项目策划管理办法
一、背景介绍
在项目开展过程中，项目策划是至关重要的一环。项目策划管理办法旨在规范
项目策划的流程和要求，确保项目能够顺利进行，达到预期目标。
二、目标和原则
1. 目标：确保项目策划的全面性、系统性和可操作性，提高项目的成功率和效益。
2. 原则：
a. 统筹协调：项目策划要与项目目标和战略目标相一致，与其他相关项目协
调配合。
b. 风险管理：项目策划要考虑风险，制定相应的应对措施，确保项目能够应
对各种挑战。
c. 可行性：项目策划要基于实际情况和可行性研究，确保项目目标能够实现。
d. 可追踪性：项目策划要能够被监控和评估，确保项目进展符合预期。
三、项目策划的流程
1. 项目背景分析：对项目的背景进行全面分析，包括市场需求、竞争环境、技
术条件等，为项目策划提供依据。
2. 项目目标确定：制定明确的项目目标，包括项目的成果、质量、时间和成本
等方面的要求。
3. 项目范围界定：明确项目的范围，包括项目的工作内容、交付物、参与方等，确保项目的边界清晰。
4. 项目任务分解：将项目目标拆分为具体的任务和子任务，明确责任人和工作内容，建立任务清单和工作计划。
5. 资源调配：根据项目任务分解结果，合理调配项目所需的人力、物力、财力等资源，确保资源的充分利用。
6. 时间计划安排：根据项目目标和任务分解结果，制定详细的时间计划，明确项目各阶段的起止时间和关键节点。
7. 风险评估与管理：对项目进行风险评估，确定可能存在的风险和应对措施，建立风险管理计划。
8. 绩效评估与监控：建立项目绩效评估指标，对项目的进展和成果进行监控和评估，及时发现和解决问题。
9. 沟通与协调：建立项目团队的沟通机制，确保项目各方之间的信息畅通和协作顺利。
四、项目策划管理的要求
1. 项目策划文件的编制：项目策划文件要包括项目背景、目标、范围、任务分解、资源调配、时间计划、风险管理等内容。
2. 项目策划的可行性研究：项目策划要基于可行性研究，包括市场调研、技术评估、经济效益评估等，确保项目的可行性。
3. 项目策划的可追踪性：项目策划要能够被监控和评估，建立相应的指标和评估体系，确保项目进展符合预期。
4. 项目策划的风险管理：项目策划要对可能存在的风险进行评估和管理，制定相应的风险应对措施，确保项目能够应对各种挑战。
5. 项目策划的沟通与协调：项目策划要建立项目团队的沟通机制，确保项目各方之间的信息畅通和协作顺利。
五、项目策划管理的评估与改进
1. 项目策划的评估：对项目策划的全过程进行评估，包括策划文件的完整性、可行性研究的合理性、风险管理的有效性等。
2. 项目策划的改进：根据评估结果，及时调整和改进项目策划，提高项目的成功率和效益。
六、结论
项目策划管理办法是项目管理中的重要环节，通过规范项目策划流程和要求，可以确保项目能够顺利进行，并达到预期目标。在实际操作中，需要根据具体项目的特点和需求进行灵活应用，不断总结经验，不断改进，提高项目管理的水平和效果。
项目策划管理办法 一、背景介绍 在项目开展过程中，项目策划是至关重要的一环。项目策划管理办法旨在规范 项目策划的流程和要求，确保项目能够顺利进行，达到预期目标。 二、目标和原则 1. 目标：确保项目策划的全面性、系统性和可操作性，提高项目的成功率和效益。 2. 原则： a. 统筹协调：项目策划要与项目目标和战略目标相一致，与其他相关项目协 调配合。 b. 风险管理：项目策划要考虑风险，制定相应的应对措施，确保项目能够应 对各种挑战。 c. 可行性：项目策划要基于实际情况和可行性研究，确保项目目标能够实现。 d. 可追踪性：项目策划要能够被监控和评估，确保项目进展符合预期。 三、项目策划的流程 1. 项目背景分析：对项目的背景进行全面分析，包括市场需求、竞争环境、技 术条件等，为项目策划提供依据。 2. 项目目标确定：制定明确的项目目标，包括项目的成果、质量、时间和成本 等方面的要求。 3. 项目范围界定：明确项目的范围，包括项目的工作内容、交付物、参与方等，确保项目的边界清晰。
4. 项目任务分解：将项目目标拆分为具体的任务和子任务，明确责任人和工作内容，建立任务清单和工作计划。 5. 资源调配：根据项目任务分解结果，合理调配项目所需的人力、物力、财力等资源，确保资源的充分利用。 6. 时间计划安排：根据项目目标和任务分解结果，制定详细的时间计划，明确项目各阶段的起止时间和关键节点。 7. 风险评估与管理：对项目进行风险评估，确定可能存在的风险和应对措施，建立风险管理计划。 8. 绩效评估与监控：建立项目绩效评估指标，对项目的进展和成果进行监控和评估，及时发现和解决问题。 9. 沟通与协调：建立项目团队的沟通机制，确保项目各方之间的信息畅通和协作顺利。 四、项目策划管理的要求 1. 项目策划文件的编制：项目策划文件要包括项目背景、目标、范围、任务分解、资源调配、时间计划、风险管理等内容。 2. 项目策划的可行性研究：项目策划要基于可行性研究，包括市场调研、技术评估、经济效益评估等，确保项目的可行性。 3. 项目策划的可追踪性：项目策划要能够被监控和评估，建立相应的指标和评估体系，确保项目进展符合预期。 4. 项目策划的风险管理：项目策划要对可能存在的风险进行评估和管理，制定相应的风险应对措施，确保项目能够应对各种挑战。 5. 项目策划的沟通与协调：项目策划要建立项目团队的沟通机制，确保项目各方之间的信息畅通和协作顺利。
