宝钢并购八一钢铁案例分析
摘要：
近年来，我国钢铁企业的并购重组进行得如火如荼，然而由于人员安置、税收等复杂的问题，这些重组多是一个省市钢铁资源的整合，跨地区并购仍无重大进展。因此，宝钢集团并购八一钢铁的成功，可以看作是其在国内外钢铁业重组的背景之下第一次完成对国内钢铁企业的并购，同时这也是备受关注的国内第一宗跨地区并购案例。
关键词：并购协同效应
科技信息
一、八一钢铁简介
八一钢铁是经新疆维吾尔自治区人民政府文件批准，由新疆八钢集团作为主起人，联合四家企业于2000 年以发起设立方式设立的股份有限公司，其公开发行的13000 万股社会公众股于2002 年8 月在上海证券交易所挂牌上市交易重组前，新疆国资委对八钢集团拥有69.12%的股权，八钢集团在八一钢铁中拥有权益占该公司已发行股份的53.12%。目前公司具有年产钢400 万吨的生产能力，钢材品种规格达600 多个。2007 年，八一钢铁总股本7.66 亿股，实现营业收入127.90 亿元，基本每股收益0.68 元。
二、并购背景
通过查阅大量资料，促成此次并购的背景和关键因素，现归纳如下：
（1）资源与市场优势
作为我国西北地区仅有的两个钢铁生产基地之一，天山脚下的八一钢铁是新疆自治区最大的钢铁联合企业，自身具备丰富的铁矿石和煤炭资源。据估计这些铁矿石在“十一五”期间可以形成1000 万吨以上的矿石生产能力，同时战略意义的区位优势使八一钢铁的产品占据了新疆钢材市场75%以上的
份额，彰显了公司的竞争实力。
（2）并购前的困境
八一钢铁虽具有一定优势，但从全国来看其规模偏小，经营不尽理想。在国家要求钢铁业整合的产业政策下，公司靠自身发展难以在行业内做大做强，处于分不利的位置。2005 年以来，八一钢铁业绩出现下滑，当地政府便希望通过并购，实现产业的升级。
（3）宝钢的战略
之所以在众多钢铁企业中首先挑中八一钢铁，除了八一钢铁的基本优势外，还有其他重要因素促使宝钢表现出了积极主动地态度。
1．来自行业的压力
2005 年出台的《钢铁产业发展政策》核心内容之一，就是“提高行业集中度”，即支持钢铁企业进行战略重组。在政策推动下，国内排名前列的大
型钢集团合并动作时有发生。由此而生的压力很难让宝钢继续保持稳坐观望的姿态，毕竟结构调整、淘汰落后企业都将成为未来钢铁行业的主题，国内几家钢铁领头企业都会顺势通过兼并收购壮大势力。如果再不有所动作，经历一番激烈的“厮杀”合并后，最后的胜利者并不一定非它莫属。
2．原材料短缺
目前，世界前三大铁矿石巨头垄断了全球74%的铁矿石贸易，中国钢铁企业进口铁矿石的依存度已经超过53%。作为世界最大的铁矿石进口国，中国钢铁企业已连续四年在铁矿石谈判中处于被动地位。所以，八一钢铁得天独厚的丰富资源对要大力发展高端产品的宝钢来说非常具有吸引力。
3．开拓市场
收购八一钢铁前，宝钢集团在西部内陆还没有主要的子公司。随着国民经济建设的快速发展，钢铁的远距离运输将导致高昂的成本，对宝钢开拓西部市场不利。加之新疆是打通我国内陆与西方国际贸易的主要通道，这对想实现综合实力进入世界前三目标的宝钢而言，是一个极为有利的地理条件。通过收购八一钢铁，既可以利用新疆丰富矿产，又能开发中亚国家丰富的资源和钢材消费市场。
4．与国外竞争对手的争夺
除了企业双方自身的发展驱使外，这一次重组还被业内人士认为是“有力地阻击了米塔尔对中国市场的窥伺”。米塔尔是位于印度的世界钢铁头号巨人，在宝钢并购八一钢铁前，其1.1亿吨的产能已是宝钢的4.5 倍。由于八钢集团的战略地位早已为人所知，几年前米塔尔就开始主动接触八钢，意图并购。宝钢集团深知，一旦米塔尔成功收购八钢，它必成为未来自己在中国内地一个强有力的竞争对手，因此它必须抢在米塔尔之前扫除它实现做大做强目标的障碍。（4）政府的积极推动
钢铁是国家的基础产业，因而国家通过制定政策，一直严格控制外资进入中国钢铁生产企业。在政府看来，面对国际钢铁业大规模兼并重组和外资钢铁企业的“大举入侵”，中国企业必须有所作为，也应该所有作为。宝钢作为国内钢铁业的老大，应该担当起整合国内钢厂的职责。
三、并购经过
2007 年1 月16 日，宝钢集团与新疆维吾尔自治区人民政府增资重组八钢集团的协议正式签署。按照该协议，宝钢集团将对原八钢集团以现金增资30 亿元，自治区政府对八钢集团以评估价值约为3.3 亿元的土地使用权增资。同年6 月，宝钢从新疆国资委无偿获得了其转让的八钢集团48.46 %的国有股权，自治区国资委仅保留15%的股权。7 月，八钢集团正式更名为“宝钢集团新疆八一钢铁有限公司”。8 月，新疆国资委将其持有的宝钢集团八钢公司15%的股权无偿转划给新疆投资发展（集团）有限责任公司。历时不到一年，八钢集团顺利整体并入宝钢，变成宝钢集团在新疆的一部分，即宝钢以69.56%的股权成为八钢集团的控股股东，进而成为八一钢铁的实际控制人。
四、协同效应分析
（一）“资本+资源”模式
优质资产注入一直是市场关注的主题，本次收购使八一钢铁纳入到了宝钢整体战略发展体系中，有利于公司持续发展，也有利于宝钢集团内同类业务的
进一步整合，产生协同效应。宝钢的入主为八钢注入了新的活力和技术，使其由一个地方钢铁企业成为我国最大钢铁企业的一个子公司。随着宝钢先进技术和管理经验的全面应用，公司的成本和地域优势正转化为效益优势，从此翻开全新的一页。
（二）产能扩大
由于得到了像宝钢这样的龙头企业在技术和市场上的指导，2007 年八一钢铁产钢能力达到了404 万吨，同比增长11.6%，创造了新的历史最好水平。据估计，“十一五”期间，八一钢铁将形成年产600 万吨以上的生产能力，产品结构和企业实力都将达到一个新的水平。
（三）业绩明显增长
并购后的八一钢铁取得了良好的经济效益：全年实现营业收入127.91 亿元；净利润3．99 亿元，同比增长153.41%。另据2008 年一季报披露，该公司上半年累计净利润同比大幅上升约50％以上。
五、对并购引发的思考
与其他钢铁公司间浅层次的联合有所不同，这次重组将拉开国内钢铁行业新的并购序幕。在国内外钢铁业重组和跨国钢铁并购资本轮番进入中国市场的背景之下，它是一个里程碑式的事件，标志着中国钢铁企业跨区域的资产重组取得了实质性进展，无疑将加快国内钢铁企业的并购速度。并购虽已结束，但一桩并购案的成功与否，更多的应关注兼并后的预期价值能否体现。对于宝钢集团来说，如果并购是一条艰难的道路，那么并购之后的整合也将是一项艰巨的考验。宝钢并购八一钢铁明显是一种强者并购弱者的模式，他们一个是钢铁行业领头羊，产业规模、技术水平位居第一，一个业内第14 名，实力相差悬殊。宝钢集团在接受八钢集团之后，必须积极地实施整合方案，一方面对它输出资金技术，另方面输出管理人员，才能为它进一步发展铺平道路。同样约4 万人员工的企业，宝钢拥有2000 多万吨产量，八一钢铁只有400 多万吨。而八钢集团本身的优势，能不能让宝钢接手之后足够消化这只3 万人的队伍，成为宝钢一个最大的管理难题，毕竟3 万人的八钢集团并不是一个容易整合的企业。在笔者看来，要使八一钢铁在重组后继续朝区域龙头的目标靠近，必须进行人员的精简安置，避免领导层面的利益之争。宝钢集团是我国最优秀的国企之一，也是全球炼钢效率最
