企业管理者普遍相信：丰田汽车公司之所以能够跻身世界一流公司之列，是因为它开创了丰田生产体系（Toyota Production System）。与众不同的制造体系使得丰田这个日本企业巨人能够以最低的成本生产出全球最好的汽车，并快速推出新品。在全球范围内，丰田生产体系受到了顶礼膜拜。不光是丰田的直接竞争对手，例如克莱斯勒（Chrysler）、戴姆勒（Daimler）、福特（Ford）、本田（Honda）、和通用汽车（General Motors）等争相建立类似的生产体系，其他一些像医院和邮政服务公司之类的组织机构也采用了这个体系的基本规则、工具和惯例，以提高自己的运营效率。许多精益制造的专家对丰田生产体系毫不吝啬溢美之辞，这让许多管理者认定，丰田生产体系就是丰田成功的奥秘，并且相信其中的管理思想是混沌下明的商业世界中极少数颠扑不破的真理之一。
然而，与其他许多有关丰田的看法一样，这一观点对管理者们并没有多大的助益，因为这只不过是一知半解的认识（half-truth),而一知半解是非常危险的。为了让大家真正从丰田经验中获益，我们对丰田进行了长达六年的研究，期间考察了它在11个国家的生产工厂，参加了无数次公司会议和活动，并且查阅了许多内部义件。我们还对曾经或者正在丰田工作的人进行过220 次访谈，访谈的对象从普通的车间工人到社长渡边捷昭（Katsuaki Watanabe）。我们的研究结果表明，丰田生产体系当然是不可或缺的，但远远不足以说明丰田的成功。
一言以蔽之，丰田的成功源于它的两项创新：硬性创新与软性创新。丰田生产体系是一种“硬性”创新，它使得丰田能够不断改善汽车制造方式；丰田还擅长“软性”创新，这种创新与企业文化密切相关。我们认为，丰田之所以取得成功，正是因为它在组织生活的多个层面创造了矛盾和悖论。在这种企业文化中, 丰田员工不得不面对各种挑战和难题，并想出新点子来解决它们。正因如此，丰田才得以不断进步。硬性创新和软性创新相得益彰，就像一根轴上的两个车轮，推动着丰田滚滚向前。矛盾文化对于丰田成功所起的作用，堪与丰田生产体系的作用相提并论，只是到目前为止，丰田的竞争对手们和专家们都忽视了这一点。
丰田认为，仅有效率并不能确保成功。别误解，下要以为丰田不重视效率。事实上，对泰勒管理思想（Taylorism）的践行无人能出丰田之右。丰田的特别之处在于，它并不把员工仅仅当成拥有一双手的劳动者，而是当成在公司第一线积累经验智慧（chie）的知识工作者,因此在员工能力和组织能力的建设上非常舍得投资，井且广泛收斗集所有员工的智慧，无论员工是来自车间、办公室，还是来自市场一线。
同时，关于人类认知行为的研究表明，如果人们能从相反的角度来看问题，就能对问题有更全面的了解，从而找到有效的解决方案。因此，丰田有意在公司内部培育相互矛后的观点，鼓励员工超越歧见习找解决之道，而不是求诸折中方案。这种倡导矛盾的企业文化所激发的创新，使丰田能够在渐进改善和激进变革方面均领先于竞争对手。
接下来，我们将对丰田汽车着力培育的几组关键矛盾进行阐述，井且介绍该公司对六种力量的应用，其中有三种力量推动丰田开展试验、进行拓展，而另外三种力量则促使丰田坚守自己的价值观和企业特性。最后，我们会简要地描述其他公司如何学会从矛盾中受益。矛盾的企业文化
大多数外人都觉得丰田高深测，因为它并不具备成功企业的一些表征，反而在很多方面表现得像一个停滞不前甚至日益衰落的大公司。比如说，丰田派发的红利很少，并且储备大量现金，这颇有些效率低下之嫌。从1995 年到2006年间，丰田每年派发的红利平均只占净利的20％。例如，2006年丰田派发的红利只占净利的21.3%，与一些规模较小的竞争对手处于同一水平，比如日产( Nissan）为22.9 % ，现代起亚(Hyundai-kia）为17.4%，远远低于截姆勒一克莱断勒的47.5 ％。但是，当年它累计提留的现金却达到200亿美元之多，以致一些分析师戏称它为“丰田银行”。
丰田的大部分高管都是日本人、男性，而西方许多成功企业的高管团队则更加多元化。丰田从名古屋郊外一个叫Mikawa的偏僻小镇起家，静水流深，低调的环境培养了丰田管理者的谦卑态度和强烈的敬业精神。丰田始终以名古屋为点，并不打算像竞争对手本田公司那样把总部迁往东京。此外，无论按什么标准衡量，丰田给高管的薪酬都堪称微薄。例如，丰田高管在2005年的收入只有福特公司高管的十分之一，与汽车行业十大竞争对手相比也仅仅高于本田的水平。丰田高管的晋升也慢，例如，2006年执行副社长的平均年龄达到61 岁，而在其他国家，这已经接近法定的退休年龄了。
丰田另外一个奇特的现象是创始家族的影响力。丰田家族虽然只持有该公司2%的股份，但是在大部分重大决策当中都起着举足轻重的作用。不过，究竟为什么他们有这样的影响力，外界仍不得而知。几十年来，丰田的社长大多来自丰田家族，尽管这一职位在过去13 年间先后有三名非丰田家族成员担任，但现在又传到了家族成员丰田章男（Akio Toyoda）手中。
丰田不仅表现出这些奇怪的特征，而且还深深浸淫于各种矛盾和悖论当中。在研究的第一阶段，我们发现了六大矛盾倾向，其中一个与公司战略有关，另外五个与企业文化有关。
行动缓慢，但不时大步飞跃。举例来说，丰田在美国的生产是一个缓慢渐进的过程。1984年，丰田与通用汽车在加利福尼亚州的佛里蒙特市（Fremont )成立了合资企业--新联合汽车制造公司（New United Motor Manufacturing）。四年以后，该合资企业的首个工厂才在肯塔基州（Kentucy）开工。然而．尽管丰田公司一贯行动迟缓，但它却早在1997年在日本市场投放了油电混合动力车普锐斯（Prius）,这项技术结合了内燃机引擎的动力与电力发动机的环保优势，可谓汽车史上的一大飞跃，从而把竞争对手远远抛在了身后。
增长稳健，但自觉如履薄冰。丰田在20世纪50 年代初曾经濒临破产，但在此后的40 余
年间，它的销售额和市场份额一直以创纪录的速度稳步增长。虽然发展如此稳定，丰田高管还是不断向大家灌输危机意识，例如提出“永不满足”和“并将更好”等口号。丰田前社长奥田硕 (Hiroshi Okuda ）最喜欢的一句话是“变革当趁好时光”，而现任社长渡边捷昭则经常说“改变总是好的”。
运营高效，但占用员工时间达到了浪费的程度。丰田每次会议都有相当多的人员出席，尽管其中大部分人根本不参加讨论。丰田派遣到市场一线的员工比竞争对手多得多，公司高管会花费大量时间拜访经销商。丰田还雇佣了很多会多国语言的协调员，以帮助总部与分部之间进行沟通。而在日产，当卡洛斯.戈恩(Carlos Ghosn)在2001年成为公司CE0之后,很决就取消了协调员这一职位。
节俭成习，但绝不吝啬投资。丰田锱铢必较的名声，恐怕只有沃尔玛（Wal-Mart）可以与之媲美。每到午餐时间，丰田在日本的办公室都会关灯。而且由于日本的办公室租金昂贵，所以丰田的员工通常都挤在一间大办公室里工作，办公桌中间不设隔板。可另一方面，在制造工厂和经销商网络建设以及人力资源开发等关键领域里，丰田却挥金如土。例如，自1990年以来，丰田已在美国和欧洲的生产中心和支持设施等方面投入220亿美元，六年来在F1方程式赛事上每年花费1.7 亿美元。
沟通简洁，但建设复杂的人际交往网络。丰田有条不成文的规定，员工在交流时必须使用简明扼要的语言。做报告时，丰田员工通常会把背景信息、目标、分析、行动计划和预期业绩列在一张纸上。与此同时，丰田又建设了许多复杂的社交网络，因为它希望“所有人了解所有的事”。公司鼓励员工跨越部门与地域限制，发展横向的人际关系，并按照专业领域和入职年份对员工进行划分，帮助员工建立各种小团体；公司还通过师徒关系和导师制度在不同层级的员工之间建立垂直关系；此外，公司也邀请员工参加按照出生地、体育兴趣和业余爱好等不同主题组建的俱乐部，帮助员工建立非正式的联系。
等级森严，但允许员工质疑。在丰田，每个员工都可以表达反对意见、揭露问题、不盲从上司指令。渡边捷昭在回忆自己的普升过程时，淡到与上司之间发生的争执，有一句话他经常挂在嘴边：“来一场友好的战斗。”丰田一些员工在接受采访时直言批评公司和和高管，令我们听来颇为诧异，但他们却泰然自若。因为右他们看来，向高管们提出建设性的批评意见是正当行为。在意识到矛盾对于丰田的成功至关重要之后，我们试图找出这些矛盾产生的根源。然而，分析丰田就如剥洋葱，剥了一层又一层，似乎永远无法触及核心。直到我们写完六个案例，一个明确的模式才最终显现出来。我们一共找到了导致这些矛盾产生的六种力量。其中有三种是扩张之力，为丰田带来变革和改进；不难想象，这样的扩张之力同时也让公司变得更加多样化，让决策过程变得更复杂，并对公司的控制系统和沟通系统构成
了威胁。为了避免被变革的飓风吹跨，丰田还运用了另外三种整合之力。整合之力让公司变得更加稳定，帮助员工理解经营的环境，传承丰田的价值观和企业文化。
扩张之力