工程项目施工策划管理办法 1 目的和围 1.1 为科学化、标准化、规化地实施对工程项目的策划管理，建立以《项目策划书》为依据的项目管理制度，确保工程项目的安全、质量、进度、效益和风险防，以适应市场运行机制的要求，特制定本办法。 1.2 本办法规定了实施工程项目策划的容、程序、方法和要求。适用于集团公司所有工程项目。 2 术语 2.1 项目策划书 《项目策划书》是由项目经理主持编制，旨在指导工程项目实施阶段管理的纲要性文件。《项目策划书》由《项目管理计划》、《施工组织设计》、《项目质量计划》、《项目职业健康安全、环境计划》、《项目效益（成本）计划》五部分组成。 合作经营工程项目的策划为前四部分容。 2.2 项目管理目标责任书 《项目管理目标责任书》是企业法定代表人（或二级公司经营者）根据施工合同和经营管理目标要求，明确规定项目经理部应达到的安全、质量、进度、效益和风险防等控制目标的文件。 3 管理职责
3.1 集团职能部门职责 3.1.1 项目监管部 3.1.1.1 为工程项目策划管理的主控部门，负责本管理办法的编制、修订及执行情况的监督、控制和指导。 3.1.1.2 负责《项目管理计划》、《施工组织设计》、《项目质量计划》的主审与备案。 3.1.1.3 负责全程监督考核集团一级项目部对项目策划的实施，每月向主管区域工程的集团副总经理汇报。 3.1.2 技术中心 3.1.2.1 负责《施工组织设计》、《项目质量计划》的参审。3.1.3 安全环保部 3.1.3.1 负责《项目职业健康安全、环境计划》的主审及备案。 3.1.3.2 负责监督考核《项目职业健康安全、环境计划》的实施，每月向主管安全的集团副总经理汇报。 3.1.3.3 负责《施工组织设计》中有关安全及防护措施容的参审。 3.1.4 经营预算部 3.1. 4.1 负责《项目效益（成本）计划》中《项目成本计划》的主审、备案，监督该计划的实施，每月向集团总经理汇报。 3.1. 4.2 负责Ⅱ类工程《项目成本计划》的备案及执行控制过程的监管。 3.1.5 财务资产部
项目前期策划管理办法 一、目的 项目前期策划对整个项目的实施具有宏观控制作用，前期策划的质量、深度和合理性对于项目实施的成功与否至关重要，对于发挥企业优势、合理供应资源、加快施工速度、保证工程质量、降低工程成本、增加企业经济效益、赢得社会信誉、实现企业管理科学化等具有重要的意义。 二、职责分工 项目中标后三天之内，公司组织项目前期策划组进驻施工现场。 (一)公司 1. 分管副总经理 组织公司本部相关部门组成的工作组进行新上项目进行前期策划，审批相关前期策划文件。 2.公司总工程师 主持项目主要施工方案及大临工程布置方案的评审会议。协助分管副总经理审批相关前期策划文件。 3.工程管理部
1)负责对参与施工调查业务部门的组织工作，负责工程概况、施工条件、重点工程附近的情况等（如地形地貌、水文水运、气候、地质、交通条件等）的调查，负责编写施工调查报告。 2)协助技术中心对项目部进行技术管理交底。 3)编制项目部框架性施组。 4.技术中心 1)提出主要施工方案及大临工程布置方案。 2)对项目部进行技术管理交底。 5.安质环保部 1)参与工程部门的调查，重点负责对危险源辩识、风险评价和风险控制策划，以及民用爆破器材申报情况的调查。 2)对项目部进行安全质量环保管理交底。 6.物资管理部 1)负责对非甲供材料（含爆破品）的供应调查，提出物资采购、配送方案。 2)对项目部进行物资管理交底。 7.资产管理部 1)调查施工用电方式及用电预备方案，调查主要设备租赁的供应市场容量、价格及工作习惯等。 2)对项目部进行机电管理交底。 8.合同成本部 1)成本要素的调查。部门和地方最新定额、费率、概预算编
项目前期策划管理办法 第一章总则 第一条为进一步统一和规范集团公司下属各子分公司项目前期策划程序、内容及责任边界，理清项目管理思路，明确项目管理目标，防范项目管理风险，提升项目管理成效，结合集团公司的实际情况，特制定本办法。 第二条项目前期策划是公司对项目进行的总体规划，是公司对项目管理意志的集中体现，是项目管理的纲领性文件，是编制实施性施工组织设计、推进落实项目目标管理责任制工作、进行成本控制的重要依据。 第三条项目前期策划的原则： 1.坚持效益和品质并举的原则。 2.坚持简单、快速、务实、高效的原则。 3.坚持总策划和分项策划相结合、过程动态调整的原则。 第四条本办法适用于集团公司（分、子公司）的各类公路工程施工项目，其他工程项目可参照执行。 第二章管理机构和主要职责 第五条工程施工项目策划的组织管理旨在建立项目策划评价组和项目策划组，使项目策划书的编制过程更加程序化、规范化，保证项目策划书的全面性和有效性。项目策划实行集团公司——分、子公司——项目经理部为组织框架的三级管理体系。 第六条集团公司项目前期策划归口管理部门为建设管理部，其主要职责是：