高的企业之一。它的成功无可置疑，但它的优秀还只是和国内企业比较间的优秀，与另外一些强大的跨国公司相比就显得略逊一筹。如今，长期处于中国第一、世界前十位的宝钢集团虽然也在逐步扩大产能，但与世界顶级企业的产能差距却在逐步拉大，这也是促使它加快并购步伐的因素之一。相比世界其他钢铁巨头，宝钢的这些并购措施起步晚，成效还没显现出来。至于何时能得到实在的业绩，很大程度将取决于未来是否充分发挥了并购带来的优势和宏观经济状况。此外，视野与思维可能会成为影响这个企业的重要力量，走一条做精做强之路，积极实施提高企业核心竞争力的战略，是它实现钢铁霸主地位的必要保证。
企业并购面临的挑战
挑战一：跨地域方面的挑战
尽管信息技术使得地理跨度对于企业的影响大为降低，但由于运输成本、地域文化差异、区域市场差异等因素的存在，钢铁企业仍然必须面对跨地域的挑战。宝钢并购八一钢铁被称为国内钢铁业第一次真正意义上的跨地域并购，此前武钢与柳钢虽然也是跨地域，但并非收购而只是成立合资公司，因此宝钢没有前车之鉴。
在实施并购之前，宝钢就已经采用输出管理的方式，将成功的管理经验复制到其它企业。这种方法固然可以解决八一钢铁的管理优化，保证其在技术应用、管理模式上与宝钢保持一致。但要真正使八一钢铁融入宝钢，实现双方更深层次的整合，宝钢还必须在八一钢铁组织架构、采购、渠道的改造上下大力气，实现八一钢铁与集团、其它子公司之间的高度战略协同，地域上的分隔无疑给宝钢实现这一目标制造了不小的障碍。
挑战二：业务高度重合方面的挑战
由于国内钢铁业过于分散，行业龙头企业缺乏足够的市场优势，排名前15名的钢铁企业的产量之和只占全国钢铁总产量的45，市场集中度与欧美国家相去甚远。在这种背景下，国内钢铁企业的并购之路显然从增加产能开始，并购双方在业务上的高度重合不可避免。高度的相似使得互补性有限，企业之间的整合困难重重，许多并购最终成为数量上的简单相加，并没有进行深层次的资源整合，从长远看，国内钢铁行业的并购必将从追求数量到深度整合，从单一的横向联合到纵横联合兼而有之。
所以，中国钢铁企业的整合和管控之路注定不是一帆风顺的，在这些方面还需要做很多的工作，需要认真对待！
个人对此案例的分析：
宝钢和八一钢铁同属钢铁行业，这种水平并购消除了竞争对手，扩大市场份额，增加垄断实力，产生协同效应，取得规模经济。而且这种善意的并购既帮助了面临困境的八一钢铁，让该行业得到更好的发展，同时在自身规模及市场占有率上取得了绝对优势。
八一钢铁的资源和市场优势遇上宝钢的优秀并购战略，促成了这次成功的并购。宝钢对八一钢铁的价值分析可谓有道。从经济上说，并购是促使了经济的发展；从道义上说，挽救的八一钢铁公司的命脉；从贡献上说：推动了我国钢铁行业的发展，实现本行业做大做强的宏伟目标，促进国民经济的增长。
宝钢虽然将自己先进的管理模式及技术应用融入到八一钢铁，但毕竟是跨地域并购的第一者，或许也会面临各种意料之外的挑战，我们要对中国的钢铁行业有信心，相信宝钢会有突破性的发展的。
(选择宝钢并购八一钢铁案例是由今日看过的<中国企业投资分析报告>这本书所受的启发，宝钢是中国钢铁行业的领头军，从这个案例看到了我国钢铁行业的发展前景，让我们对国企更加有信心)
宝钢区位分析 宝钢集团公司是目前中国最大、最具有实力的钢铁联合企业。 宝钢集团是以宝山钢铁（集团）公司为主体，联合重组冶金控股（集团）公司和梅山（集团）公司，于1998年11月17日成立的特大型钢铁联合企业。 宝钢集团发展史： 宝钢的前身是日寇侵占期间，由日亚制钢株式会社于1938年11月建立的吴淞炼钢工坊。在1949年5月解放，厂名为“钢铁公司第一厂”。 1957年3月更名为“第一钢铁厂”。随后的文化大革命失败后，中国政府在1970年代开始改革经济，计划在港周边建造一个大型钢铁厂。 郊区之一宝山区被选中成为建设地址，政府争取到了日本协助以便建成当时最先进钢铁工厂。作为政府的旗舰钢铁公司，当时的宝山钢铁（集团）公司得益于其雇佣的最好工程师和管理人，使用尖端技术，并得到政府有力支持。 经过20多年的发展，在1995年12月完成工厂制向公司制改制，联合新沪钢铁厂、矽钢片厂，兼并第八钢铁厂，组建成立“第一钢铁（集团）”。随后，1998年11月，宝钢、冶金和梅山联合重组，成为宝钢集团公司的子公司之一。属国有大型钢铁企业。 区位分析： 1、自然地理条件优势： 宝钢第一钢厂位于宝山区南部。 由于不同的工业类型要求不同的土地条件：大规模工业生产活动尤其是生产工艺与制造工程连续化的钢铁、石油冶炼等，都要有地势平坦、面积大且土地称压力强的土地，这种土地一般在市区尤其是市中心很难找到，再加上这里地价昂贵，导致它们一般都布局于郊外地区。 宝山区区境地势平坦，基底岩石埋藏南浅北深，基岩面由南向北倾斜。境盖层第四系的厚度受古地形控制，与基底岩石的埋藏深度有关。由于县境濒临长江，地区更新世时期的五期河流相堆积在本区发育良好，构成了五个承压含水层。而且本区耕层土壤质地比较均一，粉砂含量高，对形成
目录 一、宝钢股份炼钢厂1.25正式员工工亡事故通报 (2) 二、八一钢铁1.23伤亡事故 (4) 三、宝钢工程2.26协力员工工亡事故通报 (7) 四、宝钢不锈福建德盛1.5正式员工工亡事故通报 (9) 五、宝钢股份炼钢厂3#RH 2月15日事故通报 (11) 六、“1.10”宁钢一死一伤事故 (13) 七、中冶宝钢技术第二检修分公司死亡事故通报 (16) 八、中冶宝钢技术第四检修分公司液压设备检修作业事故案例 (17) 九、宝检公司液压设备检修作业事故 (19) 十、“2.23”梅钢公司事故通报 (21) 十一、“3.22”宁钢公司热轧厂事故通报 (24) 十二、“5.7”八钢炼铁厂触电事故通报 (26) 十三、八钢南疆钢铁公司“3.15”触电事故情况通报 (28)
一、宝钢股份炼钢厂1.25正式员工工亡事故通报 事故经过： 2014年1月25日5#转炉炉修设备调试结束，约5:30分准备进行烘炉作业。6：05分协力叉车工陈良超，将移动作业平台叉至5#炉炉口，操作工计划分四次向炉内投入木料。约6:20分操作工孙辉和诸国华站在作业平台上第三次向炉内人工投掷烘炉用的木料，投掷作业结束后，孙辉先行离开作业平台，突然作业平台向转炉炉内方向倾斜，在平台上的诸国华不慎滑入高度落差10.8米的转炉炉下渣坑内，即送上海三人员医院急救，经抢救无效死亡。 事故示意图
