丰田模式与丰田的成功之路
班级市场营销
学号08111040
姓名庞雪飞
指导老师徐峰宇
2011/6/14
徐州师范大学管理学院
引言 (3)
一丰田汽车的发展史 (4)
二丰田生产模式 (5)
1 丰田生产模式源自丰田的基本理念 (5)
2 全面质量管理，确保丰田产品的高品质 (6)
3 彻底排除不必要的流程，提高效率，增加利润
(6)
三丰田模式的原则 (6)
1．长期理念 (6)
2. 正确的流程方能产生优异成果 (7)
3. 发展员工与事业伙伴，为组织创造价值 (10)
4.持续解决根本问题是企业学习驱动力 (11)
四丰田汽车成功的原因 (13)
1.现地现物主义──眼球与走动式管理 (13)
2.问题可视化——异常警示讯号灯板 (14)
3.以视觉控管——视觉控制管理系统 (14)
4.连问5次为什么——找出问题的根本原因 (15)
五结论与展望 (15)
六参考文献 (16)
引言
丰田汽车市全球六大汽车品牌之一，2004年其利润超过了美国的通用和福特的利润总和的两倍，不能不让人对其肃然起敬。在一个岛屿国度上，丰田竟能从一开始的织布机场发展到今天的汽车龙头供应商，然而在其组不快如顶峰之时，却在2010年由于油门踏板存在技术缺陷，在美国召回RA V4，卡罗拉，亚洲龙，汉尼达等车型，总量230万辆汽车。本文从丰田的历史。成长到其成功的原因，以及丰田家族的领导人，丰田的文化和丰田的核心技术等研究分析日本汽车行业的概况。在此基础上，启发我国汽车制造业该如何走向未来。
关键字丰田模式精益生产鲶鱼效应视觉管理质量文化
一丰田汽车的发展史
丰田是世界十大汽车工业公司之一，日本最大的汽车公司，创立于1933年。早期的丰田牌、皇冠、光冠、花冠汽车名噪一时，近来的克雷西达、凌志豪华汽车也极负盛名。丰田公司的三个椭圆的标志是从1990年初开始使用的。标志中的大椭圆代表地球，中间由两个椭圆垂直组合成一个T字，代表丰田公司。它象征丰田公司立足于未来，对未来的信心和雄心。
丰田公司早期以制造纺织机械为主，创始人丰田喜一郎1933年在纺织机械制作所设立汽车部，从而开始了丰田汽车公司制造汽车的历史。1935年，丰田AI型汽车试制成功，第二年即正式成立汽车工业公司。70年代是丰田汽车公司飞速发展的黄金期，从1972年到期1976年仅四年时间，该公司就生产了1000万辆汽车，年产汽车达到200多万辆。进入80年代，丰田汽车公司的产销量仍然直线上升，到90年代初，它年产汽车已经超过了400万辆接近500万辆，击败福特汽车公司，汽车产量名列世界第二。从20世纪90年代初起，为了把大部分消费者变成“回头客”，丰田汽车公司及时变换经营理念，调整机制，给企业和产品重新定位，于是下决心改革陈旧的汽车零部件的经营方式，开始在澳大利亚市场开拓和重新组合丰田汽车零部件销售服务渠道。现在丰田汽车公司在澳大利亚规模最大的两个零部件配送中心已经建立在悉尼和墨尔本，两者加起来的总面积是300,000平方英尺。
二丰田生产模式
丰田汽车行销全球是因为其给消费者这样的印象：优异的质量、美观的设计以及省油。而这些都来源于丰田生产模式
丰田生产方式（TPS）是提高企业生命力的一整套概念和方法的体系。它是丰田公司通用的制造方法，其基本思想是“彻底杜绝浪费”，通过生产的整体化，追求产品制造的合理性以及品质至上的成本节约。
1 丰田生产模式源自丰田的基本理念
要解读丰田生产模式（ＴＰＳ），首先得对丰田的基本理念有一个了解。丰田的基本理念是：“为客户提供更好的产品”。在这里，“更好的产品”包含了两层意思，一是要“提供给客户高品质的产品”；二是要以“满意的价格”为客户提供产品。为了确保实现以上两点，丰田公司在生产中便采取了一系列措施，从而形成了现今我们所熟知的丰田生产模式（ＴＰＳ）。其采取的措施主要包括以下两点；一是采用不使次品流入到下一个流程的系统，各个流程均保证产品质量，从而保证得到高品质的产品。二是通过不断改善（排除不必要的程序），以降低产品成本，确保产品拥有一个顾客满意的价格。这两点可以说便是丰田生产模式（ＴＰＳ）的精髓之所在。
2 全面质量管理，确保丰田产品的高品质
如何做到不使次品流入到下一个流程，从而确保丰田产品的品质？丰田公司采用了全面质量管理（ＴＱＭ），它强调质量是生产出来的而非检验出来的，由生产中的质量管理来保证产品的最终品质。在每道工序进行时均注意质量的检测与控制，保证及时发现质量问题，培养每位员工的质量意识。如果发现问题，立即停止生产，直到解决，从而保证不出现对不合格产品的失效加工和有问题产品流入下一个流程。
3 彻底排除不必要的流程，提高效率，增加利润
至于上面谈到的第二点，丰田公司则是通过不断地改善措施（ＴＰＳ所说的“改善”就是发现每个流程中不必要的存在，ＴＰＳ认为发现不了不必要的流程比不必要流程的存在更成问题），彻底地排除生产中的不必要的流程，消除生产中的一切浪费，以实现成本的最低化，从而确保产品的合适价格，并最终达到企业利润的最大化。
三丰田模式的原则
1．长期理念
原则1：管理决策以长期理念为基础，即使因此牺牲短期财务目标也在所不惜。
企业应该有一个优先于任何短期决策的目的理念，使整个企业的运作与发展能配合着朝向这个比赚钱更重要的共同目的。了解你公司的历史地位，设法使公司迈向下一个阶段。企业理念的使命是所有其他原则的基石。
起始点应该是为顾客、社会、经济创造价值。评估公司每个部门实现此目的的能力。
要有责任。努力决定自己的命运，依靠自己，相信自己的能力。对自己的行为、保持与提高创造价值的技能等负起责任。
2. 正确的流程方能产生优异成果
原则2：建立无间断的操作流程以使问题浮现。
重新设计工作流程，使其变成创造高附加价值的无间断流程。尽力把所有工作计划中闲臵或等候他人工作的时间减少到零。
建立快速输送材料与信息的流程，使流程与人员紧密地联结在一起，以便立即浮现问题。
使整个企业文化重视流程，这是促成真正持续改进流程及员工发展的关键。
原则3：实施拉式生产制度以避免生产过剩。
在你生产流程下游的顾客需求的时候供应给他们正确数量的正确东西。材料的补充应该由消费量决定，这是准时生产的基本原则。
使在制品及仓库存货减至最少，每项产品只维持少量存货，根据顾客实际邻取的数量，经常补充存货。
按顾客的需求每天变化，而不是依靠计算机的时间表与系统来追踪浪费的存货。
原则4：使工作负荷水准稳定(生产均衡化)，工作应该像龟兔赛跑中的乌龟一样。
杜绝浪费只是实现精益所必须做的工作的1/3。避免员工与设备的工作负荷过重，以及避免生产安排的不均匀，也同等重要，但多数试图实行精益原则的企业并不了解这点。
尽量所有制造与服务流程的工作负荷平均化，以取代大多数公司实行的批量生产方法中经常启动、停止、停止、启动的做法。
原则5：建立立即暂停以解决问题、从一开始就重视品质管理的文化。
为顾客提供的品质决定着你的定价。
使用所有确保品质的现代方法。
使生产设备具有发现问题及一发现问题就停止生产的能力。设臵一种视觉系统以警示团队或计划领导者某部机器或某个流程需要协助。“自动化”(具有人类智慧的机器)是“内建”品质(built-quality)的基础。
在企业中设立支持快速解决问题的制度和对策。
在企业文化中融入发生问题时立即暂停或减缓速度、就地改进质量以提升长期生产力的理念。