1、制定和修订集团公司项目前期策划的有关规章制度，做到项目策划过程标准化、审批程序化、管理规范化。 2、确定新中标项目是否为重点项目，明确重点项目总体定位和管控目标。 3、负责对集团公司重点工程项目的项目策划和项目策划后评价实施情况进行检查、考核。 4、负责建立集团公司项目策划专家库，指导和协调各子分公司前期策划工作，并进行监督、检查和评价；直接参与重点项目的前期策划工作，对项目经营模式、组织及资源配备、重大技术方案、风险控制中的一些重大、关键问题决策等提出指导性意见。 5、负责组建集团公司项目策划评价组，建立健全集团公司项目前期策划管理台账，对集团公司重点工程项目的项目策划书、项目策划后评价书进行评审、批准，对子公司重点工程项目和一般项目进行备案核查。 6、集团公司其他部门依据职能分工做好项目前期策划相关工作，并做好分项策划的管理督导工作。 第七条项目前期策划工作的责任主体为各子分公司，其分管领导为分管生产的公司领导，公司工程管理部门为归口管理部门，该部门应配备一名具有项目管理经验的专职策划人员。公司的主要职责是： 1、贯彻落实集团公司的有关规章制度，结合本单位实际情况，制定本单位项目策划管理办法实施细则、完善相关配套规章制度，明确各职能部门的前期策划工作职责。 2、根据业主合同和招标文件要求，结合项目实际明确项目总体定位和管控目标，组织各部门制定前期策划分项目标和要求，组织编制前期策划书。 3、公司各职能部门根据项目前期策划评审意见，组织进行分项策划，结合项目管控的重难点编制分项策划书。 4、组织对项目进行管理交底，对项目前期策划执行情况进行指导、监督、
项目策划管理制度 第一章总则 第一条为规范各项目部策划管理，确定项目施工组织方式，制定施工方案，合理组织资源，明确项目管理目标，识别风险，为公司对项目的监控管理提供依据，根据各项目部施工生产管理的实际情况制定本办法。 第二条项目策划书是项目管理的纲要，是编制实施性施工组织设计及实现各项工程目标的依据，是工程建设的重要经济技术文件。公司承建的所有项目都应进行项目策划，编制项目策划书，并按本办法规定上报、审批和实施。 第三条项目部是项目策划的主体，对项目策划及策划书编制负总责，编制完成后经公司评审，公司分管领导审批后执行。 项目部是项目策划实施的主体，对项目策划的实施负总责。 第四条项目策划必须在充分进行了现场调查的情况下开展工作，不能搞闭门造车，更不能搞形式主义，真正让策划工作起到项目预控的作用。 第五条各项目部要高度重视项目策划的重要性和必要性，树立超前谋划、科学组织的项目管理理念。必须根据项目策划开展各项工作，合理配置各项施工生产资源，均衡组织施
工生产，加强施工过程控制管理，确保项目策划的各项目标实现。 第六条本制度适用第三公司在建和将建的工程项目，如有特殊情况，需参照本制度执行，并获公司领导同意。本制度实施过程中，会根据公司各项目具体情况更新完善。 第二章项目策划管理 第七条施工调查完成后，项目必须开展项目策划工作，未经策划的项目不得组织施工队伍进场，要严格执行先策划后开工的施工组织原则。 第八条项目部负责组织项目策划工作。 必须由项目经理(现场经理)亲自组织成立策划组开展项目策划工作。项目策划工作原则上施工调查报告下发后1 个月内完成，项目策划书编制完成后需报公司，并经公司相关部门评审后报公司审核后执行。 第九条项目策划的主要内容。 1、项目工程概况； 2、项目管理模式及分包模式； 3、项目各项管理目标； 4、现金流分析及资金计划； 5、责任成本预算； 6、项目机构设置和部门责任书； 7、项目部一般员工绩效考核办法；
项目管理策划管理办法 第一章总则 第一条为了加强我公司工程项目精细化管理，规范新中标项目的《项目管理策划书》编制及评审过程，提高《项目管理策划书》的质量，切实做到《项目管理策划书》的指导性和纲领性要求，确保工程项目施工安全、质量、进度、效益、环保、技术创新等始终处于受控状态，特制订本办法。 第二条管理策划活动原则上应在项目经理部施工调查完成后开展工作，项目经理部应根据《项目管理策划书》，建立各项制度和编制各类方案，并在项目结束后对《项目管理策划书》执行情况进行后评价。 第三条本办法适用于xx公司新中标的项目。 第二章组织机构和分工 第四条组织机构 项目经理部是管理策划的主体，应成立管理策划工作组，项目经理是项目管理策划活动直接责任人，负责项目管理策划活动的组织、实施工作。工程部是策划管理活动的主责部门，根据合同、施工调查报告和公司管理交底及时组织安全质量部、成本部、物资机械部、办公室、财务管理中心有关人员研究编制《项目管理策划书》，负责对项目部《项目管理策划书》的汇总编制、自评、项目总工审核，项目经理批准上报公司施工管理部及分管领导履行审批程序，项目经理
部负责严格按照批准的《项目管理策划书》具体实施。 公司成立以执行董事、经理、副经理、总工程师、总经济师、公司各部门负责人参加的策划管理小组。负责指导、参与项目的策划工作，负责对《项目管理策划书》进行评审，保持对该项目管理策划工作的动态管理，项目管理后评价报告评价。 第五条编制时限 施工调查报告形成，公司管理交底完成后，项目经理部30日内须完成《项目管理策划书》的编制、自评，并报公司施工管理部。 第六条项目策划流程 项目经理组织会议，确定项目管理策划书编制原则、范围和要求，制订项目管理策划书编制提纲，并组织各部门根据标书及施工合同、施工调查报告、项目特点和公司的管理交底，对工程施工过程和质量、环境、职业健康安全控制等进行策划，编制各部门项目管理策划内容。经工程部汇总、编制、评审通过后，按程序报公司审批。在审批通过后15日内，完成项目管理策划书的细化分解，制定责任落实表并下发实施。 第三章项目管理策划书的编制内容 第七条项目《项目管理策划书》应包括（但不限于）以下内容： （一）项目概况：设计概况、承包范围、合同概况、水