事故原因： 1.移动作业平台发生倾倒是造成诸国华高处坠落的直接原因。 2.移动作业平台未完全放臵到位，处于不稳定状态，使用前又未检查确认，最终在作业过程中移动作业平台发生倾倒是造成本起事故的主要原因。 3.操作工诸国华在移动作业平台作业时未按照相关规定使用安全带造成本起事故的次要原因。 防范措施： 1.立即开展高空、临边、孔洞专项排查工作，审视现有控制措施的有效性，完善现场安全防护设施及相应的岗位规程。 2.加强员工作业过程的监管，进一步推进现场标准化作业的落实和执行。 3.立即开展自制设备、工器具的梳理工作，辨识出其存在的潜在风险及安全隐患，并落实改进措施。 集团公司安监部 1、宝钢股份要开展有效行动，把岗位安全管理规定和要求落实到员工的行动上，各级管理者要和员工一起识别岗位安全风险，重温安全要领，严格执行标准化作业规范。对烘炉作业制定科学、安全作业方式和管理措施。
关于宝钢战略成本管理的案例分析 宝钢集团成本管理伴随着中国改革开放后现代化企业发展的需要而进步，紧跟时代的脉搏，带有强烈的时代发展的烙印，在一定程度上反映了中国制造企业科学的成本管理发展历史。 一、宝钢成本管理的历史沿革 从公司投产至今，宝钢成本管理经历了几个发展阶段，从综合消耗管理到责任成本管理，从责任成本管理到标准成本管理，从标准成本管理到目前的战略成本管理，每一种管理模式的变革都有鲜明的时代背景，适应了企业发展壮大的需要。 （一）经营环境的变迁 宝钢于1978年12月23日打下第一根桩，到1985年正式投产至今，公司经营环境经历了四个阶段的发展变化。第一阶段（1985年—1989年，一期生产及二期建设阶段），是一个以生产为中心的经营环境。公司确立了以生产为中心的管理模式，实行集中的管理体制，此阶段处于成本核算阶段，主要采用成本综合消耗额管理。第二阶段（1990年—1995年，二期生产及三期建设阶段），是一个以财务为中心的经营环境。随着中国市场经济改革不断深化，公司的经营管理逐步进入了转型阶段，确立了财务管理在企业管理中的中心地位，大力实施减员增效、主辅分离，管理重心向产品质量、销售收入和利润倾斜。此阶段处于成本节约阶段，主要采用责任成本管理。第三阶段（1996年—1999年，一、二期稳定发展及三期全面建成逐步投产阶段），是一个以价值最大化为中心的经营环境。此阶段经营管理的突出特点是：苦练内功，节支增效。此阶段处于成本控制阶段，开始采用标准成本制度。第四阶段（2000年以后，改制上市，三期全面投产阶段），此阶段处于提升成本竞争力阶段，进一步发展、完善标准成本制度，形成了比较完整的战略成本管理方法和体系。 （二）成本管理的发展历程 成本管理的思路总是源于一定的社会经济环境，与企业所处的经济环境相适应。为适应经济环境的变化，宝钢成本管理的发展也经历了四个阶段。 1．成本核算阶段（1985年—1989年）
宝钢股份2020年三季度财务分析综合报告 一、实现利润分析 2020年三季度利润总额为530,505.81万元，与2019年三季度的 365,711.01万元相比有较大增长，增长45.06%。利润总额主要来自于内部经营业务，企业盈利基础比较可靠。 二、成本费用分析 2020年三季度营业成本为6,119,960.51万元，与2019年三季度的 6,832,576.89万元相比有较大幅度下降，下降10.43%。2020年三季度销售费用为66,551.45万元，与2019年三季度的83,049万元相比有较大幅度下降，下降19.86%。从销售费用占销售收入比例变化情况来看，2020年三季度销售费用大幅度下降，营业收入也有所下降，但企业的营业利润却不降反增，企业采取了紧缩成本费用支出、提高盈利水平的政策，并取得了一定成效，但要注意收入下降所带来的负面影响。2020年三季度管理费用为98,506.18万元，与2019年三季度的97,726.19万元相比变化不大，变化幅度为0.8%。2020年三季度管理费用占营业收入的比例为1.4%，与2019年三季度的1.28%相比变化不大。企业经营业务的盈利能力有所提高，管理费用支出水平正常。2020年三季度财务费用为31,793.17万元，与2019年三季度的69,443.76万元相比有较大幅度下降，下降54.22%。 三、资产结构分析 从流动资产与收入变化情况来看，流动资产增长的同时收入却在下降，资产的盈利能力明显下降，与2019年三季度相比，资产结构偏差。 四、偿债能力分析 从支付能力来看，宝钢股份2020年三季度经营活动的正常开展，在一定程度上还要依赖于短期债务融资活动的支持。企业负债经营为正效应，增加负债有可能给企业创造利润。 五、盈利能力分析 宝钢股份2020年三季度的营业利润率为7.87%，总资产报酬率为6.31%，内部资料，妥善保管第1 页共3 页
宝钢股份corex项目连连亏损欲整体迁至八一钢铁 2012-04-1110:46:00来源:财经网(北京)有20人参与手机看新闻 4月10日，记者从一位知情人士处获悉，宝钢股份（600019.SH）号称全球最大的COREX熔融炉项目罗泾COREX炉将整体迁建至八一钢铁集团，八一钢铁集团正在对该项搬迁工程进行招标。随后记者在国电招标网上发现一份招标人为新疆八一钢铁有限公司（项目业主）的招标公告，该公告显示，根据工程建设计划，八钢拟对宝钢股份罗泾COREX炉整体迁建至八钢炼铁工程项目进行招标。而据4月6日参加了宝钢股份分析师业绩交流会的分析师透露，公司高管的确表示过正在研究是否把COREX炉搬去新疆，以盘活资产。罗泾COREX炉项目是宝钢股份耗费140多亿元的价格从宝钢集团手中买来的，买来后却连连亏损。“项目最后以搬迁到新疆告终，无论以哪种形式转让给八钢，对于宝钢股份来说都意味着100多亿的投资可能打了水漂，”有业内人士表示。据悉，罗泾COREX炉项目是宝钢股份2008年年初以143.4亿元的价格从宝钢集团手中买来的罗泾项目相关资产。该项目是国内首座也是全球最大的COREX熔融还原清洁冶炼系统。与传统的高炉炼铁不同，直接用煤和铁矿石生产铁水，不需要炼焦和烧结工序，在环保方面具有明显优势。当时宝钢股份对外表示，收购罗泾项目相关资产可以完善股份公司宽厚板产品配套，扩大公司宽厚板产能，发挥产线协同效益，提升产品竞争力。
