咨询项目管理规定公司内部编号：（GOOD-TMMT-MMUT-UUPTY-UUYY-DTTI-
咨询项目管理制度
咨询项目管理制度
第1章总则
第一条目的
为了规范和完善咨询管理顾问有限公司（以下简称公司）的项目开发，项目运做以及项目绩效和知识管理，进一步提升公司的项目运做管理水平，促进顾问成长，特制定本管理制度。
第二条适用范围
本管理制度适用于公司内项目的开发、控制与知识管理，研究院、项目组及咨询服务部应遵照本制度及本制度附件《咨询业务管理流程》规范运做。
第2章项目开发
第三条项目信息的获得
公司对客户进行开发的途径与方法主要包括以下几种途径：
1、公开课、研讨会会议讲课引导；
2、公司的品牌运做和客户的口碑传播；
3、公司领导、研究院与咨询师的社交活动；
4、对重点客户的接触与推介等。
咨询服务部为项目跟进的主体，应做好客户信息登记，确保客户档案和项目需求信息准确及对客户及时跟进。
公司鼓励员工在完成本职工作的同时，对项目的开发承担一定的责任。对于协助公司获取信息开发项目成功的员工，将予以相应1-3%作为业务信息激励，同时将在绩效考核和长期激励时将予以相关的积极评价。
第四条客户调研、分类
公司在接到咨询项目意向以后,需要就客户情况和咨询要求进行调研和分类，并制定相应营销策略．一般客户调研分类咨询服务部负责，重大项目的分类及跟进策略由总经理负责，参见《客户分类标准》。
第五条客户上门拜访
咨询服务部负责项目跟进和客户关系建立与维护，为保证项目开发和运做的前后衔接，总经理与研究院选择内部顾问为准项目经理参与项目跟进，保证客户对公司项目运做能力认同和层次感，减少客户沟通问题。
研究院、资深顾问（准项目经理）负责在客户沟通、拜访时专业支持，为提高客户对公司专业、规范认可度，促进业务开发成功，各部门必须严格按公司《客户上门拜访流程》和内部规范标准执行：
第六条项目诊断（初诊）
为推动项目谈判进程和需求的明确，咨询服务部应对客户需求初步了解的基础上，引导和推荐客户进行有偿初步诊断，初步诊断在于全面了解客户状况，并根据行业数据对客户运营管理状况进行综合评价，让客户形成专业和量化认识。
项目诊断由总经理（或项目经理）率队，执行标准参见《连锁经营咨询上门诊断流程》，诊断后需编制提交《问卷统计结果》和《诊断报告》，加深客
户项目认识，促进项目成交，诊断组成员可获得诊断费15%作为工作补贴，由项目经理按工作量拟定方案报公司分配。
第七条项目建议书
在与客户深入沟通后或达成初步诊断后，根据客户的具体情况以及项目的特殊要求向客户提交项目建议书。项目建议书为项目立项的起点，为避免项目组在客户层面上的冲突，在项目建议书提交给客户之前，须得到总经理签字审核，以决定是否则提交。
项目建议书将同时作为合同附件发挥作用。建议书编制负责人（准项目经理）应对项目建议书的质量及相关承诺承担最后责任。《项目建议书》应按公司对客户分类及要求参照标准格式撰写，执行标准见《咨询项目建议书编制规范》。
第八条项目合同签订
在项目建议书得到客户的认可以后，公司与客户签订项目合同。项目组方可进驻客户企业具体开展咨询项目，《项目合同书》必须按逸马连锁咨询公司的标准格式起草，咨询服务部负责与对方就细节进行协商，最终项目合同需要得到总经理的签字确认。项目合同签订后，应交由咨询服务部专人进行保管。
第3章项目组的组建
第九条项目管控方式确定
项目合约订立后，公司应就项目难度组织内部项目论证会，参与人员应包括：公司领导、项目经理以及相关的资深咨询师，项目论证会的主要内容包括以下方面：
1、项目的内容、难度以及可行性进行论证；
2、就咨询费的收取和相关条件进行审查，问题；
3、就在本项目进行过程中与客户的关系进行分析与判断。
总经理及公司领导在项目论证基础上，应就参与程度和本项目管理管控方式进行确定，公司项目的跟据实际状况决定相应的方式，管控方式不同项目经理实际职责与权力不同。
第十条项目组成员选择标准及职责
总经理作为公司咨询项目的总负责人，负责对项目总监、经理的选择及委任，公司选择项目成员的标准及职责如下：
项目总负责人/总监职责
1、主持制定项目营运标准和管理规范，
2、确定项目目标和方向，并预见可能问题及分配资源，确保项目成功
3、进行项目关键环节、阶段汇报及沟通；
4、负责项目问题的评价与决策，解决项目推进中问题；
5、对咨询小组成员提供咨询技术指导和支持，培养人才，提升专业咨询水
平；
6、对提交给客户的重要报告和方案的审阅；
项目监理标准及职责
研究院院长、资深项目经理可兼任公司项目监理的职责，主要包括：
1、定期拜访客户，了解项目动态，进行项目质量过程控制；
2、监控项目的过程，与客户的高层管理者保持沟通，掌握项目实际与计划
的达成情况；
3、负责项目协调与保障，对项目进度的内部评价与控制；
4、对提交给客户的重要报告和方案的审阅，对咨询小组成员提供技术指导
和支持；
5、负责判断客户需求变化，对项目变更及合约进行评估及控制；
6、负责客户企业文化与组织判断，对项目风险进行管理；
7、进行三次满意度调查，对项目质量和咨询小组服务质量的评价与考核。
项目经理标准及职责
项目经理原则上要由高级咨询师以上人员出任，对所负责的项目的运营与协调承担责任，负责项目的全过程，直至结案。项目经理可以就项目组成员的人选提出建议方案，在总经理批准后予以实施。项目经理主要承担以下的职责：
1、协调起草项目建议书；
2、咨询协议签订过程中或签订后，起草项目计划书；
3、咨询协议签订后，对行业背景进行结构性系统调查，对行业中的有关企
业的盈利模式进行深入研究，对相关管理原理进行专题研究；
4、负责与客户方的日常沟通与协调工作；
5、执行公司咨询业务管理流程，负责整个项目的组织、实施、领导与推进
工作；
6、负责按合同及时收回咨询费。
项目组成员标准及职责
项目组成员在项目经理的协调下开展工作，并对所负责的工作内容承担责任。项目组成员的配备应根据项目的情况和需求，遵循以下的原则：
1、项目组成员的技术专长与项目的技术要求相匹配；
2、项目组成员之间的个性匹配与互补；