工程项目前期策划管理办法 为确保工程项目的顺利开展，必须在项目启动前进行充分的前期策划。前期策划包括项目目标、项目范围、工期和预算等方面的计划和管理。目的在于确保项目在可 预见的时间和预算范围内按计划完成，并且达到所要求的标准。下面是工程项目前期 策划管理办法，具体内容如下： 一、项目目标的制定 项目目标是指实现工程项目的主要目的和目标，决定了工程项目的整体方向和发展趋势。项目目标的制定需要考虑以下几个因素： 1. 根据项目需求进行调研和需求分析，了解用户的要求和期望； 2. 考虑项目的规模、需求和预算等方面，明确项目的可行性； 3. 制定目标时需充分考虑项目的时间和成本等资源限制，并注意预留适当的保留空间，以应对不确定性因素的影响和变化。 二、项目范围的确定 项目范围是指工程项目的具体内容和实现目标，决定了项目的具体实现和实施方案。项目范围的确定需要考虑以下几个因素： 1. 与业主和利益相关方的沟通和协商，明确工程项目的主要需求和评估其可行性； 2. 制定项目的任务清单和里程碑计划，计划项目实施的各个阶段和关键节点； 3. 制定项目执行的管理计划和工程流程，确保所有工作都在正确的时序和进度下进行。 三、工期和预算的管理 工期和预算是工程项目中最为重要的两个因素之一，对项目的成功实施和实现具有至关重要的影响。工期和预算的管理需要考虑以下几个因素： 1. 根据项目类型和工程性质确定所需的时间和资源，制定合理的时间表和预算； 2. 根据具体实施方案和所需的资源情况，制定详细的费用计算和支出预算规划； 3. 对成本和工期进行持续跟踪和监管，及时发现并解决问题，确保项目在预定时间和预算范围内按计划完成。 四、团队管理和风险控制
工程项目前期策划工作管理办法 第一章总则 第一条为确保集团公司工程项目管理有序可控，突出项目工作重点，理性化运作项目，真正做到源头控制，事前控制，变被动管理为主动管理，实现项目预期目标，特制定本办法。 第二条工程项目前期策划是项目主管单位结合项目的特点和要求，为实现项目预期目标，就项目的重大和关键工作制定的实施计划和决定。项目前期策划工作是项目管理的重要环节，是对工程项目运作实施进行预控的重要手段。 第二章项目前期策划的依据和内容 第三条项目前期策划的依据 1.合同文件。包括招投标文件、合同文件、图纸、设计文件及建设单位的《指导性施工组织设计》等。 2.项目现场踏勘和综合调查报告。 3.标准和法规。包括相关的技术标准、规范及法律法规等。 4.集团公司、工程公司管理目标和管理体系文件。 第四条项目策划的主要内容
1.项目管理策划。包括项目管理模式及施工队伍承包模式，项目各专业的管控体系，拟定项目主要管理目标。 2．重要资源配置策划。包括项目经理部管理机构与人员配置、施工队伍和人员上场、大型机械设备采购和前期资金投入等。 3.临时工程设计。包括项目临时工程设计与实施、临时工程的建设标准和总体施工组织原则、施工方案及施工方法。 4.重难点掌控。制定重难点工程和关键控制工期工程的主要施工方案及里程碑工期（节点工期）。 5.风险预控。分析项目实施过程的主要矛盾及对策，提出工程重大风险的预控意见、降低成本的途径等。 6.二次经营。分析项目报价情况，做好现场及市场勘查，按照施工组织设计和市场调查情况，建立项目预控清单，明确主要盈余项目、预测有潜亏风险项目，确定出蓝图阶段、施工阶段及收尾阶段的工作方向及内容。 7.标准化建设：提出文化建设、现场文明施工等标准化建设方案。 8.信息化建设：策划项目经理部的信息化基础硬件建设；提出视频会议系统、视频监控系统、办公系统、网站发布系统等的应用方案。 第三章项目前期策划的职责分工及实施 第五条各级主管领导负责组建和管理策划团队，选取有技术、有经验、懂管理的高素质人才，组成施工组织、经济分析、技术方案、合同管
项目规划管理办法 一、前言 在现代社会中，项目管理已经成为企业和组织成功的关键因素之一。项目规划管理办法是为了确保项目顺利进行、高效管理而制定的指导 性文件，它涵盖了项目的各个方面和阶段，能够帮助项目团队明确目标、制定计划、分配资源、控制风险，并最终实现项目的成功交付。 二、项目背景 在明确项目目标之前，首先需要了解项目的背景情况。包括项目的 发起机构、项目的目标和范围、项目的预算和时间要求等。在这一阶段，项目经理需要与发起机构和相关利益相关方进行沟通，明确项目 的背景情况，并在此基础上制定项目的目标和计划。 三、项目目标与计划 1. 项目目标 项目目标是项目的核心，是项目成功的关键因素之一。项目经理应 当与项目团队和利益相关方充分沟通，明确项目目标。项目目标应当 具备SMART原则，即具体（Specific）、可衡量（Measurable）、可达成（Attainable）、相关（Relevant）和时间相关（Timely）。 2. 项目计划 项目计划是项目规划管理办法的核心内容之一。项目经理应当根据 项目目标制定详细的项目计划，包括项目的各个阶段、工作包、任务
和里程碑等。项目计划需要确保项目在规定的时间内按照预算和质量 要求顺利进行。 四、资源分配与团队建设 1. 资源分配 项目经理应当根据项目计划和工作要求，合理分配项目资源。包括 人力资源、物资资源和财务资源等。项目经理需要充分考虑项目团队 成员的专业能力、经验和工作负荷，合理分派任务并建立有效的沟通 机制，确保资源的高效利用。 2. 团队建设 项目成功与否很大程度上取决于项目团队的能力和协作水平。项目 经理应当根据项目需要，组建合适的项目团队，并建立良好的工作氛 围和团队文化。通过培训、激励和沟通等手段，激发团队成员的潜力，提高团队的协作效率和创造力。 五、风险管理与控制 项目的风险管理是项目管理中至关重要的一环。项目经理应当对可 能出现的风险进行全面的识别、评估和控制。针对不同类型的风险， 制定相应的风险应对策略，并建立有效的风险监控机制。及时发现和 应对风险，能够在一定程度上减少项目的风险和不确定性。 六、项目执行与监控 1. 项目执行
