宝钢并购八一如何实现战略协同
当今日本前4家钢铁企业钢产量占日本钢产量的74.29%；美国前4家钢铁企业钢产量占美国钢产量的54.50%；而我国前15家钢铁企业钢产量才占我国钢总产量的45%。在2005年《钢铁产业发展政策》中明确指出：通过钢铁产业组织结构调整实现兼并、重组，扩大具有比较优势的骨干企业集团规模，提高产业集中度。由于目前国家将钢铁业列为国家限制发展的产业，因此，企业扩张实力的最佳途径就是收购重组。国内钢铁业老大宝钢在“十一五”规划中提出：干3000万吨，看4000万吨，想5000万吨。，而目前宝钢的产能约为2200万吨。宝钢集团原任董事长谢宝华和现任董事长徐乐江曾多次表示，积极通过行业的并购重组，不断提升竞争力，使宝钢成为世界级钢铁巨头。在选择重组对象时期主要标准是：区位优势或者矿产优势。最近宝钢对八一钢铁集团的收购也正是在这样一种背景下进行的。八钢的优势对宝钢不言而喻：新疆拥有丰富的铁矿、炼焦煤等资源，其中煤矿的探测量占到全国的40％。此外，新疆铁矿石资源的开发潜力巨大，“十一五”期间，可形成1000万吨以上的矿石产量，届时新疆钢铁业的铁矿石就可以完全自给。八一钢铁地处亚欧大陆桥，宝钢控股八钢后，可以很好地利用八钢的资源和地域优势，将产品运往中亚地区。整个并购活动中，宝钢集团出资30亿元收购八一钢铁集团69.61％股权，并将对其进行主副业剥离，实现战略协同。宝钢以前并购中的管控情况（资料缺）参股对方部分股份。通过二级市场购买对方部分股份。以邯钢为例。由于持股比例很小，无法对对方进行管控，目前只能作为金融投资渠道来获取投资收益。八一钢铁集团并购特点宝钢集团此次并购八一钢铁集团具有一下几个方面的特点，这也为其成功管控子公司提供了有利或不利的因素。1．八一钢铁在国内同业中处于30多位，在国家对钢铁行业的调整规划中处于不利的位置。因此，对于企业本身以及它的资本方很希望能够有一个在规模、技术以及管理等方面具有优势的企业来对其进行资产重组，从而改变目前不利的地位。所以，对于宝钢集团的这次并购行动来说是强弱之间的重组，是一次强者与弱者之间的对话。2．八一钢铁集团在产品、技术和管理能力方面均处于弱势。八一钢铁的产品仍以螺纹钢和线材等建筑材料为主，虽然其在新疆的市场占有率超过75%，但却与主打薄板、特种钢等高端市场的宝钢的产业布局明显相悖。3．地方政府的大力支持。4．资源优势明显。5．股权结构明晰。（宝钢处于绝对控股）6．并购与宝钢原有战略存在冲突。（）如何战略协同宝钢集团收购八一钢铁集团的目的主要是从资源以及区位来考虑的，因此，如何实现其战略协同，取得双赢的效果是双方在今后一段时间需要马上着手解决的问题。宝钢集团在整个收购活动中拥有八一钢铁集团69.61%的股份，因此在企业的管控权方面占据着主导地位。因此，我们应该从战略管控、财务管控以及人力资源管控来实现战略协同。战略管控宝钢既定战略目标就是扩大市场占有率，降低成本优化产品结构，提升钢铁主业的综合竞争实力。因此，八一钢铁集团在配合宝钢实现总体战略目标过程中，应该发挥自身的资源优势和区位优势。通过发挥资源优势，一方面可以增强宝钢在国际源材料买家重的话语权，另一方面就是降低生产成本，为企业利润空间的提升提供坚实得物质基础。发挥区位优势，可以为宝钢集团实现在中国西部地区以及中亚地区得市
场竞争力。因此，为了确保上述目标的实现，宝钢集团应该将八一钢铁集团得经营和职能战略纳入母公司的战略平台，使之成为母公司的战略执行单元。母公司通过对子公司的战略与经营计划制定进行指导和审批，实现战略管控。财务管控在战略管控的基础上，母公司从子公司的预算入手，从掌控财务战略――股权结构，投融资政策，内部财务资源分配政策，内部财务融通管理，财务管理组织，财务管理制度和流程等要素入手，实现对分公司的财务管控。人力资源管控作为母公司的宝钢集团从公司的整体人力资源战略入手，为子公司制定相应的人力资源规划，人力资源招聘、培训、薪酬以及绩效考核等功能的基本制度，使之形成一个具有竞争优势的人力资源体系。目前八一钢铁集团在生产规模远远落后于宝钢的同时却有着与宝钢集团相同规模的员工人数。因此，在加强公司治理层和经营层核心位置管控的同时，需要对目前的人力资源状况进行优化组合，改变目前这种效率低下的状况。
宝钢集团公司领导表示，全球化产业重组浪潮、中国经济发展模式的转变正在改变中国钢铁工业的发展环境和竞争方式。宝钢发展面临的机遇是：工业化进程中的结构升级加快，公司精品战略和自主创新的市场机会更为广阔；实施钢铁产业发展政策为公司规模扩张战略提供了政策保障；建设创新型国家战略加速推进，公司技术创新的外部环境明显改善。但同时，宝钢未来发展也面临着严峻的挑战：钢铁工业全球化重组加大了国际国内竞争压力；替代进口战略已接近尾声，高端产品市场竞争激烈；公司技术装备与产品结构的国内领先优势日益缩小；公司的成本压力加大；公司面临的资源、环境约束越来越严格。据了解，国家发改委给宝钢下达的一项目标是，"十一五"期末比"十五"期末节约标准煤126.64万吨。
宝钢有关领导认为，宝钢要完成2007年的发展目标，首先必须转变发展模式，全面提升钢铁主业综合竞争力。要购并和新建并举，提升规模实力；优化产品结构；推进现有基地重点建设项目，提升工程质量；深化上下游企业的合作，提升用户服务能力；加强与国际国内同行的合作，获得稳定的外部环境；加大节能降耗和环保工作力度，提高环境绩效。其次是提升战略性相关产业的竞争力，打造优势产业链。第三是提升技术创新体系能力，建设创新型企业。第四是持续推进管理创新，全面提升软实力，要进一步完善战略管理体系，探索建立跨区域的管理模式；强势推进宝钢现代化管理，发挥一体化协同效应；继续推进降本增效活动，提升成本竞争力；提高兼并重组能力，推进联合重组工作；全面实行新会计准则；完善风险管理体系；倡导虚拟团队的工作方式，提高工作效率。第五是实施人才强企战略，建设高素质员工队伍，要深化"四好"班子创建活动，推进领导人员后备队伍建设；继续推进技术领军人物和高层次专家队伍建设；构建统一的管理平台，实现人力资源优化配置；建立科学规范的岗位序列、绩效管理和福利框架体系；深入开展职工素质工程，以提高素质推动和谐。第六是加大主辅分离、辅业改制力度，切实加强稳定工作。第七是全面推广诚信文化，建设备受尊重企业。第八是强化各级安全生产责任。
宝钢有关领导认为，在2007年，宝钢要发展和谐劳动关系，这是提高宝钢核心竞争力的必然要求。只有发展和谐劳动关系，才能提高宝钢的核心竞争力，才能实现宝钢新一轮发展战