3、项目组成员直接对项目经理负责。
项目经理在研究院的协调管理下，组建项目组，对指定项目的运营承担责任。
第十一条项目组的成立及前期准备
经总经理、研究院长研究确认后，公司委任项目经理，并给予相关授权。项目经理可针对咨询合同的难度建议项目组成员，得到总经理批准之后，项目组正式成立。项目经理在研究院的协调管理下，负责项目组管理，对项目时间、质量、成本的承担责任。并对项目的咨询思路，分工、运做难点及项目控制进行准备，由总经理或研究院长召开项目启动会，任命项目组成员，项目经理主持项目咨询思路研讨，并明确项目组内的任务分工，会议应达成项目组内对方法、任务和结果的初步的统一，内容如下，具体时间及标准参见《项目组成立及前期准备流程》；
1、客户的基本情况以及行业背景
2、项目内容和项目要求
3、项目进度计划与要求
4、合同条约及公司对客户的承诺
5、客户的内部机密备忘录
6、项目小组内部的分工
7、成果及资料准备
8、其他相关事项
第十二条项目组的标准配置如下表，
第十三条项目组的培训
项目组成立后,项目正式开始启动以前，项目经理应就项目组成员及将启动的项目要求，进行项目组内部培训，可申请研究院协调和支持，项目组内部培训应主要包括以下内容：
1、项目将涉及的管理原理
2、项目将使用的相关工具与方法
3、项目将进行的模块导入培训
4、项目将组织的主题研讨会
第4章项目运作
第十四条项目计划
项目合同签订后，项目经理应依据项目的时间要求，制定项目总体计划与相应阶段计划，项目阶段计划需客户充分沟通，转化为客户内部月度计划，取得对方认可与协作，参见《项目计划与预算编制流程》。
项目经理为项目成败的第一责任人，总监、监理具体对项目的跟踪与控制负责，总经理是公司所有项目的跟踪与控制的最后责任者，各项目经理应通
过项目计划、项目报告，项目总结等方式及时向总经理（总监）、监理报告项目进展情况。
第十五条项目进度管理
项目正式启动后，项目组应根据项目合同的规定按时进驻客户企业。进驻企业后，项目组原则上应按照公司项目进行的流程和计划进行项目的推进。但项目经理应注意不要将我方计划强加于客户，要注意引导客户方项目经理提前沟通和准备，避开项目期间的客户业务繁忙期（如旺季和年底），调整计划或咨询方式来适应客户对项目投入，保证项目进度。
项目计划和进度报告是公司对项目进行跟踪与控制的重要手段，项目经理在项目进行过程中，应在每周五、每月未提交周报及月报，并抄报相关人员，执行标准参见《项目进度控制流程》
第十六条项目述职汇报
项目组返回公司后，应在公司内向研究院、监理或总经理进行项目述职汇报。项目述职汇报以正式会议方式进行，主要应包括以下内容：
1、自上次报告以来的成果
2、目前项目的执行情况
3、目前发现的问题以及相应的举措
4、潜在问题与可能的风险
5、计划采取的改进措施
6、在下一个报告期内预期进程与可能的成果
7、需要的帮助和支持
项目组阶段返回公司后，由公司研究院及行政中心安排培训及考试，以增加对公司发展及变革了解，加强顾问荣誉感与认同感，任何人不得以工作任务繁重为借口推脱学习，否则将依据公司制度予以处罚。
第十七条项目阶段成果提报
项目阶段性综合成果需要与客户分层次进行深入沟通，把握项目的进程与方向。项目经理对项目阶段成果的按时提交和通过承担直接责任，应提前一周完成阶段成果准备及内部审核，提交监理、总经理审核，获得客户通过并签署《阶段成果确认单》，执行标准参见《阶段成果提交流程》。
第5章项目监理
第十八条监理职责与监理规范
公司设立监理职位协助总经理及总监进行多项目监测与品质控制，以保证公司的咨询品牌与口碑，监理职责见参见第十条，项目监控过程按咨询五个步骤规范如下：
1.参与项目准备及开始，定期评价项目实际和计划的完成情况
2.根据项目阶段指标及测量办法，检验项目技术指标及运营水平是否推进
变化；
3.在运营阶段（项目实施）过程中，对客户需求和变更予以批准；
4.推进标准化记录、报告及总结，确保项目受控状态；
5.关键点判断项目进展与项目要求是否一致，协调与保障；
6.根据实际情况对项目人员进行调整，加强项目风险管理；
7.监控项目资源和成本，审批项目开支，保证成本预算有效控制；
第十九条项目优先排序及内部资源调配
公司多个咨询项目同时面临运营或问题时，由监理根据各项目定位（项目对公司的价值）决定项目优先排序及内部资源调配，以保证主要项目成功，跨项目调配人员时，各项目经理应本公司利益高于团队利益予以协助。
第二十条我方项目质量管理
根据公司对项目的定位和管控方式，公司可对顾问组的工作成果实行三级审核制，项目经理审核、监理（总监）审核及总经理审核，确保客户获得高质量的咨询直接成果。为此，顾问必须服从项目经理审核意见，项目经理必须服从监理、总经理审核意见，并做及时调整和修改。
监理负责定期拜访客户、了解项目进度的控制与评价，并与客户的高层管理者保持沟通；对项目操作过程及规范提供督导和支持，强化纠正和预防措施，防止客户对项目质量不满。当出现项目重大投诉、阶段提报未通过时，监理应采取积极的整改措施，赶赴现场，调查各方意见并记录需整改的问题，执行标准见《项目咨询质量控制流程》，因项目组工作原因导致项目停止的，将停发该项目提成并追究相应责任人责任。
咨询服务部负责跟踪项目投诉处理情况，并向总经理汇报公司月度、季度年度投诉分析报告，执行标准见《客户投诉处理流程》。
第二十一条内部责任认定
由客户及我方等多方原因引起的项目延期、停止、无法结案及费用超支等，由项目监理根据项目项目记录、调查及客户协调结果等进行内部责任认
定，内部责任认定判断我方责任大小比例，结果及分担方案经总经理认可后将应用于提成、绩效考核与顾问等级调整。
第6章项目管理
第二十二条项目过程问题研讨和知识积累
在项目过程中，客户提出公司各类管理上问题或要求，应由项目经理确定是否属于项目范围内，予以答复，顾问不得自行承诺；对项目过程中遇到方法问题，项目经理应组织项目组研讨，并寻求公司内部顾问和资料库帮助，获得良好解决，执行标准参见《问题研讨流程》。