但实际运营情况显示，2008年4月-12月该项目累计亏损2.4亿元；2009年亏损扩大至9.98亿元；从2010年开始宝钢股份年报中未再单独披露该项目的盈利情况，但其生产的宽厚板2010年毛利率-4.7%，2011年毛利率继续下滑至-8.9%。上述人士成，COREX炉实际已经成为宝钢股份的沉重包袱。“COREX炉所需要的块煤、焦炭、球团和块矿，成本较高；炼铁能耗接近其高炉炼铁能耗2倍，吨铁成本比高炉炼铁要高出近1500元。此外炼铁过程中产生的大量煤气并没有用于效益最优的燃料用途，而是用于发电，但上网电价较低，”上述业内人士表示，搬到新疆可以利用资源优势降低生产成本。宝钢股份财报显示，2011年公司实现营业收入2228.6亿元，同比增长10%；实现净利润73.6亿元，同比下滑43%。 责任编辑：NF015(本文来源：财经网作者：周莉) 宝钢140亿买来大累赘最先进炼铁工艺在华水土不服曾对全球所谓“最先进”的COREX炼铁工艺项目寄以厚望，不惜斥资140多亿元购买的这个项目，几年运作下来，却成了宝钢股份(600019.SH)的一大累赘。 “这个项目一直处于亏损状态。”宝钢股份内部人士昨天向《第一财经日报》证实，公司计划将罗泾COREX项目搬迁到新疆地区，可能卖给新疆八一钢铁集团。 对此，钢铁行业权威专家高渝纲昨天接受本报采访时称，“20年前我就反对引进这个项目，这个工艺是非常不成熟的，从宝钢运行这
资料范本 本资料为word版本，可以直接编辑和打印，感谢您的下载 安全生产典型事故案例分析 地点：__________________ 时间：__________________ 说明：本资料适用于约定双方经过谈判，协商而共同承认，共同遵守的责任与义务，仅供参考，文档可直接下载或修改，不需要的部分可直接删除，使用时请详细阅读内容
安全生产典型事故案例分析 通过对一些典型事故进行分析深化对事故发生发展规律的认识，从而有效地预防事故和控制事故发生。 案例一 x分厂高空坠落事故 一.事故概述 201x年x月x日15时30分，x分厂安排直氰工段一班人员加班协助直氰维修班架设氰化钠大库到直氰氰化钠小库之间的氰化钠输送管道。一班班长寇某某在班后会上布置了协助直氰维修班架设管道任务，并指定氰化岗位操作工王某某去氰化钠大库至直氰化钠小库之间的空中桥架上协助吊装氰化钠输送管道。16时左右，王某某冒险翻越制酸二段酸浸备用槽顶部护栏，在未挂好安全带情况下直接上到空中桥架北端作业，导致本人从桥架上坠落至地面（桥架距离地面高度4米）。后送市中医院救治，经医院诊断，王某某腰椎受伤。 二.事故发生的原因和性质 （一）、事故发生的直接原因 王某某违章作业冒险翻越制酸二段酸浸备用槽顶部护栏且未挂好安全带时直接上到空中桥架作业，是造成这起事故的直接原因。 （二）、事故发生的间接原因 1、运转一班班长寇某某在高空作业前没有按照制度办理高空作业票证，没有制订相应安全防范预案； 2、分厂安全员屈某某对本单位高空作业票证监督不到位； 3、分厂未落实票证管理制度对高空作业疏于管理。
（三）、事故的性质 这是一起因违章操作引发的高空坠落事故。 三. 事故防范和整改措施 （1）x分厂立即组织学习安环科下发的201x年第xx号通知内容，并将组织学习情况于x月x日前上报安环科； （2）x分厂立即组织召开安全专题会议，本着安全事故“四不放过”的原则，通报事故案例提出防范措施，并将会议情况于x月x 日前上报安环科。 （3）各生产单位要查遗补漏居安思危，利用班前班后会学习安环科下发的201x年第xx号通知内容，严格按照制度要求做好安全作业票证的办理、审核、建档工作。 （4）分厂应加强对职工进行安全生产的法律法规和安全技术操作规程的培训。 单项选择题 1、该起事故的性质是（C） A.意外事故 B.刑事案件 C.违章操作 D.非责任事故
宝钢集团管理会计案例 尽管市场经济大环境不景气，宝钢集团却依然保持着行业第一集团的位置。这都源于了宝钢优秀的管理会计。保持成本竞争力的关键，就在于以成本核算为基础的管理会计在公司经营管理决策中的有效应用。 双剑合璧 钢铁行业的成本核算具有鲜明的特点：工艺流程长，原料中大宗散货较多，运输及能源等交叉影响交互分配，工序与工序之间的结转分配比较复杂。正如朱可炳所说，“看上去非常粗犷的一个工厂，内部运营的精度要求却非常高。工人每做一个动作都有成本发生，因此，每一个动作的消耗控制要非常精确。” 适应行业特色和管理需求的成本核算及管理会计信息化体系让这种看似“苛刻”的要求成为可能。 据朱可炳介绍，宝钢股份的成本信息系统分为两部分：其一是成本核算系统，其二是为内部管理特别设计的管理会计系统。“我们把核算和管理相对做一点分离，让核算更简单明了清晰，让管理的应用方面更加精细。成本核算做得相对简化，成本的核算和满足管理的核算，它们的差异在于核算的对象和精度，但是用于记录成本的总额是一样的。通过精细化的管理会计核算，可以更精确地指导公司各个业务行为的发生，哪些是有效的行为，哪些是无效的消耗资源的行为，从中我能找到更多的点，促进成本竞争力的提升。这样，对公司经营决策起到的导向性作用会更加明朗一些。” 半年报显示，宝钢股份主要钢铁产品营业成本比上年均有大幅度下降：冷轧碳钢板卷降低20.3%；热轧碳钢板卷降低21.8%；宽厚板降低31.9%；钢管产品降低19.5%；其他钢铁产品降低20.2%。 正是有了这样的“底气”，我们才可以看到：面对“金九银十”的大宗商品销货旺季，在9月份（三季度）价格基础上，宝钢股份对10月份（四季度）大部分碳钢板材价格进行了100至200元的微幅下调或早下订单给予60元至200元的优惠。 数出一门 “数出一门，就源录入”，是宝钢股份成本核算的大原则。“我们不会为成本核算单独采集数字，在业务第一次发生时的数字就是我们的原始数据。”朱可炳说。 宝钢股份自建厂开始就非常重视信息化建设，并一直坚持以财务成本为中心的企业管理信息化建设理念。1998年，宝钢在钢铁行业率先建成了先进的企业整体产销信息系统，在整体产销系统中建立了集中统一的成本核算系统，实现了一级成本核算。不久，又先后完成成本预算系统、成本分析系统、成本绩效系统和产品盈利分析系统的建设。这一整套的成本核算和成本管理信息系统，实现了对公司经营管理的全方位支持。 实现一日成本结账，快速反映企业经营成果。
