵感，百分之九十九的汗水。 13、世上无难事只怕有心人。 14、为了高尚的目标，多大的代价我也愿付出。 15、谁给我一滴水，我便回报他整个大海。 16、天行健，君子以自强不息。 17、不受苦中苦，难得甜上甜。 18、本来无望的事，大胆尝试，往往能成功。 19、回避现实的人，未来将更不理想。 20、失败就是迈向成功应付出的代价。 21、要想获得什么，就看你付出什么。
22、成功并非重要的事，重要的是努力。 23、大胆是取得进步所付出的代价。 24、谁知盘中餐，粒粒皆辛苦！ 25、一分耕耘，一分收获。 26、初中一粒粟，秋收万颗子。 27、志高不如德高。 28、耐心之树，结黄金之果。 29、我们能做到的，比想象的更多。 30、春种一粒子，秋收万颗粮。 31、只要功夫深铁杵磨成针。 32、精诚所至，金石为开。 33、只要功夫深，铁杵磨成针。 34、不付出劳动就不会有收获。 35、智者一切求自己，愚者一切求他人。 36、不经一番彻骨寒，哪有梅花扑鼻香？ 37、业精于勤，荒于嬉。 38、天才就是这样，终身努力便成天才。 39、成功最终属于耐心等待得人。 40、事业常成于坚忍，毁于急躁。 41、忍耐和坚持是痛苦的，但它会逐给你好处。 42、想不付出任何代价而得到幸福，那是神话。 43、伟大的作品，不是靠力量而是靠坚持才完成的。
丰田公司成功的要素之一：把供应商网络变成知识分享网络。 丰田汽车公司2003财年的净利润高达102.8亿美元，比它最大的三个竞争对手——通用、福特和戴姆勒-克莱斯勒的总和还要多！在当今竞争日趋激烈的环境下，丰田是如何实现上述成就的呢？ 在寻求答案的过程中，许多商界领袖和研究学者都忽视了“知识分享网络”的重要性。诚然，知识管理已经成为了一个热门话题。但是企业到底是如何学习的，为什么某些企业学得比别人更快呢？此外，学习可以超越企业之间的界限么？ 许多企业都与供应商和合作伙伴保持一定距离，不遗余力地守卫着自己的内部知识。与之形成鲜明对比的是，丰田则向供应商敞开大门，组建旨在促进信息交流的网络来鼓励大家分享知识。通过这种方式，丰田成功地协助这些企业改进和完善了生产运作，并且取得了令人震惊的效果：与为丰田的竞争对手供货的生产部门相比，专为丰田供货的生产部门的工人的人均产出率要高出14%，存货水平降低25%，而残次品率也要低50%。 这些改进给丰田带来了显著的竞争优势，从而使得丰田可以通过提供更高质量的产品来获取相当高的额外利润。正如丰田的董事及前任采购部门领导Koichiro Noguchi所说的那样：“供应商对我们的成功至关重要。我们必须协助他们成为最强的企业。” 无独有偶，越来越多的企业开始意识到，与合作伙伴并肩作战，能够获得巨大的竞争优势。即使是不可一世的微软公司，也必须依赖世界上许多其他公司才能得以将其产品进行翻译和本地化，从而打入如同智利和捷克这样相差十万八千里的市场。最终，微软公司在这些国家的上市速度及其产品的质量，都将直接依赖于与合作伙伴的协作和分享知识的好坏程度。 波音、哈雷-戴维森（Harley-Davidson）以及半导体制造商赛灵思（Xilinx）等许多公司都已经意识到了与其合作伙伴分享知识的重要性，并且已经开始着手强化这些流程。正如赛灵思公司的副总裁沃尔希梅尔（Evert Wolsheimer）所说的：“我认为，我们与合作伙伴之间的关系在未来将会朝着丰田模式的方向发展。” 那么丰田究竟做了些什么呢？一项对丰田及其供应商的深入调查显示，丰田构筑了相关的基础设施，并且组建了一系列的组织间流程，以促进知识在其供应商网络之间的交流和传递。这项措施由公司的采购部门和运作管理咨询部门（OMCD）牵头，并且包含三个主要流程：供应商协会、咨询小组以及自主学习团队。 流程一：供应商协会 丰田按照其在日本的供应商协会“协丰会”（kyohokai）的模式，在美国也成立了相应的组织：蓝草汽车制造商协会（BAMA）。起初，这个协会旨在为丰田提供一个与供应商交流资讯和收集反馈信息的论坛。会员皆为自愿入会，而入会所能带来的好处逐渐为大家所认识到。丰田的采购计划总经理尼尔森（Chris Nielsen）说道：“在BAMA之前，各供应商高层之间不会自发地谈论和分享信息。几年之后，情况就有所改观，因为各供应商高层之间已经建立了相互的联系。” “协丰会”的各项具体措施体现了其分享知识的各种机制。该供应商协会每两个月召开一次常规会议，并且每月或每两个月还要召开一次专题委员会。前者让各供应商高层得以分享供应商网络内关于生产计划、方针政策以及市场趋势等方面的“显性知识”。后者则使得各成员在成本、质量、安全性以及社会活动等四个方面进行更加频繁的互动，令网络内的所有成员获益匪浅。例如，质量委员会选择“消除供应商设计缺陷”作为当年的主题，并每两个月召开一次会议分享有关这个主题的知识。质量委员会还赞助各种活动，其中包括每年为一百多名工程师提供质量基础培训、参观汽车制造业内及业外拥有“最佳实践”的工厂等。