原则6：工作的标准化是持续改进与授权员工的基础。
在工作场所中的任何地方都使用稳定、可重复的方法，以维持流程的可预测性、规律的运作时间，及规律的产出，这是“一个流”与拉式制度的基础。
到一定时间时，应该汲取对流程的累积学习心得，把现今的最佳实务标准化，让员工对于标准提出有创意的改进意见，把这些见解纳入新标准中。如此一来，当员工变动时，便可以把学习心得传递给接替此职务工作的员工。
原则7：运用视觉管理使问题无处隐藏。
使用简单的视觉指示，以帮助员工立即确定他们是否处于标准状况下，抑或状况是否发生变异。
避免因使用计算机屏幕而致使员工的注意力从工作场所移开。
设计简单的视觉系统，安装于执行工作的场所，以支持“一个流”与拉式制度。
尽可能把报告缩减为一页，即使是最重要的财务决策报告亦然。原则8：使用可靠的、已经过充分测试的技术以协助员工及生产流程。
技术应该是用来支持员工，而不是取代员工。许多时候，最好的方法是让技术支持流程之前，先以人工方式证实流程切实可行。
新技术往往不可靠膈难以标准化，因此会危害到流程。让检验过的流程正常运转的重要性要优于未经充分测试的新技术。
在企业流程、制造系统或产品中采用新技术之前，必须先经过实际测试。
与企业文化有冲突，或可能会损及稳定性、可靠性与可预测性的技术，必须予以修正或干脆舍弃。
不过，在寻求新的工作方法时，必须鼓励员工考虑新技术。若一项适合的技术已经过充分测试，且能改进你的流程，就应该快速实施。
3. 发展员工与事业伙伴，为组织创造价值
原则9：把彻底了解且拥护公司理念的员工培养成为领导者，使他们能教导其他员工。
宁愿从企业内部栽培领导者，也不要从企业外聘用。
不要把领导者的职责视为只是完成工作和具备良好的人际关系
技巧。领导者必须是公司理念与做事方法的模范。
一位优秀的领导者必须对日常工作有事无巨细的了解，方能成为公司理念的最佳教导者。
原则10：培养与发展信奉公司理念的杰出人才与团队。
创造坚实稳固的文化，使公司的价值观与信念普及并延续多年。
训练杰出的个人与团队以实现公司理念，获得杰出成果。非常努力地持续强化公司文化。
运用跨部门团队以提高品质与生产效率，解决困难的技术性问题，以改进流程。所谓授权，系指员工使用公司的工具以改善公司运营。
持续努力教导员工如何以团队合作方式实现共同目标。团队合作是务必学习的东西。
原则11：重视事业伙伴与供货商网络，激励并助其改进。
重视你的事业伙伴与供货商，把它们视为你事业的延伸。
激励你的外部事业伙伴，要求它们成长与发展。这种态度显示你重视它们。对它们制定具挑战性的目标，并帮助它们实现这些目标。
4.持续解决根本问题是企业学习驱动力
原则12：亲临现场查看以彻底了解情况(现地现物)
解决问题与改进流程必须追溯源头、表现观察，然后验证所得数据，而不是根据他人所言及计算机屏幕所显示的东西来理论化。
根据亲自证实的资料来思考与叙述。
即使是高层经理与主管，也应该亲自查看情况，才不会对实际情况只有肤浅的表面了解。
原则13：不急于作决策，以共识为基础，彻底考虑所有可能的选择，并快速执行决策。
在还没有周全考虑所有其他选择之前，不要武断地选定一个方向而一路走下去。旦经过周全考虑而选定途径后，就要快速而谨慎地采取行动。
“根回”系指和所有相关者、受到影响者共同讨论问题及可能的解决方法，收集他们的意见，并对解决途径取得一致共识。这种共识过程虽花时间，但有助于全面寻求解决方案，一理作出决定后，便应该快速执行。
原则14：通过不断省思与持续改进以变成个学习型组织。
在建立了稳定的流程后，运用不断改进的工具以找出导致缺乏效率的根本原因，并采取有效的对策。
设计几乎不需要存货的流程，这将使所有人明显看出时间与资源的浪费。一旦浪费出现，要求员工改进流程去除浪费。
制定人事稳定、缓慢升迁及非常谨慎的接班人制度，以保证企业的知识库。
使用“反省”作为重要的里程碑，在完成某计划后，诚实地找出此计划的所有缺点，然后再制定避免相同错误再发生的对策。
把最佳实务标准化，以促进学习，而不是在每个新计划及每位新经理人上台后，又重新发明新方法。
经常发生的情形是，我们企业使用了丰田生产方式的各种工具，但因为只依循丰田模式中的少数几项原则，其结果可能是绩效指标在短期跃升，但无法持久。相反，若企业确确实实地实行整套的丰田模式原则，将会自然而然地遵循丰田生产方式，那么才能持久地保持竞争优势。
四丰田汽车成功的原因
1.现地现物主义──眼球与走动式管理
丰田汽车发展出来的“管理圣经”，有别于一般管理学者的思维，特别强调从工作现场着手的“现地现物”主义（现地意指实地，现物意指实际的材料或产品）。
丰田汽车的员工打从一进公司，就不断地被灌输以“现地现物主义”，现地现物主义就是，亲自前往“现场”查看以彻底了解情况，用自己的眼睛彻底确认事实。这是丰田管理圣经中特别强调的眼球管理与走动式管理。
2.问题可视化——异常警示讯号灯板
丰田汽车的生产线上，有一个问题可视化的指标——安灯，每个人一旦发现异常情形，都有权力拉下安灯绳，在一定时间内局部暂停，超过一定时间没有解决，则整条生产线停下来直到问题被解决为止。
大野耐一曾说，暂停生产线运转而找出的任何问题，都必须在第二天早上以前解决，因为当你每分钟制造出一辆车时，今天未解决的问题，明天必定会再发生。为了要创造无间断的生产流程，而使用随时能够暂停生产线的“安灯”，展现了丰田汽车向品质挑战的决心。
3.以视觉控管——视觉控制管理系统
“安灯”的设计，彰显了丰田式管理中一种主流的精神，就是相信，“视觉”是管理的重要工具，也是解决问题的关键。
丰田的管理者认为，人类对视觉、触觉、听觉反应敏锐，应该在工作地点设臵最佳视觉指标，让人们看到、感觉到、听到任何异常状况时，能够立刻做出反应。
在丰田式的环境中，使用的是一整套整合的视觉控制管理系统，以创造透明化、杜绝浪费的工作环境。以视觉控管、支持员工，让他们有机会将工作做好。
4.连问5次为什么——找出问题的根本原因
在丰田汽车，品质专家与团队成员使用简单的几项工具进行品管，极少使用复杂的统计工具，他们最擅长的，是以一连串的问题带出隐藏的答案，这就是丰田人著名的“连问5次为什么”。
很多时候，连问5次“为什么”，可对问题进行根本原因分析，并且找出解决对策。丰田人认为，面对问题时，应花80％的时间思考问题的成因，由于着重思考，丰田人甚至将丰田生产制度称为思考生产制度。
不过，不管是破坏“生产线不停摆”铁律的安灯，还是追根究底地问“5个为什么”，都无法单独解释丰田今日的成功。表面上看来，丰田人似乎是一群喜爱挑战现状、解决问题，对“合理化”拥有无尽热情的偏执狂，但是，如果继续深究，这些员工被养成的环境，也许才是丰田成功的主要关键。
五结论与展望
改善，是丰田经营事业的基本方法，它挑战所有现存的事物，其精髓含义不仅是接受个人贡献的实际改善，更重要的是创造持续学习的精神，接受并拥抱改变的环境。
丰田的成功，超越了所有西方管理理论的逻辑，凭借着对小事
物的用心，以及对员工的信心，这个来自日本的汽车公司，终于缔造了属于自己的成功哲学。
六参考文献
1丰田创业史【日】池田政次郎著梁俐译1988-07
2丰田第一模式:世界最大的汽车公司的领导经验
【美】马吉著2009-11