略，实现进入世界钢铁业前三强的奋斗目标。宝钢提出：让做出突出贡献的职工得到与其贡献相符的利益，使企业富有活力；让多数职工的利益随着企业的发展，按照本人的贡献逐步增长，使企业充满生机；让困难职工的基本利益得到保障，使企业保持和谐。正确处理各种利益关系，在收入分配方面，要遵循市场价格原则。充分发挥企业各类各级组织在发展和谐劳动关系方面的作用。发展和谐劳动关系，必将提高宝钢的核心竞争力，必将促进宝钢实现世界一流企业的奋斗目标。
关于宝钢战略成本管理的案例分析 宝钢集团成本管理伴随着中国改革开放后现代化企业发展的需要而进步，紧跟时代的脉搏，带有强烈的时代发展的烙印，在一定程度上反映了中国制造企业科学的成本管理发展历史。 一、宝钢成本管理的历史沿革 从公司投产至今，宝钢成本管理经历了几个发展阶段，从综合消耗管理到责任成本管理，从责任成本管理到标准成本管理，从标准成本管理到目前的战略成本管理，每一种管理模式的变革都有鲜明的时代背景，适应了企业发展壮大的需要。 （一）经营环境的变迁 宝钢于1978年12月23日打下第一根桩，到1985年正式投产至今，公司经营环境经历了四个阶段的发展变化。第一阶段（1985年—1989年，一期生产及二期建设阶段），是一个以生产为中心的经营环境。公司确立了以生产为中心的管理模式，实行集中的管理体制，此阶段处于成本核算阶段，主要采用成本综合消耗额管理。第二阶段（1990年—1995年，二期生产及三期建设阶段），是一个以财务为中心的经营环境。随着中国市场经济改革不断深化，公司的经营管理逐步进入了转型阶段，确立了财务管理在企业管理中的中心地位，大力实施减员增效、主辅分离，管理重心向产品质量、销售收入和利润倾斜。此阶段处于成本节约阶段，主要采用责任成本管理。第三阶段（1996年—1999年，一、二期稳定发展及三期全面建成逐步投产阶段），是一个以价值最大化为中心的经营环境。此阶段经营管理的突出特点是：苦练内功，节支增效。此阶段处于成本控制阶段，开始采用标准成本制度。第四阶段（2000年以后，改制上市，三期全面投产阶段），此阶段处于提升成本竞争力阶段，进一步发展、完善标准成本制度，形成了比较完整的战略成本管理方法和体系。 （二）成本管理的发展历程 成本管理的思路总是源于一定的社会经济环境，与企业所处的经济环境相适应。为适应经济环境的变化，宝钢成本管理的发展也经历了四个阶段。 1．成本核算阶段（1985年—1989年）
宝钢集团有限公司战略成本管理分析 随着我国市场环境状况的变动，战略成本管理理论也随之不断发展，之前的成本管理模式已经不能满足公司决策的需要。战略成本管理是为了使之前的成本管理模式能顺应时代潮流所进行的改革，该管理模式与原先的管理方式最大的不同在于它将公司战略作为在管理过程中的基本方针，与之前的成本管理比较而言具有更多的优越性。因此，分析宝钢集团有限公司进行改革时的举措，进而对为其带来的优势给予评价，从而为我国其他公司在进行战略成本管理提供具体可行的启示与参考意见。 标签：战略成本管理；战略定位分析；成本动因分析；价值链分析 1 宝钢公司的战略成本管理分析 1.1 战略定位分析 战略定位分析是指通过分析公司所处的外部环境、市场及其产品，然后确定其行业定位、市场定位和产品定位，随之选择适当的竞争战略，击败竞争对手，从而实现长远发展。 宝钢总部在上海，地理位置优势明显，但是，我国钢铁行业上下游产业相对集中，钢铁业产能不断扩大，原料的供应和运输一直是约束着钢铁业扩张的主要原因。为此宝钢公司制定的战略目标是不间断地提供优质的钢铁产品，成为一个拥有全球竞争力的钢铁公司，具体目标为：执行精品战略与可持续发展战略。 （1）精品战略。 面对外部竞争压力，宝钢公司推出了“精品战略”，把公司的发展方向放在了拥有持久发展能力的行业与档次较高的钢铁材料上，并且将拥有持久的发展战略和明显的市场优势的用户发展成为自己的新优势。 （2）可持续发展战略。 21 新世纪钢铁行业面临的问题就是如何不破坏地球环境。因此宝钢公司改变了以往的生产模式，进行“清洁生产”、“绿色制造”，不断提高公司的绿色化、可持续化。 1.2 成本动因分析 成本动因分析就是分析影响成本的因素，将其与企业战略相结合，重组价值链，进行战略性的成本管理。成本动因主要包括结构性成本动因和执行性成本动因。
跨国并购中的人力资源管理整合(一) 摘要]伴随着经济全球化的进一步发展，企业间的跨国并购活动日渐成为一种普遍性的经济行为。但由于面临着不同企业间不同文化的冲突，跨国并购后的人力资源管理整合工作也面临着很大的不确定性。如何充分认识跨国并购中人力资源管理整合的误区，并有效把握跨国并购中的人力资源管理整合的关键因素和主要环节成为本文研究的重点。 关键词]跨国并购人力资源管理整合 伴随着经济全球化的飞速发展，企业间的跨国并购逐渐成为企业走向国际市场，扩张企业规模的主要方式之一。跨国并购（Cross-borderMergerandAcquisition）也称国际并购，是指不同国家的企业间并购，是一国企业通过某种支付方式（如资产、现金、股权等方式）取得异国一个或多个企业的部分或全部整体资产和经营控制权的经济行为。 跨国并购由于牵涉到不同国家、不同种族、不同地域、不同文化、不同所有制的各类企业，国家、种族、地域的差别导致了企业不同的文化属性，这种文化属性深受国家主流文化和亚文化的影响，因此形成了各具特色的企业文化。并购企业和被并购企业又处于不同的发展阶段，导致并购后的整合工作变得非常困难。一般而言，跨国并购整合包括很多方面：如人力资源管理整合、财务资源整合、资产整合、战略整合等，但在这些整合环节中，人力资源管理整合工作又是重中之重。在跨国并购中，由于人力资源管理整合的不力，最终导致很多企业跨国并购的失败。因此，有效的人力资源管理整合是企业跨国并购成功的关键因素。一、何谓跨国并购中的人力资源管理整合 跨国并购中的人力资源管理整合是指跨国并购的双方，综合考虑并购之前双方企业的人力资源管理的历史、现状、既有模式、优劣等各种因素，综合双方的优势，取长补短，制定出适合并购后新企业的人力资源管理整体战略和战术性政策的过程。 跨国并购中的人力资源管理整合一般有以下三种整合模式：同化模式、折中和妥协模式、再设计模式。所谓同化模式，是指并购的双方，其中一方的人力资源管理策略和政策明显优于另一方，而并购中没有优势的一方，比较认同并购方的企业文化和人力资源管理策略，愿意接受对方的人力资源管理政策。