整体管理：
1、你被选为你公司将要发布的新产品的项目经理。你认识到为了项目的成功，你的项目小组必须：
A、具有关于产品的适当技术和知识；
B、配备高级别的人员以帮助较低级别小组成员；
C、拥有自动化的项目管理信息系统；
D、每周举行一次项目进展评估会议。
参考答案：A
2、你的项目必须对时间表风险进行一项蒙特卡罗（Monte Carlo）分析。这是你组织的什么要求：
A、项目计划方法
B、项目执行方法
C、项目管理信息系统
D、项目经验积累
参考答案：A
3、你正在进行一个通信项目。有关产品和系统的要求已经确定并得到了客户，管理阶层和其它股东的同意。工作正在按照时间表进行之中。到目前各方对进展似乎都很满意。你得知一项新的政府管理方面的要求将会引起项目的一个绩效指标的变更。为使这个变更包括在项目计划之中，你应该：
A、召集一次变更控制委员会会议
B、改变工作分解包，项目时间表和项目计划以反映该管理要求
C、准备变更请求
D、通知受到影响的股东将要对项目立即采取的新计划
参考答案：C
4、你的组织正在开始着手一个新的项目，配备了虚拟项目小组。根据过去的经验，你认识到矩阵环境下的小组成员有时对职能经理的配合超过对项目经理的配合。因此，你决定制定：
A、项目计划
B、项目章程
C、项目范围说明
D、人力资源管理计划
参考答案：B
5、由于一项新的政府规定，你必须变更你的通信项目的范围。项目目标已经做了若干变更。你已经对项目的技术和规划文件做了必要的修改。你的下一步应该是：
A、适当通知项目干系人
B、修改公司的知识管理系统
C、获取赞助人和客户的正式认可
D、准备绩效报告
参考答案：A
6、在项目生命周期哪一阶段，项目的不确定性最大？
A、项目执行
B、项目规划
C、项目收尾
D、项目审定
参考答案：B
7、在项目作出重要变更时，重要的是要有一个正式的变更过程和一个负责批准或拒绝变更要求的:
A、项目干系人
B、变更控制委员会
C、领域事务专家
D、项目经理
参考答案：B
8、在项目生命期哪一阶段，消除风险可使项目损失最小？
A、项目立项和审定
B、项目规划
C、项目执行
D、项目收尾
参考答案：A
9、能帮助项目团队进行项目整合活动的最完整的文件是：
A、项目章程
B、项目计划
C、进程报告
D、范围变更控制流程
参考答案：B
10、在工作分解结构的哪一层次水平，项目综合管理实施代价最高？
A、水平1
B、水平2
C、水平3
D、水平5
参考答案：D
11、[ ]是这样的准备过程,通过不断改进项目工作以制定出一个文件或称为范围说明书,包括项目论证,项目交付物和项目目标。
A、项目立项
B、范围确证
C、范围定义
D、范围规划
参考答案：D
12、通常决定项目取舍是通过比较[ ]，[ ]和[ ]限制因素。
A、时间、成本和质量
B、时间、风险和质量
C、风险、质量和人力资源的可行性
D、成本、质量和技术绩效
参考答案：A
13、项目综合是指：
A、让队伍成员熟悉项目
B、将项目的各个部分综合为一个整体
C、将项目各部分综合为一个大型项目
D、将所有队伍成员凝聚为一个团队
参考答案：B
14、下列哪项要求书面的变更通知单（Written change orders）?
A、不论大小的所有项目
B、大项目
C、具有正式配置管理系统的项目
D、变更控制系统的成本可以调整的项目
参考答案：A
15、纠正措施是项目不同控制阶段的结果，也是项目计划的考虑因素，这是因为：
A、要确保实现项目目标
B、采取措施确保每项工作都按时完成
C、完成信息反馈周期，确保对项目进行有效的管理
D、就某项风险事件进行有计划的应对
参考答案：C
16、测定绩效的方法对总体变更控制是有用的，因为它能：
A、帮助说明项目状况
B、测定项目总体进展
C、对项目信息进行总结，向关系人报告
D、帮助评估计划偏差是否需要纠正
参考答案：D
17、如果成本变更与工期变更相同，则：
A、成本变更因工期变更而起
B、变更将对项目有利
C、项目变更易纠正
D、从项目实施起，劳动效率已提高
参考答案：A
18、项目可能出现大量的不同的工作结果。你需要收集有关这些工作结果的信息，例如发生什么样的成本，产生了什么可交付成果，以及还存在什么突出问题等等。你需要这些信息是为了什么：
A、执行项目计划
B、全面的变更控制
C、报告绩效
D、项目范围认证
参考答案：C
19、总体变更控制主要与什么相关？
A、引起变更的影响因素，确定变更已经出现和在变更出现时进行管理
B、保持基线的完成，统一产品和项目范围，协调所有已知的变更
C、整合项目中不同职能部门的结果
D、成立变更控制委员会，监督项目所有的变更
参考答案：A
20、WBS之所以成为范围变化控制的一个输入量是因为：
A、提供有关项目目标的信息
B、它可以界定项目目标的信息
C、它可以界定所有项目基线
D、它可以提供有关范围执行情况的信息
参考答案：B
21、项目计划执行结果包括：
A、工作结果和变更请求
B、项目计划最新进展和纠正措施
C、基线变更和工作授权
D、额外的计划和结果
参考答案：A
22、项目控制最重要的因素是：
A、管理向上负责
B、对资源负责
C、需求清晰
D、充足的管理资源
参考答案：C
23、以下哪项描述了项目执行和控制过程的独特特征？
A、执行和控制的核心过程属于项目综合知识领域
B、执行和控制过程量度项目的绩效偏差，采用纠正措施将项目绩效纠正到计划线上
C、执行过程是控制过程的投入，控制过程是执行过程的投入。
D、执行和控制过程各仅有一个核心过程
参考答案：C
24、你是一家非盈利组织的项目经理。你的项目是由社会需求所产生的。你的赞助商希望马上进入规划过程。然而，你知道在进行规划过程之前必须公布项目章程。对于项目章程，以下哪个说法不属实：
A、项目章程总是包含成本和时间估算
B、项目章程总是包含产品描述和产品的商业需求
C、项目章程认可和承认项目的存在
D、项目章程承诺向项目提供组织资源
参考答案：A
范围管理：
1、上周你在某海滩度假。今天你正在检查你将要承担的项目的范围变更请求，因为前任项目经理辞职离开。未判断项目范围将有多大程度的变更，你需要将变更请求与以下哪个项目文件进行比较：
A、项目范围说明
B、工作分解包
C、项目计划（规划）
D、项目范围管理计划
参考答案：B
2、你是一个系统集成项目的经理，该项目将使人们能在各地书报零售店购买到彩票。你的公司开发适用的软件，但需要向其它公司购买硬件设备。你的外包管理员告知你要准备一份产品描述，该文件应被称为：
A、工作说明
B、合同范围说明
C、项目章程
D、合同
参考答案：A
3、你已经被任命为你的组织的一项新项目的项目经理，必须准备项目规划。为帮助制定项目的框架，你决定准备工作分解包以描述工作的规模和复杂程度。没有现成的工作分解包模板可资利用。为了准备工作分解包。你首先必须：
A、估计每个项目可交付成果的成本和使用寿命
B、确定项目的主要可交付成果
C、确定项目的每个可交付成果的组成成分
D、明确主要任务
参考答案：B
4、你为新项目组建的小组包括三名全职工作人员和五名兼职辅助人员。所有成员相互认识并曾一起工作过。为了保证项目启动成功，你的第一步将是：
A、与每位成员单独会谈任务分配
B、制定责任分配矩阵并向每位成员分配任务
C、向成员分派项目计划和工作分解包
D、召集项目启动会议
参考答案：D
5、范围说明书, 一旦被确定和批准,要被用于:
A、未来决策的唯一基准
B、管理客户的组织方式
C、对范围变更形成统一的认识并且评估潜在的变更
D、作为决不会变更的静态机制
参考答案：C
6、项目章程和范围说明书是这样的文件,它们被设计来对于项目目标, 交付物和商业利益达成共识,以方便:
A、项目经理和业主
B、项目团队计划小组
C、项目业主和项目支持者
D、项目干系人
参考答案：D
7、范围规划的一个重要部份是: 对于怎样识别和分类范围变更,需要提供一个清楚的描述。这信息应该被包含于: B
A、合同的工作分解结构WBS
B、项目绩效报告
C、项目计划
D、范围管理计划