庞大的品牌体系，但深入分析，发现其品牌体系更具层级分明、定位明确、条理清楚、系统整合的特点。 一、层级分明的品牌构架 丰田汽车可以划分为四个层级，最高层级为企业品牌，也就是丰田汽车；第二层级为业务伞（母）品牌，包括Toyota、Lexus、Scion、Daihatsu、Hino等五个伞品牌（不包括Subaru等联营品牌）；第三层级为产品品牌，如Toyota伞品牌下包括Camry、Corolla、Corona、Crown等数十个产品子品牌；第四层级为产品标识，如同样为Corolla，又具体细分为运动款、标准款、天窗版、LE版等多种型号，以示不同产品的区别。 （标红色为我组要讲解的） 丰田汽车的品牌架构层级分明，如同家族的族谱，孙子、儿子、父亲、祖父等辈分明确，品牌地位越高，属下品牌成员数量越多，呈现为金字塔形状。在这个塔型品牌体系中，谁是谁的儿子，儿子下面孙子有几个，各是什么名称，一目了然，直接从车前的Logo和车尾的标识上就能分辩得很清楚。 二、清晰明确的伞品牌定位 丰田汽车之所以涵盖了五个伞品牌，核心的原因在于不同品牌的核心价值有明显的区别。五个伞品牌中，大发（Daihatsu）和日野（Hino）为丰田兼并重组后的业务独立运营的品牌，雷克萨斯（Lexus）和Scion（赛昂）则是丰田汽车自发衍生出来的独立伞品牌。这些伞品牌在消费者感知层面，都表现为相互独立区隔，产品风格和特点表现不同、终端销售相互区隔（见图2.1、2.2）、品牌广告自行投放。
究其各伞品牌独立运作的原因，除了大发和日野由于历史上兼并重组的渊源外，核心在于不同品牌核心价值诉求不同，针对的目标消费群体不同，各品牌背后的产品设计理念和风格特点不同。丰田作为销量最大、产品涵盖最广的主流伞品牌，核心价值诉求“可靠耐用、追求品质和技术”，其产品设计、制造也完全围绕该核心理念进行的。雷克萨斯作为丰田集团1989年精心打造的高端品牌，则与丰田的品牌定位有着明显的区隔，一开始就瞄准了奔驰、宝马等高级轿车，主打“豪华、舒适、品位”的高端情怀，其产品在静音设计、性能配备、内饰装潢及空间打造上尽其豪华所能，完全超越了丰田原有产品的概念要素。雷克萨斯在终端4S店建设上，也与丰田其他品牌渠道完全隔离，以突出其高端精致的品牌形象。根据G.D.Power 的满意度调查，雷克萨斯的服务满意度在所有销售的国家都名列前茅。丰田集团2002年新推出赛昂，则是顺应时代潮流，响应青年人对车的需求特点而开发的，其品牌定位在“时尚、多功能、惊奇”，重点突出年轻人追求的“与众不同、前卫、时尚”品牌精神。作为被丰田兼并的“大发”则继续其原有品牌定位，坚持“低成本、可靠质量”的核心价值，主打的则是高度重视性价比、追求低成本的消费者，这样可以有效弥补丰田原有品牌不能覆盖的细分市场。而日野作为商用车品牌，其针对的目标市场主要集中在组织客户上，其品牌诉求则集中在“安全、可靠”上。 通过丰田汽车下属五个伞品牌定位的分析，可以看到，伞品牌规划体现了四项基本原则：首先，不同伞品牌核心价值诉求不同；第二，不同伞品牌对应的目标细分市场不同，覆盖的目标消费者不同，相互之间没有冲突；第三，支持不同伞品牌的产品设计理念、产品风格特点各不相同，各自都能强力支持其价值定位；第四，不同伞品牌的渠道终端相互独立，终端建设风格特点也完全体现出品牌定位的要求。四项基本原则中，品牌价值定位是核心，而目标细分市场决定品牌价值定位的基本动因，产品设计理念和终端风格特点则是品牌定位的进一步体现和支撑。 三、产品品牌价格纵向延伸不宜过长，谨防相互冲突 丰田汽车伞品牌下产品品牌名目繁多，多达三十几个子品牌，覆盖了乘用车和商用车两大领域，乘用车下有从轿车延伸到了跑车、SUV、MPV，商用车旗下包括中小型客车、皮
丰田公司的成功营销策略 丰田是世界十大汽车工业公司之一，日本最大的汽车公司，创立于1933年。早期的丰田牌、皇冠、光冠、花冠汽车名噪一时，近来的克雷西达、凌志豪华汽车也极负盛名。丰田公司的三个椭圆的标志是从1990年初开始使用的。标志中的大椭圆代表地球，中间由两个椭圆垂直组合成一个T字，代表丰田公司。它象征丰田公司立足于未来，对未来的信心和雄心。丰田公司早期以制造纺织机械为主，创始人丰田喜一郎1933年在纺织机械制作所设立汽车部，从而开始了丰田汽车公司制造汽车的历史。1935年，丰田AI型汽车试制成功，第二年即正式成立汽车工业公司。但在整个数30年代和4 0年代该公司发展缓慢，只是到了二战之后，丰田汽车公司才加快了发展步伐。它们通过引进欧美技术，在美国的汽车技术专家和管理专家的指导下，很快掌握了先进的汽车生产和管理技术，并根据日本民族的特点，创造了著名的丰田生产管理模式，并不断加以完善提高，大大提高了工厂生产效率和产品汽车在本世纪60年代末即大量涌入北美市场。1972年，该公司累计生产汽车1000万辆。 70年代是丰田汽车公司飞速发展的黄金期，从1972年到期1976年仅四年时间，该公司就生产了1000万辆汽车，年产汽车达到200多万辆。进入80年代，丰田汽车公司的产销量仍然直线上升，到90年代初，它年产汽车已经超过了400万辆接近500万辆，击败福特汽车公司，汽车产量名列世界第二。丰田汽车公司60、70年代是日本国内自我成长期，80年代之后，开始了它全面走向世界的国际战略。