咨询问题记录和研讨是顾问研究和知识积累的重要手段。在项目进行过程中，项目组成员必须作好个人工作日记。项目经理应指定专人负责项目组内部的问题记录。包括：
1、项目小组每一次的内部讨论记录
2、与客户在项目进行过程中的相关往来文件记录，如：与客户的往来
传真，与客户高层的联席会议纪要，集体讨论的记录等。
第二十三条项目过程文件的管理
公司研究院负责项目文档的保管和管理，并将在此基础上进行公司的知识管理和模板工具升级。项目组应注重过程中声像资料录制及整理，加速公司知识管理和实战水平提升，项目经理指定专人负责与该项目有关的文档的整理、保管与交接，执行标准参见《过程文件管理规范流程》。
以下目录文件必须在项目进行过程中得到完整的整理与保管，并在项目结束后三个工作日内交由公司研究院统一存档，如缺失将受公司制度处罚。
1、项目建议书、项目计划书与项目协议书；
2、行业背景调查结果与行业内企业盈利模式分析；
3、开发的管理培训教案及课件；
4、调研报告；
5、研讨记录及项目双方沟通记录；
6、项目报告（含阶段报告、修订报告）；
7、案例规范模本；
8、结案总结报告；
9、其他技术性或方法性成果；
10、项目进行过程中所获得的客户企业的有关资料。
第二十四条项目过程中的二次开发
在项目诊断及咨询过程中，项目组发现客户项目需求后应由项目经理根据项目状况决定是否进行需求发掘，并报监理审核、总经理审批，确保项目组能力符合，执行标准参见《二次开发流程》。
第二十五条项目的资源管理
总经理负责公司内部所有项目运营资源的协调与管理，研究院长具体协调各项目运营之间的资源调配问题，对项目过程中临时借调顾问或增加项目内容需征求项目经理同意，并做好相应安排。
第二十六条项目最终报告汇报
在项目咨询最后阶段，项目组应组织对成果报告进行最后修订，结果提交给客户企业后，由公司或项目组应派出适当的成员，向客户企业做出相应的报告，并视情况进行适当的培训，以帮助客户加深对项目报告内容的理解。
项目最终报告是项目组成果质量的重要表现形式，是公司按照合同要求提交给客户的最终产品，项目经理应对报告内容与形式上的品质，承担直接责任。项目报告在提交给客户之前，必须经首席顾问（或总经理）审阅并签字认可。
第二十七条项目总结
在项目报告按照合同的约定递交给客户并得到客户的签字认可之后，项目结束。项目结束后，项目组应在1周内完成项目总结。项目总结一般应包括以下内容：项目进行情况总结，项目进行过程中所应汲取的经验与教训，项目经理应向公司总经理以及研究院交项目总结报告，执行标准参见《项目总结及经验发表流程》。
第二十八条项目预算管理
项目经理可根据项目实际进行项目费用和活动经费的预算，经审批后可申请预支备用金，项目经理可在权限范围内支配使用，由项目客观因素和二次开发产生的费用需求，应向总经理临时申请，如超预算的，应填写《超预算审批单》，如项目费用未按规定使用的，公司将通过财务部门，停止报销该项目组的一切费用。
第7章项目考核与激励
第二十九条项目运做规范的日常考核
研究院负责对项目的运行过程规范进行考核，对不合格事项进行处罚，并每月通过行政部转入研究院活动经费，以用于购买书籍及内部活动，日常规范考核标准如下：
第三十条项目执行情况的考核
1、考核项目总体是否按计划及时完成，比预算提前1天奖励200元，延迟1天扣100元，其中项目经理承担50%，顾问共同承担50%；
2、项目中每接受客户投诉1次，扣罚200元，其中项目经理承担40%，责任顾问共同承担60%，项目结束后客户满意度调查高于80分，公司将给予内部评奖；
第三十一条项目提成管理
1、公司项目分为咨询项目和培训项目，各项目计算方法及提成比例如下表：
注:
a)由马老师担任项目总监只负责启动、关键会议及结案汇报，出席次数不
得高于三次，如需按内部3万每天扣除出场费。
b)S TEE计算按培训项目规则，各培训项目高级顾问、顾问出任项目经理
的，按提成比例计算。
2、项目经理可获得项目提成1％做为项目奖金，为保证咨询项目运作稳定，服务好客户，该奖金将至项目结束评审后作为奖金发放（含STEE项目），项目期间提出离职的，将不得获取此奖金。
3、项目提成按阶段模块收款提取及发放，首期发放预收款提成额50%，以后按各阶段回款5：3：2发放剩余50%预收款提成，当某一个独立的咨询模块（阶段）未全部完成时，公司将不发放相应提成。
4、项目经理负责项目回款，当进度款没有收到时，将停止发放该阶段提成，不得提前发放奖金。
5、因项目质量问题更换项目成员的，该成员不得享受此阶段项目提成，该提成由项目组和接替人员分配。
6、因项目组工作原因导致项目终止的，将停发该项目组相应提成，并追究相应责任。
第三十二条项目奖金
1、因项目团队专业努力对客户二次开发成功的，可获得二次开发项目总额的4-6%做为奖金，由项目经理与咨询服务部经理根据实际投入情况制定分配办法，经项目成员签名通过后，报公司予以发放。
2、因团队共同努力获得公司各项奖金的，由项目经理负责制定分配办法，经项目成员签名通过后，报公司予以发放。
第8章项目评审
第三十三条项目评审的主体
在项目结束后，公司应根据项目最终结果以及项目进行过程中的有关情况对项目组以及项目经理做出评审，项目组完成项目返回公司后修整后，研究院将组织项目评审会，评审会以庆祝成果、总结提升为目的，通过集思广益来提高咨询水平，加强公司知识积累，执行标准参见《项目评审流程》。
总经理、研究院、监理及邀请人员对项目提出建设性意见，达成互相促进效果；邀请人员包括其他项目经理、资深顾问及公司业务人员，对项目的评审分为以下几个方面进行：
1、对项目运行过程的评估及经验总结推广；
2、内部专家组对项目报告的质量的评价级；
3、客户对项目进行情况评价、满意度的调查。
第三十四条项目评审结果的运用
项目评审结果主要用于咨询师任职资格的晋升，以及公司人事考核制度所规定的考核结果运用的范围。
第9章知识体系更新与升级
第三十五条模板升级
项目评审后，项目经理应就过程中收集的文件，有价值的资料、过程移交研究院，研究院就会议得出结果进行新模板的升级和准备，通过持续的知识积累和方法转换提升公司在连锁咨询领域的专业高度。