参考答案：B
8、范围说明书形成了项目经理与项目客户之间的协议基础,这是因为它确定了：
A、项目经理和项目团队
B、实施项目的利益
C、项目目标和交付物
D、详细的产品特性
参考答案：C
9、范围核实应该在何时进行？C
A、项目结束时
B、项目开始时
C、在项目的每个阶段
D、规划时进行一次
参考答案：C
10、工作分解结构的每一项都分配了一个独特的标识符。标识符的名称是什么？
A、质量检验标识符
B、会计科目表
C、项目活动编码
D、帐目编码
参考答案：D
11、适当的范围管理将有助于确保：
A、项目包括所有必需要做的工作并且也仅是那些要完成项目所必要的工作
B、批准范围基准计划
C、制定和批准项目章程
D、批准详细的规划，包括预算，资源调配，线性责任图表和管理支持
参考答案：A
12、进行可行性研究来有效确保组织实施完成项目的能力, 这要根据所有下列事项,除了：
A、成本-效果
B、容易达成绩效
C、技术的能力
D、内部的回报率
参考答案：D
13、范围估计时不用考虑以下哪项：
A、费用超支发生的可能性
B、处于底线重要性的风险和机会
C、在一定置信区间的或有事项
D、影响估计的特殊风险事情
参考答案：D
14、范围核实将:
A、提高成本和工期的精确度，特别是对于应用了革新技术的项目
B、是项目交付客户前的最后一项工作
C、记录项目所产出的产品或服务的主要特性
D、不同于质量控制，因为范围核实关注的是项目成果的可接受性，而非成果的正确性
参考答案：D
15、你是收款机系统的项目经理，你公司为零售业生产收款和系统软件。你客户提出了一个改变收款机系统特征的变更要求。你运用了综合变更控制过程的哪个工具和技术来描述了收款机系统的特征？
A、产品描述
B、产品分析
C、分解
D、配置管理
参考答案：D
16、范围说明书很重要，因为它：
A、为制定未来项目的决策提供了依据
B、供了项目的简洁概要
C、项目利害关系者批准了项目
D、供衡量项目成本的标准
参考答案：A
人力资源管理：
1、你的项目小组成员一直抱怨没有团队的感觉，因为他们位于大楼的分散的不同位置。为了改变这种情况，你设计了一个项目标识印在“T恤”上。但效果不佳。你的下一步是：
A、发布新简报
B、制造关于项目的神秘气氛
C、设立项目的“指挥部”（WAR OFFICE）
D、制定小组成员如何与其它干系人沟通的指导原则
参考答案：C
2、你的两个小组成员就一个小技术问题发生争执。你与他们会面，希望通过找到共识来解决争端。你将采用哪种冲突解决方法：
A、退让
B、淡化争议
C、分辨对错，解决问题
D、妥协
参考答案：B
3、在进行项目的管理中,命令、发布指示或行动被称为：
A、权力
B、合法的权力
C、领导
D、影响
参考答案：B
4、在组织图中的虚点线意味着:
A、关系的存在与否取决于组织的性质
B、当图表被完成时,关系还没有被完全地定义
C、非正式的权限与责任的关系
D、独特的而且清楚地定义的关系
参考答案：C
5、项目经理在创建高效项目团队时，经常会碰到障碍。由于项目角色和责任的安排，为了避免矛盾冲突，项目经理应该：
A、设计一个项目团队责任分配矩阵
B、职能小组之间避免分享详细工作情况
C、严密监控团队活动
D、亲自指导团队的工作活动
参考答案：A
6、以下各因素对小组建设影响最小的是：
A、对项目概念的错误认识
B、高层管理层不支持
C、遇到困难的项目
D、对项目小组成员的补偿
参考答案：D
7、将使冲突积聚起来,并在后来逐步升级的冲突解决方法是：
A、回避或撤退
B、竞争或逼迫
C、调停或消除
D、妥协
参考答案：A
8、除了哪项以外均为班子建设的技术：
A、通过户外活动改善班子成员间的人际关系
B、奖励和认可制度
C、启动会议
D、由项目经理调和班子的冲突
参考答案：D
9、人力资源管理的主要程序是：
A、组织设计，团队建设，资源规划，评优和奖励
B、组织规划,人员招募,团队发展
C、业主管理,团队发展，项目计划编制，项目相关者管理
D、员工规划，资源外购，团队发展，业主管理
参考答案：B
10、在项目管理领域内,许多员工不愿意接受晋升,因为他们担心他们将会失去满足其[ ]需要的源动力。
A、自尊
B、归属
C、自我实现
D、安全
参考答案：B
11、当晋升一位技术上的专家到一个项目管理位置的时,公司通常在承担下列哪一风险?
A、造就一位强有力的项目经理
B、把一位专家转变成一位全能家
C、形成技术上不健全的团队
D、满足其他人的需要
参考答案：B
12、组建的项目团队通常表现出下列哪一项特性?
A、职权明确的渠道
B、角色冲突争斗
C、信任
D、认识了解团队
参考答案：B
13、职能组织的主要的一个缺点是：
A、对于项目员工，没有事业生涯连续性和缺乏机会
B、没有单个人直接地对整个项目负责
C、没有建立好沟通渠道
D、预算和成本控制的困难
参考答案：B
14、项目经理、利害关系者和项目班子成员在整个项目阶段都承担着职责。作为项目经理，你可以将项目范围与项目的角色挂钩，说明哪些活动由哪些人参与，你可以用以下何种方式来描述这些信息。
A、PDM
B、RAM
C、SOW
D、ADM
参考答案：B
15、你是某公司网络布线项目的项目经理。你的班子成员包括六位全职雇员和三位承包商。他们都是第一次共同工作。你知道班子建设的步骤将按以顺序进行：
A、组建/风暴/磨合/规范和运转
B、风暴/磨合/规范/组建和运转
C、规范/风暴/磨合/组建和运转
D、组建/规范/风暴/磨合和运转
参考答案：A
沟通管理：
1、为了实现有效的时间表控制，你的项目小组必须对任何可能造成未来的问题的事情保持警觉。为了实现这个目的，小组应该：
A、参阅绩效报告
B、排除任何项目变更
C、不断修正时间表管理计划
D、评估项目进展
参考答案：A
2、在项目结束阶段，大量的行政管理问题必须得到解决。一个重要问题是评估项目有效性。完成这项评估的方法之一是：
A、制作绩效报告
B、进行考察
C、举行绩效评估会议
D、进行采购审计
参考答案：C
3、你管理一个虚拟项目小组。你的小组成员所处的地理位置不同，只能见面开会一到两次。项目已经进行几个月，你强烈地感到你的小组成员没有将自己看作是一个团队的一员。为了改变这个局面，你应该：
A、确保每位成员通过电子出件作为通讯手段
B、指令小组成员执行组织安排的任务
C、创造出强化分散小组成员间团结性的标志事物和结构
D、向小组成员提供最先进的通讯技术和工具并指导使用
参考答案：C
4、事关项目未来成败的重要决策，要由项目业主决定。为了帮助业主作出明智决策，项目经理应该：
A、隐瞒可能会让项目团队或高层管理难堪的信息
B、充分准备各种图表
C、使用仅表明本周信息的进度图表
D、定期规范地提供准确完整及时的数据资料
参考答案：D
5、项目收尾的结束规划包括所有下列事项，除了：
A、为下一个项目保留所有的资源
B、记录已建的产品或完成的安装
C、项目过程历史报告
D、移交责任
参考答案：A
6、在项目或一个组织内部建立一个非正式的沟通网络是通过：
A、向上自由流
B、水平自由流
C、不受限制的交流
D、项目经理利用其与项目利害相关者的非正式的关系的能力
参考答案：D
7、项目团队成员能与项目经理成功沟通的程度主要地取决于：
A、项目经理如何有效地与团队建立关系
B、项目经理在组织层级中的地位
C、项目的规模和性质
D、项目经理的薪水和年龄
参考答案：A
8、项目经理应该使用书面的而不是口头的沟通的主要理由是：
A、文件记录
B、反馈
C、成本
D、消除障碍
参考答案：A
9、管理收尾包括所有下列事项，除了：
A、项目验收
B、合同清算
C、项目文件档案
D、经验教训学习
参考答案：B
10、有效的沟通要求在发送者和接收者之间进行信息交换。可以通过下列哪些基本要素来促进这种交换：
A、阅读，写和听
B、展示良好的说话和倾听习惯
C、沟通者，编码，信息，传输媒介，解码，接收者和反馈
D、包括书面的和口述方式的正式的沟通计划
参考答案：C
11、由谁负责确保讯息清楚、明确和完整?