在这种情况下，并购后的新企业一般都会采取有优势的一方即并购方的人力资源管理政策。折中和妥协模式，是指并购的双方都没有明显优势，或者双方各有优劣，但没有一方愿意完全采用对方的人力资源管理策略和政策。在此种情况下，并购的双方经过谈判，通过相互折中和妥协的方式，保留各自认为有优势的人力资源管理策略和政策的部分，舍弃有劣势的部分，最终是发挥双方的优势，舍弃双方的劣势进行人力资源管理整合。再设计模式，是指并购双方的人力资源管理策略和政策各有优劣，而双方又都不坚持自身的人力资源管理政策，在这种情况下，并购双方通过开放、务实的沟通，结合双方的人力资源管理政策的优势，重新制定适合并购后新企业的、符合双方要求的人力资源管理政策。 二、跨国并购中人力资源管理整合的误区 如何通过有效的人力资源管理整合途径，尤其是跨文化整合，充分保留住最宝贵、最具升值潜力的人力资源，使企业跨国并购的预期目标得以顺利实现，是任何一家进行跨国并购的企业必须认真思考的问题。虽然很多企业认识到这个问题,但在具体跨国并购人力资源管理整合的过程中仍存在着一些误区，这些误区主要表现为以下几个方面： 1.并购和整合分立，导致人力资源管理整合节奏缓慢，并缺乏详细的计划 很多企业跨国并购活动的失败,主要原因可以归结为两个方面：一是交易方面的缺口（TransactionGap），另外一个就是转化方面的缺口（TransitionGap）。交易方面的缺口可以通过并购前和并购中的谈判，通过反复的讨价还价来弥补；而转化方面的缺口则需要通过并购整合战略来实现。在具体的并购实践中，许多并购企业将更多的精力放在了交易缺口的弥补上，认为通过反复的讨价还价降低交易成本是企业跨国并购成功的关键。而恰恰忽略了转化
企业并购整合风险应对策略 提要企业并购是资本运作的主要方式，是企业实现快速扩张的重要途径。企业并购通过对目标企业的运营管理实现目标企业的发展，实现企业的经营目标。企业并购完成后，必须对目标企业进行整合，使其与收购企业的整体战略经营协调一致，相互配合，相互融合，才能发挥战略整体的协同效应。整合是决定并购最终成败的关键环节，并购整合过程具有很大风险。整合风险是指并购后企业整合不成功导致并购失败的可能性。重视企业并购风险应对策略尤为重要。 关键词：企业并购；并购整合；整合风险；应对策略 企业并购完成后，必须对目标企业进行全方位的整合，使其与收购企业的整体发展战略、经营目标协调一致，才能达到谋求企业发展、发挥战略整体的协同效应、加强市场控制力、降低经营风险的并购目的。并购整合是决定并购最终成败的关键环节，并购整合过程具有很大的不确定性，重视企业并购风险控制至关重要。 企业并购整合包括发展战略整合，财务整合，组织机构、人力资源整合，企业文化整合。对应的企业并购整合阶段的风险则包括发展战略整合风险、财务整合风险、组织机构和人力资源管理整合风险、企业文化整合风险。 一、企业发展战略整合风险应对策略 发展战略可以为企业找准市场定位，明确发展方向；是企业执行层的行动指南，可以避免企业日常经营管理和决策迷失方向、浪费资源和发展机会；是企业管理和内部控制的最高目标，有助于企业强化风险管理，提高决策水平。由于被收购企业与收购企业并购前各自为独立的经济实体，发展战略也大相径庭，如果被并购企业的发展战略不能与收购企业的战略相配合、相融合，那么两者之间就很难发挥经营协同效应、管理协同效应、财务协同效应。所以并购后，以整个企业的发展战略为出发点，对目标企业在整个企业发展战略实施中的地位和作用定位，对目标企业的战略进行整合，使并购后企业各个业务单位形成相互关联、相互配合的有机战略体系。 战略整合的风险主要包括：1、整合后的企业缺乏明确的发展战略或发展战略实施不到位，导致企业盲目发展，难以构成整体竞争优势，丧失发展机遇和动力；2、整合后的企业发展战略过于激进，脱离企业实际能力或偏离主业，导致企业经营失败；3、整合后的企业发展战略由于管理层人事变动导致主观原因频繁变动，导致资源浪费，甚至影响企业持续发展和生存。
一、宝钢集团有限公司 （一）公司简介 宝钢集团公司（简称“宝钢”）是中国最大、最现代化的钢铁联合企业。宝钢股份以其诚信、人才、创新、管理、技术诸方面综合优势，奠定了在国际钢铁市场上世界级钢铁联合企业的地位。《世界钢铁业指南》评定宝钢股份在世界钢铁行业的综合竞争力为前三名，认为也是未来最具发展潜力的钢铁企业。公司专业生产高技术含量、高附加值的钢铁产品。在汽车用钢，造船用钢，油、气开采和输送用钢，家电用钢，电工器材用钢，锅炉和压力容器用钢，食品、饮料等包装用钢，金属制品用钢，不锈钢，特种材料用钢以及高等级建筑用钢等领域，宝钢股份在成为中国市场主要钢材供应商的同时，产品出口日本、韩国、欧美四十多个国家和地区。公司全部装备技术建立在当代钢铁冶炼、冷热加工、液压传感、电子控制、计算机和信息通讯等先进技术的基础上，具有大型化、连续化、自动化的特点。通过引进并对其不断进行技术改造，保持着世界最先进的技术水平。公司采用国际先进的质量管理，主要产品均获得国际权威机构认可。通过BSI 英国标准协会ISO9001认证和复审，获美国API会标、日本JIS认可证书，通过了通用、福特、克莱斯勒等世界三大著名汽车厂的QS 9000贯标认证，得到中国、法国、美国、英国、德国、挪威、意大利等七国船级社认可。 宝钢以钢铁为主业，生产高技术含量、高附加值钢铁精品，已形成普碳钢、不锈钢、特钢三大产品系列。2011年产量为4427万吨，位列全球钢铁企业第四位，利润总额181.5亿元，盈利居世界钢铁行业第二位。钢铁产品通过遍布全球的营销网络，在满足国内市场需求的同时，还出口至日本、韩国、欧美等四十多个国家和地区，广泛应用于汽车、家电、石油化工、机械制造、能源交通、金属制品、航天航空、核电、电子仪表等行业。宝钢资源经营的铁矿石、冶金辅料品种有：铁粉矿、块矿、球团、石灰石、白云石、蛇纹石、橄榄石等；煤炭品种有：主焦煤、肥煤、喷吹煤、动力煤、块煤和冶金焦等；不锈钢原料主要有：镍、镍铁、铬、铬铁以及红土镍矿、铬矿等；废钢品种有：剪切料、打包块、纯净废钢等。