宝钢武钢并购重组案例分析 钢铁行业是我国国民经济的重要组成部分,是我国制造业的命脉。钢铁行业作为供给侧改革的排头兵,其意义不仅局限于行业本身,而是关乎整个制造业供给侧改革的方向和信心。在我国钢铁产能严重过剩,产业集中度低,无序竞争激烈的大环境下,并购重组成为钢铁企业优化资源配置,实现高水平专业化发展,增强综合竞争力的一条重要途径。首先本文从理论入手,简要介绍了并购的定义和并购的实质及关键,以行业和付款方式两种划分方式对并购的形式进行了描述。 其次概述了我国钢铁行业并购重组整体情况,着重分析我国钢铁行业上一轮并购存在的问题,分析认为仅注重规模扩张的简单产能叠加式的并购重组易造成整而不合的问题。接着本文从内部动因和外部动因两个层次对宝武合并进行了动因分析。内部动因主要是武钢经营业绩欠佳、炼钢成本较高、管理理念和方式落后、非钢产业发展较慢等。外部动因主要是全球经济放缓、工业化接近末期、我国钢铁产能过剩、产业集中度低、政府积极推动等。 然后本文利用可比公司法、可比交易法并结合对历史交易价格的比较分析宝武并购交易换股价格的合理性。并购交易中宝钢和武钢以停牌前的历史交易价格为基础确定换股价格和换股比例,表明此次两大央企是充分以市场化的角度进行整合,该定价方法反映了资本市场对宝钢股份和武钢股份的投资价值判断,符合市场惯例。通过分析认为其具有合理性。再者本文对存续方宝钢并购交易前后的财务状况进行了比较分析。 分析发现交易前后上市公司的资产规模有所提升,资产结构保持稳定。负债结构基本保持稳定,不会面临短期资金压力和流动性风险。资产运营效率水平未受到较大冲击,总资产周转率未有明显变化。偿债能力水平未有太大波动、基本维持稳定。 盈利能力水平有所下降但仍高于行业平均水平。最后分析了宝武合并面临的问题及合并后对时局的影响。研究认为宝武合并后将释放潜在协同效应、消除无序竞争、增强议价能力、优化企业布局、推动行业去产能、为钢铁业供给侧改革助力、提升我国钢企的国际影响力、起到示范表率的作用、打破我国钢铁“北强南弱”的格局。但合并存在整而不合、产业链整合优势不突出、计划与市场的冲突、所有者的缺失、强中寄弱等问题。
宝钢公司案例分析 一、公司背景介绍 1、公司简介 宝钢集团公司（简称“宝钢”）是中国最大、最现代化的钢铁联合企业。宝钢股份以其诚信、人才、创新、管理、技术诸方面综合优势，奠定了在国际钢铁市场上世界级钢铁联合企业的地位。《世界钢铁业指南》评定宝钢股份在世界钢铁行业的综合竞争力为前三名，认为也是未来最具发展潜力的钢铁企业。 公司专业生产高技术含量、高附加值的钢铁产品。在汽车用钢，造船用钢，油、气开采和输送用钢，家电用钢，不锈钢，特种材料用钢以及高等级建筑用钢等领域，宝钢股份在成为中国市场主要钢材供应商的同时，产品出口日本、韩国、欧美四十多个国家和地区。 公司全部装备技术建立在当代钢铁冶炼、冷热加工、液压传感、电子控制、计算机和信息通讯等先进技术的基础上，具有大型化、连续化、自动化的特点。通过引进并对其不断进行技术改造，保持着世界最先进的技术水平。 公司采用国际先进的质量管理，主要产品均获得国际权威机构认可。通过BSI英国标 准协会ISO9001认证和复审，获美国API会标、日本JIS认可证书，通过了通用、福特、克莱斯勒等世界三大著名汽车厂的QS 9000贯标认证，得到中国、法国、美国、英国、德国、挪威、意大利等七国船级社认可。 宝钢以钢铁为主业，生产高技术含量、高附加值钢铁精品，已形成普碳钢、不锈钢、特钢三大产品系列。钢铁产品通过遍布全球的营销网络，在满足国内市场需求的同时，还出口至日本、韩国、欧美等四十多个国家和地区，广泛应用于汽车、家电、石油化工、机械制造、能源交通、金属制品、航天航空、核电、电子仪表等行业。 2、公司主要产业 （1）资源开发 公司追求国际化合作共赢，着眼于矿产资源的全球化配置，致力于为客户提供矿石、煤炭、合金及有色金属、不锈钢原料、废钢铁、物流等优质产品和增值服务。 （2）生产服务 在宝钢集团生产服务业的构成中，宝钢发展净资产约占40%，销售收入约占75%，利润约占60%，是宝钢集团生产服务业发展的重要平台。经整合、重组后，宝钢发展将其业务划分为三大核心事业部（资源再生事业部、工厂作业事业部、工厂物业事业部）和一个支撑业务板块（上海中允投资发展有限公司）。 （3）技术服务 致力于研究、应用和推广先进的钢铁工艺技术和冶金成套设备输出，服务领域从钢铁业延伸至有色、轻工、化工、机械、交通、能源、环保等多种行业。 （4）煤化工业 以冶金化工产品的生产、销售、科研为主营业务，是宝钢煤化工业的核心企业，在与宝钢钢铁主业配套发展的同时，开拓高技术含量、高附加值下游煤化学品领域。 （5）金融业 华宝信托有限责任公司（简称华宝信托）成立于1998年，是宝钢发展金融产业的主
10大管理创新以及案例分析 营销方式越来越简捷，组织结构越来越富有柔性，经营管理的信息化程度日益提高，企业越来越注重发挥各种资源整合的力量。而引领这一系列变化的，正是管理创新! 从设计创造价值、供应链整合，到对产品、设计、研发、IT等进行外包而获利，以及并购管理方式等进行的创新，简言之，管理创新就是企业根据生产经营的客观要求和科技发展的条件，对传统的企业管理模式和管理方法进行改革、改进和改造。通过管理创新，培育和实施先进的企业文化和经营方式，使各种生产要素有机结合，资源得到优化配置，生产效率不断提高，从而保证企业产品的质量和企业的竞争能力。 管理创新，已经成为中国CEO们普遍关心的问题!这里选出的10项，只是中国企业近年来实施管理创新实践的代表。 或许昨天，中国企业曾因某些方面缺乏创新而交过学费;而今天，中国企业也因方方面面的管理创新而飞速发展，闪耀世界! No.1设计创造价值 影响力指数：★★★★★ 关注率：★★★★☆ 通过更好的设计，可以使产品获得更高的价值。这一点，早已被国外的诸多大型企业所认识和应用。譬如韩国三星，他们认为，杰出的外观是增强产品亲和力的有效途径，对这方面的孜孜以求，使其确立了现代工业设计杰出代表的地位。 典型案例：家居企业博洛尼认为，橱柜行业也跟时装、汽车等时尚产品一样，有自己独特的风向标，意大利的设计无疑是前沿潮流的代表。他们从意大利高薪聘请了首席设计师，让博洛尼展示出纯正的意大利风格。披上了意大利时尚设计的外衣，博洛尼的品牌效应凸显，迅速坐上国内整体厨房业第一的位置。 点评：很长一段时间，设计在中国遭受冷遇——从制造商到消费者，大家对设计的认识还很狭隘，特别是有些制造型企业，一味地强调低成本，并不把设计看成一门管理或一项必要的投资。这使不少中国企业交了高昂的学费。 博洛尼以及其他具有“设计创造价值”理念企业的成功，至少给人们这样的启示：要使设计体现价值，首先要认识到设计的价值!只有将关注设计融入企业的DNA，以产品卓越的性能为基础，满足人们对视觉审美的品味，才能使产品整体表现得以飞跃，使产品附加值和品牌力得以提高。 No.2外包获利 影响力指数：★★★★★ 关注率：★★★★★ 业务外包是指企业根据投入产出效益最大化的原则，将某个或某些部门或业务转包给更加擅长和专业的企业进行管理和经营的行为，强调企业将主要精力集中于关键业务上，最大限度地降低成本，提高效率。涉及产品外包、设计外包、研发外包、人力资源外包、物流外包，以及IT外包等多种形式。 典型案例：汽车制造行业零部件多，自己去做采购物流，要费很多时间，上海通用就将物流外包给专业的第三方物流公司中远集团。中远按照通用要求的时间，把原材料直接送到通用的生产线上。这不但使上海通用的生产线基本做到了零库存，包装成本也大幅下降。 上海通用将物流外包的模式，在国内的制造型企业，尤其是做零库存的生产企业是非常实用的。在实施业务外包时，企业应认真分析，挖掘竞争对手难以获得和复制的资源和优势，将其演变为企业的核心竞争力。这种扬长避短的业务外包，才能够使企业真正获益。 No.3供应链整合 影响力指数：★★★★☆