在许多公司，你都能听到这样的话：“我们这里就是这样做事情的。一些既有的做法一旦经过标准化，确实能够提高效率，然而假以时日，它们也会阻碍新思想的实施。为了不让公司变得刻板和僵化，丰田总是迫使员工去思考如何争取新客户、如何占领新的细分市场、如何去开拓新的地域市场，又如何去应对竞争对手的挑战以及新思想和新方法的挑战。
不可能实现的目标。丰田的高管经常设置一些几乎无法实现的目标，以此推动公司打破陈规。这一做法可以追溯到丰田成立之初。1937 年，丰田创始人丰田喜一郎（Kiichiro Toyoda）就提出,要在不依顿外国技术的前提下在日本生产汽车。在当时，这几乎就是天方夜谭。连三菱（Mitsubishi）和三井（Mitsui）这样实力雄厚的财阀,也因为汽车行业所需巨大投资而决定不进入这个行业。然而, 丰田喜一郎却敢于放手一搏，也正因如此，丰田的辉煌历史就此开篇。
丰田经常设置一些高远的目标，以提升员工的自我意识和自我价值。不妨来看丰田的全球战略：满足每位顾客的需要，在每个市场上都提供一条完整的产品线。事实上，没有哪家公司能够做到这一点。此外，这个战略也有悖于管理常识，因为管理就是进行权衡取舍。例如，战略人师迈克尔.波特（Michael Porter）就提出,战略的本质就是选择不做什么。可是，丰田却试图迎合所有细分市场的需要，因为它的信仰是汽车能够提升人们的幸福感。这不禁让人想起亨利.福特（Henry Ford）的愿望：让美国中等收入家庭都买得起汽车，让他们“在上帝赐予的厂阔空间享受幸福的时光”。丰田把“在每个市场上都提供一条完整的产品线”定为自己的目标，目的就在于让员工感觉自己在为一个崇高的使命而奋斗。阐述丰田公司信念的文件《丰田价值观》（Toyota Value）对此有非常精辟的描述：“我们通过持续优化来增进每位顾客的幸福感，并为人们、社会和我们的地球家园创造更加美好的未来。这就是我们的职责。这就是丰田。”
丰田经常刻意将目标模糊化，以使员工能够向不同的方向发挥潜能，并且迫使专家们跨越严格的部门界限开展协作。比如，渡边捷昭说自己的目标是“制造一辆让空气更加清洁、能够预防事故、让驾车人更加健康和更加偷快的汽车，并且让你加满一箱油就能从东海岸开到西海岸。”曾在丰田担任资深常务董事的安田善司（Zenji Yasuda）道破了渡边这种只描绘蓝图的智慧：“如果他把‘目标’定得非常具体，员工就难以允分发挥也们的潜力。这个模糊的目标赋予研发人员探索新领域的自由；给予了采购人员寻找新供应商的自由，让他们找到掌握丰田需要的新技术的供应商：还有，这个模糊的目标也让销售人员自主思考，要把产品买出去需要采取哪些具体步骤。
本地定制化丰田不是根据各地的需求来凋整产品，而是跟据各个国家消费者的成熟程度对产品和经营两者进行本地化调整。在这一战略的排动下，丰田走出了自己称雄的日本市场，向自己处于劣势的海外市场进军。实行本地定制化这一战略让运营变得更加复杂，但是它又最大限度地发挥了员工的创造力，因它要求员工不断开发新技术、发明新的营销手段并建立新的供应链。日产和本田实施的也是这一战略，但是实施力度没有丰田这么强。举个例子来说，2006年，丰田在日本市场上共投放了94个车型，差不多是日产35 个车型和本田30个车型的3 倍。实行本地定制化让丰田感受到全球各地消费者各不相同的品位和需求。例如，丰田1999年在欧洲推出雅力士( Yaris）微型轿车时，就必须提供更高的技术配置、更好的安全性能、更宽大的内部空间和更高的燃油效率，以满足欧洲消费者的期望。
为了实现本地定制化，丰田必须在许多方面寻求突破。比为说，丰田在1998 年开发创新型多功能全球战略车平台（Innovative International Multipurpose Vehicle platform，简称IMV平台）时就面临诸多挑战。丰田的工程师们设计出来的IMV 平台，必须满足全球各地消费者的需要，这些消费者遍布在亚洲、欧洲、非洲、大洋洲、中美洲、南美洲以及中东等地区。为了尽可能地降低设计和生产成本，IMV 平台还必须适用于三类汽车—卡车、小型多功能车和运动型旅行车。值得一提的是，丰田在该平台上开发的车型是丰田首批未在日本市场制造而直接在海外市场生产的汽车，从此丰田的生产技能、制造技术和生产规划技术不再以集中式方式发展。自2004 年以来，基于这一平台的汽车已在泰国、印度尼西亚、阿根廷和南非投入生产，而印度、菲律宾和马来西亚分公司也开始为本地市场制造IMV汽车。
IMV平台还使“日本制造”这一概念对丰田牌变得无足轻重。最初，许多高管都担心这一做法风险太大，因为“日本制造”已经成为高品品质的同义词。但是，当时负责亚洲地区销售和生产的执行副总裁丰田章男亲自上阵，说服员工支持公司用“丰田制造”代替“日本制造”。
开展试验丰田的工程师们勇于试验，这使得该公司能够克服障碍，突现那些难以实现的目标。丰田人对齐种假设进行检验，无论成败都能从中汲取经验和教训。丰田鼓励员工不断开展试验，走出自己的舒适区、迈向全新的未知领域。
丰田发现，要想实现几乎不可能实现的目标，就必须深思熟虑，同时又步步为营，还有很重要的一点，永不放弃。丰田会将一个宏伟的目标分解成若干个便于控制的挑战项目，然后通过试验找到一些新方法与新流程，以解决各项挑战中比较困堆的部分。
这种讲求实效的创新方法带来了无数的学习机会。我们不妨来看看丰田开发普锐斯的过程。1993年，丰田决定开发一种既环保又易于驾驶的汽车，于是成立了G21项目组。项目组最初的成果是把燃油效率提高50%，但是丰田的高管否决了这辆车的原型，要求项目组把燃油效率提高100%。这样一个目标，即使是采用当时最先进的汽油和柴油发动机，甚至
使用燃料电池发动机，都不可能实现。被逼无奈G21 项目组只好尝试使用公司一个实验室正在开发的一个混台动力技术。首台发动机制成之后．居然无法点火。第二台发动机点火虽然顺利，但车子在试车道上只前进了几百米就彻底死机，再也动不了了。接下来的几辆原型车，当温度过高或过低时，电池组就会停止工作。虽然屡屡受挫，但是丰田没有让这个项目停下来，终于在1995 年东京汽车展上发布了一辆混合动力概念车。丰田的高管清楚，替代燃料发动机的技术正在逐渐成熟，普锐斯只会是一个过渡性的解决方案，但是这并没有让他们止步。他们深信这个项目是值得投资的，因为丰田在这个过程种收获颇丰。
众所周知，丰田的各项试验都遵循严格的规程。它对业界普遍使用的PDCA持续改进流程（plan计划；do执行；check 检查；act行动）做了进一步完善，开发出丰田工作方法（toyota business practices, TBP ）和A3 报告流程。TBP 工作流程分八个步骤，为丰田的员工挑战现状指明了道路：澄清问题、分解问题、设立目标、分析根源、制订解决方案、执行解决方案．监控结果和流程、把成功的流程标准化。A3 报告流程则是丰田公司开发的一个简洁的沟通工具。顾名思义，“ A3 报告”就是用一张宽11 英寸、长17 英寸的纸将你的报告打印出来。前文已经提到，这种方法迫使员工把解决问题所需的关健信息列在一张纸上从而有助于广泛传播。
丰田文化的特别之处在于，‘它鼓励员工坦然面对自己所犯的错误或者所面临的问题。几十年来，丰田提倡的核心价值观之一就是坦诚沟通，因此形成了对失败包容度极大的企业文化。
整合之力
随着丰田的规模越来越大，员工和顾客越来越多，需要协调的不同观点也越来越多。此外，由于规模的扩大，内部沟通的质量也随之降低，协调不同市场和不同产品部门之间的工作变得异常艰难。对于持续变革和成长所带来的这些负面影响，丰田是怎样处理的呢？我们发现有三种整合的力量，这三种力量让丰田坚守自己的使命，传承自己的文化，并在扩张与转型中稳健发展。
创始人的价值观在公司创立的几十年间，对丰田的价值观产生重大影响的有好几个人，他们分别是母公司丰田自动纺织机株式会社创始人丰田左吉（Sakichi Toyoda) ；左吉的儿子、丰田汽车公司的创始人丰田喜一郎；丰田生产体系的创始人大野耐一（Taiichi Ohno）;喜一郎的亲堂弟、前社长丰田英二（Eiji Toyoda）;为丰田建立销售网络的神谷正太郎（Shotaro Toyoda）．以及喜一郎的儿子、前社长丰田章一郎（Shoichiro Toyoda）。丰田价值观包括持续改善（kaizen）、尊重人才及其能力、团队精神、谦卑、顾客至上以及重视第一手经验的现地现物（genchi genbutsu）。
通过在职培训以及管理者向新员工讲述故事等方式，丰田不断向员工灌输这些价值观。尽管丰田是家庞大复杂的公司，我们相信，以下四条简单的信念让丰田保持正轨，不至于迷失方向。
明天会比今天好。长期以来．丰田之所以能够取得成功，是因为它拥有近乎天真的乐观主义精神。丰田员工视困难为挑战，将困难视为把事情做得更出色的动力。在内心深处他们坚信，丰田能够让明天变得比今天更美好。水远不安于现状的态度，正是丰田的员工持续开展试验的原因所在。