A．项目经理
B．讯息的发送者
C．讯息的接受者
D．讯息的发送和接受者
参考答案：B
12、与其他人商谈，达到一致的过程称为：
A、双赢
B、谈判
C、获得赞同
D、对抗
参考答案：B
13、只听自己的观点而拒绝不同意的事物是有效聆听障碍的哪一种：
A、假装聆听
B、急于得出结论
C、偏见和固执
D、缺乏耐心
参考答案：C
14、你负责一个为多个内部客户服务的系统集成项目，正在制定项目计划。因为组织内有许多人对这个系统很感兴趣，你于是决定制定一个项目通信管理计划。你制定该计划的第一步将是：
A、进行项目干系人分析以评估所需的信息
B、确定一个生产时间表以规定每种通信产品何时生产
C、描述你计划发布的信息的情况
D、设立一个项目文件库以保证文件利用更加方便
参考答案：A
15、作为一个项目经理，你尝试运用倾听的技巧帮助理解他人的意见。在这样做的时候，你应该：
A、模拟信息的内容
B、了解并评价信息内容
C、评价信息内容然后提出建议
D、重述内容并表达感受
参考答案：D
16、在规划过程中，业主或高层管理的角色作用包括所有下列事项，除了：
A、优先权的设定
B、政策和方式程序
C、关键的人员配置决策
D、范围基准计划的制定
参考答案：D
17、在项目阶段结束时，复审可交付成果和项目绩效的目的是：
A、根据项目的基准计划，决定需要多少资源才能完成项目
B、根据过去的执行结果，调整进度和成本的基准计划
C、获得客户对可交付成果的接受
D、决定项目是否继续向下一个阶段发展
参考答案：D
18、你是Snow Fun公司的项目经理，Snow Fun公司是一家专业冬季运动器具和服装连锁店。你一直在Snow Fun的一个合同项目工作，正准备接受另一个委派任务。作为项目经理，请指出以下哪项没有真实地描述项目收尾过程：
A、项目收尾总是需要行政收尾
B、收尾过程是最常被遗漏的过程
C、行政收尾发生在合同收尾之前
D、行政收尾和合同收尾都核实项目的工作和产品已经圆满完成
参考答案：C
风险管理：
1、你是建设一家牲畜养殖场项目的经理。地方居民和环保团体反对该项目。他们提出了各种数据显示牲畜内脏和尸体将在当地埋葬，引起有害甚至有毒气体危害当地居民健康。他们已经威胁要将公司告上法庭。你已经花费了很多时间与这些团体交涉以平息他们担心。在多次会议后，你说服你的管理上层同意将项目转移到其它镇外的场所。这是哪种风险反应方式：
A、被动接受
B、主动接受
C、降低风险
D、回避风险
参考答案：D
2、考虑到风险问题，项目组另外准备了一套项目计划。这种计划称为：
A、风险计划
B、应急计划
C、进度计划
D、整体计划
参考答案：B
3、当风险事件概率乘以他们相应的风险事件估计价值，然后加在一起的总和表示:
A、项目经理的风险厌恶系数
B、总的项目风险事件
C、项目风险的预期估价
D、范围规划
参考答案：C
4、下列哪一个效用函数反映对风险的厌恶?
A、一致性
B、递增比率
C、递减比率
D、指数
参考答案：C
5、项目容易受到风险的影响，这是因为：
A、莫菲（Muphy）规则阐述到：“如果一件事情可能会出问题，它就会出问题”
B、每一个项目在某些方面都是特殊的
C、在项目队伍层面上，项目管理工作通常是无法获得的
D、总是没有充足的资源来完成工作
参考答案：B
6、以下作为风险识别的输入的历史信息中，哪一项是最不可靠的？
A、项目文件
B、商业数据库
C、项目队伍的知识
D、教训数据库
参考答案：C
7、项目进度变更控制系统包括：
A、项目进度执行报告的要求
B、项目进度执行估算的要求
C、项目进度变更程序评估的方法
D、项目进度变更授权批准的等级
参考答案：D
8、识别和管理项目风险的责任应由谁承担？
A、项目发起者
B、项目经理
C、项目队伍
D、项目经理和项目发起者
参考答案：A
时间
43.在执行项目进度压缩（Crashing）时首先集中于：C
A、尽可能多的任务
B、非关键路径任务
C、关键路径任务
D、耗时最长的任务
44.下面哪项工作是制订进度计划的基础：A
A、工作分解结构（WBS）
B、网络图
C、甘特图（GANTT）
D、资源平衡（RESOURCE LEVELLING）
69.下面哪一方法通常不会被用来缩短进度? D
A. 赶工
B. 变更范围
C. 以并行方式而不是序列方式来实施进行活动
D. 资源平衡
103.项目经理和团队利用来对合同绩效提供额外的控制和衡量, 并且描述要由工作团队或工作中心来做的工作。A
A. 工作包
B. 工作任务
C. 账户码
D. 整合点
104.在非关键路线上的二件工作之间的开始到开始关系中，项目团队认为: 在前序工作开始之后, 后序工作的开始时间要被延迟3天。这种延迟被称为 D
A. 时差
B. 自由时差
C. 水平时差
D. 滞后
105.在箭线图示法(ADM)网络中，可能要求项目经理标明不消耗资源或时间的逻辑关系。表示这种关系可借助于: D
A. 关键路线活动
B. 非关键路线活动
C. 有闲时间活动
D. 虚活动
106.柱形图的一个可能的缺点(劣势)是: C
A. 缺乏时间定位
B. 不能展示出多个变量
C. 在大的复杂项目上,不能很好地表示出活动之间的相互关系
D. 不能与人力规划相联系
108.为了避免延迟交付的罚款, 管理层已决定要 "赶工"。预期会有附加的成本。为了要进行项目赶工,加班时间或额外的资源应该被安排到: C
A. 所有的活动
B. 只是那些具有最长的持续时间的活动
C. 那些在关键路线开端上的具有最低的额外费用的活动.
D. 那些风险度最大的活动
152.工作包是什么?A
A．工作分解结构中最底层的可交付物
B．有特定标志符的工作
C．属于报告中的需求层次
D．可以分配到多于一个组织单元的工作
153.德尔菲法(Delphi Technique)的主要特点是：B
A．从历史数据进行推断
B．专家主观意见
C．层次分析过程
D．猜测
200.下列哪个名词描述了导致具有先后序的任务推迟的逻辑关系？A
A、滞后
B、领先
C、浮动
D、缓慢
203.快速跟踪的意思的B
A、缩短关键路径工作周期，目的是缩短项目周期
B、通过对各种逻辑关系并行确定来缩短项目周期
C、使用最好的资源尽快完成工作
D、同其他项目协调好关系以减少行政管理的磨擦
204.下面哪个公式是计算工作周期最精确的公式？A
A、AD＝工作数量/生产效率
B、AD＝工作数量/资源数量
C、AD＝生产效率/工作数量
D、AD＝（生产效率）（工作数量）/资源数量
205.在评估一个项目是否赶工时，项目经理首先计算A
A、每项关键工作投入的成本和时间的比率
B、项目关键路径新增资源的成本
C、当关键路径的工作速度加快时，项目整体进度可以节约时间
D、每个关键路径PERT三个可能的时间估算
206.项目进度执行的评估和报告的依据是 A
A、进度的基线
B、项目进度修改建议的数量
C、事件和工作计划与事实的区别
D、技术基线
216、在项目的收尾阶段，最多的矛盾来自于以下哪方面：A
A、进度问题
B、费用超支
C、技术问题
D、工作界面
4、你的公司经营地区内最大的化学品处理工厂。公司被指控非法向镇上的河流倾倒的有毒物质的清理工作必须在2月15日前完成。法庭的时间限制是：C
A.关键事件
B.主要里程碑事件
C.强制日期
D.外部依赖
6、由于你的项目的范围发生变更，因此成本基线也发生变更。你的下一步将是：B
A.估计范围变更的程度
B.更新预算
C.记录获得的经验
D.执行得到批准的范围变更
76、对活动工时估算的输入不包括:A
A.专家判断
B.限制因素
C.假定
D.资源能力
77、开始和完成日期反映着预期的资源可行性，这样的项目进度被称为:A
A.资源限制的进度
B.资源分配进度
C.资源平衡进度
D.资源定量化进度
78、要缩短关键路径，下列哪一方法对降低项目成本有最大潜力但是可能增大风险?D
A.赶工
B.工作外包而不是内部实施
C.减少工作的范围
D.以并行方式而不是按序列方式来实施进行工作
103、为了评估因赶工对项目可能造成的影响，项目经理首先应该计算：A
A.能够进行加速的每一个关键活动的成本和时间的坡度
B.被增加到项目关键路线中的额外资源成本
C.当在关键路线中某些任务因赶工而使总进度节省的时间
D.对每个处于关键路线中的活动的三种概率时间的PERT估计
109、高级管理层应当何时进行定期的项目审查?B
A.完成一个里程碑时
B.完成一个生命期阶段时
C.客户提出大的索赔时
D.项目经理报告成本超支的任何时候
成本
13.你负责对项目进行成本估计工作。因为要求成本估计尽可能精确，所以你决定做出保守的估计。你的第一步工作是： C
A.确定一种计算机工具帮助进行估计成本
B.利用以前的项目成本估计
C.确定并估计项目的每项工作的成本
D.咨询各方面的专家，并在他们的建议的基础上进行成本估计
14.当你评估项目的成本绩效数据时，根据数据与基线的偏差程度将做出不同的反应。例如，10％的偏差可能不需立即做出反应，而100％的偏差将需要进行调查。你如何处理成本偏差的描述应该包括在以下什么文件里：A
A.成本管理计划
B.变更管理计划
C.绩效衡量计划
D.偏差管理计划
15.在你的项目中，你需要将成本分配到发生该成本的期间。为此，你应该：B
A.识别项目各组成部分以分配成本
B.将项目时间表作为成本预算的输入项
C.进行详细和精确的成本估计
D.制定成本绩效计划
18.以下哪项提供了基于项目绩效的项目总体预期成本： C
A.ETC
B.CPI
C.EAC
D.TCPI
42.成本预算过程中考虑项目进度计划可以：B
A、确定项目组成部分，以便分配成本
B、将成本按照发生的时间进行阶段分配