3赢之道:丰田汽车中国营销谋略【中】吴开诚著2008 年2月
4丰田的秘密【日】若山富士雄著1978-11
5解剖日本强势汽车品牌:丰田、日产、本田品牌成功之道
【中】薛可2006年04月
6 丰田文化:复制丰田DNA的核心关键
(美)杰佛瑞K.莱克(Jeffrey K. Liker) (美)迈克尔﹒豪瑟斯(Michael Hoseus) 王世权韦福雷胡彩梅著
7实在而执着的经营者:丰田英二【日】针木康雄著1996-01
8丰田公司企业创新研究【中】张玉来2007年02月
9丰田领导者【日】佐藤正明
10丰田生产方式【日】大野耐一著
丰田模式心得体会 Document number：PBGCG-0857-BTDO-0089-PTT1998
学以致用，提高精益改善工作实效 利用两个月的时间，通读了美国作家杰弗瑞·莱克的《丰田模式——精益制造的14项管理原则》一书，掩卷长思，改善工作虽然已经在集团公司的各个企业推行了近五年时间，但我们的工作距精细化、规范化还有很大差距，通过阅读此书，丰田公司很好的为我们存在的问题找出了解决方法。 始于1926年丰田佐吉创立的丰田自动织布机厂，经过90多年的发展，成为当今世界汽车业的翘楚，缔造了一个令世人称奇的商业神话。丰田模式成功的基础其实就是视“持续改善”和“尊重员工”为丰田精神的两大支柱，说到底仍是培养、建立精益的学习型企业的文化。在“持续改善”方面，丰田公司的主要做法一是生产方式以严格的纪律和勤奋的工作为要求，极端重视细节，对细节的计划达到了让人难以想象的程度。同时，丰田公司一贯坚持根据需求量来建立整个生产体系，其所属的企业都是根据需求量进行生产的；二是坚持以流程为导向，而非结果导向；三是通过目视化管理对问题和隐患进行强制性揭露、并逐步完善自己。而在“尊重员工”方面，丰田公司特有的文化更值得我们借鉴和学习。首先在丰田公司每一个员工都有义务针对工作提出自己的改进计划和持续的自我改
善，而公司对待员工的改善建议永远坚持尊重他们，挑战他们，并让他们成长。尊重员工的核心就是让其学会用丰田模式的方式进行思考、完成富有挑战的项目、进行自我拓展并在成功和失败中学习。其次是管理层能够持续投资于“人”，倡导持续改善的公司文化，在管理中丰田公司鼓励上至高层主管，下至工厂实际执行创造价值工作的基层员工以其进取精神和创新精神主动尝试与学习，注意培养学习型组织。三是坚持从内部栽培领导者，而不是自外延揽，回顾在丰田的整个历史中，重要领导者都是在适当时机自公司内部发掘拔擢，以领导丰田的下一阶段进展，他们来自公司各个部门领域-----销售、产品研发、制造、设计等。正是丰田公司的这种选拔领导者的方式，实现了长久支持公司的文化的延续和发展。 通过此次阅读《丰田模式——精益制造的14项管理原则》一书，通过融入、实践，让我对下一步的改善工作有了更加深刻的认识，下面通过三方面谈谈我对改善的认识： 一、管理层必须提高对持续改善的认识。 在当前严峻的企业生产经营形势下，就改善的落脚点而言，必须具有三个标志或目的：一是直接节约成本；二是提高工效；三是降低消耗、增加效益。若不具备这些条件，所谓的“改善”只是一种盲动。改善不类同于创新，
精益生产培训心得体会 导读：本文精益生产培训心得体会，仅供参考，如果觉得很不错，欢迎点评和分享。 精益生产培训心得体会（一） 经过七天的培训以及三家企业参观，对精益生产系统有了一个初步的了解和认知。结合公司现状，发现有许多地方存有改善提升的空间。以下为此次培训的感想总结： 一、消除浪费。作为精益生产的目的，消除浪费是企业所必须要做的。浪费不仅仅是指物资的浪费，还包含了时间、搬运、动作、生产过剩等的浪费。消除浪费可以更加有效的利用所有资源，减少资金占用，提高生产效率。 二、准时化与自働化。后拉式生产方式可以将人员、设备、物料最合理的利用，使生产效率最大化。但是针对公司现有的生产、销售条件，后拉式生产方式不能够完全施行，某些方面可以借鉴应用。自働化可以达到一人多机的效果，从而减少人员配置。相对应的，要想达到此效果，设备本身需要有防呆防错设施、员工要多技能化，同时在设备维护与维修方面也有更高的要求来保证设备的正常运转。 三、5S与目视化管理。5S要针对所有区域内所有事物。物品摆放要有相应的目视化要求。参观的企业中，现场5S做的很到位，营造出了愉悦的工作氛围。目视化管理有助于人员的理解和查找的方便。目视化要做到即使新人也能根据看板知道该怎么做。
四、TPM.推行TPM要改变现有的管理方式，对设备点检及保养方面的要求要更加的细化，同时要有相应的目视化管理以便于操作者对设备进行维护。此外，培训、教育不可缺少。 五、品质管理。问题处理要现场、现地、现物，按照PDCA四阶段、八步骤进行，并持续改进，以零缺陷为最终目标。解决问题时要找到问题的根本原因再解决。 六、标准作业。标准作业包含生产节拍、作业顺序和标准手持量三个要素。进行标准作业有相应的前提条件：设备稳定、品质稳定、人员多能工、动作可循环。理想状态下的标准作业可以将人员效率、设备使用发挥到极致，最大限度的提高生产效率。现有的工艺要求考虑到了单件产品的生产效率，但并没有将连续生产的效率最大化。标准作业是工序所有细节（包括人员行动距离、设备摆放位置等）的综合体现，可以使工序生产状态做到一致，对于不同的人员也可以使其生产状态具有可重复性，使产品质量更加趋于稳定。标准作业时可以使出现的问题明显化，便于持续改善。在京西重工参观时看到的工作平台处将产品使用到的量具放在了一个特制的盒子上，量具数量是否缺少一目了然，既方便量具的使用管理，也提高了效率。 就公司现状而言，机加工属于离散型制造业，适合精益生产的广泛推广。而铸造属于流程性制造业，丰田精益生产模式并不完全适用，但是可以依据精益生产的理念和原理来进行改善。参观的三家企业在生产环境、人员管理、作业要求、看板管理、物流管理等诸多方面都有值得学习和借鉴的地方。
有关长征精神心得体会感悟范文5篇 长征精神是中国人民宝贵的精神财富,是中华民族精神的集中体现,也是全面建设小康社会、实现中华民族伟大复兴的强大精神动力。下面就是小编给大家带来的长征精神心得体会感悟范文,希望能帮助到大家! 长征精神心得体会感悟范文1 “红军不怕远征难,万里长征只等闲。”这是x写的七律。长征中的诗句。《我的长征》这部电影就讲述了长征路漫漫。 舍己为人,助人为乐是每个中华儿女应具有的美德。当我看到一位刚刚处理好伤口的伤兵,由于手术台已经占满了人,而又有急救,便主动下台让给别人。我深受感动,这位伤兵实际上伤势不浅,需躺下休息,但为了别人,拱手相让,这种品质一直驱使着我,我摘下自己的眼镜,借给了近视眼的同学,虽然有点模糊,但很高兴。“送人玫瑰,手有余香,”这句话说得一点也没错。 “金沙水拍云崖暖,大渡桥横铁锁寒。”泸定桥,一条条铁链,河水像脱疆般的野马狂奔,看了便毛骨悚然。八路军们并没有胆怯,勇往直前,枪林弹雨,已经葬送了几条活生生的人命,但也没有阻挡住他们前进的脚步。铁链上,留下了他们的足迹;留下了他们火一般的鲜血;留下了火一样的斗志,火一样的品格。我们现在的生活,是他们不惜牺牲自己的换来的。虽然只有那普普通通的武器,但八路军仍浴血奋战,多么伟大啊!他们为了自己的家园和平、安宁,留下了一个个不朽的灵魂。英勇坚强的八路军们,我为你们感到自豪,为你们感到骄傲!