人人都应获胜。丰川早在创立之初就强调团队合作这条根本原则。问题发生时，每一个团队成员都必须承担责任．都有权力和义务努力寻找解决方案。这种做法最初起源于车间，现在已经深入到公司的每个角落。
现地现物。丰田的前会长张富士夫（Fujio Cho）在一次论坛上把“现地现物”表述为“你亲眼看到了吗？”这句话的含义是，如果不是亲眼所见，那么你对这件事的了解就值得怀疑。丰田的高管也遵从这一标准，强调每个人通过行动和经验获得隐性知识的重要性。张富士夫本人对这原则也不只是说说而已，而是身体力行，例如在圣彼得斯堡访问期间他就亲自探访过一个工厂和一家经销商。
顾客至上，经销商其次，制造商最后。丰田认为自己的成功取决于经销商和顾客的信任，因此竭尽全力力与他们建立持久的关系。即使是在生产车间，主管们也不停地向工人们宣传一个理念：给他们发下工资的是顾客，而不是公司。
人力资源管理：注重提拔和留用许多公司对员工的态度是如果得不到提拔就必须走人，这就是人们常说的“升不了职就走人”。但丰田不是这样做的。丰田很少淘汰那些业绩不好的员工，而是努力提高这些人的技能。事实上，丰田至今仍然保留着日本企业过去普遍实行的终身雇佣制。比如，在1997年亚洲金融危机之后，丰田泰国公司连续四年亏损而没有裁员。当时的社长奥田硕发布的命令是：“砍掉一切成本，但不要动一个员工。”1998 年8月，穆迪（Moody ）把丰田的信用等级从AAA 周低至AA1，理由是丰田仍然实行终身雇佣制。尽管评级降低导致丰田每年多支出利息2.2 亿美,但是它的高管仍然向穆迪表示：丰田不会放弃对员工的这一承诺。
丰田喜欢使用在职培训而不是脱产培训。员工在刚进公司接受培训时．就拥有做出判断的权力。他们要遵循的是一些宽泛的指导为针，而不是必须严格执行某些规章制度。公司要求员工用高出自身职位两个级别的视角来看问题，以便考虑得更加周详。员工在进入丰田之后的前十年接受的都是有关如何解决问题的培训。丰田人力资源政策的另一个特点是请表现优异的员工担任导师。他们肩负着培养管理者的责任，帮助新来者通过试验来学习，并且通过分享个人的经历传递丰田的价值观--这可以说是当代师徒制。
丰田对管理者进行考核时，重视的往往不是结果，而是管理者在过程中的表现和学习。公司会号察他们如何实现目标，如何处理事务如何培养组织能力，以及如何培养激励和授权下属等。丰田采用的标准有五类，都是模糊的、主观的。比如，其中一指标是个人吸引力（jinbo）衡量的是管理者赢得别人信任和敬重的程度。这个标准有不同解释，而且也无法进行定量衡量，除非你跟评估对象有密切的合作关系，否则就无法用这个指标进行评价。丰田用来评估管理者的另一个典型的指标是韧性或者复原力。丰田把这以上这些指标视为公司DNA 的一部分，称之为“黏合强度”(nebari tsuyosa）。
丰田这些评估标准尤其适用于汽车制造业，因为要想在这个行业取得成功，公司必须同时具备多种不同的专业技能，这不是一个仅凭少数几个人就可获得成功的行业。渡边捷昭有句话说得好：“每个人都是台上的主角。”丰田在提拔员工时，不但不表扬他们，相反，公司的高管在发给员工的祝贺信中都会附上这么一段话：“祝贺你得到提拔。但是，请记住，还有许多人离最终被选中只有毫发之差，希望你在日后的工作中将这点铭记于心。”丰田以这种方式提醒员工，他们个人的成功离不开那些同样杰出的同事，从而敦促也们保持一颗谦卑之心。
坦诚沟通。丰田在日本境外有50个制造工厂，汽车销往170 多个国家和地区，雇员将近30万人。虽然规模如此庞大，营业范围如此辽阔，丰田仍然像一个小镇企业那洋高效运转。丰田的高管在工作时都带着这样一个假设：每个人都知道其他人在做什么。
在丰田，信息在各个层级之间自由地流动，在不同部门和不同资历的员工之间自由流动；在丰田，信息传播可以超越组织边界，让丰田得以与供应商、顾客和经销商进行信息的自由交换。按东方商业惯例，人际关系是最重要的，因此丰田的人际网络非常重视面对面的交流，而不是借助虚拟技术。丰田的员工必须培养自己在公开环境中用心倾听的技能。借用丰田前副社长稻叶良睨（Yoshimi Inaba）的话讲，通过这种方式营造的关系网络，就像一个“神经系统”。它就像人体的中枢神经系统样，把信息迅速传输到整个丰田公司。
这种沟通方式深入到丰田的每个角落，丰田的生产工厂也下例外，高管们经常为了传达或者收集信息深入第一线。例如，高冈（Takaoka）和堤( Tsutsumi）两家工厂的负责人藤冈高广（Takahiro Fujioka）每天都会到车间去，并且经常在下班后参加工人们的饮酒会（nomikai ) ，频率有时高达每周四次。销售部门也是如此，资深销售人员会亲自上门拜访经销商，同他们共享信息，向他们了解顾客的情况。丰田借助这个系统来预防大企业常犯的沟通不畅的毛病。我们发现丰田这个独特的沟通系统有五大特点。
横向传播知识。走进丰田，经常能听到“yokoken”这个词。它是“yokoni tenkaisuru”的缩写,字面意思是开辟一条横道。在丰田信息传播就像病毒传播那样迅速；在丰田，知识向四面八方迅速扩散。丰田发现，确保沟通顺畅的最佳方法就是让员工在一个不加分隔的大
房间里工作。前文讲过，丰田之所以会出现没有隔断的办公室，是因为日本办公场所稀缺，然而丰田现在把它推广到了全球各地。此外，丰田的项目团队会把信息张贴在一个专门的房间里，以便通知公司所有的成员―这种做法称为“mieruka” (可视化）。
允许员工提出反对意见。丰田的沟通系统能够发挥作用，原因在于丰田允许存在反对意见。员工表达反对意见、以及向上司据理力争，完全不必有任何顾虑，甚至认为这是自己的权利。丰田要求每位员工都按照自己认为正确的方式行事。每一名员工都有权忽视上司命令或者不把上司命令太当回事。在丰田，下属与上司对峙无伤大雅；下属向上司报告坏消息值得鼓励；甚至不理会上司的指令经常也是可以原凉的。
在采访中，我们多次听到分公司由于拒绝接受总部命令或者不理睬总部建议而取得成功的故事。曾担任丰田汽车美国销售公司负责人的布野幸利（Yukitoshi Funo）就坦率地告诉我们：“我在1997 年被派遗到美国之前，在日本征求过好几位高管的意见，他们都是执行副社长或董事总经理级的人物。他们告诉我应该增加销售终端的数量。但是，在对美国市场做过考察之后，我发现增加经销商只会使竞争变得更加激烈，从而使丰田的经销商管理变得更复杂，因此我决定不理会那几位高管给我的建议。”
经常面对面交流。虽然分公司不接受总部的意见，或者下属拒绝服从上司的命令并不会招致报复，但是，对别人的话充耳不闻在丰田却是大忌。丰田的沟通系统要发挥作用，必须有这样一个前提：公司所有的人都能分享这个信息，所以丰田特别重视在现场进行交流。比如，曾任丰田汽车美国销售公司副社长的藤田托尼（Tony Fujita）认为丰田与美国本土汽车制造商的不同之处内于，丰田会真正听取经销商的意见。“其他汽车制造商也与经销商开会，但就开会的频率以及我们“和他们”讨论问题的认真程度而言，丰田是独一无二的”。
把隐性知识显性化。丰田神经系统的另一个要素，是把经验知识或者隐性知识转化成显性知识，以利于在整个公司范围内共享。过去丰田创业元老的智慧一直是通过口口相传的方式传播的，张富士夫担任社长后，丰田把这些理念付诸文字。公司的高管对前辈的一些话语和轶事进行评估，从中找出了两条核心价值观，构成了《丰田模式》( The Toyota Way 2001) 的两大支柱。这两条价值观就是：持续改善和尊重人才。
建立支持机制。2002 年，丰田公司分别在日本的丰田城和美国加州的托兰斯市（Torrance）创立了丰田学院（Toyota Institute）与全球知识中心（the Global Knowledge Center）,再加上1998年丰田汽车美国销售公司在托兰斯市创办的丰田大学（the University of Toyota），这些正式机构承担着传播最佳实践和公司价值观的任务，为丰田的沟通网络提供支持。另外，丰田还鼓励员工参加许多不同的非正式团体，这一点我们在前文已有论及，丰田的非正式组织有将近20 种，包括各种各样的委员会、自发组织的学习团体或者其他社会团体等，每个员工都会参加好几个团体。这些非正式组织为丰田建立多层次的沟通网络做
出了重要贡献。
效仿丰田
常有人要求我们：“告诉我应该学习丰田的哪一项优点。”这种想法是错误的。效仿丰田，不是要学习它的某种做法，而是要营造类似于丰田的文化。这需要时间，需要投入资源，绝非易事。
首先，想效仿丰田的公司必须把矛盾当成一种生活方式。大多数公司之所以停止增长，就是因为它们抱着成功路上的流程和做法不放。然而，老方法会导致制度僵化。企业若想打破这一僵化倾向，就必须努力开拓新市场或者解决新挑战。