施工项目标前策划管理办法 第一章总则 第一条为了提高投标文件编制水平，提升中标率，进而提高中标项目的盈利水平，依据《集团施工项目管理指导意见及配套办法》,结合集团实际情况，制定本办法. 第二章职责与权限 第二条集团公司职责 一、负责标前策划管理办法的编制工作。 二、对二级单位标前策划工作进行检查. 三、对二级单位投标的一级项目进行监督、指导。 第三条二级单位职责 一、贯彻执行集团施工项目标前策划管理制度，制定本单位项目标前策划管理办法。 二、收集、学习有关招标投标的相关政策法规。 三、负责投标项目标前策划管理工作。 第三章管理内容 第四条投标项目必须进行标前策划工作。 第五条标前策划管理工作包括项目信息、资格预审文件、招标文件、投标策划评审、标前成本测算、投标报价、投标决策、封标、送标、开标、清标等内容。 第六条项目信息管理 项目信息管理的内容包括：建设单位、项目规模、预计总投资、预计开工时间、是否需要垫资、是否是联营挂靠项目等。 一、垫资项目：原则上，禁止投标垫资项目。特殊情况需投标垫资项目时,需经总经理办公会同意方可投标。 三、联营挂靠项目：采用党委书记和总经理亲笔签订“非联营挂靠承诺书”的方式，杜绝投标联营挂靠项目。 第七条资格预审文件管理
应认真研究资格预审文件的各项要求，加强策划，力争在企业业绩、项目经理、技术负责人等方面获得高分，确保资格审查获得通过。 第八条招标文件管理 应对招标文件的工期、质量、预付款比例、工程款支付比例等进行评审。 第九条投标策划管理 投标策划管理的内容包括工程项目经理部机构、时间、技术标、商务标、信用标策划等。 一、项目部机构策划：综合分析企业所拥有的建造师资源，以及工程项目的特点，对拟任项目负责人、技术负责人以及其他主要负责人进行优化选择。 二、时间策划:依据各项工作、各个环节,明确时间节点。特别是标书编制完成时间、封标时间、送标、开标时间等重要时间节点。 三、技术标策划:选派优秀人员编制技术文件，对技术方案难点、重点进行分析等。 四、商务标策划:选派优秀人员编制商务文件，对商务文件的主要组成部分、关键点、废标条件等进行审核。 五、信用标策划：了解企业的信用评价分值，与主要投标对手进行对比，分析企业的优势和劣势，计算信用标得分。 第十条标前成本测算管理 一、市场询价；对材料价格、机械价格、专业分包价格等项，应进行细致认真地市场询价； 二、材料费；按照招标清单提供的工程量，计算材料用量。按照市场询价得到的价格，测算材料费； 三、机械费；按照招标清单提供的工程量，计算机械台班用量。按照市场询价得到的价格，测算机械费； 四、人工费;按照招标清单提供的工程量，计算人工工日数量.按照劳务市场价格，测算人工费；
项目前期策划管理实施办法 第一章总则 第一条为了强化工程项目的经营管理，科学、有效的开展项目前期策划工作，控制项目经营风险，提高项目的管理水平和经济效益，结合公司实际情况，特制定本办法。 第二条本办法依据《xx集团有限公司工程项目前期策划管理办法》的通知和公司相关文件要求制定。 第三条项目前期策划是指工程项目中标或施工任务确定后，根据（招）投标文件、现场调查报告等信息，按照安全可靠、经济适用、优化比选的原则有效规避风险，降低工程施工成本，明确项目各项管理目标，形成《项目管理策划书》的活动。目的是通过对项目组织、管理和经营等方面的科学分析和论证，实施全过程预控管理，促进项目科学、有序推进，有效规避风险，降低工程施工成本。 第二章策划工作组织与分工 第四条项目前期策划工作实行分级管理，即：公司、局托管指挥部（经理部）、项目部、分部。各层级相关部门应在主责领导组织下开展项目前期策划的各项工作。 第五条公司工程管理部是项目前期策划工作的主责部门，负责组织、督促、检查、指导各项目开展项目前期策划工作；成本管理部、物资设备部、人力资源部、技术管理部、安全质量监察部、财务管理部、党委宣传部、审计部等部门结合部门职责，开展相关策划、交底和评审工作。
第六条公司和项目部参加集团公司组织直管项目和托管铁路项目的前期策划工作。 第七条项目中标或施工任务确定后，由公司总经理或主管生产的副总经理带队，工程管理部组织公司相关部门开展项目前期策划工作。项目部由项目经理组织工程部、工经部、物机部、安质部、财务部、办公室、试验室等部门参加公司组织的项目前期策划工作。项目部重点负责施工调查、设计图纸及投标文件复核等各方面的准备工作，配合公司策划组编制《项目管理策划书》。 第八条项目策划工作分工（见附件2）。 第三章策划工作流程及时限要求 第九条项目策划工作流程（见附件3）。 第十条项目策划完成后，由公司分管领导牵头，工程管理部按照规定的工作流程组织相关部门进行评审，并填写《项目管理策划》评审意见（见附件4），工程管理部修改完善后，由分管领导签认审批表（见附件5）。 第十一条集团公司直管和托管铁路项目《项目管理策划书》经公司评审通过及分管领导审核签字后，报集团公司和局指挥部进行评审（见附件6）。 第十二条《项目管理策划书》初步编制应在项目中标或施工任务确定后30天内完成编制工作，按照规定组织评审并批准发布。 第四章项目管理策划书编制和审核要求第十三条项目管理策划书按照《项目管理策划书编写