负责专题问题模板建立或升级的顾问应组织课题小组对问题进行研究，对外部资料进行收集分析，并确定标杆模板，针对开发，执行标准参见《模板升级流程》。
第三十六条知识库建设
研究院负责外部资料收集和内部资料库管理，不断完善并将相关资料的分级开放，以供内部顾问学习和知识积累；
第三十七条经验发表
顾问在咨询过程中或内部知识库中感悟并撰写的文章，不受客户保密条约约束或技术保密期过的，可以在公司网站和专业杂志上发布。亦可由公司组织合集出版，提升个人和公司品牌。
公司规章制度体系建设实施方案经典
关于印发《规章制度体系建设实施方案》的通知 各科室： 为进一步加强医院规章制度体系建设，逐步实现医院管理的科学化、民主化和制度化，结合等级医院评审相关要求和医院实际，制定了《贵州航天医院规章制度体系建设实施方案》，现下发各科室，望遵照执行。 二〇一三年八月 贵州航天医院规章制度体系建设实施方案
（征求意见稿） 为进一步加强医院规章制度体系建设，结合等级医院评审相关要求和医院管理工作实际，梳理我院现有规章制度，构建更为科学、高效、实用的规章制度体系，指导开展各项业务工作，特制定本实施方案。 一、指导思想 本次规章制度体系建设以中国航天科工集团公司、〇六一基地《规章制度体系建设方案》和《规章制度管理规定》、《三级综合医院评审标准实施细则》、上级卫生行政部门相关管理规定为指导，紧紧围绕医院发展实际，对现行规章制度进行梳理、补充，并汇编成册。经过规章制度体系建设，使医院的各项工作做到凡事有章可循、凡事有据可依、凡事有人负责、凡事有人检查，充分发挥规章制度在医院管理中的规范、引导和保障作用。 二、工作目标 本次制度建设的工作目标是：经过2～3年时间，对现有规章制度进行全面清理和补充修订，增加一批新的规章制度，初步形成适合我院发展和建设需要的规章制度汇编（草案），再逐步完善，形成我院规章制度汇编（正式版）。坚持用规章制度管人、管权、管事，实行科学管理，做到公正公开，运转高效，实现医疗工作管理的制度化、规范化、程序化。 三、主要内容 1.本次规章制度汇编包括三个主要部分：行政（含党务）管
理制度汇编、医疗管理制度汇编、各科室及人员岗位职责汇编。 2.行政管理制度汇编包括院级委员会工作制度、行政、党群工作、信息、人力资源、安全保卫、财务、审计工作、物资供应、后勤保障等各项管理工作制度。 3.医疗管理制度汇编包括医政工作、医技、急(危)重症、手术安全、门诊、护理、感染控制、药事、病案、医保、新农合、教学、科研、职业卫生、职工健康体系等各项管理工作制度。 4.各科室及人员岗位职责汇编包括院级管理委员会、职能部门、行政管理人员、党群机构及人员、医疗医技人员、护理人员、门诊各类人员、财会人员、物资供应、后勤保障人员等岗位职责。 5.各工作组可根据领导小组办公室提供的规章制度和岗位职责汇编参考目录，结合实际情况进行增减。如果人力许可，尽量制定得完善和全面一些。 四、总体框架 （一）多层三维规章制度体系结构 按照系统完善、构架清晰、定位明确、动态优化的要求，把医院规章制度体系建设多层三维规章制度体系结构(Multi—layer and Three—dimension Regulations System简称MTRS)。 多层次体现医院管理体制的多层级组织结构；三维结构反映各个层次中的规章制度在内容构成、制定过程控制和执行过程控制三个方面的总体架构，每一个维度从不同角度反映规章制度体
咨询项目及顾问管理制度 一、工作原则 1．业绩导向，专注质量。 2．站在客户的角度看问题。 3．保持严格的自律和严谨的专业精神。 4．与客户建立真诚的信任和舒畅的沟通。 5．不过多插手客户的内部事务。 6．坦诚、开放、互相支持的团队合作精神。 7．维护公司的良好形象。 二、工作制度 1．项目总监对项目的方向和方法有决策权。 2．项目成员需服从项目经理的管理和领导。 3．项目经理每周将工作总结和下周计划发送项目总监。 4．阶段性项目成果需先经过公司内部评审，通过后方可提交客户。 5．完整保留项目资料，包括各种工作草稿、初稿、报表。 6．项目结束后两周内完成公司内部培训及项目建档工作。 三、考勤制度 1．遵守客户的工作时间，不迟到早退。 2．项目经理按时记录和汇总各成员的考勤情况，每月2日以前发送人事行政部。3．项目成员返京休息及请假3天以上需提前一周申请并经过项目总监批准。四、项目经理绩效管理 1．薪酬结构及发放形式 在项目期间，项目经理收入结构如下： 项目经理收入总额＝基本工资＋项目经理津贴＋项目奖金＋通讯补贴＋电脑补贴表格：项目经理项目期间收入结构及发放形式 收入 金额（元/月） 说明 基本工资 原月度工资 按月发放 项目经理津贴 2000
按月发放 项目奖金 5000-10000 按项目回款和考核结果发放 通讯补贴 300 项目组集体报销，可以按月或累计 电脑补贴 200 项目组集体报销，可以按月或累计 合计 7500-12500 注：如使用公司电脑则不享受电脑补贴。 2．薪酬发放说明 （1）基本工资 基本工资为项目经理原月度工资，包括月度固定工资和月度绩效工资，与项目经理的考勤情况相关，按月度发放。 （2）项目经理津贴 项目经理津贴与项目经理的考核结果相关，每月由项目总监进行绩效考核，于下一个月的下旬发放。 项目经理津贴发放金额＝2000元×考核系数 （3）项目奖金 项目经理奖金与项目的回款情况、客户和项目总监的评价结果相关，在项目全部结束后分批次发放。本项目至少要实现一个完整阶段的回款，才能发放项目奖金，否则无项目奖金。如项目实现一个阶段的回款，项目奖金按20%发放，其中在项目结束后一个月内和项目服务