其次，想效仿丰田的公司必须找到处理各种矛盾的方法。丰田使用的工具有很多，例如PDCA持续改进流程、共分八个步骤的丰田工作方法、A3报告流程，以及广为人知的“五个为什么”。除非能够教会自己的员工怎样严谨而又系统地解决问题，否则企业就不可能有驾驭矛盾的力量。
再次，想效仿丰田的公司必须鼓励员工提出反对意见。公司高管如果想得到一些新想法，就必须有接纳批评与听取对立观点的雅量。
其他公司应该以丰田为师吗？我们认为答案是肯定的。在丰田的矛盾文化中，机器不是心，员工才是公司的核心。这样的公司永远也不会完美，但是水远都有改善的空间。从这个意义上讲，丰田模式恰恰是人类创造力的体现。你们公司也是如此吗？
一、丰田公司简介 丰田汽车公司，简称“丰田”（TOYOTA），创始人为丰田喜一郎，是一家总部设在日本爱知县丰田市和东京都文京区的汽车工业制造公司，隶属于日本三井产业财阀。丰田是世界十大汽车工业公司之一，日本最大的汽车公司，创立于1933年，1974年成立了丰田集团，目前集团成员包括丰田自动织机公司、爱信精机公司关东汽车工业公司、爱知制钢公司、电装公司丰田合成公司、丰田工机公司、丰田纺织公司、日野汽车公司、丰田车体公司、东和不动产公司、大发工业公司、丰田通商公司、丰田中央研究所。丰田现在已发展成为以汽车生产为主；业务涉及机械、电子、金融等行业的庞大工业集团。丰田汽车公司自2008始逐渐取代通用汽车公司而成为全世界排行第一位的汽车生产厂商。丰田汽车公司现任社长丰田章男。2009年丰田生产汽车7，234，439辆，继续领先于全球。1 （一）公司发展历史 丰田汽车公司的前身是1918年1月丰田佐吉在东京创办的丰田东京自动纺织社。1926年丰田佐吉在东京创办了丰田东京自动纺织公司，1933年9月丰田佐吉的儿子——丰田汽车公司的创始人丰田喜一郎在东京自动纺织公司内设置了汽车工业部，从而开始了丰田汽车公司制造汽车的历史，1936年开始生产AA 型轿车，同年5月KARIYA支配工厂开始运转，同年6月，设立SHBAURA实验室。1937年8月，丰田汽车公司正式成立（资本金1，200万日元）。 但在整个数30年代和40年代丰田公司发展缓慢，只是到了二战之后，丰田汽车公司才加快了发展步伐。丰田通过引进欧美技术，在美国的汽车技术专家和管理专家的指导下，很快掌握了先进的汽车生产和管理技术，并根据日本民族的特点，创造了著名的丰田生产管理模式，并不断加以完善提高，大大提高了工厂生产效率和产品汽车在本世纪60年代末即大量涌入北美市场。到1972年，丰田汽车公司累计生产汽车1000万辆。 70年代是丰田汽车公司飞速发展的黄金期，从1972年到期1976年仅四年时间，丰田汽车公司就生产了1000万辆汽车，年产汽车达到200多万辆。进入80年代，丰田汽车公司的产销量仍然直线上升，到90年代初，它年产汽车已经超过了400万辆接近500万辆，击败福特汽车公司，汽车产量名列世界第二。
坚持努力最终成功的谚语 1、锲而不舍，金石可镂。 2、成功的秘诀在于永不改变既定的目标。 3、失败是块磨刀石。 4、获取信用是要付出很高代价的。 5、经历沧桑的人是不会轻易气馁的。 6、成功需要付出代价，不成功需要付出更高的代价。 7、吃得苦中苦，方为人上人。 8、生活就像海洋，只有意志坚强的人才能达到生命的彼岸。 9、骆驼走得慢，但终能走到目的地。 10、少壮不努力，老大徒悲伤。 11、书山有路勤为径，学海无涯苦作舟。 12、天才是百分之一的灵感，百分之九十九的汗水。 13、世上无难事只怕有心人。 14、为了高尚的目标，多大的代价我也愿付出。 15、谁给我一滴水，我便回报他整个大海。 16、天行健，君子以自强不息。 17、不受苦中苦，难得甜上甜。 18、本来无望的事，大胆尝试，往往能成功。 19、回避现实的人，未来将更不理想。 20、失败就是迈向成功应付出的代价。 21、要想获得什么，就看你付出什么。
22、成功并非重要的事，重要的是努力。 23、大胆是取得进步所付出的代价。 24、谁知盘中餐，粒粒皆辛苦！ 25、一分耕耘，一分收获。 26、初中一粒粟，秋收万颗子。 27、志高不如德高。 28、耐心之树，结黄金之果。 29、我们能做到的，比想象的更多。 30、春种一粒子，秋收万颗粮。 31、只要功夫深铁杵磨成针。 32、精诚所至，金石为开。 33、只要功夫深，铁杵磨成针。 34、不付出劳动就不会有收获。 35、智者一切求自己，愚者一切求他人。 36、不经一番彻骨寒，哪有梅花扑鼻香？ 37、业精于勤，荒于嬉。 38、天才就是这样，终身努力便成天才。 39、成功最终属于耐心等待得人。 40、事业常成于坚忍，毁于急躁。 41、忍耐和坚持是痛苦的，但它会逐给你好处。 42、想不付出任何代价而得到幸福，那是神话。 43、伟大的作品，不是靠力量而是靠坚持才完成的。
丰田公司成功的要素之一：把供应商网络变成知识分享网络。 丰田汽车公司2003财年的净利润高达102.8亿美元，比它最大的三个竞争对手——通用、福特和戴姆勒-克莱斯勒的总和还要多！在当今竞争日趋激烈的环境下，丰田是如何实现上述成就的呢？ 在寻求答案的过程中，许多商界领袖和研究学者都忽视了“知识分享网络”的重要性。诚然，知识管理已经成为了一个热门话题。但是企业到底是如何学习的，为什么某些企业学得比别人更快呢？此外，学习可以超越企业之间的界限么？ 许多企业都与供应商和合作伙伴保持一定距离，不遗余力地守卫着自己的内部知识。与之形成鲜明对比的是，丰田则向供应商敞开大门，组建旨在促进信息交流的网络来鼓励大家分享知识。通过这种方式，丰田成功地协助这些企业改进和完善了生产运作，并且取得了令人震惊的效果：与为丰田的竞争对手供货的生产部门相比，专为丰田供货的生产部门的工人的人均产出率要高出14%，存货水平降低25%，而残次品率也要低50%。 这些改进给丰田带来了显著的竞争优势，从而使得丰田可以通过提供更高质量的产品来获取相当高的额外利润。正如丰田的董事及前任采购部门领导Koichiro Noguchi所说的那样：“供应商对我们的成功至关重要。我们必须协助他们成为最强的企业。” 无独有偶，越来越多的企业开始意识到，与合作伙伴并肩作战，能够获得巨大的竞争优势。即使是不可一世的微软公司，也必须依赖世界上许多其他公司才能得以将其产品进行翻译和本地化，从而打入如同智利和捷克这样相差十万八千里的市场。最终，微软公司在这些国家的上市速度及其产品的质量，都将直接依赖于与合作伙伴的协作和分享知识的好坏程度。 波音、哈雷-戴维森（Harley-Davidson）以及半导体制造商赛灵思（Xilinx）等许多公司都已经意识到了与其合作伙伴分享知识的重要性，并且已经开始着手强化这些流程。正如赛灵思公司的副总裁沃尔希梅尔（Evert Wolsheimer）所说的：“我认为，我们与合作伙伴之间的关系在未来将会朝着丰田模式的方向发展。” 那么丰田究竟做了些什么呢？一项对丰田及其供应商的深入调查显示，丰田构筑了相关的基础设施，并且组建了一系列的组织间流程，以促进知识在其供应商网络之间的交流和传递。这项措施由公司的采购部门和运作管理咨询部门（OMCD）牵头，并且包含三个主要流程：供应商协会、咨询小组以及自主学习团队。 流程一：供应商协会 丰田按照其在日本的供应商协会“协丰会”（kyohokai）的模式，在美国也成立了相应的组织：蓝草汽车制造商协会（BAMA）。起初，这个协会旨在为丰田提供一个与供应商交流资讯和收集反馈信息的论坛。会员皆为自愿入会，而入会所能带来的好处逐渐为大家所认识到。丰田的采购计划总经理尼尔森（Chris Nielsen）说道：“在BAMA之前，各供应商高层之间不会自发地谈论和分享信息。几年之后，情况就有所改观，因为各供应商高层之间已经建立了相互的联系。” “协丰会”的各项具体措施体现了其分享知识的各种机制。该供应商协会每两个月召开一次常规会议，并且每月或每两个月还要召开一次专题委员会。前者让各供应商高层得以分享供应商网络内关于生产计划、方针政策以及市场趋势等方面的“显性知识”。后者则使得各成员在成本、质量、安全性以及社会活动等四个方面进行更加频繁的互动，令网络内的所有成员获益匪浅。例如，质量委员会选择“消除供应商设计缺陷”作为当年的主题，并每两个月召开一次会议分享有关这个主题的知识。质量委员会还赞助各种活动，其中包括每年为一百多名工程师提供质量基础培训、参观汽车制造业内及业外拥有“最佳实践”的工厂等。