项目策划管理办法 项目策划管理办法是指在项目的整个生命周期中，对项目进行规划、实施、监控和控制的方式和方法。它是项目管理中一个重要的环节，贯穿整个项目的过程，对于项目的成功实施和交付具有至关重要的作用。下文将从几个方面进行阐述。 一、项目策划管理的意义 项目策划管理是保证项目能够达到预定目标的重要一环，通过有效的项目策划管理，可以确保项目团队在实施项目中方向一致，工作高效，减少资源浪费，提高项目成功率，减少项目风险，节省时间和成本。项目策划管理本身也是一个有序的过程，它需要在整个项目周期中有效地进行，涉及到的内容包括项目组织结构、项目执行计划、资源分配、风险管理等等。在整个项目实施周期中，项目策划管理都扮演着至关重要的角色。 二、项目策划管理的步骤 1、项目目标确定：明确项目的目标和范围，确保项目的目标符合企业战略规划。 2、项目可行性研究：对项目做出可行性分析或者经济效益分析，确保项目的实施具有经济效益。 3、项目资源分析：分析项目所需要的资源和预算，确定项目的人员和物资等资源分配。
4、项目任务划分：将项目分解为可执行的任务，为项目 实施提供详细的计划和任务。 5、项目计划制定：根据项目范围、目标、资源和时间等 考虑因素，制定详细的项目计划，包括工作分配、时间表、完成日期和里程碑等。 6、项目管理方案：根据项目的特点，制定项目管理的流 程和项目管理的制度，确保相关人员按照规定的程序执行项目。 7、项目风险管理：制定项目风险管理计划，对项目可能 发生的风险进行分析和预警，采取相应的措施降低风险发生的可能性和影响。 三、项目策划管理的注意事项 1、清晰的目标定义：项目的目标应该是明确的、具体的、可行的，确保在项目实施过程中每个成员都能理解和认同项目的目标。 2、充分的可行性分析：项目在策划阶段必须进行严格的 可行性分析，以确定项目的可行性和经济性，确保项目实施符合企业的战略规划。 3、合理的资源分配：项目策划阶段必须合理分配资源， 优化资源配置，确保项目实施过程资源充分利用。 4、详细的项目计划：项目计划的制定必须详细、全面、 可行，保证项目按照预定计划完成。
工程项目策划管理办法 1.施工生产计划管理制度 A、工程进度计划 ⑴根据公司地产发展计划,由地盘编制各工程总进度计划,工程部审核后,报请公司主管副总经理批准后实施。 ⑵根据批准实施的工程总进度计划,由地盘编制年度工程进度计划,工程部审核后报请公司主管副总经理批准后实施。 ⑶工程月进度计划由地盘根据工程总进度表编制,并于每月28日上报工程部,作为对地盘完成情况考核的依据。 ⑷由工程部组织和主持召开公司月度生产计划会议,检查月度计划完成情况,并布置下达次月生产计划。 ⑸为确保月度工程计划的实现,地盘必须建立月、旬(或周)生产会议制度,编制和检查旬(周)进度计划,必要时可不定期召开各种协调会甚至日碰头会。 ⑹工程完成后,由地盘根据施工的实际进度计划编制实际施工进度表。 B、工程统计 ⑴由地盘编制项目月度工程形象进度及实物量完成统计报表和工程月报,并于当月25日上报工程部。 ⑵工程部汇总编制各项目月度工程形象进度完成情况表和工程月报,报公司领导。 C、计划的控制和保证
⑴由工程部统筹管理施工设计图纸、指令和各项指导施工的技术文件,按发展计划下达到地盘。 ⑵材料设备由物资部统筹安排,按工程物资、机具采购供应计划按质、按时、按量供应到现场。 ⑶地盘应根据::施工组织设计要求,经常检查和督促分包商对施工机械设备的配备检修、劳动力安排、材料供应和施工技术措施等实施到位。 ⑷工程部每周视察地盘至少一次,深入现场了解施工实际情况,特殊情况可不定期召开现场碰头会,及时发现问题,及时解决问题,督促地盘全面完成生产计划。 2.工程审批制度 A、物资采购计划 ⑴物资采购计划包括的内容:序号、物资名称、规格、型号、数量、进场日期、质量标准或对质量的要求。 ⑵物资采购计划由物资部上报主管副总经理审批后,即进行订货,由工程部、地产部配合作好物资的质量、价格把关工作,杜绝不良现象发生。 ⑶物资采购动作程序。地盘根据施工进度计划要求提出材料采购计划→地盘造价工程师对规格、品种、数量等进行复核→工程部、物资部审核→物资部市场调研,订购样板→工程部作技术、质量把关→经建筑师或主管批准→主管副总经理批准→物资部签订采购合同→送有关部门→材料供应到现场→物资部、地盘验收入库或进入施工现场使