绩效考评制度试行稿 一、总则 第一条绩效管理的目的 1.保证企业愿景及战略目标的实现 2.促进组织和个人绩效的改善 3.作为激励的评判标准 第二条绩效管理的原则 1.公开性原则 2.客观性原则 3.开放沟通原则 4.差别性原则 第三条绩效管理的组织 1.公司成立绩效管理委员会，为公司的绩效管理最高决策机构，领导 公司的绩效管理工作。 2.公司绩效管理委员会由公司的总经理，副总经理，各部门经理组成。 3.公司总经理任绩效管理委员会主任。 4.公司的绩效管理委员会每半年召开一次会议，也可以根据绩效管理 工作的需要，由公司总经理提出临时召开。公司负责人力资源管理 的专职人员列席参加。 5.专职部门：公司的行政综合部负责公司的绩效管理工作的组织和系 统的维护
第四条公司内绩效分为部门绩效，项目绩效和员工绩效，具体见下表： 表1 公司绩效分类表 注：行为规范是简化的绩效管理工具，是衡量岗位任职者工作绩效好坏的一种标准，这些标准包括了工作量，工作完成的及时性和有效性，工作态度三方面。 三、部门绩效 第五条绩效计划，每年的年初各部门经理根据各自的部门职责及公司战略目标和年度经营计划与公司经理室沟通确定各自的绩效合同具体见 附表一（部门绩效合同）。 部门经理根据确定的绩效合同，编制自己的工作计划，工作计划应 该包括，为完成绩效合同内容所做的工作，工作目标及时间节点等。第六条绩效回顾，前三个季度的每个季度结束后，各部门经理应该就自己的工作计划和实际完成情况与经理室沟通，达成一致并填写自己的 季度绩效回顾表见附表二（部门季度绩效回顾表） 第七条绩效考评，每一个绩效年度结束后，公司经理室根据每个部门的绩效合同，工作计划及实际完成情况与部门经理沟通后，在绩效合同 中对每个部门经理进行绩效打分。
四川师范大学文理学院本科毕业论文 论我国现代企业管理制度建设 作者韩巍 院系管理系 专业工商管理 年级2004级 学号07 指导老师涂文明 答辩日期 论我国现代企业管理制度建设 一、传统管理与现代管理 从传统管理到现代管理本是一个历史发展过程，是伴随着社会生产力的发展而实现的。传统管理对于管理对象的认识和处理基本上是静态分析、个态分析、近态分析，把经济系统基本看成一个封闭系统。而现代管理对于管理对象的认识、处理基本上是动态的、系统的、前瞻的，它把经济系统看成一个复杂的耗散结构。两者的思维空间和运作空间大相径庭。传统管理是“基础结构”，现代管理是“上层建筑”。传统管理并不是现代管理的完全对立物，现代管理也并不完全扬弃传统管理，而是包含了传统管理，提升和完善了传统管理。传统管理与现代管理的适用对象不同。传统管理与技术水平较低、规模程度较小的企业相适应，而现代管理与技术水平较高、规模程度较大的企业相适应。同生产力水平的企业需要与之相适应的管理，方能奏效，它并不绝对取决于是否采用了完全的现代管理或曾经非常有效的传统管理。 二、现代管理制度的特点 现代科学技术的突飞猛进，人类知识的更新和西方工业社会产生的巨大变革，已经使人们越来越渴望用一种科学的管理思想和观念来解决当代经济发展中企业管理体制、结构、经营方式等各种新问题。这种管理思想的发展趋向应是：应变、求实、进取、创新、攀高。面对这些，谙熟于中国传统的儒家管理思想显得步履艰难，它其中的负面影响已成为我国现代企业管理科学中的障碍，革除它们是当代企业管理者当仁不让的历史责任。 现代企业制度是对传统经济体制的一个突破, 它以区别于传统经济体制而显现出新的特征: 第一，现代企业制度是三权并存。三权，即投资者所有权、法人财产权、企业经营权。投资者所有权，是现代市场经济的产物。要使国有企业成为真正的产品生产者、经营者和市场主体，必须对自身的商品、自身的财产具有独立的所有权、企业享有法人所有权，作为独立的民事主体，独立从事法律行为，承担法律责任，要摆脱出资人对企业生产经营活动的直接干预。 第二，竞争规律贯穿在企业内部和外部。内部主要是争夺企业的控制权、决策权和经营权。 第三，现代企业制度是以利润最大化为经营目标。追求利润是现代企业共同的特点。
附件三（1）： 成都兴西华工程咨询有限公司 归档文件资料移交清单—概算、预算(控制价)及结算 项目名称成都市成华区驷马桥东片区A1地块保障性住房 驷马康城3号楼商业区街头绿地提档升级项目 归档时间编号 业务性质□ 概算编制 □ 工程量清单及预算控制价编制□预算编制□ 预算审核 □ 结算审核 □ 其他 序号资料名称份数页数文件形式 1 咨询合同（纸版及扫描件） 2 资料交接清单（纸版） 3 任务分配单（纸版） 4 项目咨询计划及咨询方案（纸版） 5 项目立项（或核准）、可研等前期文件（纸版及扫描件 6 纪要、函件 及相关记录 （纸版） 会议纪要 □ 工作联系函 □ 工作记录单 □ 现场查勘记录 □ 询价记录 □ 核对记录 □ 其他记录 □ 7 咨询成果 （报告纸版原 件、电子版及 签章等重要页 扫描件） 概算 □ 工程量清单 □ 预算控制价 □ 预算□ 预算审核报告 □ 结算审核报告 □ 其他报告 □ 8 图纸（纸版或电子版） 9 工程量计算式及计算说明（电子版） 10 送审结算资料送审结算纸版、电子版及签章等重 要页扫描件 投标报价文件 施工合同 重要页扫描件 招标文件 11 概算（预算）与项目前阶段对比分析表（电子版） 12 预算（结算）审核对比表（电子版） 13 概算（预算）编制的评审报告（重要页扫描件） 14 咨询项目成果复核记录表及附件（纸版） 15 工程造价经济指标分析表（电子版） 16 咨询工作总结（纸版或电子版） 17 成果文件交付登记表（纸版） 18 满意度调查函（纸版） 19 其他与咨询业务相关的资料 归档文件资料说明：