庞大的品牌体系，但深入分析，发现其品牌体系更具层级分明、定位明确、条理清楚、系统整合的特点。 一、层级分明的品牌构架 丰田汽车可以划分为四个层级，最高层级为企业品牌，也就是丰田汽车；第二层级为业务伞（母）品牌，包括Toyota、Lexus、Scion、Daihatsu、Hino等五个伞品牌（不包括Subaru等联营品牌）；第三层级为产品品牌，如Toyota伞品牌下包括Camry、Corolla、Corona、Crown等数十个产品子品牌；第四层级为产品标识，如同样为Corolla，又具体细分为运动款、标准款、天窗版、LE版等多种型号，以示不同产品的区别。 （标红色为我组要讲解的） 丰田汽车的品牌架构层级分明，如同家族的族谱，孙子、儿子、父亲、祖父等辈分明确，品牌地位越高，属下品牌成员数量越多，呈现为金字塔形状。在这个塔型品牌体系中，谁是谁的儿子，儿子下面孙子有几个，各是什么名称，一目了然，直接从车前的Logo和车尾的标识上就能分辩得很清楚。 二、清晰明确的伞品牌定位 丰田汽车之所以涵盖了五个伞品牌，核心的原因在于不同品牌的核心价值有明显的区别。五个伞品牌中，大发（Daihatsu）和日野（Hino）为丰田兼并重组后的业务独立运营的品牌，雷克萨斯（Lexus）和Scion（赛昂）则是丰田汽车自发衍生出来的独立伞品牌。这些伞品牌在消费者感知层面，都表现为相互独立区隔，产品风格和特点表现不同、终端销售相互区隔（见图2.1、2.2）、品牌广告自行投放。
究其各伞品牌独立运作的原因，除了大发和日野由于历史上兼并重组的渊源外，核心在于不同品牌核心价值诉求不同，针对的目标消费群体不同，各品牌背后的产品设计理念和风格特点不同。丰田作为销量最大、产品涵盖最广的主流伞品牌，核心价值诉求“可靠耐用、追求品质和技术”，其产品设计、制造也完全围绕该核心理念进行的。雷克萨斯作为丰田集团1989年精心打造的高端品牌，则与丰田的品牌定位有着明显的区隔，一开始就瞄准了奔驰、宝马等高级轿车，主打“豪华、舒适、品位”的高端情怀，其产品在静音设计、性能配备、内饰装潢及空间打造上尽其豪华所能，完全超越了丰田原有产品的概念要素。雷克萨斯在终端4S店建设上，也与丰田其他品牌渠道完全隔离，以突出其高端精致的品牌形象。根据G.D.Power 的满意度调查，雷克萨斯的服务满意度在所有销售的国家都名列前茅。丰田集团2002年新推出赛昂，则是顺应时代潮流，响应青年人对车的需求特点而开发的，其品牌定位在“时尚、多功能、惊奇”，重点突出年轻人追求的“与众不同、前卫、时尚”品牌精神。作为被丰田兼并的“大发”则继续其原有品牌定位，坚持“低成本、可靠质量”的核心价值，主打的则是高度重视性价比、追求低成本的消费者，这样可以有效弥补丰田原有品牌不能覆盖的细分市场。而日野作为商用车品牌，其针对的目标市场主要集中在组织客户上，其品牌诉求则集中在“安全、可靠”上。 通过丰田汽车下属五个伞品牌定位的分析，可以看到，伞品牌规划体现了四项基本原则：首先，不同伞品牌核心价值诉求不同；第二，不同伞品牌对应的目标细分市场不同，覆盖的目标消费者不同，相互之间没有冲突；第三，支持不同伞品牌的产品设计理念、产品风格特点各不相同，各自都能强力支持其价值定位；第四，不同伞品牌的渠道终端相互独立，终端建设风格特点也完全体现出品牌定位的要求。四项基本原则中，品牌价值定位是核心，而目标细分市场决定品牌价值定位的基本动因，产品设计理念和终端风格特点则是品牌定位的进一步体现和支撑。 三、产品品牌价格纵向延伸不宜过长，谨防相互冲突 丰田汽车伞品牌下产品品牌名目繁多，多达三十几个子品牌，覆盖了乘用车和商用车两大领域，乘用车下有从轿车延伸到了跑车、SUV、MPV，商用车旗下包括中小型客车、皮
丰田公司的成功营销策略 丰田是世界十大汽车工业公司之一，日本最大的汽车公司，创立于1933年。早期的丰田牌、皇冠、光冠、花冠汽车名噪一时，近来的克雷西达、凌志豪华汽车也极负盛名。丰田公司的三个椭圆的标志是从1990年初开始使用的。标志中的大椭圆代表地球，中间由两个椭圆垂直组合成一个T字，代表丰田公司。它象征丰田公司立足于未来，对未来的信心和雄心。丰田公司早期以制造纺织机械为主，创始人丰田喜一郎1933年在纺织机械制作所设立汽车部，从而开始了丰田汽车公司制造汽车的历史。1935年，丰田AI型汽车试制成功，第二年即正式成立汽车工业公司。但在整个数30年代和4 0年代该公司发展缓慢，只是到了二战之后，丰田汽车公司才加快了发展步伐。它们通过引进欧美技术，在美国的汽车技术专家和管理专家的指导下，很快掌握了先进的汽车生产和管理技术，并根据日本民族的特点，创造了著名的丰田生产管理模式，并不断加以完善提高，大大提高了工厂生产效率和产品汽车在本世纪60年代末即大量涌入北美市场。1972年，该公司累计生产汽车1000万辆。 70年代是丰田汽车公司飞速发展的黄金期，从1972年到期1976年仅四年时间，该公司就生产了1000万辆汽车，年产汽车达到200多万辆。进入80年代，丰田汽车公司的产销量仍然直线上升，到90年代初，它年产汽车已经超过了400万辆接近500万辆，击败福特汽车公司，汽车产量名列世界第二。丰田汽车公司60、70年代是日本国内自我成长期，80年代之后，开始了它全面走向世界的国际战略。它先后在，美国、英国以及东南亚建立独资或合资企业，并将汽车研究发展中心合建在当地，实施当地研究开发设计生产的国际化战略。 丰田汽车公司有很强的技术开发能力，而且十分注重研究顾客对汽车的需求。因而在它的发展各个不同历史阶段创出不同的名牌产品，而且以快速的产品换型击败美欧竞争对手。早期的丰田牌、皇冠、光冠、花冠汽车名噪一时，近来的克雷西达、列克萨斯豪华汽车也极负盛名。丰田汽车公司总部在日本东京，现任社长丰田章一郎。年产汽车近500万辆，出口比例接近50%。丰田汽车公司与韩国的现代汽车公司结成合作伙伴关系。 当丰田如日中天时，我们不禁要追其原因： 1、品牌效应 品牌效应顾名思义，由品牌为企业带来的效应，他是商业社会中企业价值的延续，在当前品牌先导的商业模式中，品牌意味着商品定位、经营模式、消费族群和利润回报。树立企业品牌需要企业拥有很强的资源统合能力，将企业本质的一面通过品牌展示给世人。品牌效应是品牌在产品上的使用，为品牌的使用者所带来的效益和影响，是品牌使用的作用。品牌是区分的标志，这种标志能提供货真价实的象征和持续一致的保证。所以有人说，品牌犹如蒙娜丽莎的微笑，每个人都可以感受到她的魅力，却很少有人能清晰地表达出来。当一辆车上印有三个椭圆的标志时，我们确知这就是汽车行业的巨头—丰田。品牌不仅仅是一种符号结构，一种产品的象征，更是企业、产品、社会的文化形态的综合反映和体现。
关于奋斗目标的格言 1、人只需不取得标的目标，就不会取得自己。 2、世间最痛苦的事情莫过于目标太宏伟而没有勇气去开始，嘻嘻！我还是做个小贩卖牛杂去！ 3、如果一个人不晓得把船开往哪一个港口，那吹什么风都冰顶事。 4、不因幸运而固步自封，不因厄运而一蹶不振。真正的强者，善于从顺境中找到阴影，从逆境中找到光亮，时时校准自己前进的目标。 5、如果你为自己定的所有目标都已达到，那么说明你定的目标还不够远大。 6、漫无目标的糊口就像出海飞行而没有指南针。 7、人意义不在于他所达到的，勿宁在于他所希望达到的。 8、狼群在发动总攻之前，往往主动脱离它们要攻击的目标，故意后撤以再一次迷惑人畜。 9、当人们感到自己没有能力获得巨大的成功时，他们会鄙视伟大的目标。 10、同一个目标携手共进，同一个梦想合作共赢。促进兄弟合作，共享发展新机遇！ 11、千淘万漉虽辛苦，吹尽狂沙始到金。 12、如果没有目标，没有任何人能成功。 13、人的价值蕴藏在人的才能之中。
14、去做你害怕的事，害怕自然就会消逝。 15、生活只有在平淡无味的人看来才是空虚而平淡无味的。 16、有些人活着没有任何目标，他们在世间行走就像河中的一颗小草。他们不是行走，而是随波逐流。 17、有理想的人，生活总是火热的。 18、我的目标很简单，就是把宇宙整个明白它为何如此，它为何存在。 19、历史把那些为了广大的目标而工作，因而使自己变得高尚的人看作是伟大的人；经验则把使最大多数人幸福的人称赞为最幸福的人。 20、当你无法从一楼蹦到三楼时，不要忘记走楼梯。要记住伟大的成功往往不是一蹴而就的，必须学会分解你的目标，逐步实施。 21、目标的实现建立在我要成功的强烈愿望上。 22、瞄准天空的人总比瞄准树梢的人要射得高。 23、任何人要达到自己的目的，爱也罢，追求也罢，目标必须明确。 24、对于一只盲目的船来说，所有方向的风都是逆风。 25、信念，你拿它没办法，但是没有它你什么也做不成。 26、我们命定的目标和道路，不是享乐，也不是受苦；而是行动，在每个明天，都要比今天前进一步。 27、我相信强烈的目标，这种可以使人完成任何事情的诚恳精神，这种自我忠实，是使人的心灵成就在业的最大因素。