它先后在，美国、英国以及东南亚建立独资或合资企业，并将汽车研究发展中心合建在当地，实施当地研究开发设计生产的国际化战略。 丰田汽车公司有很强的技术开发能力，而且十分注重研究顾客对汽车的需求。因而在它的发展各个不同历史阶段创出不同的名牌产品，而且以快速的产品换型击败美欧竞争对手。早期的丰田牌、皇冠、光冠、花冠汽车名噪一时，近来的克雷西达、列克萨斯豪华汽车也极负盛名。丰田汽车公司总部在日本东京，现任社长丰田章一郎。年产汽车近500万辆，出口比例接近50%。丰田汽车公司与韩国的现代汽车公司结成合作伙伴关系。 当丰田如日中天时，我们不禁要追其原因： 1、品牌效应 品牌效应顾名思义，由品牌为企业带来的效应，他是商业社会中企业价值的延续，在当前品牌先导的商业模式中，品牌意味着商品定位、经营模式、消费族群和利润回报。树立企业品牌需要企业拥有很强的资源统合能力，将企业本质的一面通过品牌展示给世人。品牌效应是品牌在产品上的使用，为品牌的使用者所带来的效益和影响，是品牌使用的作用。品牌是区分的标志，这种标志能提供货真价实的象征和持续一致的保证。所以有人说，品牌犹如蒙娜丽莎的微笑，每个人都可以感受到她的魅力，却很少有人能清晰地表达出来。当一辆车上印有三个椭圆的标志时，我们确知这就是汽车行业的巨头—丰田。品牌不仅仅是一种符号结构，一种产品的象征，更是企业、产品、社会的文化形态的综合反映和体现。
关于奋斗目标的格言 1、人只需不取得标的目标，就不会取得自己。 2、世间最痛苦的事情莫过于目标太宏伟而没有勇气去开始，嘻嘻！我还是做个小贩卖牛杂去！ 3、如果一个人不晓得把船开往哪一个港口，那吹什么风都冰顶事。 4、不因幸运而固步自封，不因厄运而一蹶不振。真正的强者，善于从顺境中找到阴影，从逆境中找到光亮，时时校准自己前进的目标。 5、如果你为自己定的所有目标都已达到，那么说明你定的目标还不够远大。 6、漫无目标的糊口就像出海飞行而没有指南针。 7、人意义不在于他所达到的，勿宁在于他所希望达到的。 8、狼群在发动总攻之前，往往主动脱离它们要攻击的目标，故意后撤以再一次迷惑人畜。 9、当人们感到自己没有能力获得巨大的成功时，他们会鄙视伟大的目标。 10、同一个目标携手共进，同一个梦想合作共赢。促进兄弟合作，共享发展新机遇！ 11、千淘万漉虽辛苦，吹尽狂沙始到金。 12、如果没有目标，没有任何人能成功。 13、人的价值蕴藏在人的才能之中。
14、去做你害怕的事，害怕自然就会消逝。 15、生活只有在平淡无味的人看来才是空虚而平淡无味的。 16、有些人活着没有任何目标，他们在世间行走就像河中的一颗小草。他们不是行走，而是随波逐流。 17、有理想的人，生活总是火热的。 18、我的目标很简单，就是把宇宙整个明白它为何如此，它为何存在。 19、历史把那些为了广大的目标而工作，因而使自己变得高尚的人看作是伟大的人；经验则把使最大多数人幸福的人称赞为最幸福的人。 20、当你无法从一楼蹦到三楼时，不要忘记走楼梯。要记住伟大的成功往往不是一蹴而就的，必须学会分解你的目标，逐步实施。 21、目标的实现建立在我要成功的强烈愿望上。 22、瞄准天空的人总比瞄准树梢的人要射得高。 23、任何人要达到自己的目的，爱也罢，追求也罢，目标必须明确。 24、对于一只盲目的船来说，所有方向的风都是逆风。 25、信念，你拿它没办法，但是没有它你什么也做不成。 26、我们命定的目标和道路，不是享乐，也不是受苦；而是行动，在每个明天，都要比今天前进一步。 27、我相信强烈的目标，这种可以使人完成任何事情的诚恳精神，这种自我忠实，是使人的心灵成就在业的最大因素。
自働化” 丰田成功的精髓 丰田公司总部位于日本历史上被称誉为能工巧匠之乡的爱知县举母市，由于丰田带动了当地的繁荣，1959年举母更名为丰田市。丰田15家本土核心企业都坐落在方圆不超过15分钟的车程之内。丰田市目前大约有35万人口，其中90％以上都是在丰田或关联企业就业。丰田出资设立了丰田工业大学，学生毕业后即可被录用为丰田职工。现在丰田不但是日本的汽车工业中心，也是世界第一大汽车城。 在经济持续不景气的境况下，随着2003年会计年度的即将结束（日本的会计年度为每年4月起始），丰田汽车公司的产值和利润又创出了成立67年以来的新高，连续4年稳居全日本盈收最高企业榜首。 丰田的企业文化是建立在“自律”即所谓有人字旁的“自働化”和准时化生产方式（简称TPS，又叫做恰好、准时的运营体系）这两大支柱上的。我们可以从因发明了自动织布机而永载史册的丰田佐吉那里寻到它的根。 百余年前，布都是用手工纺织出来的，佐吉看到织布机前母亲辛劳的身影，决心要找到一种更轻松省力的织布方法。1890年佐吉首次发明了丰田式木制人力织布机，这种织布机的原理是：只要用一只手前后推拉就能将纱横插。操作变得简单了，效率也比以前提高了4～5成。以后佐吉又开始了对机械化的研究，并反复进行了改良。1924年佐吉和长子喜一郎一起成功地开发了不停换梭式丰田自动织布机，在高速运转时可以准确无误地交换纬纱梭子。这在世界上还是首创。这种自动织布机，可以连续运转，一个工人能同时照看30多台织布机，从而轰动了欧美。 “一有异常马上停机，绝对不生产次品”，“人不做机器的看守奴”，这是丰田佐吉专注于‘自働化’发明的根本所在。佐吉的这些想法是指：不应该只做单纯的动作，而必须把单纯的动作转化为能创造出价值的劳动。以后丰田公司将其命名为：在“动”字左边加上人字旁的“自働化”。 丰田生产方式的另一大支柱是准时化生产方式。在丰田汽车的创史人丰田喜一郎那里，我们可以追寻到它的起源。喜一郎在与父亲一起开发自动织布机的同时，也为确立批量生产体制付出了很大的心血。1926年他筹组建立了丰田自动织布机制作所，引进美国式的流水作业方法，进行自动织布机的组装，开创了工业化量产的先河。 1929年，为宣传和推销自动织布机，喜一郎只身赴欧美各国。当他亲眼目睹了汽车对美国的社会生活所带来的影响和改变后，决心着手汽车的研发制造。当时日本国内对汽车能否实施国产化都持十二分悲观和怀疑的态度，但喜一郎丝毫不为所动，在织布机工厂内成立了汽车研究所，并毅然决然地将自动织布机的专利出售给了英国，用所得资金换购来大批昂贵的精密仪器和设备，开始了小桥车发动机的研发。1935年，他完成了丰田A1型轿车的试制工作。第二年在丰田自动织布机制作所内开始了丰田最初的原创型产品——丰田AA型轿车的生产。喜一郎确立的目标是：建立真正的批量式汽车生产工厂。
丰田生产模式DNA解读心得 MBA 摘要：解读丰田生产模式DNA后，对丰田模式的一些认识体会，在企业生产中的管理特点。简述印象深刻的丰田生产模式外部表象，内涵，并表述丰田危机的认识。 关键词:丰田DNA TPS 四大规则学习型组织对策验证措施全球化危机 1.丰田回顾 丰田汽车公司是一家总部设在日本爱知县丰田市和东京都文京区的汽车工业制造公司，隶属于日本三井财阀。其旗下主要包括凌志、丰田等系列高中低端车型。 他自1937年开始生产汽车以来，一切从头开始，白手起家，1945年8月15日，日本战败的日子。这一天，丰田汽车创始人丰田喜一郎提出了一个狂妄的口号“三年赶超美国”，而那时，美国的生产率是日本的8倍，尽管赶超美国的目标在60多年后才实现，但翻开丰田的创业史，可以看出，这个日本汽车企业成功发展至规模最大、产量最高、在国际经济中最具实力、最富有传奇色彩的丰田汽车公司的成功之道。 丰田汽车从2002开始，海外的销售量激增，2008始甚至逐渐取代通用汽车公司而成为全世界排行第一位的汽车生产厂商。 2.丰田生产模式DNA之惑 一提到丰田生产体系，可能立即浮现出“看板”、“JIT”、“零库存”等词汇，但这些只不过是该“体系”的表象，而其核心，也就是“体系”的DNA则是文章中提到的“四大规则”，是作者对“体系”中的隐性潜在知识的总结提炼。另外，在文章的副栏中提到的“丰田生产体系中的临时对策”也发人深省，为什么是“对策”而非“解决方案”？什么是“安全库存”和“缓冲库存”？为什么要有这些库存？ 3.丰田生产模式DNA表象 长期以来，丰田生产方式或称丰田生产体系（Toyota Production System,TPS）被誉为是丰田公司卓越制造的奥秘所在。人们把参观工厂时看到的具体工具和做法与生产体系本身混为一谈。该体系一些独特的实践方法—如“看板”（Kanban card）和“质量闭环”(quality circle)—被广泛应用到其他领域。 丰田最著名的秘密武器是其辉煌的、不同于传统的制造系统。它以TPS作为生产模式，以追求“生产零库存、质量零缺陷、设备无停台、成本零浪费”为生产目标，以即时生产（Just In Time）和质量管理（QM）为生产方式，以5S为卓越的现场管理模式。作为20世纪中期替代传统批量制造的先进系统，丰田生产系统使生产高质量产品的制造业成为可能，以低廉的生产成本制造出可靠的汽车。 丰田的软实力---人力资源、供应管理、企业文化等方面，也是创造奇迹的重要方面。丰田拥有长远的眼光，投入大量资源在组织机构内外培养人才，颇费心思地进行培训并努力留住员工。将丰田与竞争对手区别开来的不同点是，前者将工厂工人视为在生产线上积累了经
丰田公司战略分析 ——“召回事件”后的丰田战略思考 前言 20世纪70年代之前，在汽车产业的王国里，美国可谓是一方独大。底特律汽车的标准一度为全球汽车行业所推崇和遵守，其中福特和通用则是当时的典范。而那时的丰田无论在技术上还是规模上都是不能与其相提并论的。然而，几十年间，丰田公司已今非昔比，光芒四射。自2008年起，丰田逐渐取代通用汽车公司而成为全世界排行第一位的汽车生产厂商，并多年以行业领军的地位雄踞世界五百强企业前十名的位置。 然而，在丰田快速发展的进程中，我们不能忽视的便是其作为行业领军企业所采取的独特而高效的企业发展战略。丰田之所以能取得如此辉煌的成绩，很大程度上取决于其长期以来在产品生产、市场营销和国际化发展经营等方面的深谋远虑和战略规划，同时这些战略思想与路线也长期被业界和学者所称道和认同，并被同行们纷纷效法。因此，我们不得不承认，在全球汽车产业的发展和革新进程中，丰田公司功不可没! 但是，世事难测。就在“丰田模式”大行其道，丰田公司如日中天的时候，2009，丰田汽车全球大规模召回事件却给这个汽车行业巨头以重重一击。