C、为项目确定更好的监督方案
D、加强项目变更控制
139.制定项目成本概算的三个最通常的技术是: D
A. 预算式、团队式的和参数式
B. 类比式、自上而下式和自下而上式
C. 类比、参数式和直接式
D. 类比式、参数式和自下而式上式
154.CPI值为0.89表示 D
A．目前我们希望89％的总项目成本超过计划
B．当项目完成时我们将会花费89％以上
C．你的项目仅进展到计划的89％
D．你对项目的每美元投资中只收回89美分
207.项目进度执行指数小于1的意思是 A
A、项目实现的货币价值小于计划完成工作的货币价值
B、项目实际完成的有形物品的价值100%按计划完成
C、项目实际永久损失了时间
D、项目可能不会按时完成，但项目经理也不必为此过于担心
211.、在从下至上的成本估算中，在什么情况下准确度可以提高？ C
A、如果以前的项目不仅在表面上，而且在实质上与这项项目相似
B、如果应用准确的历史信息
C、在更小的工作项目上
D、如果准备估计工作的个人或集体有完备的素质的话
212.下列哪项不是直接成本？ D
A、项目经理的薪水
B、分承包商的费用
C、项目使用的材料
D、电力
231、在工作范围未改变前提下，实际成本超出了合同中所预计的成本，这称为：C
A、成本逐步增加
B、成本增长率
C、成本超支
D、成本风险
235．根据学习曲线理论，当重复生产某产品时: C
A．生产设备操作员的培训需求减少，从而降低单位成本
B．单位成本随生产率的提高而下降
C．随着产量的增加，单位成本有规律的下降
D．培训成本随着自动化程度的提高而增加
261. 你现处于项目的规划阶段，你的项目赞助商要求你提供从今天算起两周的准确的成本估算。你会使用下列哪种技术向她提供最准确的成本估算？A
A. 自下而上
B．类比
C．自上而下
D．实现价值
5、你正在进行软件开发项目。在这个项目中，必须进行大量测试，其中一些需要进行多次。项目包含的一些活动的顺序取决于前期进行的活动的结果。例如，如果在检查中发现了一个错误，项目设计必须修改，由此需要进行额外的测试。你将采用什么样的计划方法？C
A.PDM网络
B.PERT网络
C.GERT网络
D.XDM网络
36、项目经理估算一项目要花14周时间，成本$60,000。在签合同文件时，客户要求延期完工赔偿$2,000，项目工期的最大可能的赶工时间是4周，附加成本$9,000。假定成本是主要的衡量标准，项目经理要作出决策，预期的项目成本是多少？.C
A.$69,000
B.$71,000
C.$70,000
D.$62,000
42、作为成本控制系统的一部份,要收集并且报告的四类成本数据是:D
A.人工,原材料,其它直接费用, 管理储备
系统集成部运营工作流程售前——售中——售后项目实施阶段工作流程： 一、流程图
售后
二、工作流程说明 1、根据销售部门提出的服务请求由销售代表填写服务请求表格，在服务请求表格中详细填写以下信息：用户详细信息、服务请求类型、服务内容、服务请求时间等等信息。 2、网络技术的受理人员将销售或业务部门的服务申请单提交给部门经理，由部门经理结合当前的工作安排以及申请服务的技术类型，合理的安排相应的技术人员受理该项服务（设计服务）。
3、根据销售部门对整个项目的了解情况，以及网络技术部门对方案设计数据的需求情况决定是否需要对用户进行上门调研。 3．1需要项目上门调研。由集成部部门经理指派响应的技术人员配合销售部上门对客户的情况进行了解，填写项目调研、现场勘察的各种表格。 3．2不需要项目上门调研。销售方已经充分了解了用户的需求，由销售方填写用户需求的表格。 4、将项目调研的各种数据进行汇总整理，结合项目的需求开展项目讨论，成立项目小组，根据项目的类型指派相应技术人员进行方案的设计，相关销售人员配合，完成方案设计。 5、技术人员在方案设计报告表要求的时间内设计解决方案，在设计过程中充分结合销售部门人员，出现设计目标不明确或数据不清楚的情况及时联系甲方负责人，进行项目补充调查。 6、方案设计完成后，由方案设计人员发起，网络技术主管主持、网络技术人员以及相关销售人员参加的项目设计方案讨论会，着重对方案的可行性、先进性、设备选型、造价幅度等情况进行审核，最终确立技术方案，由部门经理签字确认。 7、将设计出的方案提交给商、财务部门，由商、财务部门制定项目设备预算报价，销售部门制定自己的投标报价。 8、将设计的方案书与投标报价提交甲方。 8．1 根据甲方的要求，我方技术人员到达用户现场解答用户提出的各种问题，对设计方案进行现场的技术讲解。 9、签定合同。 10、部门经理组织相关技术人员开展项目组织会议，成立项目实施小组，安排负责人，根据合同工期要求编写施工组织计划与施工方案。 11、进入项目管理阶段，结合项目管理方案对项目进行管理。 12、进行项目准备会 参加部门：系统集成部销售部门物流部门财务部门 行政人事部门 需明确的会议议题： ◆成立项目小组并且明确分工、职责与负责人 ◆确立施工的起始时间 ◆制订项目准备阶段的时间计划表 ◆项目施工人力资源计划（系统集成部、行政人事部） ◆项目实施时间计划（销售部、系统集成部） ◆材料及设备采购与运输计划（商务部、财务部）
项目管理流程1.售前部分 1.1.工作流程
1.2.工作内容 1)配合销售人员与用户进行现场技术交流。在技术交流完毕后，根据交流情况，填写 《XX用户需求信息表》。 2)根据用户要求，结合与用户现场交流情况，根据用户实际环境状况，编写《XX项 目技术建议方案》。 3)根据用户需求，结合与用户现场交流情况，代替用户编写或配合用户编写《XX项 目招标文件》。 4)根据用户需求，如果用户需要公开招标，则根据招标文件编写《XX项目投标文件》， 并根据用户约定日期参加投标。 5)投标结束后，不论中标与否，均需总结投标过程中的得与失，配合销售人员填写《投 标总结表》。
2.售后部分2.1.工作流程
2.2.工作内容 1)在合同签订时，配合销售人员，多次拜访用户，最终与用户确认《XX项目设备清单》。 2)项目设备清单确认后，配合销售人员与甲方签订合同。 3)签订合同完毕后，销售人员开始备货，技术人员在设备备货阶段编写各种方案，主要是 《XX项目详细设计方案》，《XX项目实施方案》，两个方案无特殊情况下，一般要求在设备到货之前提交用户，并通过用户评审。在编写实施方案时，对于大型项目，有可能按照各个分区编写《XX项目分区实施工艺》。 4)根据项目实施方案，制定《XX项目工程进度计划》 5)设备到货后，工程实施人员进场，根据用户要求进行实施，在实施过程中涉及到网络割 接或应用割接时，要编写《XX项目XX应用割接方案》。在实施过程中多与用户及销售人员沟通，每天提交《XX项目工作日报》，每周提交《XX项目工程周报》，对于重大问题排查要及时向用户及销售人员汇报问题处理进度。 6)根据合同要求，项目阶段性实施完毕后，编写《XX项目初验方案》，并提交用户评审。 进行项目初验。 7)项目初验完毕后，项目进入下一阶段实施，在实施过程中多与用户及销售人员沟通，第 天提交《XX项目工作日报》，每周提交《XX项目工程周报》，对于重大问题排查要及时向用户及销售人员汇报问题处理进度。 8)项目所涉及所有内容全部实施完毕后，根据用户要求，编写《XX项目日常维护方案》 以及《XX项目应急方案》 9)项目所涉及所有内容全部实施完毕后，根据合同要求，项目进行终验，编写《XX项目 终验方案》，并提交用户评审。
信息系统项目管理师系统集成项目管理工程师 ——计算题专题讲解 时间管理 关键路径法（重点）、完工概率（难点）?关键路径法：上下午都可能考核，涉及到：ES、EF、LS、LF计算；关键路径计算、总时差、自由时差。 ?完工概率：考核基础是三点估算法，标准差，在此基础上进行延伸，考核活动完成的概率，要求掌握标注差的公式以及对应的概率。 关键路径法（CMP）
ES、EF、LS、LF的概念： 1）最早开始时间（ES）:某项活动能够开始的最早时间。 2）最早结束时间（EF）:某项活动能够完成的最早时间。 EF=ES+工期估算 3）最迟结束时间（LF）:为了使项目按时完成，某项工作必须完成的最迟时间 4）最迟开始时间（LS）:为了使项目按时完成，某项工作必须开始的最迟时间 LS=LF-工期估算 需要注意的几点： 1、关键路径上工作的最早开始时间等于最晚开始时间、最早结束时间等于最晚结束时间 2、总时差=本活动的最迟开始时间一本活动的最早开始时间 3、白由时差＝紧后活动的最早开始时间一本活动的最早结束时间(如果有多个紧后活动，则紧后活动的最早开始时间是这些活动的最早开始时间的最早者) 含义:某个工作(活动)的总时差是该工作的开工允许延误的时间，在该进时间内，不影响项目的工期。 计算公式： 使用正推法计算最早开始日期(ES)，最早结束日期(EF)， 使用逆推法计算最迟开始日期(LS)，最迟结束日期(LF)，
开始节点ES为0时：总时差= LS –ES 或LF ‐ EF；工期=EF-ES 或LF-LS; 自由时差=紧后工作的ES ‐此活动的EF 开始节点ES为1时：总时差= LS – ES 或LF ‐ EF;工期=EF-ES+1或LF-LS+1 自由时差=紧后工作的ES ‐此活动的EF ‐1 活动排序网络图
百度文库 工程项目管理制度
目录 1 概述 (3) 1.1目的 (3) 1.2适用范围 (3) 1.3缩写和术语 (3) 2 过程活动详细描述 (3) 2.1角色和职责 (3) 1)工程项目立项或变更时，负责依据合同对《项目采购计划》设备配置、数量的符合性、价格和交货期进行审核； (4) 2.2进入准则 (6) 2.3输入 (6) 2.4活动 (6) 2.4.1 项目启动 (6) 2.4.2 项目立项 (6) 2.4.3 项目实施 (7) 2.4.4 项目结项 (11) 2.5输出 (12) 3 技术文档目录 (12) 4 记录模板 (12)
