许多做生产资料的制造企业，对营销特别排斥。他们的大部分都是基于关系或者以低价赢得招投标，似乎营销的价值不大，所以不关心甚至排斥营销。
下面我们就通过对八一钢铁的咨询案例，来告诉大家：这种卖材料的生产企业的营销模式创新该如何进行，并且如何结合市场环境的变化来调整营销战略，最后如何建立本品牌的长治久安呢？相信处理好这些问题，那么对疫情后战略环境巨变后的企业的战略营销创新，将会有重大的启发意义。
案例背景：
到过新疆吗？美丽的新疆曾经吸引了多少英雄俊杰为其奉献自己的青春年华。没有与新疆的企业深度接触前，新疆在我们的概念中只是一个美丽的地方，还有美丽的维族姑娘。但奋斗在西部的这些英雄们，他们在陈旧的大国有体制下，到底如何施展他们的抱负的，我们却一概不知。
感谢新疆东西部研究院的朋友们，它让我们认识了新疆，理解了新疆，发现了蕴藏在他们身上的无穷的活力。早在2000年，我们公司的首席咨询
师蔡丹红老师就多次应邀到新疆作公开演讲。常常是两百多人的会场，挤满了三百多人。这在当时的浙江，还是很难看到的。与东部相比，当时的西部汉子们已经十分关注学习，学习成为一种风潮。
这些人群中不乏西部最优秀的人才。新疆八一钢铁公司销售部的领导们正是这样一群精英。尽管他们的产品在当地的市场占有率已高达76%，可谓是垄断的垄断，利润更是可观。尽管西部的其他钢铁企业虽然虎视眈眈，图谋西进，但战火还没有烧起来。日子似乎应该很好过。但不同反响的是，这些在国有体制的束缚下的汉子们并没有满足现状，他们为了更远的未来，断地学习提高自己，并开始寻求更好的营销管理模式。
当时八钢面临的主要问题是：八钢钢材市场主战略市场——乌市地区渠道混乱，渠道代理商积极性严重下降，纷纷准备撤资。
公开课上蔡老师精辟的演讲和新的营销思想，让八钢领导人下定决心，请外脑一起来解决。这在当时的西部，在这样一个国有体制下是十分震撼的。因为没有先例，需要为这种类型的项目支付费用。但是，八钢的不同恰恰是在这些谋略上的不同。其中也足以窥见八钢领导层的战略素养。
案例解读：
蔡丹红八一钢铁项目咨询团队在接到咨询项目课题委托后，首先是进行调查工作。专家组对八钢的主要市场经销商进行了细致的调查，并与八钢销售部所有的中层干部与区域经理进行了深度访谈。在此基础上，课题组根据蔡丹红老师的结构分销理论，对八钢的分销网络进行了逐一解剖。
一个优质的战略营销方案必须建立在深度准确全面的市场营销环境的分析上。通过对八钢面对的市场环境的全面调查和深度探究，我们发现了几个关键问题：
首先是需求发生的变化。
项目进行时的八钢的市场需求环境与当年八钢初创时的需求已经发生了重大的变化。早期的钢材市场需求是粗放的，钢材只要能够生产出来就有需要，企业只需要解决品质生产和产量问题。八钢作为新疆最大的钢材生产企业，根本不用担心销售问题。
但随着邯郸钢铁、九钢等钢铁公司的进入，新疆市场的竞争也日趋变化，购买者的竞争力就开始上升。他们希望得到更好的服务。但是无视他们需求的变化，只关心交易成果，这必然会导致客户满意度的降低。因此急需要用差异化的营销策略去满足。
其次是行业与竞争环境的变化。
八钢所在的新疆乌鲁木齐地区，也是新疆建筑工程市场需求的主要集中地，八钢靠密集型的分销战略，抢占了终端，虽然有窝里斗现象，但却有效的阻挡了竞争者的进攻，所以八钢在乌鲁木齐地区是占有了极高的市场份额，居于垄断地位。
但是在乌鲁木齐之外的地区，八钢的市场开拓力显然比较薄弱，那里邯钢、九钢等周边省份的钢铁厂都在这里安营扎寨，与八钢开展了激烈的市场争夺。而这些地区的用户购买行为还是比较集中在性价比和价格敏感型两类用户。在这里，八钢的地理优势不是很充分，价格竞争开展也有一定的难度。
第三，渠道方面。
为了迎接市场的竞争，八一钢铁前期采取的主要应对战略就是深化渠道的分布，通过在新疆乌鲁木齐地区大量增加代理商，来连接需求，直达用户。此策略对于早期的钢材市场竞争，无疑是正确的。但是没有进入门槛的开放式代理商分销体系的无限扩张，直接带来的后果是渠道价格战的
升级和渠道服务水平的层次不齐。并用于渠道利润的下降，代理商没有能力做进一步地渠道服务工作。这样的格局最终带来的是八钢的终端竞争力的降低，这度八钢在新疆地区的长治久安显然是不利的。