前后历经日本本土、北美、中国、欧洲等各大市场，召回数量逾千万的找回风波，恐将给丰田公司带来进22亿美元的损失。然而，在为这一行业领军惋惜的同时，在召回事件渐渐平息的今天，似乎我们更应该吸取教训、总结经验，以戒后人。 本文则从丰田公司的各方战略出发，在简要介绍丰田公司相关背景的基础上，细致分析了丰田公司的产品生产、供应链管理及国际化经营战略，最终结合丰田召回事件，解析与此危机相关的战略诱因。 一、丰田公司简介 丰田汽车公司，简称“丰田”（TOYOTA），创始人为丰田喜一郎，是一家总部设在日本爱知县丰田市和东京都文京区的汽车工业制造公司，隶属于日本三井产业财阀。丰田是世界十大汽车工业公司之一，日本最大的汽车公司，创立于1933年，1974年成立了丰田集团，目前集团成员包括丰田自动织机公司、爱信精机公司关东汽车工业公司、爱知制钢公司、电装公司丰田合成公司、丰
坚持的励志名言：成功最终属于耐心等待的人 篇一：坚持的名言：持之以恒 1、伟大的作品不是靠力量，而是靠坚持来完成的。——约翰逊 2、不要失去信心，只要坚持不懈，就终会有成果的。——钱学森 3、常常是最后一把钥匙打开了门。 4、坚韧是意志的助手。——欧洲 5、生活就像海洋，只有意志坚强的人，才能到达彼岸。——马克思 6、向着某一天终于要达到的那个终极目标迈步还不够，还要把每一步骤看成目标，使它作为步骤而起作用。——歌德 7、坚持意志伟大的事业需要始终不渝的精神。——伏尔泰 8、在希望与失望的决斗中，如果你用勇气与坚决的双手紧握着，胜利必属于希望。——普里尼 9、一个人所能做的就是做出好榜样，要有勇气在风言风语的社会中坚定地高举*的信念。——爱因斯坦 10、你既然期望辉煌伟大的一生，那么就应该从今天起，以毫不动摇的决心和坚定不移的信念，凭自己的智慧和毅力，去创造你和人类的快乐。 11、只要持续地努力，不懈地奋斗，就没有征服不了的东西。——塞内加 12、坚持对于勇气，正如轮子对于杠杆，那是支点的永恒更新。——雨果 13、涓滴之水终可以磨损大石，不是由于它力量强大，而是由于昼夜不舍的滴坠。——贝多芬 14、科学的永恒性就在于坚持不懈地寻求之中，科学就其容量而言，是不枯竭的，就其目标而言，是永远不可企及的。——卡·冯·伯尔
15、切莫垂头丧气，即使失去了一切，你还握有未来。——奥斯卡·王尔德 16、泰山不让土壤，故能成其大;河海不择细流，故能就其深。——李斯 17、下苦功，三个字，一个叫下，一个叫苦，一个叫功，一定要振作精神，下苦功。——* 18、我们应有恒心，尤其要有自信心!我们必须相信，我们的天赋是要用来做某种事情的。——居里夫人 19、我有两个忠实的助手，一个是我的耐心，另一个就是我的双手。——[法]蒙田 20、无论什么时候，不管遇到什么情况，我绝不允许自己有一点点灰心丧气。——爱迪生 21、要从容地着手去做一件事，但一旦开始，就要坚持到底。——比阿斯 22、书不记，熟读可记;义不精，细思可精;惟有志不立，直是无著力处。——朱熹 23、立志不坚，终不济事。——朱熹 24、意志目标不在自然中存在，而在生命中蕴藏。 25、只要有坚强的意志力，就自然而然地会有能耐、机灵和知识。——陀思妥耶夫斯基 26、能够岿然不动，坚持正见，度过难关的人是不多的。——雨果 27、谁有历经千辛万苦的意志，谁就能达到任何目的。——米南德 28、有了坚定的意志，就等于给双脚添了一对翅膀。——乔·贝利 29、有百折不挠的信念的所支持的人的意志，比那些似乎是无敌的物质力量有更强大的威力。——爱因斯坦 20、意志的出现不是对愿望的否定，而是把愿望合并和提升到一个更高的意识水平上。——罗洛·梅 31、疼痛的强度，同自然赋于人类的意志和刚度成正比。——武者小路实笃 32、永远没有人力可以击退一个坚决强毅的希望。——金斯莱
企业管理者普遍相信：丰田汽车公司之所以能够跻身世界一流公司之列，是因为它开创了丰田生产体系（Toyota Production System）。与众不同的制造体系使得丰田这个日本企业巨人能够以最低的成本生产出全球最好的汽车，并快速推出新品。在全球范围内，丰田生产体系受到了顶礼膜拜。不光是丰田的直接竞争对手，例如克莱斯勒（Chrysler）、戴姆勒（Daimler）、福特（Ford）、本田（Honda）、和通用汽车（General Motors）等争相建立类似的生产体系，其他一些像医院和邮政服务公司之类的组织机构也采用了这个体系的基本规则、工具和惯例，以提高自己的运营效率。许多精益制造的专家对丰田生产体系毫不吝啬溢美之辞，这让许多管理者认定，丰田生产体系就是丰田成功的奥秘，并且相信其中的管理思想是混沌下明的商业世界中极少数颠扑不破的真理之一。 然而，与其他许多有关丰田的看法一样，这一观点对管理者们并没有多大的助益，因为这只不过是一知半解的认识（half-truth),而一知半解是非常危险的。为了让大家真正从丰田经验中获益，我们对丰田进行了长达六年的研究，期间考察了它在11个国家的生产工厂，参加了无数次公司会议和活动，并且查阅了许多内部义件。我们还对曾经或者正在丰田工作的人进行过220 次访谈，访谈的对象从普通的车间工人到社长渡边捷昭（Katsuaki Watanabe）。