1 概述 1.1 目的 明确工程项目管理工作流程，规范各部门职责及相关接口配合，保证公司项目结果满足合同约定，特制定本文件。 1.2 适用范围 本办法适用于公司工程项目的管理——项目立项、项目执行监控、项目验收、项目结项四个阶段的管理控制。 1.3 缩写和术语 1. 工程项目：主要指合同签约成功，进入实施阶段的项目，一般包括软件开 发项目、系统集成项目、IT服务项目等。 2. 技术部门：从事项目设计、开发与实施的专业部门。 3. 客户经理：直接与甲方联系、争取市场定单的工作人员，来自市场营销部 门或经营销部门确认的公司职员。 4. 项目经理：为确保合同履行而明确的项目负责人。 5. 项目管理EPM：公司“企业项目管理（Enterprise Project Management ）”中用于项目实施阶段管理的软件模块。 2 过程活动详细描述 2.1 角色和职责 1. 项目管理部 1)建立并实施、改进工程类项目管理规程； 2)合同（包括虚拟合同）生效后，负责牵头组织工程项目的立项、过程监 控、结项工作，对项目预算、立项综合信息、项目变更申请进行审核； 3)负责依据项目任务计划，对项目进行动态跟踪管理，特别是关键里程碑 阶段对实际完成情况进行监控及相关协调工作； 4)负责项目周报的归口管理，定期检查、统计分析，与业务/技术部门接口，
1. 背景 2005年11月28到12月4日，我有幸参加了信息产业部计算机信息系统集成项目经理培训。在这7天中，我收获颇多，既打下了项目管理的理论基础，又从培训老师那里学习到了很多项目管理的实践经验和技巧，还根据自己以往的经验悟到很多东西。 2. 项目管理的理论 项目管理的理论知识比较丰富，美国人比较擅长总结和体系化，经过美国项目管理学会整理成PMBOK后，项目管理理论非常容易理解和掌握。经过这次培训，我总体上理解解了PMBOK所代表的项目管理理论。现在我把这次培训所学的理论总结成书面材料，以便自己进一步巩固和今后回顾，也能共享给对项目管理有兴趣的人。 2.1 项目管理的主思路 项目->特征->策略->流程->工具技术 项目是指在一定的资源约束下，为创造独特的产品或服务而进行的一次性努力；因此，项目有几大特征：一次性、独特性、渐进明细；进而，为了管好项目，针对项目的特征需要有一些策略：分解功能范围、进行计划和控制、通过团队努力；同样需要有一个项目管理的流程来实施这些策略；为了便于操作和控制，项目管理应该使用一些工具和技术：WBS、CPM、EVM、变更管理… 2.2 项目管理的知识体系 所谓项目管理是指在项目活动中运用知识、技能、工具和技术，以满足（甚至超过）项目厉害关系者对项目的需求和期望。应该把项目管理看作是一套完整的技能和手段的合集（PMBOK）。 PMBOK把项目管理归纳为9大知识领域：范围、时间、成本、质量、人力资源、沟通、风险、采购；把项目划分成4大阶段：启动、计划、执行和控制、收尾；并确定了39个管理
过程（PMBOK 2000版是39个PMBOK 2004为41个）；每个过程都是一组ITO（I：输入，T：技术和工具，O：输出）。PMBOK 2000版的知识领域与过程组： 过程组实 施领域 启动计划执行控制收尾 项目整体管理项目计划制定项目计划执行整体变更 控制 项目范围管理启动范围计划范围定义范围验证 范围变更 控制 项目时间管理活动定义活动排序 活动历时估计进度 安排 进度计划 控制 项目成本管理资源计划编制成本 估计成本预算 成本控制 项目质量管 理 质量计划编制质量保证质量控制 项目人力资源管理组织计划编制人员 获取 队伍开发 项目沟通管理沟通计划编制信息发布执行状况 报告 管理收 尾 项目风险管理风险计划编制风险 识别定性分析分析 定量风险分析风险 应对计划编制 风险监督 和控制 项目采购管理采购计划编制询价计划编 制询价供货方选择合同管理 2.3 项目管理的现在 1）现代管理有两个热点：战略管理和项目管理，一个是从宏观上看管理，一个是从微观上看管理。项目管理的发展促使这些管理上的变化： ● 管理层次由金字塔向扁平化转变；
第1章信息化基础知识 1.1 信息化基础知识 1.1.1 信息 1.信息是不确定性的减少，信息量的单位为比特（bit，位）。 2.1位的信息量，在变异度为2的最简单情况下，就是能消除非此即彼的不确定性所需要的信息量。 3.信息的特征：客观性、普遍性、无限性、动态性、依附性、变换性、传递性、层次性、系统性、转 化性。 4.系统是由多个元素有机结合在一起，执行特定功能以达到特定目标的集合体。 5.信息系统就是输入数据后通过加工处理产生信息的系统。 1.1.2 信息化 1.1.3 国家信息化体系要素 国家信息化体系的6个要素： 1.信息资源：信息、材料和能源共同构成经济和社会发展的三大战略资源。 2.信息网络：是信息资源开发、利用的基础设施，包括计算机网络、电信网、电视网。信息网络在信 息化过程中将逐步实现“三网融合”，最终做到“三网合一”。 3.信息技术应用：反映了效率、效果和效益。 4.信息产业：是信息化的物质基础。 5.信息化人才： 6.信息化政策、法规、标注和规范： 1.1.4 国家信息化指导思想、战略方针、战略目标 1.1.5 我国信息化发展的战略要点 1.2 电子政务 电子政务，就是政府机构应用现代信息和通信技术，将管理和服务通过网络技术进行集成，在互联网上实现政府组织结构和工作流程的优化重组，超越时间、空间和部门之间的分隔和限制，向社会提供优质和全方位的、规范而透明的、符合国际水准的管理与服务。主要模式有： 1.G2G（政府对政府）：在政府内部、政府上下级之间、不同地区和不同职能部门之间 2.G2E（政府对公务员）： 3.G2B（政府对企业）： 4.G2C（政府对公民）：
系统集成项目实施管理的六个方面 一、引言 目前国内系统集成公司很多，系统集成也成为一个热门话题。可是这些公司往往是昙花一现，真正能做的好的没有多少。究其原因，对系统集成的工程管理认识不够，缺乏工程管理经验与方法，工程管理不规范是其主要原因。 系统集成工程项目的实施有其规律性可言，可是对一个新的项目经理，往往是千头万序，顾此失彼，而项目的时间一般很紧，等明白过来，此时已悔之晚矣。 目前市场上对系统集成的项目管理的理论和书籍不多，本文就是想通过系统集成项目管理的全面分析，从整体上要求项目经理需要注意的几个方面，使新的项目经理尽早入门，同时也希望对老项目经理有所帮助，更希望他们提出宝贵意见，共同为系统集成工程项目管理规范化和成熟化奉献力量。 二、系统集成的特点 1、属典型的多学科合作 一般需要多种学科的配合，如监控系统，需要计算机、传感器、电力电子技术等，又如gps系统，需要地理信息技术、电子技术、无线射频技术等。 2、具有创造性 由于用户的不同特点和需求，每一个系统集成工程都和其他工程不完全一样, 因此需要量身定做，带有一些非标问题，每一个工程都可以带来一些新意。 3、质量不可控因素增多 传统的生产活动是在车间进行的，而系统集成则有很大一部分工作要在现场完成，这就对现场的作业管理的质量控制提出了新的问题。 三、项目管理的六个方面 物料管理、进度管理、质量管理、文档管理、客户关系管理、技术管理 1、物料管理 物料管理是很多项目经理忽略的问题，实际上俗话说的好：兵马未动，粮草先行。很多公司现在对物料管理实现了用mrpⅡ进行管理。但是到了现场，由于系统集成的物料非常多，又一般无法用计算机进行管理，而工程的每一个物料直接影响到系统的顺利实施，这就要求项目经理对现场物料管理一定要重视，必须达到以下几点：正确、及时、专人负责。
工程项目管理制度
1 概述 1.1目的 明确工程项目管理工作流程，规范各部门职责及相关接口配合，保证公司项目结果满足合同约定，特制定本文件。 1.2适用范围 本办法适用于公司工程项目的管理——项目立项、项目执行监控、项目验收、项目结项四个阶段的管理控制。 1.3缩写和术语 1.工程项目：主要指合同签约成功，进入实施阶段的项目，一般包括软件 开发项目、系统集成项目、IT 服务项目等。 2.技术部门：从事项目设计、开发与实施的专业部门。 3.客户经理：直接与甲方联系、争取市场定单的工作人员，来自市场营销 部门或经营销部门确认的公司职员。 4.项目经理：为确保合同履行而明确的项目负责人。 5.项目管理EPM ：公司“ 企业项目管理 ( Enterprise Project Management )”中用于项目实施阶段管理的软件模块。 2 过程活动详细描述 2.1角色和职责 1.项目管理部 1)建立并实施、改进工程类项目管理规程； 2)合同(包括虚拟合同)生效后，负责牵头组织工程项目的立项、过程监 控、结项工作，对项目预算、立项综合信息、项目变更申请进行审核； 3)负责依据项目任务计划，对项目进行动态跟踪管理，特别是关键里程碑 阶段对实际完成情况进行监控及相关协调工作； 4)负责项目周报的归口管理，定期检查、统计分析，与业务/技术部门接口，并依据周报核实项目工作量；