宝钢股份财务分析 金融1403班 盛佳慧 周旋 秦赟 邵江南 鲁明州 杨凡
1.公司概况 1.1公司简介（历史发展及经营范围） 宝山钢铁股份有限公司系根据中华人民共和国（以下简称“中国”）法律在中国境内注册成立的股份有限公司。该公司经中国国家经济贸易委员会以国经贸企改[1999]1266号文批准，由宝钢集团有限公司（前称“上海宝钢集团公司”，以下简称“宝钢集团”）独家发起设立，于2000年2月3日正式注册成立。宝钢股份主要经营钢铁冶炼、加工，电力、煤炭、工业气体生产，码头、仓储、运输等与钢铁相关的业务，技术开发、技术转让、技术服务和技术管理咨询服务，汽车修理，商品和技术的进出口，其中有色金属冶炼及压延加工，工业炉窑，化工原料及产品的生产和销售，金属矿石、煤炭、钢铁、非金属矿石装卸、港区服务，水路货运代理，水路货运装卸联运，船舶代理，国外承包工程劳务合作，国际招标，工程招标代理，国内贸易，对销，转口贸易，废钢，煤炭，燃料油，化学危险品（限批发）限分支机构经营。 1.2基本财务状况 截止2015年12月31日，宝钢股份总资产23,412,300万元，其中流动资产6,990,300万元，非流动资产23,412,300万元；负债总额为2,011,690万元，其中流动负债9,185,980万元，非流动负债11,197,700万元；所有者权益总额为12,214,600万元；2015年度实现营业总收入收入16,411,700万元，净利润101,287万元。 1.3公司战略 1.3.1 战略定位 公司以“创享改变生活”为使命，以“诚信、协同”为价值观，以“成为钢铁技术的领先者，成为环境友好的最佳实践者，成为员工与企业共同发展的公司典范”为愿景，以“成为全球最具竞争力的钢铁企业和最具投资价值的上市公司”为战略目标。 1.3.2战略重点 宝钢集团未来的基本战略是围绕规模扩张的未来发展主线，实现从精品战略
宝钢并购八一如何实现战略协同 当今日本前4家钢铁企业钢产量占日本钢产量的74.29%；美国前4家钢铁企业钢产量占美国钢产量的54.50%；而我国前15家钢铁企业钢产量才占我国钢总产量的45%。在2005年《钢铁产业发展政策》中明确指出：通过钢铁产业组织结构调整实现兼并、重组，扩大具有比较优势的骨干企业集团规模，提高产业集中度。由于目前国家将钢铁业列为国家限制发展的产业，因此，企业扩张实力的最佳途径就是收购重组。国内钢铁业老大宝钢在“十一五”规划中提出：干3000万吨，看4000万吨，想5000万吨。，而目前宝钢的产能约为2200万吨。宝钢集团原任董事长谢宝华和现任董事长徐乐江曾多次表示，积极通过行业的并购重组，不断提升竞争力，使宝钢成为世界级钢铁巨头。在选择重组对象时期主要标准是：区位优势或者矿产优势。最近宝钢对八一钢铁集团的收购也正是在这样一种背景下进行的。八钢的优势对宝钢不言而喻：新疆拥有丰富的铁矿、炼焦煤等资源，其中煤矿的探测量占到全国的40％。此外，新疆铁矿石资源的开发潜力巨大，“十一五”期间，可形成1000万吨以上的矿石产量，届时新疆钢铁业的铁矿石就可以完全自给。八一钢铁地处亚欧大陆桥，宝钢控股八钢后，可以很好地利用八钢的资源和地域优势，将产品运往中亚地区。整个并购活动中，宝钢集团出资30亿元收购八一钢铁集团69.61％股权，并将对其进行主副业剥离，实现战略协同。宝钢以前并购中的管控情况（资料缺）参股对方部分股份。通过二级市场购买对方部分股份。以邯钢为例。由于持股比例很小，无法对对方进行管控，目前只能作为金融投资渠道来获取投资收益。八一钢铁集团并购特点宝钢集团此次并购八一钢铁集团具有一下几个方面的特点，这也为其成功管控子公司提供了有利或不利的因素。1．八一钢铁在国内同业中处于30多位，在国家对钢铁行业的调整规划中处于不利的位置。因此，对于企业本身以及它的资本方很希望能够有一个在规模、技术以及管理等方面具有优势的企业来对其进行资产重组，从而改变目前不利的地位。所以，对于宝钢集团的这次并购行动来说是强弱之间的重组，是一次强者与弱者之间的对话。2．八一钢铁集团在产品、技术和管理能力方面均处于弱势。八一钢铁的产品仍以螺纹钢和线材等建筑材料为主，虽然其在新疆的市场占有率超过75%，但却与主打薄板、特种钢等高端市场的宝钢的产业布局明显相悖。3．地方政府的大力支持。4．资源优势明显。5．股权结构明晰。（宝钢处于绝对控股）6．并购与宝钢原有战略存在冲突。（）如何战略协同宝钢集团收购八一钢铁集团的目的主要是从资源以及区位来考虑的，因此，如何实现其战略协同，取得双赢的效果是双方在今后一段时间需要马上着手解决的问题。宝钢集团在整个收购活动中拥有八一钢铁集团69.61%的股份，因此在企业的管控权方面占据着主导地位。因此，我们应该从战略管控、财务管控以及人力资源管控来实现战略协同。战略管控宝钢既定战略目标就是扩大市场占有率，降低成本优化产品结构，提升钢铁主业的综合竞争实力。因此，八一钢铁集团在配合宝钢实现总体战略目标过程中，应该发挥自身的资源优势和区位优势。通过发挥资源优势，一方面可以增强宝钢在国际源材料买家重的话语权，另一方面就是降低生产成本，为企业利润空间的提升提供坚实得物质基础。发挥区位优势，可以为宝钢集团实现在中国西部地区以及中亚地区得市
上海宝钢集团公司预算管理案例介绍 （一）上海宝钢公司概况 上海宝钢集团公司（以下简称宝钢）是经国务院批准的国家的授权投资机构和国家控股公司。宝钢以原宝山钢铁（集团）公司为主体，吸收原上海冶金控股（集团）公司、上海梅山（集团）公司参加，在联合重组的基础上，由宝山钢铁（集团）公司变更登记为上海宝钢集团公司。公司主营钢铁、冶金矿产，兼营煤炭、化工、电力、码头、仓储、运输等与钢铁相关的业务，并从事技术开发、技术转让、技术服务和技术管理咨询业务。 宝钢立足钢铁主业，坚持精品战略，发展拳头产品和著名品牌，在汽车、石油钢管、造船钢板、不锈钢、民用建筑用钢和电磁钢等六大类产品上，形成大规模、高产品档次的基地，成为我国钢铁行业新工艺、新技术及新材料开发的重要基地。 （二）推行全面预算管理背景及发展沿革 宝钢一、二期工程全面建成后，为适应计划经济向市场经济的转轨，提升企业市场竞争能力，迫切需要建立与市场经济相适应的经营管理体制。宝钢于1993年开始进行全面预算管理这一全新经营管理体制的探索。 公司从全面预算推行至今经历了三个阶段：1993至1994年，是宝钢预算管理体系初步形成阶段。公司设置了经营预算管理部门，并编制了第一本年度预算。1994年至2000年为预算管理的规范完善阶段，这一阶段通过完善相关预算管理制度和预算管理技术，推出了月度执行预算，形成了规范的预算管理模式。