我们的研究结果表明，丰田生产体系当然是不可或缺的，但远远不足以说明丰田的成功。 一言以蔽之，丰田的成功源于它的两项创新：硬性创新与软性创新。丰田生产体系是一种“硬性”创新，它使得丰田能够不断改善汽车制造方式；丰田还擅长“软性”创新，这种创新与企业文化密切相关。我们认为，丰田之所以取得成功，正是因为它在组织生活的多个层面创造了矛盾和悖论。在这种企业文化中, 丰田员工不得不面对各种挑战和难题，并想出新点子来解决它们。正因如此，丰田才得以不断进步。硬性创新和软性创新相得益彰，就像一根轴上的两个车轮，推动着丰田滚滚向前。矛盾文化对于丰田成功所起的作用，堪与丰田生产体系的作用相提并论，只是到目前为止，丰田的竞争对手们和专家们都忽视了这一点。 丰田认为，仅有效率并不能确保成功。别误解，下要以为丰田不重视效率。事实上，对泰勒管理思想（Taylorism）的践行无人能出丰田之右。丰田的特别之处在于，它并不把员工仅仅当成拥有一双手的劳动者，而是当成在公司第一线积累经验智慧（chie）的知识工作者,因此在员工能力和组织能力的建设上非常舍得投资，井且广泛收斗集所有员工的智慧，无论员工是来自车间、办公室，还是来自市场一线。 同时，关于人类认知行为的研究表明，如果人们能从相反的角度来看问题，就能对问题有更全面的了解，从而找到有效的解决方案。因此，丰田有意在公司内部培育相互矛后的观点，鼓励员工超越歧见习找解决之道，而不是求诸折中方案。这种倡导矛盾的企业文化所激发的创新，使丰田能够在渐进改善和激进变革方面均领先于竞争对手。
案例一“奔驰”营销的成功之道 1．阅读案例 德国奔驰(Benz)汽车公司在世界汽车行业独树一帜，以优质优价闻名于世。在激烈的市场竞争，世界许多汽车制造公司削减生产，缩短工时，裁减人员，而奔驰公司不仅保持生产，而且产量还略有增加。在激烈的国际竞争中，奔驰之所以能够很好地求得生存和发展，并成为世界汽车工业的佼佼者，重要的一点就在于它以“顾客要求第一”、“广为顾客服务”为经营理念，充分认识到公司提供给顾客的产品，不仅是交通工具，还应包括汽车的质量、造型、功能、维修服务等，即以自己的产品整体来满足顾客的整体要求。正因为如此，在对世界近万名消费者的抽样调查中，奔驰车得分仅次于可口可乐和索尼，位列“世界名牌第一车”。那么奔驰是如何取得如此巨大成功的呢?下面我们来看看奔驰的营销理念。 (一)‘‘奔驰”的定位：元首驾座 在汽车行业众多的品牌中，定位观点是各不相同的。宝马车强调的是“驾驶的乐趣”，富豪强调“耐久安全”，马自达的“可靠”，绅宝
(SAAB)的“飞行科技”,丰田(TOYOTA)的“跑车外型”，菲亚持的“精力充沛”，而奔驰的定位则是“高贵、王者、显赫、至尊”，奔驰的TV 广告中较出名的系列是“世界元首使用最多的车”。 为了达到这一定位目的，奔驰公司一方面在产品的品质上追求精益求精，另一方面在价格定位上，也选取了高价位，与日本车的价格相比，一辆奔驰车的价格可以买两辆日本车。价值定价成为奔驰公司最重要的致胜武器。无怪乎消费者为了得到身份与地位的心理满足感不惜重金。 (二)“奔驰”的质量观 奔驰汽车的质量是首屈一指的。在产品的构想、设计、研制、试制、生产、维修等环节都突出了质量标准。其措施主要有如下几个方面： (1)不断提高职工的技术水平，造就一支技术熟练的职工队伍。奔驰公司在国内有502个培训中心，培训范围包括新招学徒工的基本训练、公司管理人员的培训和在职职工的专业提高。受基本训练的职工平均每年维持在6000人左右，另外每年约有2万—3万名在职职工
形容最终成功的名人名言 成功是一杯甜美的酒，成功是一首奇丽的诗，成功是一缕温暖的阳光，成功记载着我最美好的感觉，令我回味无穷。成功的感觉真好。以下是分享的形容最终成功的名人名言，一起来和看看吧。 1 、昨天如影;;记住你昨天的挫折和失败的教训;今天如画;;美好的生活、快乐和幸福的人生要靠你自己去描绘;明天如梦;;珍惜今天，选择好自己的目标，努力地为自己的明天去寻求和拼搏。 2 、为人处事、说话都不能过头，要体谅别人的感受，凡事有个“度”，物急必反，和气为贵。 3 、当你感到悲哀痛苦时，最好是去学些什么东西。学习会使你永远立于不败之地。 4 、时光老人对每个人都是公平合理，要学会管理时间，利用时间、珍惜时间;养成一种好的生活与工作习惯更利于你成功。 5 、人活在世上难免会受到蔑视、冤枉、委屈;你大可不必去理会，也不必去反抗，用事实与时间可证明你的一切。 6 、凡事皆有终结，因此，耐心是赢得成功的一种手段。;;高尔基 7 、知识给人重量，成就给人光彩，大多数人只是看到了光彩，而不去称量重量。 8 、每一日你所付出的代价都比前一日高，因为你的生命又消短