第四，从八钢的内部资源与能力来看，八钢的品牌无疑在新疆具有很高的影响力，八钢的产品品质的口碑也是不容置疑的。
但从内部营销体系的组织管理模式看，八钢现有的销售队伍没有底薪，只拿提成。这种模式是纯粹的销售导向，销售员必然只关心业绩，不关心品牌和服务，这与外部的代理商体系无异，而由于其天然的地位，在于代理商的竞争中，必然居于上风，从而容易挫伤代理商的积极性，导致渠道动力下降。同时忽视服务和品牌，也会导致需要服务的用户的不满意，降低满意度的结果必然带来忠诚度的下降，长期以往，必然给竞争品牌带来可乘之机。
同时，八钢的营销部门本质上还是一个交易公司，没有市场研究能力，市场部缺乏对市场研究的能力，无法进行市场趋势的研判；而位于工厂内部的门市部，其价格政策的内部化行为，更加剧了渠道的不公平。
那么根据上述情况，该如何解决呢？
解决方案关键点：
在此次项目中的目标是为了更好的满足用户，提搞八钢的市场竞争力，所以经过深入研究，全面分析后，提出了如下改革方案：
第一：将用户细分：第一种追求品牌化、对服务要求更高、对价格不敏感的政府工程。第二种是关注性价比的房地产工程用户、建筑工程用户；第三种是只关心价格不考虑服务和品牌的小工程和工地补充购买。对不同用户群体的客户共同的需求特征特别是其购买行为与渠道的关联性进行了归类。将那些具有很高的购买力，又十分重视服务的兵团、政府用户，直接纳入八钢自有的销售队伍管辖范围内。将那些对性价比敏感、需要垫资的房地产、建筑用户归到代理商管辖范围内，将那些补充性购买的小工程用户归类到八钢在批发市场的门市部管辖。因为这部分用户，代理商也没有兴趣，而为了品牌，八钢需要为他们提供服务。
第二，设立代理商准入制。将一级代理商和二级分销商按照市场容量进行精准量化匹配，避免僧多粥少的现象。确保渠道的利润率与大宗交易
货品的一般行业利润相当，以避免商业资本的撤出。
第三，将业务员分化成销售业务员和客户经理两部分。客户经理直接分配给明星客户，大工程客户经理直接对接到用户服务区。业务员与客户经理的分配模式也做大的调整，客户经理考核指标更重视客户的满意度。而面向补充购买的八钢门市部，则实行按销售用户批次考核的模式，以提高他们对小单的重视度。大小单无欺。
第四，增强对乌市以外地区的业务开发能力，抢占终端，强化销售谈判能力，通过管理降低物流成本，增强竞争力。
项目实施：
如果说通过渠道精耕细作来提升市场占有率、深度分销是2003年后中国营销界的热点话题的话，八钢的咨询项目则是在2001年就开始进入实战的咨询研究了。它所内含的许多营销思想虽然因为一直不便宣传而不为外人所知，但是无疑这是中国渠道改革实践的先行者。而实施后的一年，八钢的信息反馈则足以看出这个可能还不够成熟的渠道战略设计对八钢已经产生的重大影响和市场推动，这自然是成为双方都值得自豪的一个经典案例。
一年后的结果反馈：
我公司委托贵公司所做的《新疆八一钢铁股份有限公司销售渠道调研及策略报告》已收悉并已在实际工作中加一应用，报告中对我公司基本情况的分析是详实准确的，提出了目前我公司销售方向存在的关键问题和解决目标，对问题的关键原因分析很透彻深刻，最主要的是在分析论证的基础上为我公司指出了解决问题的方法——设计了八钢销售渠道策略。
我们高度重视并积极使用贵所设计的渠道策略，结果证明收到了良好效果。通过调整渠道和改进组织方式，并辅之以采取灵活有效的营销手段，我公司在今年的销售工作中再创佳绩，市场占有率得以稳固扩大，销售量和销售收入增长10%以上。对市场的控制力度及顾客满意度方面同步有了新的提高，营销人员的工作能力普遍进步，营销工作总体继续沿着健康轨道发展，这些成绩的取得与你们的精明指导是分不开的，在此一则向你们反馈信息，二则表示我们由衷的感谢。
杭州丹焱品牌营销管理咨询有限公司（前身为杭州蔡丹红营销管理咨询有限公司）,成立于1998年，是中国本土专业的、具有创新能力、富有实践精神的战略品牌营销管理咨询机构之一。公司创立伊始就建立十大守则：脚踏实地，忌好高骛远；诚实工作，忌弄虚作假；选择客户，忌唯利是图；精益求精，忌投机取巧；做比说好，忌过度承诺；创新立本，实效立业……。为中国极少数不求规模只求质量发展的小而美少而精专业咨询机构。