全国贸易经济类核心期刊 ３１ 企业跨国并购实践中，获得目标企业的实际控制权，只是整个跨国并购的一小部分，要取得最后 的成功，跨国并购企业就必须对被跨国并购的企业进行全方位的整合。这里的整合是指跨国并购双方企业的全部经营活动实现整体融合。美国著名管理学家Ｐｅｔｅｒ Ｆ?Ｄｒｕｋｅｒ在《管理的前沿》一书中这样评价整合在企业跨国并购中的地位：“企业并购，不仅仅是一种财务活动，只有在整合业务上取得成功，才是一个成功的并购，否则只有财务上的操纵，这将导致业务和财务上的双重失败”（ Ｐｅｔｅｒ Ｆ?Ｄｒｕｋｅｒ ，１９９９）。波特在对“财富５００强”公司作的研究表明，由于并购后双方大多不能很好地进行整合，在收购５年之后，７０％以上的公司又把这些业务不相关的企业重新剥离出去（Ｍｉｃｈａｅｌ?Ｅ?Ｐｏｒｔｅｒ，２００３）。因此，整合管理对于跨国并购能否获得成功具有至关重要的作用。 跨国并购整合中存在的问题 由于跨国并购整合中涉及的不确定因素较多，对于企业来说把握的难度比较大。本文主要对发生在整合过程中企业内在的问题作分析，而不讨论外部环境问题。根据调查，在跨国并购整合中存在以下三类比较典型问题： 高层管理者之间的矛盾冲突。并购双 方高层之间的冲突会消耗大量时间和精力，影响企业各项经营活动。冲突的结果往往会有部门高层管理人员离开并购后的企业，导致企业资源的严重流失。 部分管理和技术骨干的流失。由于文化、管理风格、制度等方面的不兼容，以及高层管理者的权利重新调整，影响部分管理和技术骨干的发展和能力的发挥，结果往往会有一部分骨干离开企业，这也是人力资源流失的具体表现。 不同企业文化之间的破坏性冲突。文化冲突不但会破坏组织资源，包括组织凝聚力、组织学习模式、内部组织之间的联结模式，而且还会形成不同的利益团体。这些利益团体之间的矛盾冲突增加了整合的难度，其影响将是长期的、破坏性的。 从企业并购的实际情况来看，并购交易较容易，而难点在于并购整合管理。以上这些危机处理的好坏，将最终决定并购的成败。本文将在现有并购整合管理的理论分析基础上，提出基于核心竞争力的跨国并购整合管理模式。 基于核心竞争力的跨国并购 整合管理模式分析 在企业购并后整合过程中，要将战略、权利、心理等不同因素结合起来考虑并购整合策略。这些不同因素渗透在并购整合全部内容中，任何一个单独的因素都不能解决整合管理的全部问题，而必须从系统层面加以考察。由于核心竞争力反映了跨内部组织边界之间实现沟通、参与和高度认同感，核心竞争力是一个系统范畴的概念。为此，本文提出基于核心竞争力的跨 基于核心竞争力的跨国并购整合模式研究 ■张 峥 博士（上海理工大学管理学院 上海 ２０００９３）▲ 基金项目：本文由上海理工大学博士启动费资助 在 内容摘要：本文在对跨国并购整合存在问题的分析基础上，建立了基于核心竞争力的跨国并购整合模式。本文由整合模式得出跨国并购整合管理方法，从而提出跨国并购策略。关键词：跨国并购 整合 模式 国并购整合管理模式。 基于核心竞争力的跨国并购整合管理 模式的内涵 核心竞争力是指企业将其内部一系列互补资源耦合起来所具有的开发独特产品、独特技术以及独特营销，并使企业一项或多项业务达到竞争领域一流水平的能力。构成企业核心竞争力的三要素分别是企业产品和服务带给消费者的独特价值和效益，体现在企业的一系列产品上和其它企业难以模仿的能力。它是研究开发能力与企业管理能力以及客户知识、营销知识的结合。 根据以上对于核心竞争力的分析，本文基于核心竞争力的跨国并购整合管理模式是建立在以下假设基础上：企业的并购整合是为核心竞争力构筑、培育和转移服务的，不是仅仅为整合而整合。核心竞争力渗透在企业研究开发、生产制造、人力资源、市场营销、企业文化和管理体系的全部职能中，单独从某一个子系统来考察核心竞争力构筑和培育是不可能的，必须系统全方位地构筑并购整合管理思路。包含在企业能力各个子系统中的资源和能力，有其战略地位的差异性，有的资源和能力构成了企业的战略性资产，有的是辅助性资产，因此，在整合管理过程中，对这些资源的整合有战略优先度的不同，在整合管理系统中，首要问题是解决战略性资产的整合。这三方面假设是基于核心竞争力的企业跨国并购整合管理模式的前提。根据假设，提出图１所示的基于核心竞争力的跨国并购整合管理模式。图１中阴影部分表示不同层次内涵之间的嵌入关系，即战略性资产是嵌入在管理要素、知识要素和价值观要素中，而这些要素又是嵌入在企业的人力资源、企业文化、研究开发和组织机制等各项职能活动之中。 基于核心竞争力的企业跨国并购整合模式，分为三个层次：核心层次整合是围绕企业战略性资产的构筑和培育展开；要素层次整合是核心层次整合的内在基础； 图２ 企业跨国并购整合的类型 战略依赖性的需求组织独立性的需求 共生型保护型吸收合并型 控制公司型 高低 高 低
当前，中国钢铁产业发展迅猛，钢铁市场博弈正由竞争走向竞合，再加之国内钢铁企业的结构调整、资产重组、产业优化升级进入了一个新的阶段，国内钢铁企业将走向何方，正面临新的战略抉择。以往的激烈竞争主要集中在对低端市场份额的争夺，不是你死就是我活；现在更多的是在高端市场上的竞合，彼此之间不仅互相学习、互相追赶，而且互相促进、互相合作、共存共赢。 在市场竞争国际化，国外大公司猛兽般地涌入的今天，如何在竞合的市场环境下实现战略转型，以宝钢、首钢为代表的一批优秀国（本文来自博锐邓正红专栏）有钢铁企业，从构建和谐竞争环境出发，在战略定向上体现了高度的“和而不同”。“和”者，就是和谐相处，联盟合作；“不同”者，就是从企业自身的资源状况和文化特质出发，走适合自己生存发展的战略之路。 一、和而不同：适合的才是正确的 “和”是讲竞合的市场环境，需要企业共同维护。“不同”则体现了企业的战略特色。宝钢和首钢是中国钢铁企业的典型代表，一南一北，一少一老，在战略上具有鲜明的比对性。宝钢战略风格是站得高看得远，首钢战略风格则是扎得下走得稳。 1．宝钢的外向型战略。 宝钢在中国钢铁行业中属于年轻的一代。从1985年9月投产至今，二十一年来，宝钢系统把握了规模扩大、结构优化、技术创新三者之间的关系，实现了企业的快速成长，生产经营取得了世人瞩目的成绩。现在宝钢是中国最具竞争力的钢铁企业，年产钢能力2000万吨左右，赢利水平居世界领（本文来自博锐邓正红专栏）先地位，产品畅销国内外市场。2004年12月6日，标准普尔评级公司宣布将宝钢集团有限公司的信用评级从“BBB”调升至“BBB+”。公司信用评级的前期展望均为“稳定”。2005年7月，宝钢被《财富》杂志评为2004年度世界500强企业第309位，成为中国竞争性行业和制造业中首批蝉联世界500强的企业。 应该说，宝钢的成长是与中国的改革开放事业齐头并进的。较之国内其他的老钢企（如首钢），宝钢具有起点高、观念新、包袱小、实力强等竞争优势。宝钢未来的发展战略目标是成为世