了一天，所以每一日你都要更积极。今天太宝贵，不应该为酸苦的忧虑和辛涩的悔恨所销蚀，抬起下巴，抓住今天，它不再回来。 9 、在真实的生命里，每桩伟业都由信心开始，并由信心跨出第一步。 10 、只有胜利才能生存，只有成功才有代价，只有耕耘才有收获。 11 、成功毫无技巧可言，我一向只对工作尽力而为而已。 12 、你可以选择这样的“三心二意”：信心、恒心、决心;创意、乐意。 13 、不是因成功才满足，而是因满足才获得成功。 14 、胜利者往往是从坚持最后五分钟的时间中得来成功。;;牛顿 15 、成功并非重要的事，重要的是努力。 16 、靠山山会倒，靠水水会流，靠自己永远不倒。 17 、世上没有绝望的处境，只有对处境绝望的人。 18 、金字塔是用一块块的石头堆砌而成的。 19 、征服畏惧、建立自信的最快最确实的方法，就是去做你害怕的事，直到你获得成功的经验。 20 、成功毫无技巧可言，我一向只对工作尽力而为而已。;;卡耐基 21 、智者一切求自己，愚者一切求他人。 22 、逆境里正确认识自我;逆境完善自我;逆境成熟自我;没有哪种教育能及得上逆境。
三一的成功之道 铁血“DNA” “原来也有一些企业挖走三一的员工，但并没有做成大事，根源就在于三一的企业文化。我经常说，就是有人把我易小刚挖走，没有三一这样的土壤，我也不一定能够成就一番事业。”三一重工执行总裁易小刚说。 企业文化无疑是企业成功的重要内核。但不同于大多企业发展先行，文化跟上，“先有企业文化，后有企业实体”，正是三一的特殊所在。 当员工们还在集团大门口熙熙攘攘，三一的董事们已经端坐于餐桌前。“一日之计在于晨”，一天中最好的工作时间是早上。梁稳根于是将高管会议搬到了早餐桌上。 坐到这里，是荣耀，更是压力。如果你负责的工作有问题，会遭到梁稳根的仔细“盘问”，让你在半小时的早餐会上，根本“连筷子都不敢伸”。因此，据说很多人都是吃完早餐再过去的。 三一要求“事不隔夜”，早餐会上提出今天要解决的问题，必须回去开会组织讨论，安排相关人员落实。因此不仅是早餐吃不好，如果事情完成不了，睡觉都不踏实。如此压力并不是每个人都能扛得住的。一位三一高管对《中外管理》表示，他到三一工作两年多，比在原来工作节奏很快的外资公司7年的工作量总和还多。 针对早餐会，三一还有专门的“董字方针”。董事们会抛出各种针对企业发展的症结问题或者行业前端亟需解决的问题，相关部门会记录下来，并加以具体落实，落实情况有专人跟进。“董字方针”，保证了董事会的智慧结晶能真正落地，转化为成果。 嫉慢如仇，已经成为三一的“DNA”。在梁稳根等人看来，不讲速度和效率的“错失良机”，简直就是犯罪。 卓越的管理团队与管理体系 早餐会上的“折磨”，是以一句呐喊结束的。所有人起立，立正，跟随梁稳根喊一声：品质改变世界! 实际上，这种几近偏执的做法，正是三一的第一文化。 “品质”二字，内涵众多。人品、产品、企品均包括在内。在人品上，三一要求“先做事，后做人”，“嫉慢如仇、心存感激”，讲求诚信，有高度的敬业精神。而在追求产品的品质上就更不含糊，甚至销毁过刚刚下线的整批不合格泵车。2009年，三一还投入200万元组建了一支全国巡检小组，对售出的产品进行逐一检查。至于企业的品质，自然是要求有优秀的管理团队，以及符合现代化生产要求的管理体系。
【深度分析】丰田汽车2050年战略目标深度分析 丰田汽车在上周三已经完成向全球宣布了其激进的电 动化战略目标。这份目标宣称，到2050年，丰田汽车将会 停止向市场销售纯燃油类的汽车，全部的产品都将会转向电 动化以及新能源汽车。丰田汽车宣布到2050年，其希望降低新车的总二氧化碳排放量的90%、这意味着到2050年，丰田汽车销售的新车中基本上不会再有纯石化燃料的汽车。 这是一个非常激进的目标。因为这意味着所有的针对传统动 力总成系统的研发投入和现有的动力总成系统的平台都将 被抛弃。这是几百亿上千亿美元的投入和几十年的技术积累 的放弃。从丰田汽车的战略规划来看，到2050年，丰田计划混合动力汽车销量占一半，其余的插电式混合动力以及氢 燃料电池以及纯电动占到一半的销量。丰田汽车将未来30年的目标分为两步走： 第一步: 逐步淘汰传统动力总成系统，全部转向混合动力。 第二步：向更丰富的新能源形式转向，主攻氢燃料电池方 向。在第一阶段，丰田汽车将会让全部的车型全部上混合动 力总成系统。预计截止2015年年底，丰田汽车已经累计销 售了近800万辆混合动力汽车，降低了二氧化碳排放量5800万吨。丰田汽车重点介绍了当前Prius的混合动力系统：包括更高效的混动发动机，更轻的混合动力系统以及更加优化
的空气动力学造型。 在丰田汽车整体目标实施的第二步：继续深化混合动力系统 的同时，利用更多的能源方式。油电混合，氢电混合，纯电动，是未来的丰田汽车动力总成系统的基础架构方式。从丰 田此处战略来看，丰田是坚定地要走混合动力的路线，并且 某种程度上吸收了美国式电动汽车公司纯电动的特点。纯电 动车适配短程个人用车，混合动力适配于一般乘用车，而大 巴以及重卡适配于氢燃料电池车。 至此，丰田汽车此次大战略里的一个重要点出炉啦：氢燃料 电池汽车才是丰田汽车在未来30年要重点发展的领域。丰田认为，在未来5年之内，他们能够将氢燃料电池车的成本下降到原来的5%。这将使得大规模的生产氢燃料电池车成为可能。同时，丰田汽车手握共计5680项相关的设计与工程专利，所以，这是丰田汽车必须要推广并且拿下的一座重镇。一旦丰田汽车完成对氢动力电池汽车的推广与发展，那 么在未来的新能源汽车领域，丰田汽车很有可能占据整个半 壁江山。“汽车行业观察”认为丰田汽车的此次战略大调整，让人惊叹之余也让人深思。丰田汽车是当之无愧的汽车行业 的王者。尽管经过了2009年的丰田刹车门的影响，但是这并不影响丰田汽车在汽车行业乃至整个工业领域的巨大的 影响力以及霸主地位。丰田与大众或者福特都不太一样。丰 田代表的是整个日本最顶尖的制造业的集大成者。丰田不仅