2002年以后，公司预算管理在原有基础上进一步深化发展,以六年经营规划为指导，进行季度滚动预算，以每股盈余作为预算编制起点，强调资本预算管理，逐步完善预算信息化平台。至此，宝钢形成了以战略目标、经营规划为导向，年度预算为控制目标，滚动执行预算为控制手段，覆盖宝钢生产、销售、投资、研发的全面预算管理体系。 （三）预算管理制度体系 宝钢的预算管理制度主要有《上海宝钢集团公司预算管理制度》和《上海宝钢集团公司预算管理实施细则》。在预算管理制度中，对预算的定义、预算的分类、预算管理的组织体系、预算管理流程、预算监督、预算执行情况报告制度以及预算考核等理论性和操作性问题进行了明确规定。 在预算管理实施细则中，对预算的编制、预算执行和控制、预算调整和追加、预算考核等进行了详细的规定，是预算管理的重要操作规程。为了保证公司预算的顺利实施，促进预算管理的不断完善，在预算管理制度及预算管理实施细则的基础上，又根据各不相同的专业预算性质制订了相关的操作办法和管理办法。 （四）预算管理的组织体系 1. 预算管理决策层 （1）机构：公司预算委员会。 （2）成员：由各分公司管理业务的总经理、副总经理组成，由总经理直接领导。 （3）职能：审定、签发预算管理制度；审批公司年度预算；提出公司预算管理发展方向及改进要求；确定年度预算编制的重大前提条件和年度生产经营目标；听取预算执行情况和预算管理工作进展的汇报，做出预算管理改进和完善等决定。 2. 预算管理职能部门 （1）机构：公司预算办公室（与计财部成本处一个机构两块牌子）及预算归口管理部门。 （2）成员：对预算负有专业管理职责的部门。
宝钢并购八钢案例分析 本文通过对宝钢并购八钢的背景和过程进行分析，探讨了并购重组对钢铁行业盈利能力的影响。 标签：宝钢八钢并购重组 1 宝钢并购八钢背景分析 1.1 资源与市场优势八钢是新疆自治区最大的钢铁联合企业，身处于我国战略资源的最大储备区。同时新疆地处亚欧大陆桥，与中亚五国接壤，宝钢控股八钢后，可以很好的利用这一地理优势，将产品运往中亚地区，并且经过新疆的陆路通道可以直接通往俄罗斯、东欧，在海运吃紧、航运争夺激烈的今天，陆路出口产品和进口原材料对宝钢而言是非常重要的选择。 1.2 宝钢的战略应对外资扩张的战略举措，原材料短缺，铁矿石价格不断上扬。中国将房地产、汽车作为支柱产业高速发展，并且近几年加大了基础设施的投入，这些都极大地促进了钢铁的需求，促进了铁矿石价格的上涨，最近5年，铁矿石价格上涨了4倍多。昂贵的原材料成本已经成为钢铁企业的沉重负担。新疆是我国战略资源的最大储备区，拥有丰富的铁矿和煤炭资源。 2 宝钢收购八钢的借鉴意义 2.1 提高产业集中度、扩大产能、增强盈利能力 增强与上下游行业谈判能力，降低成本，提高市场占有率。长期以来，作为钢铁企业的上游行业，全球铁矿石供应量的75%由巴西淡水河谷、澳大利亚力拓以及必和必拓三家公司掌握。从国内钢铁行业的上下游行业的情况来看，我国钢铁生产对进口铁矿石的依赖性越来越强，我国已成为最大的铁矿石进口国，钢企对进口铁矿石的依存度已超过了62.3%。然而，企业相对较低的集中度，使其在供应链环节上处于相对弱势地位。 分散采购使我国企业在国际铁矿石市场的谈判能力处于不利地位，为了改变目前这种处处受制的被动状况，钢铁企业必须通过并购重组争夺供应链主导权，通过联合形成强势地位，使我国钢企在铁矿石谈判中更具话语权，掌握谈判的主导地位，降低原料的采购成本。 2.2 发挥规模经济和协同效应 2.2.1 利用规模效应增强盈利八钢借助宝钢集团资金雄厚、技术和管理先进的优势，增强了市场竞争能力和风险抵御能力，注入了先进的管理思想和制造技术，加快实现了产品结构的调整和产业升级，开拓了企业的发展空间，充分利用规模经济提高盈利能力。
宝钢财务分战略及其相关措施 随着企业整体战略的实施，有关企业资本结构分析以及使企业保值增值的方法也相继产生，资本的来源、投资的方向、成本优势、资本的运营等等都是决定企业能否获得利润及保持企业竞争实力的重要因素。在资本相对缺乏、资源相对稀缺的今天，与众不同的财务战略必将产生与众不同的增值效果。继前面部分对宝钢发展总战略的描述以及业务分战略的分析之后，本部分将着重介绍宝钢的财务分战略。 一、宝钢2000—2002年上半年的财务分析 （一）偿债能力分析 偿债能力分析可以揭示企业的财务风险。企业的偿债能力一般可以通过流动比率、速动比率、现金流动负债比率和资产负债率来体现，以下就选用这四个比率对宝钢2000—2002年上半年的偿债能力做出分析。根据宝钢提供的2000—2002年上半年的财务数据可得出各比率数据如表6-1： 表6-1 宝钢公司2000—2002年上半年偿债能力比率
利用表6-1中的数据可作图如下： 图6-1 从表6-1和图6-1可以看出：①流动比率在经历了2001年度的缓慢增长之后，到2002年上半年出现了较为明显的下降，但是各年的数据均高于行业平均水平，说明在整个交通运输仓储业中宝钢基本保持了一个良好的流动比率水平，具有较强的偿还流动负债的能力；②速动比率2001年度比2000年度有了较大幅度的增长，且2002年上半年继续保持了增长的态势，只是增长幅度有所下降，但每年均保持在行业平均水平之上，说明宝钢流动负债的偿还能力有了进一步的提高；③现金流动负债比率每年均大大超过行业平均水平，并在经历2001年度缓慢增长之后，2002年上半年出现了较大幅度的增长，并超过了行业良好水平的标准，说明宝钢公司具有良好的直接支付能力，债务的偿还拥有比较坚实的后盾。④虽然2000年度、2001年度宝钢的资产负债率均高于行业平均水平，但是2002年上半年却低于行业平均水平，说明宝钢2002年上半年的偿债能力有较大幅度的下降，公司的财务风险有所增加。 通过对以上偿债能力比率的分析，可以得出这样的结论：宝钢2000—2002年上半年的短期偿债能力（由流动比率、速动比率、现金流动负债比率体现）一直保持着一个稳定而又缓慢增长的良好态势，而长期偿债能力（由资产负债率体现）则有所下降，尤其是在2002年上半年，说明宝钢的长期偿债能力起伏比较大，不够稳定，有待进一步提高。 （二）营运能力分析
并购扩大规模，管控提升效率——钢铁行业整合深度解析中国的钢铁业发展至今，已诞生了宝钢、武钢这样的巨型企业，很大程度上得益于中国巨大的钢铁消耗量，行业仍然存在许多问题，比如集中度不高，资源整合度较低，严重阻碍了行业的健康发展。同时，国际钢铁巨头纷纷大肆并购，并将触角伸向了中国，面对来势汹汹的对手，国内企业通过并购实现壮大，成为必然选择。 钢铁并购百花齐放 近年来国内钢铁行业的并购案数不胜数，并购的方式也是多种多样，不能简单判断孰优孰劣，但不同尝试对于钢铁业今后的并购大潮而言，未尝不是好事。 鞍本只求名分。 鞍钢和本钢联合重组后的产能一举突破3000万吨，占辽宁全省钢铁产量的2/3以上，并超越宝钢成为国内钢铁业的龙头老大，形成南北两强呼应之势。按照规划，鞍本并购将分三步走，第一步是双方联合采购、联合销售、统一报表，第二步是职工的分流、安置，第三步实现资产重组。 然而，鞍本的合并却没有预期顺利，双方更多的仍然是各自为阵，种种迹象表明，这起并购只是为了争夺中国钢铁第一的名分。事实上鞍本联合体有许多问题难以解决，比如体制差异，鞍钢归国家管，本钢归地方管，难以实现统一；还有就是20万职工的安置问题。 不难看出，企业之间的简单合并绝不是真正意义上的并购，合并是为了追求数字叠加，而并购则是两家企业实现融合，从而实现战略