项目策划管理办法 第一章总则 第一条为了强化局总部和局属各子公司、分公司、事业部（以下简称局属各单位）本部在工程项目实施阶段的各种管理职能，加强工程项目过程及生产要素管理，切实做好工程项目实施性总体策划，根据GB/T50430《工程建设施工企业质量管理规范》的相关要求，特制定本办法。 第二条通过对工程项目合同签订后的项目实施策划管理，为项目管理提供指导性资料，保证施工项目安全、优质、高效、有序地进行，全面完成合同责任,实现项目的目标。 第三条：本办法适用于局承建的公路、铁路、市政、房建、装饰工程以及轻轨、地铁等新型领域中标后的项目策划管理。 第二章组织机构和职责 第四条局根据管理要求成立项目策划领导小组，策划领导小组组长由局总经理担任，局高管层分管生产副总经理担任常务副组长，局高管层其他成员担任副组长，组员由项目管理部、经营管理部、安全管理部、技术质量部、物资管理部、机械设备部、人力资源部、法律事务部、财务会计部、税务保险策划部、市场开发部、党群工作部、综合事务部、技术中心、信息管理中心等部门负责人或主要人员组成，项目策划领导小组负责对局内项目策划进行统一管理。 第五条由局项目策划领导小组成员及公司、局外聘专家组成局策划专家库。 第六条局项目策划领导小组组长负责项目策划全面的管理工作。 第七条局项目管理部负责项目策划领导小组日常工作。负责组织附录一中符合局级策划要求项目中标后的策划及策划书的审批；策划内容包括：项目管理模式、组织结构、临建规划方案、施工区段的划分、制定进度目标及施工组织措施、劳务分包模式和队伍的过程管理、与业主、监理沟通方式和缺陷责任管理；负责项目策划在执行过程中的监督、检查、指导和对策划的动态管理；负责附录一中公司级策划项目的项目策划书的备案、监督、检查、指导。 第八条局技术质量部审核并确定质量目标、创优目标，方案编制清单，重大控制工程总体方案，大临工程总体方案，主要测量、试验、机械设备计划，土石方调配方案，影响方案实施的因素分析及控制措施。
公司项目管理策划管理办法 第一章总则 第一条为了进一步规范项目管理策划工作，明确各级管理人员的项目管理策划职责，提高项目管理策划的编制、审批、执行职责。不断提高项目管理策划编审质量，使项目管理策划更具权威性、指导性和实用性。 第二条本办法适用于公司所有工程项目。 第二章组织机构及职责分工 第三条为确保工程项目管理策划工作得到有效落实，公司成立项目管理策划领导小组，具体人员组成如下： 组长：公司总经理 常务副组长：公司生产副总经理 组员：工程管理部、经营开发部、安全质量监督管理部、物资设备部、成本管理部、人力资源部、宣传部、公司办公室等相关职能部门和项目经理部主要管理人员。 第四条职责分工 1.公司总经理负责组织和审批规模大、风险高、经济效益对公司影响大的项目管理策划。 2.主管生产副总经理负责组织和审批其他项目管理策划。 - 3 -
4.3 组员职责： (1) 项目部根据合同、施工调查报告和公司管理交底及时组织有关人员研究编制《项目管理策划书》。 (2) 公司部门负责组织评审项目管理策划书。 第三章项目管理策划书编制依据 第五条项目管理策划书编制的主要依据包括以下内容： (1) 合同文件、招 (投) 标文件、设计文件。 (2) 施工调查报告。 (3) 公司管理交底资料。 (4) 企业管理现状及内部资源条件。 第四章项目管理策划书内容 第六条项目管理策划书根据施工调查报告进行编制，应包括以下内容：工程概况，项目管理模式，项目经理部机构设置方案，项目主要管理目标，产品清单，管理责任矩阵，现金流分析及资金计划，责任成本预算，机构和部门责任书，项目经理部一般员工绩效考核办法，施工组织部署，主要施工方案，内部资源配置方案，施工机械设备使用进场方案和物资材料采购方案，分包方案，项目变更、索赔方案，风险预控方案，企业形象宣传、现场文明施工及环境保护方案，技术及工艺创新方案，项目人才培养方案等。 - 4 -
工程项目管理策划方案 工程项目是以工程建设为载体的项目，是作为被管理对象的一次性工程建设任务。它以建筑物或构筑物为目标产出物，需要支付一定的费用、按照一定的程序、在一定的时间内完成，并应符合质量要求。为工程项目管理制定策划方案，下面是学习啦小编整理的工程项目管理策划方案，欢迎阅读。 篇1：工程项目管理策划方案为了提高工程管理水平，确保工程保质按期完成，充分发挥投资效益，特制定本实施方案。 1、业主方应提前做好工程开工前的准备工作，并办理工程建设的相关手续。 、业主方负责组织设计单位、施工单位及相关人员进行图纸会审与设计交底，明确本工程执行的标准、规范和要求。 、业主方负责审查施工单位提交的施工组织设计。 、审查施工单位的人员上岗、设备到场情况，验证施工单位能否满足工程所需要求以及营业执照、企业资质与证书、专业许可证是否达到业主要求的资质等级。 、工程项目建设期间，业主方应对施工质量、进度、安全等进行现场监督管理。对施工现场有目的进行巡视、检查,对施工过程中的关键工序、重点部位和关键控制点进行见证监督。 、对工程项目所需设备材料、构、配件的质量进行检查与控制。对于业主方供货，由施工单位收货(含卸车、保管)，进场后业主、施工双方派专人清点，办理交接手续，业主方安排专人进行台账登记管理。 、督促施工单位完善工序控制，及时检查和审核施工单位提交的质量
统计资料和质量控制图表。 、审核设计变更和图纸修改。 、按合同规定行使质量监督权与质量否决权。 10、组织定期或不定期的质量现场会议，及时分析、通报工程质量状况。 11、审核施工单位提供的质量检验报告及有关技术性文件。 12、审核施工单位提供的竣工图，并组织项目竣工验收。 13、审核施工单位的工程保修书。 施工单位管理 1、对所承揽的施工任务及时填写《开工报告》、编制《施工组织设计》，经审查批准后，施工单位方可进入现场施工。 、施工单位必须按设计图纸进行施工，发现施工现场与设计不符须做出改动时，应及时填写《工程联络单》，并由业主方签署意见，经设计认可后方可进行，不得私自改动;若发生费用变化的须经业主方审核签字认可后方能生效。 、现场施工人员必须持证上岗、礼貌用语，酒后不得进入施工现场。 、施工单位必须准时参加工程例会，如有特殊情况不能参加或推迟参加应向业主方说明原因，并征得业主方的同意。 、施工过程中特殊工种人员应取得上级主管部门的上岗证方能进行操作，否则，将对施工单位进行处罚，情节严重的进行停工整改或责令退出。 、未按施工程序、设计规范、行业标准进行施工的，所造成的质量、安全问题及由此所带来的一切责任、费用均由施工单位自行承担，并视其情节轻重给予一定的处罚。