注：文件形式指纸版原件、纸版复印件、电子版、扫描件等。 移交人（签字）： 接收人（签字）： 附件三（2）： 成都兴西华工程咨询有限公司 归档文件资料移交清单—施工阶段造价控制 项目名称归档时间编号 序号资料名称份数页数文件形式 1 咨询合同（纸版及扫描件） 2 资料交接清单（纸版） 3 任务分配单（纸版） 4 项目咨询计划及咨询方案（纸版） 5 项目立项（或核准）、可研等前期文件（纸版及扫描件 6 清标报告（纸版原件及电子版） 7 竣工结算初审报告（纸版原件及电子版） 8 工程量计算式及计算说明（电子版） 9 造价咨询日志（纸版） 10 周报、月报（纸版或电子版） 11 施工招标文件及答疑文件（重要页扫描件） 12 施工投标文件及澄清、承诺文件（纸版、电子版及签章等重要页扫描件） 13 施工图及竣工图纸（纸版或电子版） 14 招标控制价或标底（电子版） 15 施工合同及中标通知书（重要页扫描件） 16 施工组织设计及专项方案（扫描件） 17 图纸会审、技术交底（扫描件） 18 设计变更、技术核定单（扫描件） 19 变更及现场签证审核资料（扫描件） 20 验槽记录（扫描件） 21 预付款及进度款审核资料（重要页扫描件） 22 会议纪要（纸版） 23 工作联系函（纸版） 24 工作记录单（纸版） 25 其他记录（纸版） 26 现场影像资料（电子版） 27 材料设备询价资料（纸版或电子版） 28 材料设备价格确认单（纸版或电子版） 29 甲供材料设备合同（扫描件） 30 送审结算资料（电子版及重要页扫描件） 31 隐蔽工程验收资料（扫描件） 32 竣工验收报告（扫描件） 33 安全文明措施费费率核定表（扫描件） 34 施工单位规费取费表（扫描件） 35 咨询项目成果复核记录表及附件（纸版） 36 工程造价经济指标分析表（电子版） 37 咨询工作总结（纸版或电子版） 38 成果文件交付登记表（纸版） 39 满意度调查函（纸版） 40 其他与咨询业务相关的资料
绩效考评制度试行稿 、总则 第一条绩效管理的目的 1.保证企业愿景及战略目标的实现 2. 促进组织和个人绩效的改善 3. 作为激励的评判标准 第二条绩效管理的原则 1. 公开性原则 2. 客观性原则 3. 开放沟通原则 4. 差别性原则 第三条绩效管理的组织 1. 公司成立绩效管理委员会，为公司的绩效管理最高决策机构，领导公司的绩 效管理工作。 2.公司绩效管理委员会由公司的总经理，副总经理，各部门经理组成。 3.公司总经理任绩效管理委员会主任。 4.公司的绩效管理委员会每半年召开一次会议，也可以根据绩效管理工作的 需要，由公司总经理提出临时召开。公司负责人力资源管理的专职人员列席参加。 5.专职部门：公司的行政综合部负责公司的绩效管理工作的组织和系统的维 护
二、绩效分类 第四条公司内绩效分为部门绩效，项目绩效和员工绩效，具体见下表: 表1公司绩效分类表 注：行为规范是简化的绩效管理工具，是衡量岗位任职者工作绩效好坏的 一种标准，这些标准包括了工作量，工作完成的及时性和有效性，工作态 度三方面。 三、部门绩效 第五条绩效计划，每年的年初各部门经理根据各自的部门职责及公司战略 目标和年度经营计划与公司经理室沟通确定各自的绩效合同具体见附表一（部门 绩效合同）。 部门经理根据确定的绩效合同，编制自己的工作计划，工作计划应该包括，为完 成绩效合同内容所做的工作，工作目标及时间节点等。 第六条绩效回顾，前三个季度的每个季度结束后，各部门经理应该就自己的工作计划和实际完成情况与经理室沟通，达成一致并填写自己的季度绩效回顾表见附表二（部门季度绩效回顾
表） 第七条绩效考评，每一个绩效年度结束后，公司经理室根据每个部门的绩 效合同，工作计划及实际完成情况与部门经理沟通后，在绩效合同中对每个部门经 理进行绩效打分。 四、项目绩效 第八条项目绩效分为项目经理绩效和项目组员工绩效。 ㈠项目经理绩效 第九条公司对项目经理的考评内容及标准见下表： 表2项目经理绩效考评内容及评分标准表
管理制度体系－－管理的基石 企业的管理工作发展必然需要经历如下一些阶段：1、建立初期，救火，出现什么问题解决什么问题；2、发展中，规范化，完善与管理相关的各种制度，并培训实施；3、发展高阶，理性化，企业已能按照既有制度及流程自行运作；4、发展成熟阶段，文化化，企业形成自有的企业文化并根植每位员工的心中，并为公司的长期战略共同努力。5、发展自由阶段：人性化，企业超越理性的约束，更加注重人性化的管理。以上各个阶段所经历的时间可长可短，但依然是逐步发展、不可超越的。如果没有先建立一套规范化的制度，企业运作无所依据，那么后面的企业文化与人性化管理就只能是奢望。现在很多企业管理者误解了一句话没有管理的管理就是最好的管理，认为企业不需要严密的管理，或者说领导者的个人处理问题能力比管理更重要，这种理解实际上是不正确的。这句话的本意是：企业的管理提升到了理性化或文化化的高度，在企业建立起完善的规范和良好的企业文化以后，不再需要强调管理，而企业自能按照既定体系良好运作。所以说，为了企业的稳步发展，建立起一套完整、规范的管理制度体系是相当重要的。在此整理出一般企业的制度体系，因为各行业还有自己的特点，所以还可以进一步地补充。因为财务、业务、物流等管理各公司根据实际业务需要差别很大，只是列出参考项目。一、组织系统（由总经理办公室或行政部门负责）1、公司介绍2、公司大事记3、公司章程4、公司组织架构5、公司各部门职责二、行政系统1、办公室管理制度2、出差管理制度3、会议管理制度4、文书管理制度5、档案管理制度6、保密管理制度7、办公用品管理制度8、车辆管理制度9、安全保卫制度10、食堂管理制度11、宿舍管理制度三、人力资源系统1、人力资源制度基础文件（人力资源方面不便列为制度的文件可统一到此下管理）A、组织机构图B、各部岗位设置及人员编制C、公司级别层次表（含薪金等级表）D、职位说明书2、考勤及休假管理制度3、招聘管理制度4、晋升及调任制度5、员工培训管理制度（培训的资料可单独整理，并不断扩充）（重点：内部与外部培训师的选拔、培训、考核、评定。）6、薪资管理制度7、员工福利制度（午餐、住宿、生日、节日、探病等等）8、绩效考核管理制度（附件较多，各部门及岗位的考核表）9、奖惩制度10、合理化建议制度11、员工离职管理制度四、财务系统：（待补充完善）1、资金管理制度2、财产管理制度3、财务控制制度4、报销管理制度5、会计档案制度6、审计工作制度五、市场管理系统：（根据各企业实际业务补充完善）1、采购管理制度2、连锁店管理制度3、超市管理制度六、物流系统：（待补充完善）1、仓储管理制度（含货物进出程序，手续，流程图）2、盘点制度3、计算机使用管理制度七、各分公司管理体系