我们虽生活在和平的年代,但同样要报效祖国,不要以为生于乱世才可以报国,要想报国,何时不可。我们是蓝天下翱翔的雏鹰;我们是神州大地生长的希望;我们是中华的少年。我们头顶一片晴空,要用爱心把世界相连,英雄们谱写了新歌,让我们以八路军们为榜样,踏着先烈们的足迹,勤奋学习,继承发扬革命前辈的光荣传统,以优异的成绩告慰先烈的忠魂。伟大的祖国时时刻刻召唤着我们,给予我们力量,给予我们勇气,让我们为中华谱写一首璀璨的诗篇。 长征精神心得体会感悟范文2 今年是中国工农红军三大主力第一、第二、第四方面军胜利会师70周年。红军长征是中国革命斗争史上的重大历史事件,是中国共产党历史上壮丽辉煌的一页,也是二十世纪人类历史上一个无与伦比的伟大壮举。 二十世纪三十年代中叶中国工农红军的长征堪称当时中国革命与x、光明与黑暗两种命运的一场大搏斗。在红军长征中,蒋介石纠集重兵,“天上每日几十架飞机侦察轰炸,地下几十万大军围追堵截”,企图置中国共产党和工农红军于死地。在这场惊心动魄的搏击中,党的内部也发生了正确指导思想与错误指导思想之间的尖锐斗争。特别是在中央红军长征之初,由于“左”倾冒险主义的错误领导,红军遭到惨重损失,湘江一战,全军折损过半,由8万多人锐减至3万多人。1935年1月召开的遵义会议,纠正了军事上和组织上的错误,在事实上确立了以毛泽东为核心的党中央的正确领导,才使得红军变被动为主动。后来又战胜了张国焘分裂党、分裂红军的图谋。极端恶
会思考的丰田现场读后感 本文是关于心得体会的会思考的丰田现场读后感，感谢您的阅读！ 会思考的丰田现场读后感（一） 最起初拿到这本书时，心中充满了疑虑与不解，不明白其中的涵义，生产现场如何做到会思考的呢？本期主要读到了《会思考的丰田现场》的前序，明白了丰田管理模式的精髓，它其实是建立在以下四项思考的基础之上：第一，对人性的尊重 对人性的尊重它不是一句口号，需要我们付诸行动，以实际行动去践行，真正地让员工感到公司就是自己的家，真正的融入公司，做到上下同欲，才可做到"士为知己者死",从而增强员工对工作的归属感。 第二，诸行无常 说的就是我们作为企业的管理者，起着中流砥柱的作用，要学会辩证的看待人与事，要适应环境的变化。 第三，共存共荣 它的本质就是"双赢",我们都有自己的顾客，上下序之间、顾客之间都不能按照自己的意志去办事，要有利他思想，只有这样企业才能持续发展。 第四，现地现物 这也是我们长城管理者提的最多的词，但真正践行的却是很少，很多时候它只作为我们的一种口号。丰田能够强大，这是很重要的一个环节，我们要深层次地了解问题的根源与本质，才可以彻底解决问题。丰田管理模式就是告诉我们：一个企业要想持续发展，做到基业长青，必须要做到以上四点支撑才可以实现目标。 焊装车间吕红国 会思考的丰田现场读后感（二） 牛志远 读完《会思考的丰田现场》，给我留下印象最深的是丰田的四个核心思想，其中与工作最相关的是现地现场，我们一天90%的时间是在现场，然而，现场物流仍然存在各种问题。通过学习，了解到丰田的现地现物是观察现场，能够了解把握全局，看到的全局观出现问题，要去寻找真正的原因，然后根据现场现有的
学习长征精神心得体会 学习长征精神心得体会当数万红军踏上征途，近代逐个正处于生死存亡的历史关口。红军长征以慷慨悲壮的血战，绝处逢身的转折，感怀温暖的情谊，悲喜传奇的记录将长征这部惊心动魄的壮丽诗篇呈现在读者眼前。 直到今天，红军战士那"抛头颅，撒热血"的壮志情怀，还让我们记忆犹新。红军跋山涉水、爬冰卧雪、草根果腹、皮带充饥、血战湘江、四渡赤水、飞夺泸定桥、转战乌蒙山、强渡嘉陵江、激战独树镇都撒满了红军战士的遍地热血。 长征时期，发生了一个又一个动人、感人的故事，我较为了解的一个故事叫《一袋干粮》。它讲述了一个13岁的小红军小兰在随部队一起前进的时候，好不容易得到了一袋干粮，却在过一座桥时为照顾一位伤员不慎把自己的那袋掉入河中冲走了。她为了大家有足够的干粮吃，坚持没告诉他们。 为了装成没事发生一样，她拔了许多野菜塞进挎包，塞得鼓鼓的。不久，她的身体就不行了，在护士长发现她吃野菜和挎包中的"干粮"的事后，大家才知道事情的真相，于是大家每人分了一点干粮给她让她体会到了家的温暖......故事虽小，内涵不小。这些点点
滴滴的细节，却能够反映红军战士们的优秀品质--不怕苦、坚强、无私、热心......一个小兰尚且如此，可想而知，我们伟大的红军整支队伍的品质了。 作为少先队员的我们不得不被红军顽强的毅力，强烈的爱国主义精神所打动。然而我们能做更多的就是努力学习科学文化知识，在困难面前决不低头。我们也不能陶醉在祖先创造的业绩中了，而是要自强、自立，创造二十一世纪的伟业。这是一定要做到的，也是完全能够做到的! 我们从红军长征中收获了坚强、智慧、勇敢、自信、顽强、团结......那么，我们我们就要将这些品德付诸与祖国的建设中去。把自己的成长、成材同祖国前途命运紧密地联系起来。立爱国之志，成报国之材。我们的过家将成为世界的强国，我们的民族将成为宇宙的骄子，让我们携起手来，书写崭新的历史，奏响未来更有力的强音! 长征精神在我心中 80多年前，一支为了正义，为了解放穷苦人民的革命队伍--中国工农红军，让人们见证了这漫漫征程。他们在恶劣的自然环境下艰难前进;在敌人的围追堵截、狂轰乱炸中忘死拚搏。血战湘江、四渡赤水、飞夺泸定桥、夺取腊子口、翻越夹金山、跨越大草地......这一件件，这一幕幕刻骨铭心、催人泪下的悲壮的情景，时时浮现在我的脑海里。红军战士们硬是靠着自己的双腿，
学以致用，提高精益改善工作实效 利用两个月的时间，通读了美国作家杰弗瑞·莱克的《丰田模式——精益制造的14项管理原则》一书，掩卷长思，改善工作虽然已经在集团公司的各个企业推行了近五年时间，但我们的工作距精细化、规范化还有很大差距，通过阅读此书，丰田公司很好的为我们存在的问题找出了解决方 法。 始于1926年丰田佐吉创立的丰田自动织布机厂，经过90多年的发展，成为当今世界汽车业的翘楚，缔造了一个令世人称奇的商业神话。丰田模式成功的基础其实就是视“持续改善”和“尊重员工”为丰田精神的两大支柱，说到底仍是培养、建立精益的学习型企业的文化。在“持续改善”方面，丰田公司的主要做法一是生产方式以严格的纪律和勤奋的工作为要求，极端重视细节，对细节的计划达到了让人难以想象的程度。同时，丰田公司一贯坚持根据需求量来建立整个生产体系，其所属的企业都是根据需求量进行生产的；二是坚持以流程为导向，而非结果导向；三是通过目视化管理对问题和隐患进行强制性揭露、并逐步完善自己。而在“尊重员工”方面，丰田公司特有的文化更值得我们借鉴和学习。首先在丰田公司每一个员工都有义务针对工作提出自己的改进计划和持续的自我改善，而公司对待员工的改善建议永远坚持尊重他们，挑战他们，并让他们成长。尊重员工的核心就是让其学会用丰田模式的方式进行思考、完成富有挑战的项目、进行自我拓展并在成功和失败中学习。其次是管理层能够持续投资于“人”，倡导持续改善的公司文化，在管理中丰田公司鼓励上至高层主管，下至工厂实际执行创造价值工作的基层员工以其进取精神和创新精神主动尝试与学习，注意培养学习型组织。三是坚持从内部栽培领导者，