宝钢股份corex项目连连亏损欲整体迁至八一钢铁 2012-04-1110:46:00来源:财经网(北京)有20人参与手机看新闻 4月10日，记者从一位知情人士处获悉，宝钢股份（600019.SH）号称全球最大的COREX熔融炉项目罗泾COREX炉将整体迁建至八一钢铁集团，八一钢铁集团正在对该项搬迁工程进行招标。随后记者在国电招标网上发现一份招标人为新疆八一钢铁有限公司（项目业主）的招标公告，该公告显示，根据工程建设计划，八钢拟对宝钢股份罗泾COREX炉整体迁建至八钢炼铁工程项目进行招标。而据4月6日参加了宝钢股份分析师业绩交流会的分析师透露，公司高管的确表示过正在研究是否把COREX炉搬去新疆，以盘活资产。罗泾COREX炉项目是宝钢股份耗费140多亿元的价格从宝钢集团手中买来的，买来后却连连亏损。“项目最后以搬迁到新疆告终，无论以哪种形式转让给八钢，对于宝钢股份来说都意味着100多亿的投资可能打了水漂，”有业内人士表示。据悉，罗泾COREX炉项目是宝钢股份2008年年初以143.4亿元的价格从宝钢集团手中买来的罗泾项目相关资产。该项目是国内首座也是全球最大的COREX熔融还原清洁冶炼系统。与传统的高炉炼铁不同，直接用煤和铁矿石生产铁水，不需要炼焦和烧结工序，在环保方面具有明显优势。当时宝钢股份对外表示，收购罗泾项目相关资产可以完善股份公司宽厚板产品配套，扩大公司宽厚板产能，发挥产线协同效益，提升产品竞争力。
但实际运营情况显示，2008年4月-12月该项目累计亏损2.4亿元；2009年亏损扩大至9.98亿元；从2010年开始宝钢股份年报中未再单独披露该项目的盈利情况，但其生产的宽厚板2010年毛利率-4.7%，2011年毛利率继续下滑至-8.9%。上述人士成，COREX炉实际已经成为宝钢股份的沉重包袱。“COREX炉所需要的块煤、焦炭、球团和块矿，成本较高；炼铁能耗接近其高炉炼铁能耗2倍，吨铁成本比高炉炼铁要高出近1500元。此外炼铁过程中产生的大量煤气并没有用于效益最优的燃料用途，而是用于发电，但上网电价较低，”上述业内人士表示，搬到新疆可以利用资源优势降低生产成本。宝钢股份财报显示，2011年公司实现营业收入2228.6亿元，同比增长10%；实现净利润73.6亿元，同比下滑43%。 责任编辑：NF015(本文来源：财经网作者：周莉) 宝钢140亿买来大累赘最先进炼铁工艺在华水土不服曾对全球所谓“最先进”的COREX炼铁工艺项目寄以厚望，不惜斥资140多亿元购买的这个项目，几年运作下来，却成了宝钢股份(600019.SH)的一大累赘。 “这个项目一直处于亏损状态。”宝钢股份内部人士昨天向《第一财经日报》证实，公司计划将罗泾COREX项目搬迁到新疆地区，可能卖给新疆八一钢铁集团。 对此，钢铁行业权威专家高渝纲昨天接受本报采访时称，“20年前我就反对引进这个项目，这个工艺是非常不成熟的，从宝钢运行这
成本与管理会计 案 例 分 析 12审计6班 张艺严
宝钢的成本核算与成本战略管理 【摘要】作为一个传统的工业企业，成本的核算、管理与控制至关重要，成本在企业中成为一项至关重要的因素，不可忽视。宝钢作为中国钢铁业的龙头老大，在成本管理与控制中，也有其独到之处。宝钢集团的成本战略管理伴随着中国改革开放后现代化企业发展的需要而进步,紧跟时代的脉搏,带有强烈的时代发展的烙印,在一定程度上反映了中国制造企业科学的成本管理发展历史。在宝钢的战略管理中，战略定位是不可忽视的因素，直接影响了整个宝钢集团的发展与巩固，我们也能意识到宝钢能进入世界五百强也不是那么轻松。 【关键词】宝钢，成本控制，成本战略，标准成本法，精益管理 一、宝钢公司的简介与基本数据资料 1、宝钢简介① 宝钢集团有限公司（简称宝钢）被称为中国改革开放的产物，1978年12月23日，就在十一届三中全会闭幕的第二天，在中国上海宝山区长江之畔打下第一根桩。经过30多年发展，宝钢已成为中国现代化程度最高、最具竞争力的钢铁联合企业。2012年，宝钢连续第九年进入美国《财富》杂志评选的世界500强榜单，位列第197位，并当选为“全球最受尊敬的公司”。标普、穆迪、惠誉三大评级机构给予宝钢全球钢铁企业中最高的信用评级。 宝钢集团公司（简称“宝钢”）是中国最大、最现代化的钢铁联合企业。宝钢股份以其诚信、人才、创新、管理、技术诸方面综合优势，奠定了在国际钢铁市场上世界级钢铁联合企业的地位。《世界钢铁业指南》评定宝钢股份在世界钢铁行业的综合竞争力为前三名，认为也是未来最具发展潜力的钢铁企业。公司专业生产高技术含量、高附加值的钢铁产品。在汽车用钢，造船用钢，油、气开采和输送用钢，家电用钢，不锈钢，特种材料用钢以及高等级建筑用钢等领域，宝钢股份在成为中国市场主要钢材供应商的同时，产品出口日本、韩国、欧美四十多个国家和地区。 公司全部装备技术建立在当代钢铁冶炼、冷热加工、液压传感、电子控制、计算机和信息通讯等先进技术的基础上，具有大型化、连续化、自动化的特点。通过引进并对其不断进行技术改造，保持着世界最先进的技术水平。 宝钢以钢铁为主业，生产高技术含量、高附加值钢铁精品，已形成普碳钢、不锈钢、特钢三大产品系列。2011年产量为4427万吨，位列全球钢铁企业第四位，利润总额181.5亿元，盈利居世界钢铁行业第二位。钢铁产品通过遍布全球的营销网络，在满足国内市场需求的同时，还出口至日本、韩国、欧美等四十多个国家和地区，广泛应用于汽车、家电、石油化工、机械制造、能源交通、金属制品、航天航空、核电、电子仪表等行业。 2、宝钢的财务报表 2012年宝钢的资产负债表② 流动资产流动负债 ①资料来源于百度百科 ②资产负债表与利润表来源于宝钢集团网站投资者关系经营业绩板块