5)负责项目外包的监控管理，详见《外包控制过程》； 6)负责项目必要的管理文档、技术资料的收集、存档工作(详见技术资料 目录要求)； 7)负责对工程项目整体情况进行汇总分析，向总裁室通报项目信息； 8)与技术部门、商务部、各质量管理部门有接口工作，保证项目信息及时 有效的沟通。 2.软件质量管理部：负责公司软件项目的质量监控和软件生产过程的管理。详见《软件实施项目实施规范管理办法》 3.系统集成部和IT 服务部的质量管理部门 1)系统集成项目或是相关的IT 服务项目立项时，负责明确项目经理及质 量监理； 2)系统集成项目或是相关的IT 服务项目立项或变更时，负责对任务《实 施计划》进行审核； 3)负责项目具体进度监控以及相关协调工作； 4)负责对本部门项目经理提交的管理文档和技术文档的审核； 5)与项目管理部有接口工作，保证项目信息及时有效的沟通。 4.商务部 1)工程项目立项或变更时，负责依据合同对《项目采购计划》设备配置、 数量的符合性、价格和交货期进行审核； 2)按采购计划执行采购任务，并在采购任务完成后及时办理商务采购结 项工作； 3)负责项目外包的监控管理，详见《外包控制过程》； 4)与项目管理部、技术部门有接口工作，保证项目信息及时有效沟通。 5.技术部门负责人 1)负责对项目计划逐级审批，以及项目实施过程中的关键技术文档、产品 进行的审核 2)项目监控过程中的资源协调 6.总裁或总督
系统集成工程项目考核管理办法 第一部分项目考核概述 第一章总则 1．为加强公的工程项目管理，明确工作导向，激发潜能和工作热情，提高业绩，制定本办法。 2．项目考核将从公司的角度，对整个项目在实施结束后所取得的成果进行评估、对参与项目的技术人员进行绩效考核，来确定项目奖金分配及落实相关管理制度。 3．本规定仅适用于工程项目考核，包括参与项目的所有人员的考核。本办法所指工程项目是指通过按照客户要求进行软件开发和系统集成获取工程项目收益的活动。 4．项目考核采取二级考核体制，即： （ 1）公司对整个项目进行考核（以下简称公司项目考核）。 （ 2）项目经理对参与项目人员进行考核（以下简称项目成员考核）。 第二章项目考核责任界定 5．项目考核最高权利机构为公司项目考核小组，成员主要包括：公司总经理、各副总经理、财务部、企业管理部、人力资源部以及项目管理部经理，总经理任小组组长。 6．公司项目管理部是项目考核的归口管理单位，公司质量管理部、财务部、人力资源部为项目考核的协作单位。 7．公司项目考核小组是公司项目考核的领导单位，其主要职责： （ 1）确定项目考核方式 （ 2）监督项目管理部的日常考核； （ 3）根据各职能部门的考核记录，确定项目考核结果； （ 4）监督考核结果的使用； （ 5）处理项目考核过程中的各种投诉。 8．公司项目管理部的项目考核职责： （ 1）负责项目考核的整体协调； （ 2）负责项目目标及考核指标的拟订； （ 3）具体负责项目进度考核 （ 4）具体负责项目客户满意度考核； （ 5）参与项目质量考核和财务规范性考核； （ 6）具体组织落实考核结果的正确使用。 9．公司质量管理部的项目考核职责： (1)负责质量考核的组织、记录与评价； (2)参与其它项目考核内容。
系统集成项目管理实施细则 （PM-XZ-SI-2011） XXXXXXX有限公司 2011年4月
目录 前言 (1) 1．总则 (1) 1.1系统集成项目流程总揽 (1) 1.2系统集成项目流程概述 (2) 1.2.1启动过程 (2) 1.2.2计划过程 (2) 1.2.3执行过程和控制过程 (2) 1.2.4结束过程 (2) 1.3 系统集成项目组织架构 (3) 1.3.1组织机构 (3) 1.3.2项目经理 (3) 1.3.3项目组 (4) 2 启动过程 (5) 2.1 签订项目管理目标责任书 (5) 2.1.1工作输入 (5) 2.1.2工作内容 (5) 2.1.3工作要求 (5) 2.1.4工作输出 (6) 2.1.4责任人 (6) 2.2 组建项目组（里程碑） (6) 2.2.1工作步骤 (6) 2.2.2工作要求 (7) 2.2.3工作输出 (7) 2.2.4责任人 (7) 2.3 确定项目范围 (7) 2.3.1工作输入 (7) 2.3.2工作输出 (7)
3 计划过程 (8) 3.1 编制项目管理实施计划 (8) 3.1.1定义 (8) 3.1.2负责人 (8) 3.1.3工作输入 (8) 3.1.4主要内容 (8) 3.1.5基本要求 (9) 3.1.6工作输出 (9) 3.2 实施计划内容定义 (9) 3.2.1范围管理 (9) 3.2.2进度管理 (10) 3.2.3成本管理 (11) 3.2.4质量管理 (11) 3.2.5安全管理 (12) 3.2.6环境管理 (12) 3.2.7采购管理 (12) 3.2.8合同管理 (13) 3.2.9资源管理 (13) 3.2.10沟通管理 (13) 3.2.11风险管理 (14) 3.3 实施计划评审（里程碑） (14) 3.3.1工作步骤 (14) 3.3.2工作输入 (15) 3.3.3工作输出 (15) 4 执行过程 (15) 4.1 工程开工报审 (15) 4.1.1工作要求 (15) 4.1.2工作输入 (16)
实用标准 工程项目管理制度
1概述 (4) 1.1目的 (4) 1.2适用范围 (4) 1.3缩写和术语 (4) 2过程活动详细描述 (4) 2.1角色和职责 (4) 22进入准则 (7) 2.3输入 (8) 2.4活动 (8) 2.4.1项目启动 (8) 2.4.2项目立项 (8) 2.4.3项目实施 (9) 2.4.4 项目结项 .................................................................. .4...... 2.5 输出........................................................................... 1.5 3技术文档目录 (16) 4记录模板 (16)
1概述 1.1目的 明确工程项目管理工作流程，规范各部门职责及相关接口配合，保证公司项目结果满足合同约定，特制定本文件。 1.2适用范围 本办法适用于公司工程项目的管理一一项目立项、项目执行监控、项目验收、项目结项四个阶段的管理控制。 1.3缩写和术语 1.工程项目：主要指合同签约成功，进入实施阶段的项目，一般包括软件开 发项目、系统集成项目、IT服务项目等。 2.技术部门：从事项目设计、开发与实施的专业部门。 3.客户经理：直接与甲方联系、争取市场定单的工作人员，来自市场营销部 门或经营销部门确认的公司职员。 4.项目经理：为确保合同履行而明确的项目负责人。 5.项目管理EPM :公司“企业项目管理（En terprise Project Management ）”中用于项目实施阶段管理的软件模块。 2过程活动详细描述 2.1角色和职责 1.项目管理部 1）建立并实施、改进工程类项目管理规程； 2）合同（包括虚拟合同）生效后，负责牵头组织工程项目的立项、过程监 控、结项工作，对项目预算、立项综合信息、项目变更申请进行审核；
省级中心系统集成项目管理规范 为规范本公司系统集成的管理，形成一套行之有效的规范化的工作方法，提高工作效率，明确员工的工作职责，保证工程的质量，特制定本规范。 一、工程组织结构 省级中心工程的系统集成工作采用项目负责制，即由部门负责人指定、报公司批准确定一名项目经理。 项目经理接受任命后，必须与用户项目组协调，确定用户现场项目负责人，制订出可行的工作进度表。根据工程的情况,划分用户项目负责人的任务，由项目经理提名，部门负责人批准配备工程参与人员组成一任务小组，任务小组可以由一名或多名人员组成。项目经理也可以作为工程参与人员。 1.1、项目经理的主要职责： 1）与用户和公司进行工程总协调。 2）计划工程进度，划分用户项目负责人的任务。 3）负责工程参与人员的配备并安排的实施过程，负责工程的进度、包括住宿等。 4）对用户所提出要求的响应。 5）制作和管理工程文档。 6）协调解决工程实施过程中出现的不可预测的问题。 7）向部门和公司领导汇报工作进度。 8）负责监督和考核工程参与人员的工作。
9）保证项目按合同期限和技术要求完成，承担完成工程目标的责任。 1.2、任务小组负责人的主要职责： 1）依照本规定，完成项目经理安排的任务。 2）向项目经理汇报工作进展情况，反馈用户的要求与意见。 3）负责任务准备期和实施期与用户的协调工作。 4）安排本任务小组成员的分配实施工作。 5）制作更新与任务相关的工程文档。 6）解决工程实施过程中出现的不可预测、妨碍进度的因素。 7）承担完成所接受任务的责任。 二、工程工作流程 在立项阶段，根据公司签订的合同，明确项目背景和技术方案，由部门负责人任命项目经理，下达《项目计划书》。 在计划阶段，由项目经理制订出的工程项目计划，划分工程任务，人员配备要求，确认用户项目负责人，并报部门负责人批准。 在准备阶段的主要工作包括设备采购、确定中心机房设备平面位置、中心机房拓扑图等方案准备。 在实施阶段的主要工作包括运输设备、设备到货验收、主机安装调试、数据库安装调试、网络设备安装调试以及其他设备安装调试。
工程项目管理制度 滾I页共12页
???????????????????????????????????????? ??????????????????? ??????????? 1.1目的 (3) 12适用范出 (3) 1.3缩写和术语 (3) 2.1角色和职贵 (3) 2.2进入准则 (6) 2.3输入 (6) 2.4 活动. (6) 2.4.1项目启动. (6) 2.4.2项订立项. (6) 2.4.3项H 实施. (7) 2.4.4项H 结顶. ................ n 2.5 输出 ........................................................................ 12 技术文档冃录?????“???????????- 12 记录換板 ....... - ? ??????