自働化” 丰田成功的精髓 丰田公司总部位于日本历史上被称誉为能工巧匠之乡的爱知县举母市，由于丰田带动了当地的繁荣，1959年举母更名为丰田市。丰田15家本土核心企业都坐落在方圆不超过15分钟的车程之内。丰田市目前大约有35万人口，其中90％以上都是在丰田或关联企业就业。丰田出资设立了丰田工业大学，学生毕业后即可被录用为丰田职工。现在丰田不但是日本的汽车工业中心，也是世界第一大汽车城。 在经济持续不景气的境况下，随着2003年会计年度的即将结束（日本的会计年度为每年4月起始），丰田汽车公司的产值和利润又创出了成立67年以来的新高，连续4年稳居全日本盈收最高企业榜首。 丰田的企业文化是建立在“自律”即所谓有人字旁的“自働化”和准时化生产方式（简称TPS，又叫做恰好、准时的运营体系）这两大支柱上的。我们可以从因发明了自动织布机而永载史册的丰田佐吉那里寻到它的根。 百余年前，布都是用手工纺织出来的，佐吉看到织布机前母亲辛劳的身影，决心要找到一种更轻松省力的织布方法。1890年佐吉首次发明了丰田式木制人力织布机，这种织布机的原理是：只要用一只手前后推拉就能将纱横插。操作变得简单了，效率也比以前提高了4～5成。以后佐吉又开始了对机械化的研究，并反复进行了改良。1924年佐吉和长子喜一郎一起成功地开发了不停换梭式丰田自动织布机，在高速运转时可以准确无误地交换纬纱梭子。这在世界上还是首创。这种自动织布机，可以连续运转，一个工人能同时照看30多台织布机，从而轰动了欧美。 “一有异常马上停机，绝对不生产次品”，“人不做机器的看守奴”，这是丰田佐吉专注于‘自働化’发明的根本所在。佐吉的这些想法是指：不应该只做单纯的动作，而必须把单纯的动作转化为能创造出价值的劳动。以后丰田公司将其命名为：在“动”字左边加上人字旁的“自働化”。 丰田生产方式的另一大支柱是准时化生产方式。在丰田汽车的创史人丰田喜一郎那里，我们可以追寻到它的起源。喜一郎在与父亲一起开发自动织布机的同时，也为确立批量生产体制付出了很大的心血。1926年他筹组建立了丰田自动织布机制作所，引进美国式的流水作业方法，进行自动织布机的组装，开创了工业化量产的先河。 1929年，为宣传和推销自动织布机，喜一郎只身赴欧美各国。当他亲眼目睹了汽车对美国的社会生活所带来的影响和改变后，决心着手汽车的研发制造。当时日本国内对汽车能否实施国产化都持十二分悲观和怀疑的态度，但喜一郎丝毫不为所动，在织布机工厂内成立了汽车研究所，并毅然决然地将自动织布机的专利出售给了英国，用所得资金换购来大批昂贵的精密仪器和设备，开始了小桥车发动机的研发。1935年，他完成了丰田A1型轿车的试制工作。第二年在丰田自动织布机制作所内开始了丰田最初的原创型产品——丰田AA型轿车的生产。喜一郎确立的目标是：建立真正的批量式汽车生产工厂。
丰田生产模式DNA解读心得 MBA 摘要：解读丰田生产模式DNA后，对丰田模式的一些认识体会，在企业生产中的管理特点。简述印象深刻的丰田生产模式外部表象，内涵，并表述丰田危机的认识。 关键词:丰田DNA TPS 四大规则学习型组织对策验证措施全球化危机 1.丰田回顾 丰田汽车公司是一家总部设在日本爱知县丰田市和东京都文京区的汽车工业制造公司，隶属于日本三井财阀。其旗下主要包括凌志、丰田等系列高中低端车型。 他自1937年开始生产汽车以来，一切从头开始，白手起家，1945年8月15日，日本战败的日子。这一天，丰田汽车创始人丰田喜一郎提出了一个狂妄的口号“三年赶超美国”，而那时，美国的生产率是日本的8倍，尽管赶超美国的目标在60多年后才实现，但翻开丰田的创业史，可以看出，这个日本汽车企业成功发展至规模最大、产量最高、在国际经济中最具实力、最富有传奇色彩的丰田汽车公司的成功之道。 丰田汽车从2002开始，海外的销售量激增，2008始甚至逐渐取代通用汽车公司而成为全世界排行第一位的汽车生产厂商。 2.丰田生产模式DNA之惑 一提到丰田生产体系，可能立即浮现出“看板”、“JIT”、“零库存”等词汇，但这些只不过是该“体系”的表象，而其核心，也就是“体系”的DNA则是文章中提到的“四大规则”，是作者对“体系”中的隐性潜在知识的总结提炼。另外，在文章的副栏中提到的“丰田生产体系中的临时对策”也发人深省，为什么是“对策”而非“解决方案”？什么是“安全库存”和“缓冲库存”？为什么要有这些库存？ 3.丰田生产模式DNA表象 长期以来，丰田生产方式或称丰田生产体系（Toyota Production System,TPS）被誉为是丰田公司卓越制造的奥秘所在。人们把参观工厂时看到的具体工具和做法与生产体系本身混为一谈。该体系一些独特的实践方法—如“看板”（Kanban card）和“质量闭环”(quality circle)—被广泛应用到其他领域。 丰田最著名的秘密武器是其辉煌的、不同于传统的制造系统。它以TPS作为生产模式，以追求“生产零库存、质量零缺陷、设备无停台、成本零浪费”为生产目标，以即时生产（Just In Time）和质量管理（QM）为生产方式，以5S为卓越的现场管理模式。作为20世纪中期替代传统批量制造的先进系统，丰田生产系统使生产高质量产品的制造业成为可能，以低廉的生产成本制造出可靠的汽车。 丰田的软实力---人力资源、供应管理、企业文化等方面，也是创造奇迹的重要方面。丰田拥有长远的眼光，投入大量资源在组织机构内外培养人才，颇费心思地进行培训并努力留住员工。将丰田与竞争对手区别开来的不同点是，前者将工厂工人视为在生产线上积累了经
丰田公司战略分析 ——“召回事件”后的丰田战略思考 前言 20世纪70年代之前，在汽车产业的王国里，美国可谓是一方独大。底特律汽车的标准一度为全球汽车行业所推崇和遵守，其中福特和通用则是当时的典范。而那时的丰田无论在技术上还是规模上都是不能与其相提并论的。然而，几十年间，丰田公司已今非昔比，光芒四射。自2008年起，丰田逐渐取代通用汽车公司而成为全世界排行第一位的汽车生产厂商，并多年以行业领军的地位雄踞世界五百强企业前十名的位置。 然而，在丰田快速发展的进程中，我们不能忽视的便是其作为行业领军企业所采取的独特而高效的企业发展战略。丰田之所以能取得如此辉煌的成绩，很大程度上取决于其长期以来在产品生产、市场营销和国际化发展经营等方面的深谋远虑和战略规划，同时这些战略思想与路线也长期被业界和学者所称道和认同，并被同行们纷纷效法。因此，我们不得不承认，在全球汽车产业的发展和革新进程中，丰田公司功不可没! 但是，世事难测。就在“丰田模式”大行其道，丰田公司如日中天的时候，2009，丰田汽车全球大规模召回事件却给这个汽车行业巨头以重重一击。前后历经日本本土、北美、中国、欧洲等各大市场，召回数量逾千万的找回风波，恐将给丰田公司带来进22亿美元的损失。然而，在为这一行业领军惋惜的同时，在召回事件渐渐平息的今天，似乎我们更应该吸取教训、总结经验，以戒后人。 本文则从丰田公司的各方战略出发，在简要介绍丰田公司相关背景的基础上，细致分析了丰田公司的产品生产、供应链管理及国际化经营战略，最终结合丰田召回事件，解析与此危机相关的战略诱因。 一、丰田公司简介 丰田汽车公司，简称“丰田”（TOYOTA），创始人为丰田喜一郎，是一家总部设在日本爱知县丰田市和东京都文京区的汽车工业制造公司，隶属于日本三井产业财阀。丰田是世界十大汽车工业公司之一，日本最大的汽车公司，创立于1933年，1974年成立了丰田集团，目前集团成员包括丰田自动织机公司、爱信精机公司关东汽车工业公司、爱知制钢公司、电装公司丰田合成公司、丰
坚持的励志名言：成功最终属于耐心等待的人 篇一：坚持的名言：持之以恒 1、伟大的作品不是靠力量，而是靠坚持来完成的。——约翰逊 2、不要失去信心，只要坚持不懈，就终会有成果的。——钱学森 3、常常是最后一把钥匙打开了门。 4、坚韧是意志的助手。——欧洲 5、生活就像海洋，只有意志坚强的人，才能到达彼岸。——马克思 6、向着某一天终于要达到的那个终极目标迈步还不够，还要把每一步骤看成目标，使它作为步骤而起作用。——歌德 7、坚持意志伟大的事业需要始终不渝的精神。——伏尔泰 8、在希望与失望的决斗中，如果你用勇气与坚决的双手紧握着，胜利必属于希望。——普里尼 9、一个人所能做的就是做出好榜样，要有勇气在风言风语的社会中坚定地高举*的信念。——爱因斯坦 10、你既然期望辉煌伟大的一生，那么就应该从今天起，以毫不动摇的决心和坚定不移的信念，凭自己的智慧和毅力，去创造你和人类的快乐。 11、只要持续地努力，不懈地奋斗，就没有征服不了的东西。——塞内加 12、坚持对于勇气，正如轮子对于杠杆，那是支点的永恒更新。——雨果 13、涓滴之水终可以磨损大石，不是由于它力量强大，而是由于昼夜不舍的滴坠。——贝多芬 14、科学的永恒性就在于坚持不懈地寻求之中，科学就其容量而言，是不枯竭的，就其目标而言，是永远不可企及的。——卡·冯·伯尔