宝钢武钢并购重组案例分析 钢铁行业是我国国民经济的重要组成部分,是我国制造业的命脉。钢铁行业作为供给侧改革的排头兵,其意义不仅局限于行业本身,而是关乎整个制造业供给侧改革的方向和信心。在我国钢铁产能严重过剩,产业集中度低,无序竞争激烈的大环境下,并购重组成为钢铁企业优化资源配置,实现高水平专业化发展,增强综合竞争力的一条重要途径。首先本文从理论入手,简要介绍了并购的定义和并购的实质及关键,以行业和付款方式两种划分方式对并购的形式进行了描述。 其次概述了我国钢铁行业并购重组整体情况,着重分析我国钢铁行业上一轮并购存在的问题,分析认为仅注重规模扩张的简单产能叠加式的并购重组易造成整而不合的问题。接着本文从内部动因和外部动因两个层次对宝武合并进行了动因分析。内部动因主要是武钢经营业绩欠佳、炼钢成本较高、管理理念和方式落后、非钢产业发展较慢等。外部动因主要是全球经济放缓、工业化接近末期、我国钢铁产能过剩、产业集中度低、政府积极推动等。 然后本文利用可比公司法、可比交易法并结合对历史交易价格的比较分析宝武并购交易换股价格的合理性。并购交易中宝钢和武钢以停牌前的历史交易价格为基础确定换股价格和换股比例,表明此次两大央企是充分以市场化的角度进行整合,该定价方法反映了资本市场对宝钢股份和武钢股份的投资价值判断,符合市场惯例。通过分析认为其具有合理性。再者本文对存续方宝钢并购交易前后的财务状况进行了比较分析。 分析发现交易前后上市公司的资产规模有所提升,资产结构保持稳定。负债结构基本保持稳定,不会面临短期资金压力和流动性风险。资产运营效率水平未受到较大冲击,总资产周转率未有明显变化。偿债能力水平未有太大波动、基本维持稳定。 盈利能力水平有所下降但仍高于行业平均水平。最后分析了宝武合并面临的问题及合并后对时局的影响。研究认为宝武合并后将释放潜在协同效应、消除无序竞争、增强议价能力、优化企业布局、推动行业去产能、为钢铁业供给侧改革助力、提升我国钢企的国际影响力、起到示范表率的作用、打破我国钢铁“北强南弱”的格局。但合并存在整而不合、产业链整合优势不突出、计划与市场的冲突、所有者的缺失、强中寄弱等问题。
企业跨国并购的文化整合策略研究 企业文化通常被看做一个企业或企业管理的灵魂。每个企业在其历史的演进中都会形成自己独特的文化，跨国并购及其整合过程中的大量风险常常源自这种文化的异质性。文化的异质性不仅体现在企业文化的差异上，而且体现在企业所处的国别、民族及地域的文化差异上。 一、中国企业跨国并购面临双重文化差异 在跨国并购中各类有形资源、无形资源和人力资源整合基本完成之后并不意味着并购活动已经取得了成功。跨国并购成功的重要标志是母公司投入要素与东道国投入要素的有效结合 能够在共同的核心团队或共同文化协调下开展新的生产经营活动。但是由于不同企业的成长经历和外部环境各不相同它们在信仰和价值观以及行为规范和经营风格上都存在较大的差异而跨国并购双方所在国的文化差异会进一步扩大彼此的文化距离。因此与同一母国文化背景下的企业文化整合相比跨国并购面临因国家文化的巨大差异而造成的障碍文化整合显得更加困难。 企业文化主要指企业的指导思想、经营理念和工作作风，包括价值观念、行业准则、道德规范、文化传统、风俗习惯、典礼仪式、管理制度以及企业形象等。它不单包括思想和精神方面的内容，也包括社会心理、技能、方法和企业自我成长的特殊方式等因素。企业文化管理理论把人看做“文化人”，强调从国家文化中吸取营养，用文化的力量调动人的积极性和创造性。因此企业文化作为一种亚文化往往带有鲜明的国家文化色彩。 霍夫斯蒂德将国家文化定义为“总体的心理程序”它使得一个国家的成员区别于其他国家的成员。一个国家的成员面临着一系列共同经历、共同语言和共同制度环境从而对其价值观产生一定的共同影响使得他们与外国文化特征明显区别开来。国家文化之间的差异可用国家文化距离来加以定义。 科古特和辛格将国家文化距离定义为一个 国家的文化规范与其他国家文化规范之间的差别程度。在跨国并购的情况下国家文化距离反映了双方企业所在国文化内核以及由国家文化内核所决定的企业文化传统、人力资源和生产经营管理以及其他管理层面的差异。 从企业文化差异角度分析所在国家、行业、企业规模和发展历史等方面的差异决定了企业之间在企业文化方面存在明显的差异。我们可以从企业文化的隐性层面和显性层面来分析不同国家企业的文化差异。首先从隐性层面分析主要表现为企业信仰和价值观差异。例如不同企业的经营者对待经营风险的观念和态度就大不相同。在中国的国有企业中受产权残缺或所有者缺位等因素的影响许多领导人对待企业风险的态度和经营理念表现出两种极端形态，一种是“极度厌恶风险”，另一种是“极度偏好风险”或者说是“毫无风险意识”。这两种极端的风险态度和经营理念就与西方市场经济国家企业所强调的风险与收益匹配以及股东利益最大化或企业价值最大化的经营理念格格不入 在跨国并购的情况下必定面临强大的冲突。其次从显性层面分析主要表现为企业行为规范和经营风格的差异。这一层面的差异通常是一目了然或是较易察觉的。人们通过比较发现，中西方文化的差异往往造成中西方企业文化的不同，如中国企业文化强调集体主义和稳健，而西方企业文化则强调个性和创新。所以，对于跨国购并的中国企业来说，了解目标公司所在国的文化背景、文化传统是非常必要的，这有助于中国企业更有效地将自己文化的精髓与当地文化背景进行结合，建立起有当地特色的优秀企业文化，最终提高跨国购并的绩效。 通常来说显性层面的文化差异较易被跨国并购双方所认识相对来说也较容易改变；隐 1
企业并购后的人力资源整合策略 峻 一、企业并购及管理整合 企业并购是企业发展的战略手段之一，许多成长中的企业特别是民营企业经过一段时间的积累后，企业为了得到快速成长、实现规模效应、缩小和竞争对手差距、扩大行业影响力、获取核心研发团队等等，使用并购手段来实现企业的快速扩愈来愈频繁。而为了确保一项并购的成功，兼并方派出合适工作团队及利用中立第三方对被兼并企业作尽职调查，制定合适的并购方略与并购整合策略具有重要意义。并购的管理整合是指企业在进行并购后，以战略规划为原则、以市场为导向、以制度创新为基础、以技术创新为手段的企业商业模式、组织架构、技术研发、人力资源、企业文化、运营方式等系统性的整合过程。目前在企业并购的实操中，越来越多的企业认识到了并购后整合的重要性，特别是人力资源的整合策略对于实现并购战略的重要性，通过企业并购实现人力资本的增值，获取核心员工的支持，强调知识资源等软实力的整合力度已愈来愈成为并购的主要动机及价值导向，越来越多的并购企业开始重视人力资源整合，通过人力资源整合经验的分析总结找到有效的整合对策，在人力资源整合实操中不断引人人力资源管理新理念、新工具、新手法已成为人力资源主管的工作重点。人力资源整合工作的重点在于被并购企业人员的安置调整；劳动力队伍重建、劳动合同协议及其管理，企业高层管理人员选聘和匹配；并购主体绩效管理体系的延伸；被并购企业建立新的薪酬激励机制；对企业制度体系进行梳理调整、补充、延伸；并购中辨别、保留、调整和管好核心员工；并购时空