X概述 1.1目的 明确工程项冃管理丁作流程，规范各部门职贲及相关接口配介，保证公司项目结果满足合同约定，特制定本文件。 1.2适用范围 本办法适用于公司工程顶H的笛理一项H立项、项II执行监控、项H验收、项目结项四个阶段的管理控制。 1.3缩写和术语 i?I??程项H：主耍指合同签约成功，进入实施阶段的项—般包扌占软件开发项口、系统集成项口、IT服务项口等。 2. 技术部门：从爭项目设计、开发与实施的专业部门。 3. 客户经理；宣接与甲方联系、争取山场定单的丄作人员，来14力场营销 部门或经营销部门确认的公司职员。 4. 项H经理：为确保合同履行而明确的项II负贪人。 5. 项目管理EPM :公uj “企业项目管理（Enterprise Project Management ）”中用于 项冃实施阶段管理的软件模块。 2过程活动详细描述 2.1角色和职责 1. 项冃管理部 1）建立并实施、改进匸程类项忖管理规程； 2）合同（包括虚拟合同〉生效后，负贲牵头组织工程顼冃的立项、过程监控、结项工作，对项冃预算、立项综合信息、项R变更申请进行审核： 3）负贲依抓项冃任务计划，对项冃进行动态跟踪管理，特别是关键里秤碑阶段对实际完成情况进行监控及和关协调工作： 4）负责项口周报的归口管理，定期检查、统计分析，与业务术部门接口， 須3贝共12页
工程项目管理规定系统集 成 Ting Bao was revised on January 6, 20021
工程项目管理制度
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1 概述 1.1 目的 明确工程项目管理工作流程，规范各部门职责及相关接口配合，保证公司项目结果满足合同约定，特制定本文件。 1.2 适用范围 本办法适用于公司工程项目的管理——项目立项、项目执行监控、项目验收、项目结项四个阶段的管理控制。 1.3 缩写和术语 1. 工程项目：主要指合同签约成功，进入实施阶段的项目，一般包括软件 开发项目、系统集成项目、IT服务项目等。 2. 技术部门：从事项目设计、开发与实施的专业部门。 3. 客户经理：直接与甲方联系、争取市场定单的工作人员，来自市场营销 部门或经营销部门确认的公司职员。 4. 项目经理：为确保合同履行而明确的项目负责人。 5. 项目管理EPM：公司“企业项目管理（Enterprise Project Management ）”中用于项目实施阶段管理的软件模块。 2 过程活动详细描述 2.1 角色和职责 1. 项目管理部 1)建立并实施、改进工程类项目管理规程； 2)合同（包括虚拟合同）生效后，负责牵头组织工程项目的立项、过程 监控、结项工作，对项目预算、立项综合信息、项目变更申请进行审 核； 3)负责依据项目任务计划，对项目进行动态跟踪管理，特别是关键里程 碑阶段对实际完成情况进行监控及相关协调工作；
4)负责项目周报的归口管理，定期检查、统计分析，与业务/技术部门接 口，并依据周报核实项目工作量； 5)负责项目外包的监控管理，详见《外包控制过程》； 6)负责项目必要的管理文档、技术资料的收集、存档工作（详见技术资 料目录要求）； 7)负责对工程项目整体情况进行汇总分析，向总裁室通报项目信息； 8)与技术部门、商务部、各质量管理部门有接口工作，保证项目信息及 时有效的沟通。 2. 软件质量管理部：负责公司软件项目的质量监控和软件生产过程的管理。详见《软件实施项目实施规范管理办法》 3. 系统集成部和IT服务部的质量管理部门 1)系统集成项目或是相关的IT服务项目立项时，负责明确项目经理及质 量监理； 2)系统集成项目或是相关的IT服务项目立项或变更时，负责对任务《实 施计划》进行审核； 3)负责项目具体进度监控以及相关协调工作； 4)负责对本部门项目经理提交的管理文档和技术文档的审核； 5)与项目管理部有接口工作，保证项目信息及时有效的沟通。 4. 商务部 1)工程项目立项或变更时，负责依据合同对《项目采购计划》设备配 置、数量的符合性、价格和交货期进行审核； 2)按采购计划执行采购任务，并在采购任务完成后及时办理商务采购结 项工作； 3)负责项目外包的监控管理，详见《外包控制过程》； 4)与项目管理部、技术部门有接口工作，保证项目信息及时有效沟通。 5. 技术部门负责人 1)负责对项目计划逐级审批，以及项目实施过程中的关键技术文档、产
四个关键值 PV（计划值）：成本估算部分的总价值； AC（实际成本）：在规定时间内，完成的成本总额； EV（挣值）实际完成工作的预算价值，即到某一点已完成工作应当的投入资金。 ETC（剩余工作的成本估算）ETC=总的PV —已完成的EV； ETC=剩余工作的PV×CPI 最常用的尺度： CV（成本偏差）：CV=EV-AC CV>0（成本节省）CV<0（成本超支） SV（进度偏差）：SV=EV-PV SV>0（超过进度）SV<0 （落后进度） CPI（成本绩效指数）：CPI=EV/AC CPI>1.0（成本节余）CPI<1.0（成本超支） SPI（进度绩效指数）：SPI=EV/PV SPI>1.0（进度超前）SPI<1.0（进度滞后） 预防（把错误排除在过程之外）和检查（把错误排除在到达客户之前） 属性抽样（结果合格或不合格）和变量抽样（按量度合格度的连续尺度衡量所得结果）。 特殊原因（异常事件）和随机原因（正常过程偏差）。 许可误差（如果其结果落入误差范围所界定的范围内，那么这个结果就是可接受的）和控制界限（如果其成果落入控制界限内。那么该项目在控制之中）。
团队内沟通 1、事前准备 2、确认需求 3、阐述观点 4、处理异议 5、达成协议 6、共同实施 把握项目沟通基本原则 1、沟通内外有别 2、非正式沟通有利于关系融洽 3、采用对方能接受的沟通风格 4、沟通升级原则（和对方沟 通；和对方上级沟通；和自己上级沟通；自己的上级和对方上级沟通） 冲突的化解与处理（查清冲突的具体原因、公平原则、选择处理的策略、尽量采用双赢原则）
冲突的管理与防范（1、亲自解决争端； 2、鼓励坦率的情感表达； 3、确立准则、职务示范和劝导；4、利用冲突的意识； 5．抑制和控制潜在冲突）
工程项目管理制度黑龙江通普信息技术股份有限公司
目录 1 概述 (3) 1.1目的 (3) 1.2适用范围 (3) 1.3缩写和术语 (3) 2 过程活动详细描述 (3) 2.1角色和职责 (3) 2.2进入准则 (6) 2.3输入 (6) 2.4活动 (6) 2.4.1 项目启动 (6) 2.4.2 项目立项 (6) 2.4.3 项目实施 (7) 2.4.4 项目结项 (11) 2.5输出 (12) 3 技术文档目录 (12) 4 记录模板 (12)
1 概述 1.1 目的 明确工程项目管理工作流程，规范各部门职责及相关接口配合，保证公司项目结果满足合同约定，特制定本文件。 1.2 适用范围 本办法适用于公司工程项目的管理——项目立项、项目执行监控、项目验收、项目结项四个阶段的管理控制。 1.3 缩写和术语 1. 工程项目：主要指合同签约成功，进入实施阶段的项目，一般包括软件 开发项目、系统集成项目、IT服务项目等。 2. 技术部门：从事项目设计、开发与实施的专业部门。 3. 客户经理：直接与甲方联系、争取市场定单的工作人员，来自市场营销 部门或经营销部门确认的公司职员。 4. 项目经理：为确保合同履行而明确的项目负责人。 5. 项目管理EPM：公司“企业项目管理（Enterprise Project Management ）”中用于项目实施阶段管理的软件模块。 2 过程活动详细描述 2.1 角色和职责 1. 项目管理部 1)建立并实施、改进工程类项目管理规程； 2)合同（包括虚拟合同）生效后，负责牵头组织工程项目的立项、过程监 控、结项工作，对项目预算、立项综合信息、项目变更申请进行审核； 3)负责依据项目任务计划，对项目进行动态跟踪管理，特别是关键里程碑 阶段对实际完成情况进行监控及相关协调工作； 4)负责项目周报的归口管理，定期检查、统计分析，与业务/技术部门接口，