15、切莫垂头丧气，即使失去了一切，你还握有未来。——奥斯卡·王尔德 16、泰山不让土壤，故能成其大;河海不择细流，故能就其深。——李斯 17、下苦功，三个字，一个叫下，一个叫苦，一个叫功，一定要振作精神，下苦功。——* 18、我们应有恒心，尤其要有自信心!我们必须相信，我们的天赋是要用来做某种事情的。——居里夫人 19、我有两个忠实的助手，一个是我的耐心，另一个就是我的双手。——[法]蒙田 20、无论什么时候，不管遇到什么情况，我绝不允许自己有一点点灰心丧气。——爱迪生 21、要从容地着手去做一件事，但一旦开始，就要坚持到底。——比阿斯 22、书不记，熟读可记;义不精，细思可精;惟有志不立，直是无著力处。——朱熹 23、立志不坚，终不济事。——朱熹 24、意志目标不在自然中存在，而在生命中蕴藏。 25、只要有坚强的意志力，就自然而然地会有能耐、机灵和知识。——陀思妥耶夫斯基 26、能够岿然不动，坚持正见，度过难关的人是不多的。——雨果 27、谁有历经千辛万苦的意志，谁就能达到任何目的。——米南德 28、有了坚定的意志，就等于给双脚添了一对翅膀。——乔·贝利 29、有百折不挠的信念的所支持的人的意志，比那些似乎是无敌的物质力量有更强大的威力。——爱因斯坦 20、意志的出现不是对愿望的否定，而是把愿望合并和提升到一个更高的意识水平上。——罗洛·梅 31、疼痛的强度，同自然赋于人类的意志和刚度成正比。——武者小路实笃 32、永远没有人力可以击退一个坚决强毅的希望。——金斯莱
企业管理者普遍相信：丰田汽车公司之所以能够跻身世界一流公司之列，是因为它开创了丰田生产体系（Toyota Production System）。与众不同的制造体系使得丰田这个日本企业巨人能够以最低的成本生产出全球最好的汽车，并快速推出新品。在全球范围内，丰田生产体系受到了顶礼膜拜。不光是丰田的直接竞争对手，例如克莱斯勒（Chrysler）、戴姆勒（Daimler）、福特（Ford）、本田（Honda）、和通用汽车（General Motors）等争相建立类似的生产体系，其他一些像医院和邮政服务公司之类的组织机构也采用了这个体系的基本规则、工具和惯例，以提高自己的运营效率。许多精益制造的专家对丰田生产体系毫不吝啬溢美之辞，这让许多管理者认定，丰田生产体系就是丰田成功的奥秘，并且相信其中的管理思想是混沌下明的商业世界中极少数颠扑不破的真理之一。 然而，与其他许多有关丰田的看法一样，这一观点对管理者们并没有多大的助益，因为这只不过是一知半解的认识（half-truth),而一知半解是非常危险的。为了让大家真正从丰田经验中获益，我们对丰田进行了长达六年的研究，期间考察了它在11个国家的生产工厂，参加了无数次公司会议和活动，并且查阅了许多内部义件。我们还对曾经或者正在丰田工作的人进行过220 次访谈，访谈的对象从普通的车间工人到社长渡边捷昭（Katsuaki Watanabe）。我们的研究结果表明，丰田生产体系当然是不可或缺的，但远远不足以说明丰田的成功。 一言以蔽之，丰田的成功源于它的两项创新：硬性创新与软性创新。丰田生产体系是一种“硬性”创新，它使得丰田能够不断改善汽车制造方式；丰田还擅长“软性”创新，这种创新与企业文化密切相关。我们认为，丰田之所以取得成功，正是因为它在组织生活的多个层面创造了矛盾和悖论。在这种企业文化中, 丰田员工不得不面对各种挑战和难题，并想出新点子来解决它们。正因如此，丰田才得以不断进步。硬性创新和软性创新相得益彰，就像一根轴上的两个车轮，推动着丰田滚滚向前。矛盾文化对于丰田成功所起的作用，堪与丰田生产体系的作用相提并论，只是到目前为止，丰田的竞争对手们和专家们都忽视了这一点。 丰田认为，仅有效率并不能确保成功。别误解，下要以为丰田不重视效率。事实上，对泰勒管理思想（Taylorism）的践行无人能出丰田之右。丰田的特别之处在于，它并不把员工仅仅当成拥有一双手的劳动者，而是当成在公司第一线积累经验智慧（chie）的知识工作者,因此在员工能力和组织能力的建设上非常舍得投资，井且广泛收斗集所有员工的智慧，无论员工是来自车间、办公室，还是来自市场一线。 同时，关于人类认知行为的研究表明，如果人们能从相反的角度来看问题，就能对问题有更全面的了解，从而找到有效的解决方案。因此，丰田有意在公司内部培育相互矛后的观点，鼓励员工超越歧见习找解决之道，而不是求诸折中方案。这种倡导矛盾的企业文化所激发的创新，使丰田能够在渐进改善和激进变革方面均领先于竞争对手。
案例一“奔驰”营销的成功之道 1．阅读案例 德国奔驰(Benz)汽车公司在世界汽车行业独树一帜，以优质优价闻名于世。在激烈的市场竞争，世界许多汽车制造公司削减生产，缩短工时，裁减人员，而奔驰公司不仅保持生产，而且产量还略有增加。在激烈的国际竞争中，奔驰之所以能够很好地求得生存和发展，并成为世界汽车工业的佼佼者，重要的一点就在于它以“顾客要求第一”、“广为顾客服务”为经营理念，充分认识到公司提供给顾客的产品，不仅是交通工具，还应包括汽车的质量、造型、功能、维修服务等，即以自己的产品整体来满足顾客的整体要求。正因为如此，在对世界近万名消费者的抽样调查中，奔驰车得分仅次于可口可乐和索尼，位列“世界名牌第一车”。那么奔驰是如何取得如此巨大成功的呢?下面我们来看看奔驰的营销理念。 (一)‘‘奔驰”的定位：元首驾座 在汽车行业众多的品牌中，定位观点是各不相同的。宝马车强调的是“驾驶的乐趣”，富豪强调“耐久安全”，马自达的“可靠”，绅宝
(SAAB)的“飞行科技”,丰田(TOYOTA)的“跑车外型”，菲亚持的“精力充沛”，而奔驰的定位则是“高贵、王者、显赫、至尊”，奔驰的TV 广告中较出名的系列是“世界元首使用最多的车”。 为了达到这一定位目的，奔驰公司一方面在产品的品质上追求精益求精，另一方面在价格定位上，也选取了高价位，与日本车的价格相比，一辆奔驰车的价格可以买两辆日本车。价值定价成为奔驰公司最重要的致胜武器。无怪乎消费者为了得到身份与地位的心理满足感不惜重金。 (二)“奔驰”的质量观 奔驰汽车的质量是首屈一指的。在产品的构想、设计、研制、试制、生产、维修等环节都突出了质量标准。其措施主要有如下几个方面： (1)不断提高职工的技术水平，造就一支技术熟练的职工队伍。奔驰公司在国内有502个培训中心，培训范围包括新招学徒工的基本训练、公司管理人员的培训和在职职工的专业提高。受基本训练的职工平均每年维持在6000人左右，另外每年约有2万—3万名在职职工
形容最终成功的名人名言 成功是一杯甜美的酒，成功是一首奇丽的诗，成功是一缕温暖的阳光，成功记载着我最美好的感觉，令我回味无穷。成功的感觉真好。以下是分享的形容最终成功的名人名言，一起来和看看吧。 1 、昨天如影;;记住你昨天的挫折和失败的教训;今天如画;;美好的生活、快乐和幸福的人生要靠你自己去描绘;明天如梦;;珍惜今天，选择好自己的目标，努力地为自己的明天去寻求和拼搏。 2 、为人处事、说话都不能过头，要体谅别人的感受，凡事有个“度”，物急必反，和气为贵。 3 、当你感到悲哀痛苦时，最好是去学些什么东西。学习会使你永远立于不败之地。 4 、时光老人对每个人都是公平合理，要学会管理时间，利用时间、珍惜时间;养成一种好的生活与工作习惯更利于你成功。 5 、人活在世上难免会受到蔑视、冤枉、委屈;你大可不必去理会，也不必去反抗，用事实与时间可证明你的一切。 6 、凡事皆有终结，因此，耐心是赢得成功的一种手段。;;高尔基 7 、知识给人重量，成就给人光彩，大多数人只是看到了光彩，而不去称量重量。 8 、每一日你所付出的代价都比前一日高，因为你的生命又消短
了一天，所以每一日你都要更积极。今天太宝贵，不应该为酸苦的忧虑和辛涩的悔恨所销蚀，抬起下巴，抓住今天，它不再回来。 9 、在真实的生命里，每桩伟业都由信心开始，并由信心跨出第一步。 10 、只有胜利才能生存，只有成功才有代价，只有耕耘才有收获。 11 、成功毫无技巧可言，我一向只对工作尽力而为而已。 12 、你可以选择这样的“三心二意”：信心、恒心、决心;创意、乐意。 13 、不是因成功才满足，而是因满足才获得成功。 14 、胜利者往往是从坚持最后五分钟的时间中得来成功。;;牛顿 15 、成功并非重要的事，重要的是努力。 16 、靠山山会倒，靠水水会流，靠自己永远不倒。 17 、世上没有绝望的处境，只有对处境绝望的人。 18 、金字塔是用一块块的石头堆砌而成的。 19 、征服畏惧、建立自信的最快最确实的方法，就是去做你害怕的事，直到你获得成功的经验。 20 、成功毫无技巧可言，我一向只对工作尽力而为而已。;;卡耐基 21 、智者一切求自己，愚者一切求他人。 22 、逆境里正确认识自我;逆境完善自我;逆境成熟自我;没有哪种教育能及得上逆境。