国内工程项目策划管理办法 第一章总则 第一条为提高公司承包工程项目管理的科学性、预见性、计划性和规范性，加强和指导项目管理工作，切实提高项目 履约能力，制定本办法。 第二条根据项目管理的不同阶段，将项目策划分为三类，即：标前策划（编标、投标阶段）、项目管理策划（中标 后实施前）、项目实施策划（项目部组建后）。本办法所称项 目策划为项目管理策划和项目实施策划。 第三条本办法适用于公司承揽的所有国内项目（不含PPP项目）。 第二章项目策划的分工 第四条公司生产管理部是项目管理策划和项目实施策划的归口管理部门，负责项目管理策划的编制以及对项 目实施策划的指导、督促、检查和考核。 第五条公司相关职能部门、相关领域专家、子（分）公司、项目部（项目筹备组）依据各自职责参与项目管理策 划和项目实施策划的编制及评审工作。参与编写和评审部门 包括生产管理部、设备物资部、人力资源部、安全管理部、 质量环保管理部、财务产权部、技术中心、科技信息部、集 中采购中心、风险控制部。
第三章项目策划的流程 第六条市场开发部门应在项目中标 3 日内组织相关职 能部门及单位进行第一次交底，于合同签约 3 日内进行第二次 交底，移交项目资料。 对于重要或复杂项目，分管领导应组织召开项目分析 会，对项目的特点、合同条件、市场调研等收集的基本信 息进行深入研究，梳理项目的重难点和要点，从而准确把 握项目特性。 第七条项目管理策划 （一）通过项目管理策划研究和界定项目的管理思路、 组织机构、分包模式、工作要点、管理制度和流程等。项 目管理策划是指导项目管理的纲领性文件，是对项目管控 的重要依据。 （二）项目管理策划由分管领导负责，公司生产管理 部组织编制，然后报分管领导、三总师、总经理、董事长 审批后，由生产管理部下发执行并备案。项目管理策划应 在项目中标或合同签订后30 日内编制及审批完成。 第八条项目实施策划 （一）项目实施策划在项目部组建后编制，由项目经 理牵头组织。项目部应以项目管理策划为基础，对项目的 管理思路、现场准备、资源配置、商务管理、技术管理、进 度管理、财税管理、安全质量环保管理等进行全面策划。 （二）项目实施策划在项目管理策划方案批准后30 日
湖南*****建筑有限公司 项目策划管理办法 第一章总则 第一条为加强项目部在管理人员组成、职责划分、总进度安排、资源配置等方面的总体策划，加强集约管理和计划管理，防止项目盲目投入，特制定《湖南*****建筑有限公司项目策划管理办法》（以下简称本办法）。 第二条本办法适用于所有新建自营项目的实施性项目策划的管理，不适用于投标阶段策划的管理。所有新建自营项目必须编制《项目策划书》。策划包括四个部分，分别是现场策划、施工策划、商务策划、资金策划。 第三条本办法规定了项目策划的编制、审批、实施等一系列要求，项目部应严格遵照执行。项目策划书的编制和执行情况纳入考核体系，通过项目综合考评、日常工作检查、内部审计等监控体系对本办法的执行情况进行检查。 第四条项目策划编制前，由公司项目管理部组织质安部、财务部、材料部及项目班子参加，召开项目管理策划预备会。主要内容包括项目承接情况、合同交底、项目目标确定等重大事项。此次会议应形成会议纪要，作为策划编制的依据。 第二章编制说明 第五条项目策划编制的依据 （一）合同文件、业主及相关方的要求； （二）项目设计文件； （三）适用的法律、法规、标准、规范等； （四）企业资源状况、条件、有价值的历史数据； （五）工程情况与特点；
（六）本办法规定的要求； （七）其他适应本办法的规定。 第六条项目策划编制的要求 （一）临建房材料的设置要求 项目部临建房原则上要求使用彩钢板房，如有一些特殊情况不能使用彩钢板房时，在编制项目策划中，必须做出说明，经审批后方可实施。 （二）临建房面积设置的要求 项目经理办公用房面积原则上不得超过20平米，按单间设置。其他管理人员原则上不得设置单间，项目一般管理人员人均办公面积不得超过5平米, 按3~4人一间标准设置。民工学校和会议室单独设置。 项目负责人及带家属的员工住宿可以按单间设置，主管级以上的管理人员按两人一间设置，其他管理人员按2-4人一间标准设置。在租房和建房费用基本持平的情况下，要求项目部尽量建房，减少外租房面积。 作业人员人均住宿面积一般按8人一间标准设置，并考虑工人外租房的数量，减少项目空置房面积。项目部可以为作业人员设置夫妻房，每间房的面积控制在5平米以内，夫妻房总面积按不高于宿舍面积的10%空制。 （三）项目其他设置要求 临建地面硬化除临时施工道路外，原则上使用自拌混凝土，当地政府主管部门强制要求使用商品砼的，按当地要求执行。临时施工道路砼强度控制在C20以内，厚度控制在15cm以内，通过设置港湾解决会车问题，且临时施工道路的布置应与将来的工程道路的位置和标高结合起来，并认真考虑土方开挖前后的使用情况，确保道路的利用率。 项目部娱乐设施按如下要求设置：1、一般项目允许设置标准篮球场；总造价小于1000万元项目和工期小于十个月的项目不允许设置篮球场；但可以设置半场。2、项目