1.1 附件1：ace与GBT19011-2008标准主要差异性分析工程项目管理制度
目录 1 概述2 1.1目的2 1.2适用范围2 1.3缩写和术语3 2 过程活动详细描述3 2.1角色和职责3 2.2进入准则6 2.3输入6 2.4活动6 2.4.1 项目启动6 2.4.2 项目立项7 2.4.3 项目实施7 2.4.4 项目结项11 2.5输出12 3 技术文档目录12 4 记录模板13 1 概述 1.1 目的 明确工程项目管理工作流程，规范各部门职责及相关接口配合，保证公司项目结果满足合同约定，特制定本文件。 1.2 适用范围
本办法适用于公司工程项目的管理——项目立项、项目执行监控、项目验收、项目结项四个阶段的管理控制。 1.3 缩写和术语 1. 工程项目：主要指合同签约成功，进入实施阶段的项目，一般包括 软件开发项目、系统集成项目、IT服务项目等。 2. 技术部门：从事项目设计、开发与实施的专业部门。 3. 客户经理：直接与甲方联系、争取市场定单的工作人员，来自市场 营销部门或经营销部门确认的公司职员。 4. 项目经理：为确保合同履行而明确的项目负责人。 5. 项目管理EPM：公司“企业项目管理（Enterprise Project Management）”中用于项目实施阶段管理的软件模块。 2 过程活动详细描述 2.1 角色和职责 1. 项目管理部 1)建立并实施、改进工程类项目管理规程； 2)合同（包括虚拟合同）生效后，负责牵头组织工程项目的立项 、过程监控、结项工作，对项目预算、立项综合信息、项目变更申请 进行审核； 3)负责依据项目任务计划，对项目进行动态跟踪管理，特别是关 键里程碑阶段对实际完成情况进行监控及相关协调工作； 4)负责项目周报的归口管理，定期检查、统计分析，与业务/技 术部门接口，并依据周报核实项目工作量； 5)负责项目外包的监控管理，详见《外包控制过程》； 6)负责项目必要的管理文档、技术资料的收集、存档工作（详见 技术资料目录要求）； 7)负责对工程项目整体情况进行汇总分析，向总裁室通报项目信
考试科目1 系统集成项目管理基础知识[2] 1:系统集成项目管理基础知识 1.信息化知识 1.1信息化概念 信息与信息化 国家信息化体系要素 国家信息化发展战略 1.2电子政务 电子政务的概念和内容 电子政务建设的指导思想和原则 电子政务建设的目标和主要任务 1.3企业信息化与电子商务 企业信息化 企业资源计划(ERP) 客户关系管理(CRM) 供应链管理(SCM) 企业应用集成 电子商务 1.4商业智能(BI) 2.信息系统服务管理 2.1信息系统服务业 信息系统服务的内容 信息系统集成(概念,类型和发展) 信息系统工程监理(必要性,概念,内容和发展) 2.2信息系统服务管理体系 2.3信息系统集成资质管理 信息系统集成资质管理的必要性和意义 信息系统集成资质管理办法(原则,管理办法和工作流程) 信息系统集成资质等级条件 信息系统项目管理专业技术人员资质管理 2.4信息系统工程监理资质管理 信息系统工程监理资质管理的必要性,意义和主要内容 信息系统工程监理资质管理办法 信息系统工程监理资质等级条件 信息系统工程监理人员资质管理 3.信息系统集成专业技术知识 3.1信息系统建设 信息系统的生命周期,各阶段目标及主要工作内容 信息系统开发方法 3.2信息系统设计 方案设计 系统架构 设备,DBMS和技术选型 3.3软件工程 软件需求分析与定义 软件设计,测试与维护 软件质量保证及质量评价 软件配置管理 软件过程管理 软件开发工具 软件复用 3.4面向对象系统分析与设计 面向对象的基本概念 统一建模语言UML与可视化建模 面向对象系统分析 面向对象系统设计 3.5软件系统结构(软件架构)
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目录 1 概述 (4) 1.1目的 (4) 1.2适用围 (4) 1.3缩写和术语 (4) 2 过程活动详细描述 (4) 2.1角色和职责 (4) 2.2进入准则 (7) 2.3输入 (7) 2.4活动 (7) 2.4.1 项目启动 (7) 2.4.2 项目立项 (7) 2.4.3 项目实施 (8) 2.4.4 项目结项 (12) 2.5输出 (13) 3 技术文档目录 (13) 4 记录模板 (13)
1 概述 1.1 目的 明确工程项目管理工作流程，规各部门职责及相关接口配合，保证公司项目结果满足合同约定，特制定本文件。 1.2 适用围 本办法适用于公司工程项目的管理——项目立项、项目执行监控、项目验收、项目结项四个阶段的管理控制。 1.3 缩写和术语 1. 工程项目：主要指合同签约成功，进入实施阶段的项目，一般包括软件 开发项目、系统集成项目、IT服务项目等。 2. 技术部门：从事项目设计、开发与实施的专业部门。 3. 客户经理：直接与甲方联系、争取市场定单的工作人员，来自市场营销 部门或经营销部门确认的公司职员。 4. 项目经理：为确保合同履行而明确的项目负责人。 5. 项目管理EPM：公司“企业项目管理（Enterprise Project Management ）”中用于项目实施阶段管理的软件模块。 2 过程活动详细描述 2.1 角色和职责 1. 项目管理部 1)建立并实施、改进工程类项目管理规程； 2)合同（包括虚拟合同）生效后，负责牵头组织工程项目的立项、过程监 控、结项工作，对项目预算、立项综合信息、项目变更申请进行审核； 3)负责依据项目任务计划，对项目进行动态跟踪管理，特别是关键里程碑 阶段对实际完成情况进行监控及相关协调工作； 4)负责项目周报的归口管理，定期检查、统计分析，与业务/技术部门接
项目整体管理： 1.过程：①.制定项目章程 ②.制定项目初步范围说明书 ③.制定项目管理计划 ④.指导和管理项目执行 ⑤.监督和控制项目工作 工具和技术：A.项目监控方法 B.项目管理信息系统 C.挣值管理 D.专家判断 ⑥.项目整体变更 工具和技术：A.项目管理方法论 B.项目管理信息系统 C.专家判断 ⑦.项目收尾 2.项目章程内容：①.干系人对项目的要求和期望 ②.必须实现商业需求、项目概述或产品需求 ③.项目的目的和论证结果 ④.任命项目经理并授权 ⑤.里程碑进度计划 ⑥.干系人的影响 ⑦.职能组织 ⑧.组织的、环境的和外部的假设 ⑨.组织的、环境的和外部的约束 ⑩.论证项目业务方案，包括投资回报率 ⑾.概要预算 3.变更管理内容：①.受理变更申请； ②.对变更进行审核； ③.变更方案论证； ④.提交上级部门(变更委员会)审查批准； ⑤.实施变更； ⑥.对变更的实施进行监控； ⑦.对变更效果评估； ⑧.判断变更后的项目是否已纳入正常轨道。
5.项目管理计划的内容：①.所使用的项目管理过程； ②.每个特定项目管理过程的实施程度； ③.过程完成的工具和技术的描述； ④.选择的项目的生命周期和相关的项目阶段； ⑤.如何用选定的过程来管理具体的项目。 ⑥.如何执行工作来完成项目目标； ⑦.如何监督和控制变更； ⑧.如何实施配置管理； ⑨.如何维护项目绩效基线的完整性； ⑩.与项目干系人进行沟通的要求和技术； ⑾.为项目选择的生命周期模型； ⑿.遗留问题和未定的决策的内容、严重程度和紧迫程度进行的关键性评审。 6.编制计划工作流程：①.明确目标； ②.成立初步的项目团队； ③.工作准备和信息采集； ④.依据标准、模板，编写初步的概要的项目计划； ⑤.编写范围管理、质量管理、进度、预算等分计划； ⑥.把分计划纳入项目计划，然后对项目计划综合平衡、优化； ⑦.项目经理组织编写项目计划； ⑧.评审与批准项目计划； ⑨.确定项目基准计划。 项目范围管理 1. 过程：①.制定范围管理计划； ②.范围定义； 工具和技术：①.产品分析； ②.识别多个可选方案 ③.专家判断法； ④.项目干系人分 析。 ③.创建WBS； 步骤：①.识别和确认项目的阶段和主要可交付物；