企业规范化管理之制度建设 规范化管理是企业一项艰巨的、需要持续改进的工作，它是企业各项工作正常有效开展的基础，是企业健康有序发展的有力保障。规范化管理同时也是提高工作效率和工作质量，降低业务运作风险的重要管理手段，缺少规范管理的企业其经营管理工作必将一盘散沙。规范化管理涵盖的内容很广，按照当今比较权威的解释，它主要包括以下几个层面，一是企业战略目标管理的规范化，二是企业组织流程设计的规范化，三是组织构架设计的规范化，四是制度建设（指制度的编制、执行、修订完善）的规范化，五是信息化建设的规范化。而制度建设是企业规范化管理的一个极其重要的部分，各项工作的规范化管理水平则直接体现在制度的建设上。制度建设的基本流程为制度的编制、制度的执行、制度的修订完善，三个环节工作的规范性与系统性对是否能逐步形成适应企业自身发展需求的规范制度体系有着决定性的作用，也是能否进一步提高公司规范化管理水平的关键所在。下面笔者就制度建设三个环节的一些思路方法谈谈自己的一些观点。 第一部分制度的编制 一、制度编制的基本原则 一个企业编制的制度必须是规范的，必须符合企业科学管理原理和企业行为涉及到的每一个事物的发展规律和规则，没有规范的制度，就没有规范的制度执行过程。企业编制的制度应具有可操作性、系统性、合法性、平等性——四大基本原则。制度的可操作性是指，在编制制度时应从业务实际需求和管理规律出发，以现有体系和制度为基础逐步地进行优化和完善，特别要注意的是，编制的制度不能脱离当前管理体系、人员素质、文化习惯的前提来实施彻底式的变革，否则这样的制度不但很难具有可操作性，还有可能带来较大的管理风险；制度的系统性则是指在编制制度时要坚持全面、统一的原则，要从全局的角度出发，避免发生相互矛盾的情况，保证制度体系整体的协调顺畅；另外两个方面的基本原则是制度的合法性和平等性，合法性是指制度不能与法律法规发生冲突，否则就会缺少法律效力，平等性则指编制的制度对各级管理层都应该一视同仁，不能因职位等方面的高低而有所区别，应坚持责任、权限、利益相一致的原则，权利与义务不均衡是推进规范化管理的大敌，不平等的制度必将引起内部的矛盾与冲突，影响企业正常工作的开展。 二、制度编制的基本思路 1、全员参与制度制订是一个“自上而下”和“自下而上”的过程，各项制度制订都要经过全方位的论证，都要充分考虑和吸收各方面的建议和意见，以形成大家能共同接受、共同遵守的合理制度，大家遵守合理的制度。编制制度时仅仅单靠一个或几个人的苦思冥想是很难达到理想效果的，全员参与，多沟通、多论证是制度编制必须要做好的一个环节。
工程咨询行业管理办法 第一章总则 第一条为加强对工程咨询行业的管理，规范从业行为，保障工程咨询服务质量，促进投资科学决策、规范实施，发挥投资对优化供给结构的关键性作用，根据《中共中央国务院关于深化投融资体制改革的意见》（中发〔2016〕18号）、《企业投资项目核准和备案管理条例》（国务院令第673号）及有关法律法规，制定本办法。 第二条工程咨询是遵循独立、公正、科学的原则，综合运用多学科知识、工程实践经验、现代科学和管理方法，在经济社会发展、境内外投资建设项目决策与实施活动中，为投资者和政府部门提供阶段性或全过程咨询和管理的智力服务。 第三条工程咨询单位是指在中国境内设立的从事工程咨询业务并具有独立法人资格的企业、事业单位。 工程咨询单位及其从业人员应当遵守国家法律法规和政策要求，恪守行业规范和职业道德，积极参与和接受行业自律管理。 第四条国家发展改革委负责指导和规范全国工程咨询行业发展，制定工程咨询单位从业规则和标准，组织开展对工程咨询单位及其人员执业行为的监督管理。地方各级发展改革部门负责指导和规范本行政区域内工程咨询行业发展，实施对工程咨询单位及其人员执业行为的监督管理。 第五条各级发展改革部门对工程咨询行业协会等行业组
织进行政策和业务指导，依法加强监管。 第二章工程咨询单位管理 第六条对工程咨询单位实行告知性备案管理。工程咨询单位应当通过全国投资项目在线审批监管平台（以下简称在线平台）备案以下信息： （一）基本情况，包括企业营业执照（事业单位法人证书）、在岗人员及技术力量、从事工程咨询业务年限、联系方式等； （二）从事的工程咨询专业和服务范围； （三）备案专业领域的专业技术人员配备情况； （四）非涉密的咨询成果简介。 工程咨询单位应当保证所备案信息真实、准确、完整。备案信息有变化的，工程咨询单位应及时通过在线平台告知。 工程咨询单位基本信息由国家发展改革委通过在线平台向社会公布。 第七条工程咨询业务按照以下专业划分： （一）农业、林业；（二）水利水电；（三）电力（含火电、水电、核电、新能源）；（四）煤炭；（五）石油天然气；（六）公路；（七）铁路、城市轨道交通；（八）民航；（九）水运（含港口河海工程）；（十）电子、信息工程（含通信、广电、信息化）；（十一）冶金（含钢铁、有色）；（十二）石化、化工、医药；（十三）核工业；（十四）机械（含智能制造）；（十五）轻工、纺织；（十六）建材；（十七）建筑；（十八）市政公用
【终稿】公司企业管理制度体系建设与实施 规划方案1 制度体系建设与实施方案 一、建立管理体系的意义 公司经营的目的是取得良好的经济效益，是取得良好的投资回报。公司经营的过程简单的说就是对投资过程进行有效管理，保障资金的合理安排使用，最大限度提高资金的使用效率。 公司的经营不同于一家一户式的个体经营，它是一个完整的系统工程，要保证这一系统的高效运转，就要对这一系统的各个环节建立起行之有效的协调联系机制、相互制约机制，同时辅之以奖惩机制和保障机制，因此公司应当建立一套完善的制度体系，使公司的运转有章可循、有迹可查，保证公司对外是一个整体形象，对内充满生机、活力。 公司应当建立以高效管理为先导的岗责体系，建立以合理分配收入为促进的质效考核体系、财务管理体系，建立以人为本的人才培养、储备和后勤保障体系，保证公司的规范经营和可持续发展。 制度体系建设包含四个内容，五个阶段，目的在于解决五个问题。 四个内容： 战略管理层面企业文化层面组织架构层面业务流程层面。