而不是自外延揽，回顾在丰田的整个历史中，重要领导者都是在适当时机自公司内部发掘拔擢，以领导丰田的下一阶段进展，他们来自公司各个部门领域-----销售、产品研发、制造、设计等。正是丰田公司的这种选拔领导者的方式，实现了长久支持公司的文化的延续和发展。 通过此次阅读《丰田模式——精益制造的14项管理原则》一书，通过融入、实践，让我对下一步的改善工作有了更加深刻的认识，下面通过 三方面谈谈我对改善的认识： 一、管理层必须提高对持续改善的认识。 在当前严峻的企业生产经营形势下，就改善的落脚点而言，必须具有三个标志或目的：一是直接节约成本；二是提高工效；三是降低消耗、增加效益。若不具备这些条件，所谓的“改善”只是一种盲动。改善不类同于创新，它是企业生产过程中的一种小发明、小创造、小革新，通过投入较少人工或资金带来几何倍数的效能或效果，是集团公司“挖潜增效”的继承和延伸，是基于企业内部管理的主要抓手，每个企业的管理人员都必须将改善的目的、意义、流程理解透彻才能真正去引领员工、指导员工进行改善，坚决摒弃形式主义和为改善而改善的思想。 二、改善必须源于现场，立足于人的主观改善意识。 企业三分之二的改善项目来之于生产一线、基层车间，管理人员只有经常深入一线，了解工艺流程、熟悉产品性能才能发现改善线索，从而带动身边人实践改善。在实际精益改善过程中鼓励员工要打破惯性思维，不满足于维持现状。对于一些常见的工作模式，不能习以为常，抱维持现状，得过且过的思想。作为管理者要进行换位思考，“把自己的脚放入他人的鞋子里，进而用他人的角度来考虑事物”，站在操作者的角度对大家抱怨、
长征精神心得体会 长征精神心得体会 学习体会长征精神心得体会精神心得体会长征 “伟大壮举光辉历程————纪念中国工农红军长征胜利70周年展览”开幕以来，一些特殊的展品激发了观众极大的热情。铜制的雕塑、写实的油画、泛黄的老照片……红军战士那坚定执着的目光，照亮了展厅的每一个角落。一进展厅，就看见观众纷纷用相机拍下一座主题雕塑： 在党旗下，红军战士相互搀扶、相互鼓励，面带微笑地迎向胜利曙光。1935年1月，方志敏领导红10军团在江西怀玉山作战时被俘，他坚贞不屈，从容就义。一幅方志敏烈士的照片就置于遗作《可爱的中国》之上，“我愿意牺牲一切，贡献于苏维埃和革命”的誓言，曾激励无数后人献身革命事业。在危急关头，仍保持着坚定乐观、英勇无畏的革命精神是红军长征留给我们的宝贵财富。几个白发老人围着一座题名为《艰苦岁月》的雕塑感叹无限。作品表现的两个人物，一个是吹笛子的老红军战士，一个是在他腿上趴着的小红军战士。雕塑的斜对面是一幅大型油画———《我们一定会回来》。遵义会议后，毛同志指挥红军取得了长征中最精彩的军事行动————四渡赤水的胜利，在二渡赤水时写下了著名词作《忆秦娥·娄山关》：“雄关漫道真如铁，而今迈步从头越……”来自北京交通大学的学生张亮辉在笔记本上一笔一画地记下了这句名言，还在一幅反映毛主席在长征路上的油画前留影。他说：
“红军长征途中那种乐观、坚定的精神感染了我，我们要永远发扬长征精神。”长征途中，红军不仅突破了敌人重兵围追堵截，还战胜了大自然中的无数艰难险阻。“雪山低头迎远客，草毯泥毡扎营盘”，1935年8月，红军进入海拔3500米以上的川西北水草地，草地中泥潭和沼气带密布，稍有不慎人马就会被吞没、熏倒，不时有冰雹从天而降，白天紫外线灼伤皮肤，晚上冻得浑身发抖。就是在这样的情况下，战士们风趣地说： “过雪山我们是顶天立地，过草地我们是铺天盖地。我们不愧为天地的主人。”一幅漫画正是描绘了这样的情景。来往的观众来到雪山草地的场景，总要静下心来观看，每个人都被感动着、激励着。跟党走，向光明走。走过遵义，走出绝境，走向陕北，走向胜利。油画《三大主力会师》，描述的正是这一场面： 红旗飘扬，军号嘹亮，战士们丢下背在身上的那早已破旧的行李，相互拥抱、祝贺、问候。响彻大地的欢呼、无法克制的流泪与拥抱……观众们看到这里，无不为之动容，“今天，我们身处展览馆中，依然能够感受到那份浓烈的兴奋之情”！ 附送： 长征精神心得体会—信念永存 长征精神心得体会—信念永存 学习体会长征精神心得体会—信念永存信念精神永存心得体会长征
丰田式管理心得体会 【篇一：《丰田模式——14项精益管理原则》读书心 得】 《丰田模式》读书心得——浅谈企业文化发展 解读《丰田模式》精益制造的14项管理原则，它是丰田生产方式背后的文化基础。丰田一直坚持通过提高产品与服务质量来奉献社会的核心理念，企业所有生产经营活动均以这个核心理念为基础而形成的价值观与行为方式也就是大家所谓的丰田模式。我觉得用这句话来诠释丰田模式是最完整、最恰当了。 或许我们会认为把丰田精益生产管理的工具与方法应用到企业之中 就可以收获成效。实际则不然，这种成效可能会在短期内出现，但不会长久坚持下去。最重要的原因在于缺乏像丰田一样的企业文化做为基础。 在丰田模式中，带给丰田生产方式生命的是员工，丰田的员工能够 积极主动地提出改善建议，全员参与解决问题与持续改善的工作，一线员工人人具备解决问题的能力与经验。所以说丰田模式是一种文化，而非只是一套提升效率与改善的工具。而这种文化的形成，主要归功于丰田领导高层以人为本的理念，尊重员工，尊重人才。 员工为什么会选择离开企业，不仅仅是部门主管的责任，企业文化 对员工的影响很重要。例如企业制度未充分考虑员工的感受，员工就会有排斥的心理，而且负面的口碑就像病毒一样传播非常快，危害也很大。 我认为丰田生产方式成功的关键就是持续改善，靠这些持续改善的 活动积累而成，而持续改善的原动力就是企业的员工（包括干部），
发挥员工的主观能动性，积极主动改善现场生产的问题，为企业创造真正的价值。 现在企业的竞争归根到底是企业文化的竞争，重视企业文化的发展 对企业长期发展至关重要。 【篇二：tps《丰田式管理本质》读感】 ◆前言 丰田式管理本质一书是由历任丰田汽车工业（暨株式会社）副社长、社长、会长，目前担任该公司顾问的日籍藤本俊所著作；藤本俊先生在丰田汽车工业服务50几年由基层第一线生产制造控制，历经产销协调控管、经营管理，与丰田式生产方式的开创者大野耐一长期共事，参透该生产模式的管理精髓，以图表解说管理的本质，是解读丰田式生产方式最深入核心本质的一本书。 一、排除浪费强化经营体质 经营企业是以永续生存为目标，但面对外在环境激烈的变化，其严苛程度因国际化及竞争者加入日益增加；唯有靠企业不因循既定的管理模式，勇于自我革新，用事前防患的想法来排除生产过程不必要的浪费，达成管理效率极大化，即最小的输入资源产出最大的输出效果，来强化企业的经营体质。生产现场存在的浪费包括人力、物力、财力、信息力等输入经营资源及负面的管理事务，排除浪费即是在降低成本，因此排除损失浪费是管理的核心，能主动消除浪费的管理者都有不错的经营绩效。 二、管理的内涵 经营资源包括人力、物力、财力、信息力，但思考怎幺运用资源的是握有应用资源的管理者；有新技术或高功能的设备被开发来构思产出高综合效率运作的还是经营管理者；因此管理者列示的目标需明确，要有定量的数据或定性的程序等工作目标；并转换为成本管理的指