丰田企业家领导力成功案例分析 ——丰田卓越领导力法则 院系物联网工程学院 _ 专业电气自动化 姓名蔡晓峰 学号 0701080117
关于丰田企业领导成功案例分析 日本丰田公司不仅仅作为一家汽车公司闻名于世，更因为它是精益生产的起源地、全球制造业心目中的“世界级工厂”而倍受推崇，丰田管理模式也成为世界各国众多企业学习的标杆。 企业理念是所有其他原则的基石。丰田认为，企业应该有一个优先于任何短期决策的目的理念，使整个企业的运作与发展能配合着朝向这个比赚钱更重要的共同目的。丰田通过与国外各开发中心建立紧密的协作关系，真诚地倾听各国及不同地区的顾客的要求与期望，运用具有丰田传统的“新产品开发流程”和丰田生产方式，不断推出博得世界各国厚爱和信赖的高质量汽车，满足顾客的要求。排除任何材料、人力、时间、能量、空间、程序、搬运或其他资源的浪费，排除生产现场的各种不正常与不必要的工作，以及动作、时间、人力的浪费，这是丰田生产方式最基本的概念。 丰田认为，正确的流程方能产生优异的成果，唯有流程稳定且标准化，方能谈持续改进。因此，他们不断改进工作流程，使其变成创作高附加值的无间断流程，尽力把所有工作计划中闲置或等候他人工作的时间减少到零。根据顾客实际领取的数量，经常补充存货，按顾客的需求每天变化，而不是依靠计算机的时间表与系统来追踪浪费的存货。使在制品及仓库存货减至最少，每项产品只维持少量存货。 丰田所谓的生产均衡化指的是“取量均值性”，假如后工程生产作业取量变化大，则前作业工程必须准备最高量，因而产生高库存的浪费。所以，丰田要求各生产工程取量尽可能达到平均值，也就是前后一致，为的是将需求与供应达成平衡，降低库存与生产浪费。即时生产就是在生产流程下游的顾客需求的时候供应给他们正确数量的正确东西。材料的补充应该由消费量决定，这是即时生产的基本原则，也是丰田独创的生产管理概念。这里的自动化不仅是指机器系统的高品质，还包括人的自动化，也就是养成好的工作习惯，不断学习创新，争取在第一次生产流程中就达到优良品质这是企业的责任。通过生产现场教育训练的不断改进与激励，让人员的素质越来越高，反应越来越快越来越精确。 丰田队生产每个活动、内容、顺序、时间控制和结果等所有工作细节都制定了严格的规范，例如，要装一个轮胎、引擎需要几分几秒钟。但这并不是说标准是一成不变的，只要工作人员发现更好更有效率的方法，就可以变更标准作业，目的在于提高生产效率。丰田模式改变了传统的由前端经营者主导生产数量的做法，重视后端顾客需求，后面的工程人员通过看板告诉前一项工程人员需求，比如零件需要多少，何时补货，亦即是“逆向”去控制生产数量的供应链模式，这种
从顾客需求出发，充分发挥人的能力，提高劳动价值，熟练地使用设备和机械，彻底杜绝浪费”是丰田生产方式的基本思想。大野先生的TPS体系的每一个内容：改善、准时化、自动化、看板管理、标准作业等都紧紧围绕这个基本思想，具备很好的实践性和运行效率。其中的“精”体现在质量上，即追求“尽善尽美”、“精益求精”。“益”体现在成本上，表示利益、效益。成本越低越能为客户创造价值，越能表现企业的效益。“质量更好，成本更低”为目标进行企业的生产和经营。建立科学、合理的流程是成功实施精益生产管理的基础条件。 全面质量管理的七个基本特征 1.面向顾客 以顾客为中心是全面质量管理的核心思想，也是其最基本的特征之一。企业要生存、要发展的关键问题之一就是能否让顾客达到满意，为了达到这一目标，全面质量管理应是企业采用的基本方法。 2.全面的质量概念 质量不光是产品的技术性能，还包括服务质量和成本质量(价格要低廉)。质量由设计质量、制造质量、使用质量、维护质量等多种因素构成。质量是设计、制造出来的，而不是检验出来的。 3.全过程质贵管理 全面质量管理的范围是产品质量生产、形成和实现的全过程。包括市场调查、研究、开发、设计、制造、检验、运输、储存、销售、安装、使用和维修等多个环节和整个过程的质量管理。屯全员参与的质量管理。企业要调动所有人员的积极性和创造性，动员每二个人都参加到质量管理工作中来。 5.全企业质贵管理 企业各管理层次都有明确的质量管理活动，产品质量职能分散在企业各个有关部门，形成一个有机体系。 6.持续的质蚤改善 优秀的品质并非一朝一夕就可以达到的，全面质量管理需要进行永久性的、持续的质量改善。 7.运用一切现代管理技术和管理方法 丰田公司认为:(l)企业的生产活动是一个有机的整体，与各部门、单位和个人的工作都有密切的联系。为保证产品质量，企业员工必须树立下道工序是用户的思想，尽量做好本职工作，为下道工序提供优质的产品和服务。(2)企业必须通过市场调查来了解用户需求，通过产品设计来体现用户的需求，通过产品制造来实现用户要求。(3)产品质量与企业每个员工的工