协同，提升集团的竞争力。 济莱强强联合。 山东的钢铁企业一直被排除在国内三大钢铁圈之外，与其等着别人来兼并，不如实施自救，因此济南钢铁和莱芜钢铁的高层对于联合表现出了很强的愿望，加上政府的大力推进，这也使得这起并购变得颇为顺利。最终的并购方案是，成立国有控股的山东钢铁集团，统管济钢和莱钢，两大集团的法人地位和股权结构均保持不变。 济南钢铁和莱芜钢铁分别排名国内第六和第七，这两家企业的重组可谓强强联合，被誉为“中国规模最大钢铁企业的联合 ”。两家企业的产能相加超过了2000万吨，一跃进入钢铁行业的三甲。由于两家企业有着各自不同的主导产品，使得联合的互补性很强。 接下来，新的集团还将在日照建设1000万吨的项目，那么整个集团的产能将达到3000万吨，目光直接瞄准钢铁龙头老大的位置。集团发展走上正轨后，还将陆续对山东的其它钢铁企业进行整合，从而聚合整个山东的钢铁业。 宝钢重在资源互补。 在收购邯钢未有定论之后，宝钢将并购大旗挥舞到了新疆，以30亿元现金将八一钢铁纳入旗下，从而拉开了其国内钢铁布局的序幕。 这是两家实力相差悬殊的企业，八一钢铁产品结构不合理，技术、管理落后，那么宝钢此次并购出于什么目的呢？最重要的原因，是八一钢铁拥有大量的铁矿石资源，并且地处欧亚大陆桥区域，在中东地
关于宝钢战略成本管理的案例分析 宝钢集团的成本管理伴随着中国改革开放后现代化企业发展的需要而进步，紧跟时代的脉搏，带有强烈的时代发展的烙印，在一定程度上反映了中国制造企业科学的成本管理发展历史。 一、宝钢成本管理的历史沿革 从公司投产至今，宝钢成本管理经历了几个发展阶段，从综合消耗管理到责任成本管理，从责任成本管理到标准成本管理，从标准成本管理到目前的战略成本管理，每一种管理模式的变革都有鲜明的时代背景，适应了企业发展壮大的需要。 （一）经营环境的变迁 宝钢于1978年12月23日打下第一根桩，到1985年正式投产至今，公司经营环境经历了四个阶段的发展变化。第一阶段（1985年—1989年，一期生产及二期建设阶段），是一个以生产为中心的经营环境。公司确立了以生产为中心的管理模式，实行集中的管理体制，此阶段处于成本核算阶段，主要采用成本综合消耗额管理。第二阶段（1990年—1995年，二期生产及三期建设阶段），是一个以财务为中心的经营环境。随着中国市场经济改革不断深化，公司的经营管理逐步进入了转型阶段，确立了财务管理在企业管理中的中心地位，大力实施减员增效、主辅分离，管理重心向产品质量、销售收入和利润倾斜。此阶段处于成本节约阶段，主要采用责任成本管理。第三阶段（1996年—1999年，一、二期稳定发展及三期全面建成逐步投产阶段），是一个以价值最大化为中心的经营环境。此阶段经营管理的突出特点是：苦练内功，节支增效。此阶段处于成本控制阶段，开始采用标准成本制度。第四阶段（2000年以后，改制上市，三期全面投产阶段），此阶段处于提升成本竞争力阶段，进一步发展、完善标准成本制度，形成了比较完整的战略成本管理方法和体系。 （二）成本管理的发展历程 成本管理的思路总是源于一定的社会经济环境，与企业所处的经济环境相适应。为适应经济环境的变化，宝钢成本管理的发展也经历了四个阶段。 1．成本核算阶段（1985年—1989年）
【并购重组】宝钢入主八钢实现大跨度并购 xxxx年xx月xx日 xxxxxxxx集团企业有限公司 Please enter your company's name and contentv
<标题>=宝钢入主八钢实现大跨度且购 <导报分类>=0101;0104 <关键词>=宝钢 <正文>= 2007年1月16日，宝钢在新疆和八一钢铁公司（下称“八钢”）签署资产重组协议。根据协议，宝钢斥资30亿元人民币，取得八钢69．61％的股权，同时新疆维吾尔自治区政府和自治区国资委以评估值约3．3亿元的土地使用权作为出资，对八钢予以增资。宝钢控股八钢后，自治区国资委将保留15％的股权。增资完成后，宝钢成为八钢的控股股东，“新八钢”将在重组完成后正式挂牌。这将是宝钢国内且购成功迈出的第一步。 且购背景随着中国经济的快速发展，面对中国巨大的钢铁市场，全球钢铁巨头虎视眈眈，意在且购。但受2005年中国出台的不允许国外钢铁企业控股中国钢铁企业等钢铁产业相关发展政策的影响，米塔尔入股湖南华菱管线，但无法实现控股；安赛乐入股山东莱钢面临出局危险；米塔尔此前也曾考虑收购八钢；海外钢铁巨头纷纷在中国市场展开强势出击，再加上米塔尔和安赛乐的强强联合，无疑给中国钢铁业带来了巨大压力。要么国内主动联合重组，要么等待被国外且购。面对米塔尔、安赛乐等外国钢铁企业的大举入侵，宝钢作为国内钢铁业的龙头企业，无疑应积极推动国内钢铁业的整合。 战略考量战略层面上的长远考量是宝钢且购八钢顺利推进的关
键因素。宝钢且购八钢意在中国钢铁内外资布局竞争中争取主动。国际钢铁且购资本的力量不断壮大，中国市场未来将是其下一步的突破重点。长期来见，如果国内优势企业不尽早主动采取行动，一旦对外资开放，中国钢铁产业重组的节奏和步调就会被打乱。外资对新疆八钢窥视已久，但从国家战略利益角度而言，新疆地理位置特殊，战略性资源丰富，新疆钢厂和国内优势企业合作才是符合我们利益的最佳选择。 根据八钢未来发展规划，预计2007年产钢能力将达到400万t，2008年达到600万t，“十一五”末生产规模达到800万t。而作为中国最大钢铁企业的宝钢，通过收购八钢，将成为中国首家年产能突破3000万吨级钢铁企业，向大型化发展又迈进了一步。 政府推动业内普遍认为宝钢且购八钢进展之所以能够如此顺利，政府推动至关重要。八钢是新疆最大的钢铁企业，拥有丰富的煤、铁矿等资源条件，未来触角可广及中亚国家的钢材消费市场。但其现有产钢能力有限， 产品以建筑钢材为主，和其区域优势所蕴含的市场潜力差距较大，仅靠自身力量难有大的作为。因此新疆地方政府对于此次跨地域产业整合十分积极，予以大力推动。 宝钢系俩家企业宝钢集团X公司和上海宝钢工程技术X公司至今已持有9家钢铁股份，包括邯钢、莱钢、广钢、马钢、八钢、安钢、酒钢、济钢和南钢。首先，济钢在得知宝钢用意后，便考虑和省内的青钢联合，且且济钢和莱钢的重组也有望于2007年春节后正式挂牌。