丰田管理模式 成立于1937年的丰田汽车公司,自创立以来一直以“通过汽车，创造富裕社会”为基本指导方针，在全世界致力于为用户提供称心如意的汽车。丰田始终坚持全球统一品质标准，在性能和价格两方面，生产富有竞争力的汽车，并以一流的管理、经营理念使其在销售量、销售额、知名度方面均达到世界一流水平。 一、丰田管理的十二要决 在长期的管理中，丰田公司总结出了十二条基本要决。它流传很广，除了日本之外，在世界上许多国家的管理者也都将其默记在心，以便随时指导自己的工作。 第一，所谓管理，就是为下属提供管理上的建议，调整总体的工作，并且借用沟通，协助下属解决工作上所面临的困难，以及畅通无阻地推动管理的循环。 管理并非管制。所以管理者必须是一位建议者、一位计划者、而不是一位监督者和管制者。 此外，管理者所定下的目标是通过下属的工作来实现的。因此，管理者必须提供给下属恰当的建议，并发挥其领导能力，致力于培养下属，并成为最佳建议者。简单地讲，任何事都是一种给与取的关系，不付出就不会获得回报，“尽量地给，否则无理由取！”一语道出了管理者的职责。 第二，所谓管理，就是为了能够更经济地推动管理目标施行，建立不浪费资源的作业体系，同时也为了这些作业体系能够运作得更为有效率而建立了管理制度。
任何一个部门都会同时存在作业和管理的问题。一方面，管理者以人、物、设备为对象，建立一套减少浪费的作业体系来提高生产力；另一方面，管理者又必须时常为提升部、料、组而思考如何在管理上建立一套体系。只有如此这般，才能提高整体组织的工作效率，并且达到降低成本的效果。 其方法有以下几种： （1）制定一套以人、物、设备为对象，不浪费人力资源的生产流程，并且运用工业工程的方法来提高劳动生产力。 （2）运用提升整体效率的系统工程方法可以有计划地改革、改善部门的运作制度或组织的体制。 第三，所谓管理，就是为了要达到所设定的目标值，选择应当优先处理的重点项目，根据实际的分析数据，并且清楚地了解项目的背景，以重点导向来积极推动管理循环。 工作不分领域，总会存在形形色色、大小各异的项目。然而经营就必须讲究效率，不能随便选择。因此需要依据目的将资料做分门别类、层层递进的分析，根据结果，依据质量、成本、交货期的种类，选定优先的重点项目。而且，最重要的是重点施行选定的项目，以及将其施行效果反映到经营目的上。 第四，所谓管理，并不是一种简单的表面现象管理，例如将计划执行所产生不良现象的结果加以纠正，而是探求这一现象的真正原因并加以排除的管理。 纠正不良现象的善后管理是一种着重于表面现象的管理方法，缺乏效率，它导致成本长期持续的损失，但管理者若能够从根本上找出其产生不良现象的真正原因且能解决，将其转变为注重原因的管理方法，那么只需投入一次，便可以一劳永逸。以长期的眼光看来，这是非常有效率的。而管理者本来的职责就是真正地了解企业的基本理念，发挥其领导能力，督促下属实践该理念。
近期，再一次通读了一遍《丰田工作法》，让我印象深刻的是第三章“改善力是一切工作的基础”。现就其中的两点结合实际,谈谈我个人的一些想法和体会。 “作业+改善=工作”，日常我们的工作应称之为“作业”，在日常的作业中不断地想办法加入新的创意,提高工作效率,这叫“改善”。所以丰田的“工作”是高于我们的工作的。这是因为丰田加入了改善,使工作能够不断地、持续地向前推进。而这种工作方法是每个企业和个人不断进步的基础与动力。 目前,**发电分公司已经向《丰田管理法》的“工作”要求迈出了自己的步伐。要想比以前更好、要想取得新的突破就必须进行改善。那么怎么改善呢?首先就要从找出自身的不足和缺陷开始。分公司在“比、学、赶、帮、超”五个字上苦下功夫，努力寻求推动公司创新发展的思路和方式。对标先进的企业，与一流的管理模式对接，在对比中找差距、寻短板、明不足。为此,分公司立即着手“改善”，将对标企业大唐集团的规章制度、技术标准印制出来,下发给每位管理人员,要求向大唐集团学习先进的管理制度和技术标准，并率先垂范、主动作为，形成自上而下层层推进学习成果转化的风气。在工作中，通过上行下效地踏实改进,我们完善了各项规章制度和技术标准，提高了干部队伍业务素质，增强了企业管理能力。我相信在这种“改善”的思维指导下,我们的管理和技术水平将会不断迈上新的台阶。 “事后百策不如事前一策”,这句话使我体会到预防的重要性。分公司从管理人员到运行人员都本着“安全第一,预防为主”的方针开展工作。我们借鉴学习相关企业最新的事故案例,采用下发事故案例学习资料,组织案例分析讨论会,观看事故纪录片等形式，不断地提高员工的安全意识。尤其是通过学习“山东淄博五死六伤热力爆炸事故”。警醒我们了解氨水特性的重要性。分公司责令相关人员在厂区的煤气管道、氨水管道动火时，一定要办理动火工作票，并结合实际情况采取安全防范措施，经分公司领导审批签字后方可动火。并将其列为底线,不得触碰。在学了“电缆着火”的事故案例后，分公司又责令电气车间严查本厂的电缆防火封堵情况,并邀请相关专家进行现场指导,以杜绝类似的安全事故在我公司上演。 在设备的运行管理上,我们做好相关设备的缺陷、事故记录。针对设备以前出现过的异常,积极采取相应措施,做到提前预防。比如锅炉的引风机,以前定期加油时间为一个月,加油间隔时间长,风机轴承温度经常出现过高的问题,后来针对此问题调整加油周期为半个月,彻底解决了轴承温度高的缺陷。 通过继续对《丰田管理法》的学习,并将“改善力”学以致用，我的工作能力有了很大提高，工作思路也变得更加清晰。在以后的工作中，我将继续立足岗位、尽职尽责，为分公司的发展添砖加瓦。
学习长征精神心得体会 红军不怕远征难，万水千山只等闲。85年前红军横渡大渡河、风雨历程的伟大壮举依旧激荡人心，心潮澎湃。站在奔腾滚滚的大渡河前，耳边似乎回响着红军战士们前赴后继奋勇向前的呐喊声，85 年前的这里旌旗烈烈、战马腾空、峥嵘岁月，是苦难与伟大的乐观主义精神相结合的时代强音，铸就了一具具钢铁般不朽的血肉之躯。 长征精神就是在那个特殊的环境下孕育的一种不屈的精神。纵观整个长征过程：四渡赤水、巧渡金沙江、飞夺泸定桥、强渡大渡河，爬雪山过草地·····每一次的战斗胜利、每一次的战略任务的确定、每一次艰难险阻的克服，都不无体现了中国红军“大无畏”、不怕艰难困苦、坚持信念的精神，这样的精神如金子般珍贵、如太阳般发光发热、如大海般隽永流长，一代代的滋养着中华民族的子孙后代铭记。 长征是人类历史上艰苦奋斗精神的楷模。在二万五千里长征的道路上那一座座雪山、一片片草地、一条条河流，在前有敌军、后有追兵的情况下，在危机重重的逆境中，绝境逢生，杀出重围，转战千里杀出一条生路，用生命谱写出一曲曲动人的“永久奋斗、自强不息”的革命乐章。 长征是充满无私奉献的精神史诗。“金色的鱼钩”、“飞夺泸定桥的几十位烈士”，在长征路上永远充满着无数无私奉献的动人诗篇。他们把生的希望给了身边的战友，把死亡留给自己。无论是难以自拔的沼泽、茫茫无际的草地、皑皑白雪、酷暑寒冬、飞机大炮围追堵
截……红军战士们抱着大无畏的牺牲精神，以坚忍不拔的毅力，与穷凶极恶的敌人展开殊死的搏斗，这样的精神可歌可泣。 长征是中华民族不屈不挠、自强不息的民族精神的最高表现。在外敌入侵，民族之火岌岌可危的当时，中国人民毅然拿起武器抵御外敌，用小米加步枪，落后于敌人百倍的力量，一步步打出一片天地，其中多少困境绝境、常人无法想象的苦难经历。“吃着红米饭南瓜汤，挖野菜也当粮，反围剿斗志旺，天天打胜仗打胜仗”、唱着豪迈的歌曲，红军战士一步一个脚印走出了草地、爬出了雪上，最后站在全国胜利、站在世界反法西斯胜利的顶峰。 一个民族、一个国家、乃至一个团体，只要有艰苦奋斗的精神，实事求是、无私奉献不屈不挠的精神动力，就能够成就事业、创造辉煌。85年前的长征是这样，85年后的今天也是这样。时代在发展，历史不会停下书写的脚步。纵观壮丽辉煌的85年，“两弹一星”精神、抗洪精神、抗非典精神、震后重建家园的精神、航天精神、女排精神都已经成为今天激励我们奋斗的新长征精神。 “革命理想高于天”，翻开沉甸甸的红军长征史，红军战士战功卓著，创造了一个又一个的人类奇迹，折射出的是伟大的长征精神，是共产党人的精神瑰宝，是我们努力成为一名合格的共产党员的永恒标杆。 坚定信念、追求理想。“革命理想高于天”是何等的激情澎湃，是对现在浮华世界的心灵净化，从他们身上我深深感受到，理想是生命的火炬，信念是奋斗的旗帜。学习先辈的精神，让信仰坚定的基因