三一的成功之道 铁血“DNA” “原来也有一些企业挖走三一的员工，但并没有做成大事，根源就在于三一的企业文化。我经常说，就是有人把我易小刚挖走，没有三一这样的土壤，我也不一定能够成就一番事业。”三一重工执行总裁易小刚说。 企业文化无疑是企业成功的重要内核。但不同于大多企业发展先行，文化跟上，“先有企业文化，后有企业实体”，正是三一的特殊所在。 当员工们还在集团大门口熙熙攘攘，三一的董事们已经端坐于餐桌前。“一日之计在于晨”，一天中最好的工作时间是早上。梁稳根于是将高管会议搬到了早餐桌上。 坐到这里，是荣耀，更是压力。如果你负责的工作有问题，会遭到梁稳根的仔细“盘问”，让你在半小时的早餐会上，根本“连筷子都不敢伸”。因此，据说很多人都是吃完早餐再过去的。 三一要求“事不隔夜”，早餐会上提出今天要解决的问题，必须回去开会组织讨论，安排相关人员落实。因此不仅是早餐吃不好，如果事情完成不了，睡觉都不踏实。如此压力并不是每个人都能扛得住的。一位三一高管对《中外管理》表示，他到三一工作两年多，比在原来工作节奏很快的外资公司7年的工作量总和还多。 针对早餐会，三一还有专门的“董字方针”。董事们会抛出各种针对企业发展的症结问题或者行业前端亟需解决的问题，相关部门会记录下来，并加以具体落实，落实情况有专人跟进。“董字方针”，保证了董事会的智慧结晶能真正落地，转化为成果。 嫉慢如仇，已经成为三一的“DNA”。在梁稳根等人看来，不讲速度和效率的“错失良机”，简直就是犯罪。 卓越的管理团队与管理体系 早餐会上的“折磨”，是以一句呐喊结束的。所有人起立，立正，跟随梁稳根喊一声：品质改变世界! 实际上，这种几近偏执的做法，正是三一的第一文化。 “品质”二字，内涵众多。人品、产品、企品均包括在内。在人品上，三一要求“先做事，后做人”，“嫉慢如仇、心存感激”，讲求诚信，有高度的敬业精神。而在追求产品的品质上就更不含糊，甚至销毁过刚刚下线的整批不合格泵车。2009年，三一还投入200万元组建了一支全国巡检小组，对售出的产品进行逐一检查。至于企业的品质，自然是要求有优秀的管理团队，以及符合现代化生产要求的管理体系。
【深度分析】丰田汽车2050年战略目标深度分析 丰田汽车在上周三已经完成向全球宣布了其激进的电 动化战略目标。这份目标宣称，到2050年，丰田汽车将会 停止向市场销售纯燃油类的汽车，全部的产品都将会转向电 动化以及新能源汽车。丰田汽车宣布到2050年，其希望降低新车的总二氧化碳排放量的90%、这意味着到2050年，丰田汽车销售的新车中基本上不会再有纯石化燃料的汽车。 这是一个非常激进的目标。因为这意味着所有的针对传统动 力总成系统的研发投入和现有的动力总成系统的平台都将 被抛弃。这是几百亿上千亿美元的投入和几十年的技术积累 的放弃。从丰田汽车的战略规划来看，到2050年，丰田计划混合动力汽车销量占一半，其余的插电式混合动力以及氢 燃料电池以及纯电动占到一半的销量。丰田汽车将未来30年的目标分为两步走： 第一步: 逐步淘汰传统动力总成系统，全部转向混合动力。 第二步：向更丰富的新能源形式转向，主攻氢燃料电池方 向。在第一阶段，丰田汽车将会让全部的车型全部上混合动 力总成系统。预计截止2015年年底，丰田汽车已经累计销 售了近800万辆混合动力汽车，降低了二氧化碳排放量5800万吨。丰田汽车重点介绍了当前Prius的混合动力系统：包括更高效的混动发动机，更轻的混合动力系统以及更加优化
的空气动力学造型。 在丰田汽车整体目标实施的第二步：继续深化混合动力系统 的同时，利用更多的能源方式。油电混合，氢电混合，纯电动，是未来的丰田汽车动力总成系统的基础架构方式。从丰 田此处战略来看，丰田是坚定地要走混合动力的路线，并且 某种程度上吸收了美国式电动汽车公司纯电动的特点。纯电 动车适配短程个人用车，混合动力适配于一般乘用车，而大 巴以及重卡适配于氢燃料电池车。 至此，丰田汽车此次大战略里的一个重要点出炉啦：氢燃料 电池汽车才是丰田汽车在未来30年要重点发展的领域。丰田认为，在未来5年之内，他们能够将氢燃料电池车的成本下降到原来的5%。这将使得大规模的生产氢燃料电池车成为可能。同时，丰田汽车手握共计5680项相关的设计与工程专利，所以，这是丰田汽车必须要推广并且拿下的一座重镇。一旦丰田汽车完成对氢动力电池汽车的推广与发展，那 么在未来的新能源汽车领域，丰田汽车很有可能占据整个半 壁江山。“汽车行业观察”认为丰田汽车的此次战略大调整，让人惊叹之余也让人深思。丰田汽车是当之无愧的汽车行业 的王者。尽管经过了2009年的丰田刹车门的影响，但是这并不影响丰田汽车在汽车行业乃至整个工业领域的巨大的 影响力以及霸主地位。丰田与大众或者福特都不太一样。丰 田代表的是整个日本最顶尖的制造业的集大成者。丰田不仅
丰田企业家领导力成功案例分析 ——丰田卓越领导力法则 院系物联网工程学院 _ 专业电气自动化 姓名蔡晓峰 学号 0701080117
关于丰田企业领导成功案例分析 日本丰田公司不仅仅作为一家汽车公司闻名于世，更因为它是精益生产的起源地、全球制造业心目中的“世界级工厂”而倍受推崇，丰田管理模式也成为世界各国众多企业学习的标杆。 企业理念是所有其他原则的基石。丰田认为，企业应该有一个优先于任何短期决策的目的理念，使整个企业的运作与发展能配合着朝向这个比赚钱更重要的共同目的。丰田通过与国外各开发中心建立紧密的协作关系，真诚地倾听各国及不同地区的顾客的要求与期望，运用具有丰田传统的“新产品开发流程”和丰田生产方式，不断推出博得世界各国厚爱和信赖的高质量汽车，满足顾客的要求。排除任何材料、人力、时间、能量、空间、程序、搬运或其他资源的浪费，排除生产现场的各种不正常与不必要的工作，以及动作、时间、人力的浪费，这是丰田生产方式最基本的概念。 丰田认为，正确的流程方能产生优异的成果，唯有流程稳定且标准化，方能谈持续改进。因此，他们不断改进工作流程，使其变成创作高附加值的无间断流程，尽力把所有工作计划中闲置或等候他人工作的时间减少到零。根据顾客实际领取的数量，经常补充存货，按顾客的需求每天变化，而不是依靠计算机的时间表与系统来追踪浪费的存货。使在制品及仓库存货减至最少，每项产品只维持少量存货。 丰田所谓的生产均衡化指的是“取量均值性”，假如后工程生产作业取量变化大，则前作业工程必须准备最高量，因而产生高库存的浪费。所以，丰田要求各生产工程取量尽可能达到平均值，也就是前后一致，为的是将需求与供应达成平衡，降低库存与生产浪费。即时生产就是在生产流程下游的顾客需求的时候供应给他们正确数量的正确东西。材料的补充应该由消费量决定，这是即时生产的基本原则，也是丰田独创的生产管理概念。这里的自动化不仅是指机器系统的高品质，还包括人的自动化，也就是养成好的工作习惯，不断学习创新，争取在第一次生产流程中就达到优良品质这是企业的责任。通过生产现场教育训练的不断改进与激励，让人员的素质越来越高，反应越来越快越来越精确。 丰田队生产每个活动、内容、顺序、时间控制和结果等所有工作细节都制定了严格的规范，例如，要装一个轮胎、引擎需要几分几秒钟。但这并不是说标准是一成不变的，只要工作人员发现更好更有效率的方法，就可以变更标准作业，目的在于提高生产效率。丰田模式改变了传统的由前端经营者主导生产数量的做法，重视后端顾客需求，后面的工程人员通过看板告诉前一项工程人员需求，比如零件需要多少，何时补货，亦即是“逆向”去控制生产数量的供应链模式，这种
从顾客需求出发，充分发挥人的能力，提高劳动价值，熟练地使用设备和机械，彻底杜绝浪费”是丰田生产方式的基本思想。大野先生的TPS体系的每一个内容：改善、准时化、自动化、看板管理、标准作业等都紧紧围绕这个基本思想，具备很好的实践性和运行效率。其中的“精”体现在质量上，即追求“尽善尽美”、“精益求精”。“益”体现在成本上，表示利益、效益。成本越低越能为客户创造价值，越能表现企业的效益。“质量更好，成本更低”为目标进行企业的生产和经营。建立科学、合理的流程是成功实施精益生产管理的基础条件。 全面质量管理的七个基本特征 1.面向顾客 以顾客为中心是全面质量管理的核心思想，也是其最基本的特征之一。企业要生存、要发展的关键问题之一就是能否让顾客达到满意，为了达到这一目标，全面质量管理应是企业采用的基本方法。 2.全面的质量概念 质量不光是产品的技术性能，还包括服务质量和成本质量(价格要低廉)。质量由设计质量、制造质量、使用质量、维护质量等多种因素构成。质量是设计、制造出来的，而不是检验出来的。 3.全过程质贵管理 全面质量管理的范围是产品质量生产、形成和实现的全过程。包括市场调查、研究、开发、设计、制造、检验、运输、储存、销售、安装、使用和维修等多个环节和整个过程的质量管理。屯全员参与的质量管理。企业要调动所有人员的积极性和创造性，动员每二个人都参加到质量管理工作中来。 5.全企业质贵管理 企业各管理层次都有明确的质量管理活动，产品质量职能分散在企业各个有关部门，形成一个有机体系。 6.持续的质蚤改善 优秀的品质并非一朝一夕就可以达到的，全面质量管理需要进行永久性的、持续的质量改善。 7.运用一切现代管理技术和管理方法 丰田公司认为:(l)企业的生产活动是一个有机的整体，与各部门、单位和个人的工作都有密切的联系。为保证产品质量，企业员工必须树立下道工序是用户的思想，尽量做好本职工作，为下道工序提供优质的产品和服务。(2)企业必须通过市场调查来了解用户需求，通过产品设计来体现用户的需求，通过产品制造来实现用户要求。(3)产品质量与企业每个员工的工