降高层团队的选聘；并购中的沟通平台建设及维护、并购整合的全过程员工良好沟通；新企业组织架构的调整和人员编制、制定过渡期的人员保留、离职计划及合同管理等。 二、目前企业并购中人力资源整合存在的主要问题： 在人力资源整合实操中的存在的典型问题有：对企业并购、资产重组后的人力资源缺乏系统规划，员工看不清职业前景；没有一个统一的考核体系，缺乏切实有效的激励基础；没有形成有效的激励机制，员工积极性受挫，士气下降；优秀人才大量流失，业务发展受阻；重组方对被重组对象的优越感，造成后者的不合作态度；重组双方管理层无法迅速形成相互协作的团队，工作上各自为政，上下级及同级之间缺乏必要沟通与协作；人力资源的整合没有帮助企业在重组以后吸引并留住人才，影响了企业的持续发展。 1、并购双方没有认识到人力资源整合的重要性 在企业并购及并购整合实操中，许多企业特别是并购工作团队通常会把并购整合工作的人员、经费、时间等重点资源放在了对于企业宏观环境分析、行业分析、竞争对手的出价预测、收购方案以及价格的谈判策略上，而对并购整合的系统性工作关注过少，出现低成本收购、高成本运营的局面，甚至由于整合不力导致并购方母体经营陷入困境的局面。对人力资源整合的力度应当像重视战略整合和财务整合一样要化大力气，要像流程重组、文化融合一样统筹解决，对人力资源整合的意义要放在战略的高度来加以理解。 现代企业竞争的实质是人才、人才团队及人力资源管理水平的竞争，人力资本是企业的核心资源，尤其是企业高层管理团队、骨干市场营销人员、高级技术研发人员、现场管理人员和熟练技师队伍是企业核心竞争力的体现，企业并购实操中，如何整合并购双方的人力资源是并购企业所要解决的首选课题，而有效地整合并购双方的人力资源是企业并购是否真正成功的重要标准之一。 2、不重视人力资源的尽职调查工作 在并购实操中，许多并购企业没有充分重视并购中的管理整合总体安排，更缺少适用的人力资源整合计划，对人力资源的尽职调查工作认为可有可无。往往并购协议签订之后，整合计划才开始筹划，人力资源主管参与的时间更晚，往往人力资
J O U R N A LO FN A N J I N G U N I V E R S I T Y (P h i l o s o p h y,H u m a n i t i e s a n d S o c i a l S c i e n c e s)№5,2005·中国经济转型与发展研究· 中国企业跨国并购中的文化 差异整合策略研究＊ 赵曙明, 张 捷 (南京大学商学院,南京210093) 摘 要:有效整合并购企业双方的跨文化差异是实现成功的跨国并购的关键所在。传统研究 对并购中文化整合的分析往往侧重于企业层面。但是,随着中国企业不断融入全球经济一体化的 进程,许多企业层面文化冲突的分析在跨国界的情况下已经不能适用。因此,立足于跨越国界的 视角,对中国企业跨国并购中的文化差异整合策略进行探讨就显得十分重要。 关键词:转型经济;跨文化管理;跨国并购;文化差异;文化整合 中图分类号:F113 文献标识码:A 文章编号:1007-7278(2005)05-0032-10 当今世界处于一个空前发展和迅速变化的时代。对于中国企业而言,这种感受更为强烈和深刻。中国企业不仅感受到来自技术和知识迅猛发展的压力,而且还需要承受国家在政治和经济制度等方面的迅速转型。因此,寻求一套适合的管理思维和方法,从而顺利完成从传统计划经济体制到市场经济体制的转型,就显得尤为重要。 一、中国企业跨国并购的现状与特点 跨国并购是进行全球化资源配置的最主要手段之一,也是中国企业融入全球经济必须要迈出的重要一步。近年来,中国积极参与全球并购,并日益成为其中活跃的主角。2004年年末,联想以17.5亿美元的价格并购了美国I B M公司的P C分部,震惊了国内外经济界。2005年,海尔拟以超过13亿美元的价格收购美国第三大家电企业美泰克(M a y t a g)公司,这引起了人们更大的关注。美国《商业周刊》撰文认为,未来10年中国企业将进行大规模的跨国并购,从而将改变世界企业竞争的整体格局。① 中国企业的跨国并购活动始于20世纪80年代中期,迄今已有20多年的历史,其间跨国并购从无到有,从小到大,获得了一定的发展。②具体而言,中国企业跨国并购的现状与发展趋势可以从以下几个方面把握。 ＊ ① ②收稿日期:2005-07-17 作者简介:赵曙明(1952-),男,江苏海安人,南京大学商学院院长,教授,博士生导师,管理学博士;张捷(1976-),女,江苏南京人,南京大学商学院企业管理博士研究生。 基金项目:国家自然科学基金(70372036),江苏省哲学社会科学项目(04E Y B015) 根据中国并购网h t t p://w w w.m e r g e r s-c h i n a.c o m资料整理而成。 参见赵伟,古广东:《中国企业跨国并购现状分析与趋向》,《国际贸易问题》2005年第1期。
宝钢发展总战略 经过本报告第一部分对物流业在中国的发展、钢铁物流业的实际情况及传统钢铁仓储型企业的转型等问题的考虑，第二部分对宝钢集团需求情况及其他钢铁生产企业的需求情况分析，第三部分对宝钢经营现状及核心竞争优势的分析，交大欧姆龙宝钢项目组基于宝钢的实际情况,借鉴国际上先进企业的发展经验,综合考虑我国政治、经济、行业、市场等各方面因素，经反复研究论证,作出宝钢的发展战略定位: 三年内发展成为中国最大的钢铁业仓储企业,五年内发展成为中国一流的钢铁业物流企业。 一、宝钢发展战略定位的可行性 （一）钢铁物流业的发展给宝钢提供环境条件 对于钢铁业而言，其本身是属于夕阳产业,经过了漫长的发展里程之后,现已进入成熟期后段。就钢铁业本身而言，除非出现大的技术革新,否则很难改变其现状。因此，各钢铁企
业正在努力从“第三利润源泉——物流”角度来考虑,努力降低运营成本。因此,随着物流业在全国的迅速发展,钢铁物流业也同样面临着历史性的发展机遇。如此就给诸如宝钢这样的钢铁物流企业创造了良好的条件。 （二）宝山地区钢铁物流需求量的增长提供市场条件 这一点,可从三个方面加以分析，(1)宝钢股份的业务量比较稳定,基本维持在２001年的水平,这决定了宝钢股份对钢铁物流，特别是仓储、运输的需求很稳定,不会出现很大的波动；(2)宝钢国际的业务量保持增长，同样地增加了对钢铁物流的需求；(３)外地钢铁企业的产品不断进入上海乃至华东地区，抢夺宝钢集团所不能生产的钢铁市场，而这又是以宝山地区为重点,从而必然加大对该地区钢铁物流的需求;（4）从上海市政府的发展定位来看，在将上海定位于发展成为世界的物流中心的同时,将在宝山地区建立以钢铁为中心的物流中心，将使这一地区的钢铁业物流企业面临着前所未有的发展机遇。 （三）宝钢的核心竞争优势提供内部条件 从本报告第三部分的分析可以看出,相对于其竞争对手,宝钢拥有比较优越的核心竞争能力,主要表现在与宝钢股份的长期业务合作关系、在仓储业务上的相对竞争优势、相对较高的人力资源素质等,这些竞争优势提供了宝钢抓住市场