丰田模式两大支柱的启示 在学习丰田精益管理知识时，对丰田模式持续改善，尊重他人两大支柱感触颇深。之所以“持续改善，尊重他人”被确立为丰田模式的两大支柱，是因为“丰田之道”的本质是“通过释放人的潜能，追求卓越”，是组织实现卓越之道，而卓越以人为本，永无止境。 2001 丰田模式持 续 改 善 尊重他人挑战挑战现地现物现地现物团队合作团队合作改善改善尊重尊重两大支柱的基础包含5个要素——挑战、改善、现 场现物、尊重和团队合作。丰田生产方式的工具、方 法为更低层次的细节，包含在这些基本元素中。 两大支柱的基础包含5个要素——挑战、改善、现场现物、尊重和团队合作。丰田生产方式的工具、方法为更低层次的细节，包含在这些基本元素中。 第一大支柱——持续改善 持续改善中的“持续”包括两层意思： 持---保持，维持，坚持，持久 “不能维持的提高是没有意义的！”改善不能好高骛远，要脚踏实地，一步一个脚印，实实在在地进行可持续的改善。每一项改善都需要认真论证，具有可持续性，不能为了数量、任务随意为之，甚至朝令夕改。 续---连续，继续，延续 改善是螺旋式上升的过程，需要养成学习、思考的习惯，提高自身素质，同时需要开阔视野，关注技术、管理前沿信息，借鉴先进经验。
比如道场演练，虽然大多数人已经做过，但每一次都会有新的问题出现，每一次都会有改善点，时间都会有所缩短，可见改善无止境。 第二大支柱——尊重他人 尊重他人，即是以人为本。企业管理的根本是对人的管理，精益管理是企业管理的一种方式，人的素养更是至关重要。 很多日本丰田学习回来的同志都纷纷感叹，除了行业差异，最重要的是员工的素养差异较大。丰田经过几十年的发展，已经形成了精益管理的企业文化。而我们，处于刚起步阶段。 客观认识我们所处的阶段，相关制度、规划的设计尊重人性，领导者尊重员工，不急功近利，引导员工养成学习、思考、交流的习惯；各部门团结协作，以公司利益为重，开放心态，避免狭隘思维，本位主义，改善才能持续。否则，制度规则与人性相悖，精益管理最终将流于形式，缺乏后劲。 总之，精益管理模式的最高境界是打造全员不断学习、积极参与改善的企业文化。我们刚刚上路。只要我们坚定信念，化压力为动力，在精益之路上携手前进，相信中信锦铁的明天会更加辉煌。
《丰田生产方式》读书心得五篇精选 范文 《丰田生产方式》详细阐述了企业有降低成本空间的六个原因，并透过及时化与自化两大支柱进行改善，同时以看板管理、均衡化生产、合理配置设备、标准化作业等辅助方式最终实现消除浪费，创造高质量、高收益的目标。那么丰田生产方式读书心得怎么去写呢，以下是整理的丰田生产方式读书心得范文五篇，希望可以分享给大家提供参考和借鉴。 《丰田生产方式》读书心得范文一 读过《丰田生产方式》一书，我感触最深的是，丰田始终把浪费看做最大的敌人，把提高效率和降低成本紧密结合在一齐，不做无用功，只做有价值的产品。这就体现了丰田人精益求精的务实精神，为实现精益化生产打下坚实的执行基础。 丰田凭借独到的制造体系，创造了丰厚的利润，书写了“有路就有丰田车”的传奇，的确值得我们钦佩和学习。我们企业是否能“克隆”丰田的传奇呢?我们都学过鲁迅先生的《拿来主义》。
去其糟粕、取其精华是这篇*的“本真”。其实，丰田生产方式中也能够找到我国上世纪六十年代“鞍钢宪法”和戴明统计质量管 理的影子。丰田生产方式是植根于自身的企业文化，并据此对其它成功的管理方式进行学习、借鉴、改良乃至创新所致。所以，我以为我们学习先进管理，就是要根据企业实际状况吸取先进管理的“精华”。 杜绝浪费，生产效率就有可能提高，这种想法正是此刻丰田生产方式的基本思想，而贯穿其中的两大支柱就是：“准时化”和“自动化”。在当时的日本汽车工业发展上，许多企业按照美国“大批量”生产方式进行生产，这在经济低增长时期是不能适应的。而丰田公司为了让企业发展三年内赶上美国，就从浪费着手，杜绝浪费提高生产效率。利用“自动化”与“准时化”两大支柱来强有力的杜绝浪费，其作用体现了在生产方式的效率的提高。准时化：在透过流水作业装配一辆汽车的过程中，所需要的零部件在需要的时刻，以需要的数量，不多不少地送到生产线旁边。而“看板”就成了实现准时化生产方式的手段。在这方面上能够减少库存“上的浪费。“自动化”，不是单纯的机械自动化，而是包括人的因素的自动化，是把人的智慧赋予机器，即当机器发生异常状况就会停止运做，等到工作人员把异常排除之后才能重新启动机器。在这过程中发现了生产中存在的弱点，要进一步对设备进行彻底维修或保养。“目视化管理”是透过“自动化”就能实施了。这
学习长征精神心得体会
学习长征精神心得体会当数万红军踏上征途，近代逐个正处于生死存亡的历史关口。红军长征以慷慨悲壮的血战，绝处逢身的转折，感怀温暖的情谊，悲喜传奇的记录将长征这部惊心动魄的壮丽诗篇呈现在读者眼前。 直到今天，红军战士那"抛头颅，撒热血"的壮志情怀，还让我们记忆犹新。红军跋山涉水、爬冰卧雪、草根果腹、皮带充饥、血战湘江、四渡赤水、飞夺泸定桥、转战乌蒙山、强渡嘉陵江、激战独树镇都撒满了红军战士的遍地热血。 长征时期，发生了一个又一个动人、感人的故事，我较为了解的一个故事叫《一袋干粮》。它讲述了一个13岁的小红军小兰在随部队一起前进的时候，好不容易得到了一袋干粮，却在过一座桥时为照顾一位伤员不慎把自己的那袋掉入河中冲走了。她为了大家有足够的干粮吃，坚持没告诉他们。 为了装成没事发生一样，她拔了许多野菜塞进挎包，塞得鼓鼓的。不久，她的身体就不行了，在护士长发现她吃野菜和挎包中的"干粮"的事后，大家才知道事情的真相，于是大家每人分了一点干粮给她让她体会到了家的温暖......故事虽小，内涵不小。这些点点滴滴的细节，却能够反映红军战士们的优秀品质--不怕苦、坚强、无私、热心......一个小兰尚且如此，可想而知，我们伟大的红军整支队伍的品质了。
作为少先队员的我们不得不被红军顽强的毅力，强烈的爱国主义精神所打动。然而我们能做更多的就是努力学习科学文化知识，在困难面前决不低头。我们也不能陶醉在祖先创造的业绩中了，而是要自强、自立，创造二十一世纪的伟业。这是一定要做到的，也是完全能够做到的! 我们从红军长征中收获了坚强、智慧、勇敢、自信、顽强、团结......那么，我们我们就要将这些品德付诸与祖国的建设中去。把自己的成长、成材同祖国前途命运紧密地联系起来。立爱国之志，成报国之材。我们的过家将成为世界的强国，我们的民族将成为宇宙的骄子，让我们携起手来，书写崭新的历史，奏响未来更有力的强音! 长征精神在我心中80多年前，一支为了正义，为了解放穷苦人民的革命队伍--中国工农红军，让人们见证了这漫漫征程。他们在恶劣的自然环境下艰难前进;在敌人的围追堵截、狂轰乱炸中忘死拚搏。血战湘江、四渡赤水、飞夺泸定桥、夺取腊子口、翻越夹金山、跨越大草地......这一件件，这一幕幕刻骨铭心、催人泪下的悲壮的情景，时时浮现在我的脑海里。红军战士们硬是靠着自己的双腿，历时一年余，转战十一个省，纵横两万五千里，最终走完了漫漫长征路。 是什么使红军取得了长征的胜利呢?难道有神仙相助吗?还是老
丰田精益管理心得体会 丰田精益管理心得体会（一） 尽管已取得了巨大的成功，管理也已经做到精益化，但丰田却“永远把今天的水平看成是最差的”。 2019年7月，我们一行40余人赴日本丰田、达登、电装等公司参观学习。通过参观，我们感受到了世界一流企业的高度机械化，管理的人性化。整洁有序的现场生产环境和强烈的环保意识。通过专家授课，我们对TPS（丰田生产方式）及包括杜绝浪费、标准化作业、6S管理和持续改进为主要内容的精益生产效果有 了较为深入的了解，更认清了我们的企业与世界一流企业的差 距。下面我结合所见所闻所学，谈点感受。 全员参与持续改进 丰田汽车的产量虽然只有美国汽车产量的三分之一，但每年赚数十亿甚至上百亿美元，目前已超过美国三大汽车巨头（通用、 伏特、克莱斯勒）利润和总和，任何时候都有300亿-500亿美元的现金储备，这些足以使任何人相信这家公司一定做对了些什么。 尽管已经取得了巨大的成功，管理也已经做到精益化，但丰田却“永远把今天的水平看成是最差的”。2019年丰田共接到员工的60多万条建议，其中99%被采纳。建议被采纳的，每条奖 励建议人500-200000日元（按目前汇率，100日元约合人民币6.44元）。可以说丰田今天在精益生产上的一切成果都是通过激
励员工持续改进带来的。正如我们在车间看到的一句口号：“好产品好主意”。这就是丰田对员工的要求。 友发也鼓励员工提合理化建议，但并未形成风气，还远未成为员工的习惯和自觉行动，加上处理方法、程序不很成熟，执行力 度不够，因而效果不很明显。结合丰田的具体做法，我领悟到： 第一，改善首先从小事做起，不要总想着做大的变革，而是马 上把力所能及的小事做好，常此下去就会有惊人的结果。巧迟不如拙速； 第二，改善后的效果要让企业和每个人明显看的见； 第三，拿出因改善而增效部分的一定比例回馈给改善者，并且改善者要被认可、表扬甚至提升，以此作为改善者及其他员工下次创新的动力； 第四，对改善的评价和表扬不仅要针对个人，也要针对部门或班组； 第五，对工作本身设定标准，才能显现改善的效果； 第六，除精神鼓励外，对改善者要提供物质和技术上的支持； 第七，要允许失败。企业的发展本来就是进一步退半步的过程；第八，要建立和完善提案制度及建议评价执行体系，是评价的人积极认真、公平公正地对待建议； 第九，改善需要持之以恒。 杜绝一切浪费，降低成本 给我们授课的丰田生产方式专家佐佐木元先生说：“我经常到
丰田学习心得范文 丰田企业不但活跃在世界各地,并且是能够实现梦想 的;TOYOTAWAY;是丰田的价值观(挑战、改善、现地现物、尊重、团队;以下是收集的丰田学习心得，希望你会喜欢! 日本米其林轮胎有限公司生产总监KenjiHara说:“丰田模式的本质，简而言之，就是一种使你公司的员工尊重人，尊重其发展、动机、不断进步的求索精神，就是尊重其特殊利益和抱负的基础。这样的公司不管运用什么样的生产方式，都能取得成功。” 实施精益管理的第一步是洗脑并用清醒的头脑客观地分析现状并设定目标。不管什么事，要做好它必须有三个条件：软件、硬件和湿件。软件就是方法、程序，硬件就是有形的物质条件，湿件就是人的大脑，是聪明和智慧、愚腐和惰性的源泉。 要想实施精益管理，湿件是关键，是首要。它能决定实施精益管理的决心、信心和方法，也是能不能正确分析现状和预测未来的决定因素。通过学习和思考丰田理念，我们能够体会到，其实丰田人不是多么聪明，也不是什么天才。它的理念在诸多的管理著述中都能悟得出、想得到，在我国丰富的古代典籍中都有阐述。可以看看我们的《孙子兵法》、《老子》、《三国演义》等等著作，可以说，我们的先贤在著书立说时日本人还不知道什么叫管理。我们的古诗中就有“谁知盘中餐，粒粒皆辛苦”的句子，这就是“消除浪费”;古代先贤“令下与上同道”的教诲，就是“上下一致、理念先行”的名言;“苟日新，日日新”就是“不断创新、持续改进”!没有日本人从我
们中华文化中学习历史，就没有日本的现在。在这个过程中起决定作用的就是日本人的湿件，他们有一种学习精神，有一种不服输的意念，有一种坚决执行的忠诚!丰田的“U”形线、“一个流”,不也是学习美国汽车生产过程后进行改进的结果吗?这就是湿件的作用。所以我们学习丰田经验应该首先研究一下丰田人是怎么学习的，首先解决我们的湿件问题。这个问题不决定，不管学习什么经验也不会有明确的目标、可行的计划，也不会有踏实的行动和明显的效果。因为湿件的定位决定行为的定位。 制度化、标准化既是实施精益管理的方法又是精益管理的成果之一。制度体系能力是精益管理成效的保证。组织是一个有共同目标的一群人。所以让这个组织的所有成员本着同一目标努力，对于管理者来说是一个最大的问题。最难的往往是最简单的。笔者认为，制度化标准化是最好的办法。当然这种观念是就组织而言的。所谓没有规矩不成方圆。如果不能规范个人行为，这个组织就会是一种人治的环境，一但不利于组织的行为被认可，那么因此而形成的潜规则就开始产生作用并对组织目标的实现形成反作用力。相反，如果一种适宜的能调动所有人的积极性创造性制度体系建立起来并正常运行，那么它的积极作用也会是巨大的。制度就是治理的尺度，是判定是非好坏的不可缺少的依据。企业文化和理念正是通过制度体系来体现。标准化就是行为的标准化，“执行标准”本身就是制度。丰田公司认为：工作的标准化是持续改进与授权员工的基础。在工作场所中的任何地方都使用稳定、可重复的方法，以维持流程的可预测性、规律的运作以
关于长征的心得体会 长征精神是一种革命必胜的精神，使英勇的红军打败了数倍甚至数十倍于己的强敌，战胜了人间罕见的艰险，取得了伟大胜利。 今年恰逢长征胜利70周年，党校进行长征精神的学习，更是别 有一番滋味。 在没有学习长征精神前，我脑海中曾有这样的疑问：当年长征，物质极其匮乏，甚至连基本的生存条件都不具备，红军战士靠什么 战胜了难以想象的艰难险阻，实现了最后的胜利?通过这次党样学习，我找到了答案：他们靠的是中国共产党的正确领导，靠的是全党全 军的坚强团结和人民群众的大力支持，靠的是红军战士压倒一切敌 人而不被任何敌人所压倒、征服一切困难而不被任何困难所征服的 革命精神。正是这种革命必胜的精神，使英勇的红军打败了数倍甚 至数十倍于己的强敌，战胜了人间罕见的艰险，取得了伟大胜利。 有了答案，心儿自然变得愈加敞亮，学习的劲头也高了不少。 长征以敌人失败和我军胜利而告结束。红军将士用热血和生命铸就的长征精神成为我党我军的宝贵财富。当前，我军的任务是有效 履行新世纪新阶段的历史使命，这又是一次新的伟大长征。实现这 个宏伟目标，任重而道远，还有很长的路要走，更有无数的“雪山”、“草地”要过，作为在“长征精神”哺育下成长起来的革命 军人，我们要像歌中唱的那样“苦不苦，想想红军两万五，累不累，想想革命老前辈。”切实保持和发扬老红军的光荣传统和优良作风，在新长征的道路上书写新的奇迹、夺取新的胜利。 长征途中，红军所经历的艰难困苦是世所罕见的。但是，千难万险压不倒红军将士。没有气吞山河、勇往直前的革命英雄主义和革 命乐观主义，长征的胜利是不可想象的。伟大的长征给党和人民留 下了伟大的长征精神。这种精神，就是把全国人民和中华民族的根 本利益看得高于一切，坚定革命的理想和信念，坚信正义事业必然 胜利的精神。