宝钢并购八一如何实现战略协同 当今日本前4家钢铁企业钢产量占日本钢产量的74.29%；美国前4家钢铁企业钢产量占美国钢产量的54.50%；而我国前15家钢铁企业钢产量才占我国钢总产量的45%。在2005年《钢铁产业发展政策》中明确指出：通过钢铁产业组织结构调整实现兼并、重组，扩大具有比较优势的骨干企业集团规模，提高产业集中度。由于目前国家将钢铁业列为国家限制发展的产业，因此，企业扩张实力的最佳途径就是收购重组。国内钢铁业老大宝钢在“十一五”规划中提出：干3000万吨，看4000万吨，想5000万吨。，而目前宝钢的产能约为2200万吨。宝钢集团原任董事长谢宝华和现任董事长徐乐江曾多次表示，积极通过行业的并购重组，不断提升竞争力，使宝钢成为世界级钢铁巨头。在选择重组对象时期主要标准是：区位优势或者矿产优势。最近宝钢对八一钢铁集团的收购也正是在这样一种背景下进行的。八钢的优势对宝钢不言而喻：新疆拥有丰富的铁矿、炼焦煤等资源，其中煤矿的探测量占到全国的40％。此外，新疆铁矿石资源的开发潜力巨大，“十一五”期间，可形成1000万吨以上的矿石产量，届时新疆钢铁业的铁矿石就可以完全自给。八一钢铁地处亚欧大陆桥，宝钢控股八钢后，可以很好地利用八钢的资源和地域优势，将产品运往中亚地区。整个并购活动中，宝钢集团出资30亿元收购八一钢铁集团69.61％股权，并将对其进行主副业剥离，实现战略协同。宝钢以前并购中的管控情况（资料缺）参股对方部分股份。通过二级市场购买对方部分股份。以邯钢为例。由于持股比例很小，无法对对方进行管控，目前只能作为金融投资渠道来获取投资收益。八一钢铁集团并购特点宝钢集团此次并购八一钢铁集团具有一下几个方面的特点，这也为其成功管控子公司提供了有利或不利的因素。1．八一钢铁在国内同业中处于30多位，在国家对钢铁行业的调整规划中处于不利的位置。因此，对于企业本身以及它的资本方很希望能够有一个在规模、技术以及管理等方面具有优势的企业来对其进行资产重组，从而改变目前不利的地位。所以，对于宝钢集团的这次并购行动来说是强弱之间的重组，是一次强者与弱者之间的对话。2．八一钢铁集团在产品、技术和管理能力方面均处于弱势。八一钢铁的产品仍以螺纹钢和线材等建筑材料为主，虽然其在新疆的市场占有率超过75%，但却与主打薄板、特种钢等高端市场的宝钢的产业布局明显相悖。3．地方政府的大力支持。4．资源优势明显。5．股权结构明晰。（宝钢处于绝对控股）6．并购与宝钢原有战略存在冲突。（）如何战略协同宝钢集团收购八一钢铁集团的目的主要是从资源以及区位来考虑的，因此，如何实现其战略协同，取得双赢的效果是双方在今后一段时间需要马上着手解决的问题。宝钢集团在整个收购活动中拥有八一钢铁集团69.61%的股份，因此在企业的管控权方面占据着主导地位。因此，我们应该从战略管控、财务管控以及人力资源管控来实现战略协同。战略管控宝钢既定战略目标就是扩大市场占有率，降低成本优化产品结构，提升钢铁主业的综合竞争实力。因此，八一钢铁集团在配合宝钢实现总体战略目标过程中，应该发挥自身的资源优势和区位优势。通过发挥资源优势，一方面可以增强宝钢在国际源材料买家重的话语权，另一方面就是降低生产成本，为企业利润空间的提升提供坚实得物质基础。发挥区位优势，可以为宝钢集团实现在中国西部地区以及中亚地区得市
战略成本管理案例研究 ——以小米公司为例 目录
1案例介绍 1.1 公司简介 2010年4月成立的小米科技是新一代智能手机开发、智能手机软件开发与热点移动互联网业务运营的公司。小米的LOGO是一个“MI”形，是Mobile internet 的缩写，代表小米是一家移动互联网公司。其创始人雷军凭借小米的成功以280元财富入围“胡润全球富豪榜”。 1.2 小米手机 小米手机、米聊、MIUI是小米科技的三大核心产品。小米手机坚持“为而生”的设计理念，将全球最顶尖的移动技术与元器件运用到每款新品。小米手机超高的性价比也使其每款产品成为当年最值得期待的智能手机。虽然成立仅4年，但已经成为了国内手机行业的龙头。小米手机在2013年共销售1870万台，含税销售额为316亿元。 1.3 战略概况 小米科技的快速成功与其战略成本管理是分不开的。小米科技的成功在于立足于互联网经济模式，全面应用战略成本管理方法，即战略定位分析、价值链分析、战略层次上的成本动因分析，采用自建电子商务营销渠道，生产作业完全外包等方式，形成了“高配低价”的产品竞争优势，从而取得了巨大的成功。
2案例分析 2.1小米公司的产业链及竞争环节分析 2.1.1产业链分析 手机行业产业链可以分为5个环节,分别为：手机元器件生产厂商、手机操作系统厂商、手机设计公司、电子制造服务商还有手机经销商，为手机终端厂商提供手机所需的各种元器件、手机操作系统、手机软硬件、外观、结构等设计方案，为手机厂商提供手机主板的贴片与整机的组装，以及提供各类手机经销的渠道。在这5个环节中，小米公司外包了其中两个环节：电子元器件生产和电子制造服务，自己操作其他3个环节。产业链的流程图如下： （1）电子元器件厂商 手机元器件主要可以分为电子元器件、机电元器件和结构器件三大类：电子元器件包括主芯片、存储器、音频功放、电阻、电容、连接器等；机电元器件是指既与电子相关又与结构相关的物料，包括屏、摄像头、喇叭、马达等；结构器件是指与尺寸、结构、外观等相关的物料，包括外壳、按键、镜片等。手机的主芯片组包括基带芯片、射频芯片、电源管理芯片等，是手机电子元器件的最主要组成部分，是手机的核心器件。芯片设计和制造厂商处于产业链的最上端，主要厂商主要包括高通、联发科技、德州仪器和展讯等公司。目前，高通和联发科技是最具代表性的手机芯片厂商，这两家公司在手机芯片市场占据了主导地位。电子元器件的研发和制造业经过多年的发展，目前企业众多，竞争激烈，市场已处于饱和状态，新晋企业发展空间不大，获利水平不高： 图1：电子元器件行业利润率折线图 由上图可知，自2004年以来，电子元器件行业的利润率有较大的波动，但利润率一直处于较低的水平，不到6%，2008年到2010年利润率维持在4%-5%的较低水平。