五个阶段：救火阶段、规范化阶段、理性化阶段、文化性阶段、人性化阶段 五个问题： 问题一：每个人应该干什么——目标 问题二:应该怎么样去干——组织执行 问题三：怎么样干好——控制及思考 问题四：怎么样才算干好——考核 问题五：干好怎么样，干不好又怎么样——奖惩 战略管理层面内容： 一、目标制定 二、建立完善考核系统 三、奖惩机制建立 企业文化层面内容： 一、建立员工职业生涯管理规定 二、员工能力开发 三、公司福利体系（非现金形式） 组织架构层面内容： 一、组织架构图
二、工作分析 三、招聘管理系统 四、培训管理系统 五、薪酬管理系统 六、绩效管理系统 七、职业生涯管理系统 业务流程层面内容： 一、拆分制度汇编，形成人力资源及行政管理制度、财务管理制度及具体实施细则三个部分。 二、梳理工作、业务流程。 三、建立健全协调联系机制、互相制约机制。 具体实施阶段及计划： 救火阶段：出现什么问题，解决什么问题（规划化起步阶段） 1、针对各分公司、各部门出现的具体问题，公司决策层给出相应的解决办法，处理意见。行政部门根据决议，拟定具体章程并执行。 2、“高端设计、重点突破”企业管理者要进行符合企业发展的管理设计、明确管理模式和机制，规范核心能力、核心业务的相关制度。
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咨询项目管理制度
咨询项目管理制度 第1章总则 第一条目的 为了规范和完善咨询管理顾问有限公司（以下简称公司）的项目开发，项目运做以及项目绩效和知识管理，进一步提升公司的项目运做管理水平，促进顾问成长，特制定本管理制度。 第二条适用范围 本管理制度适用于公司内项目的开发、控制与知识管理，研究院、项目组及咨询服务部应遵照本制度及本制度附件《咨询业务管理流程》规范运做。 第2章项目开发 第三条项目信息的获得 公司对客户进行开发的途径与方法主要包括以下几种途径： 1、公开课、研讨会会议讲课引导； 2、公司的品牌运做和客户的口碑传播； 3、公司领导、研究院与咨询师的社交活动； 4、对重点客户的接触与推介等。 咨询服务部为项目跟进的主体，应做好客户信息登记，确保客户档案和项目需求信息准确及对客户及时跟进。 公司鼓励员工在完成本职工作的同时，对项目的开发承担一定的责任。对于协助公司获取信息开发项目成功的员工，将予以相应1-3%作为业务信息激励，同时将在绩效考核和长期激励时将予以相关的积极评价。 第四条客户调研、分类 公司在接到咨询项目意向以后,需要就客户情况和咨询要求进行调研和分类，并制定相应营销策略．一般客户调研分类咨询服务部负责，重大项目的分类及跟进策略由总经理负责，参见《客户分类标准》。
第五条客户上门拜访 咨询服务部负责项目跟进和客户关系建立与维护，为保证项目开发和运做的前后衔接，总经理与研究院选择内部顾问为准项目经理参与项目跟进，保证客户对公司项目运做能力认同和层次感，减少客户沟通问题。 研究院、资深顾问（准项目经理）负责在客户沟通、拜访时专业支持，为提高客户对公司专业、规范认可度，促进业务开发成功，各部门必须严格按公司《客户上门拜访流程》和内部规范标准执行：第六条项目诊断（初诊） 为推动项目谈判进程和需求的明确，咨询服务部应对客户需求初步了解的基础上，引导和推荐客户进行有偿初步诊断，初步诊断在于全面了解客户状况，并根据行业数据对客户运营管理状况进行综合评价，让客户形成专业和量化认识。 项目诊断由总经理（或项目经理）率队，执行标准参见《连锁经营咨询上门诊断流程》，诊断后需编制提交《问卷统计结果》和《诊断报告》，加深客户项目认识，促进项目成交，诊断组成员可获得诊断费15%作为工作补贴，由项目经理按工作量拟定方案报公司分配。 第七条项目建议书 在与客户深入沟通后或达成初步诊断后，根据客户的具体情况以及项目的特殊要求向客户提交项目建议书。项目建议书为项目立项的起点，为避免项目组在客户层面上的冲突，在项目建议书提交给客户之前，须得到总经理签字审核，以决定是否则提交。 项目建议书将同时作为合同附件发挥作用。建议书编制负责人（准项目经理）应对项目建议书的质量及相关承诺承担最后责任。《项目建议书》应按公司对客户分类及要求参照标准格式撰写，执行标准见《咨询项目建议书编制规范》。 第八条项目合同签订 在项目建议书得到客户的认可以后，公司与客户签订项目合同。项目组方可进驻客户企业具体开展咨询项目，《项目合同书》必须按逸马连锁咨询公司的标准格式起草，咨询服务部负责与对方就细节进行协商，最终项目合同需要得到总经理的签字确认。项目合同签订后，应交由咨询服务部专人进行保管。 第3章项目组的组建 第九条项目管控方式确定 项目合约订立后，公司应就项目难度组织内部项目论证会，参与人员应包括：公司领导、项目经
咨询项目管理制度 第一章总则 第一条：目的 为了规范和完善公司咨询项目管理水平，从制度上保证为客户 提供专业、完善的服务，兑现对客户的承诺，切实保障咨询质 量，规范公司项目运作，特制定本制度。 第二条：范围 公司所有管理咨询项目运营及管理，均应遵循本制度各项目规 定要求。 第二章咨询项目业务流程 第三条：初步接洽阶段 一、了解客户基本信息和咨询需求，界定问题的性质和范围； 二、公司概况、业务范围、执业能力、成功案例介绍； 三、根据公司目前可控资源，初步确定可满足客户需求的范围 和程度； 四、明确客户的项目直接决策者以及接口部门和接口负责人； 五、向公司客服主管汇报客户需求信息，并建立客户信息档案； 六、根据初步接洽结果，收集整理客户及其所处行业的相关背 景资料； 七、初步接洽根据实际需要次数不限。
第四条：预备咨询阶段 一、项目立项分析会 1、召集人：由客户开发人员提请董事长召集 2、主持人：董事长 3、与会人员：相关咨询人员（由董事长和项目总监共同招集） 4、会议记录：董事长临时指定 5、主要内容： （1）客户开发人员简要介绍客户及其所处行业 （2）客户开发人员介绍项目立项可行性 （3）自由讨论可能的服务范围、内容和周期，及所需要投入 的资源 （4）项目总监总结讨论，确定是否立项，如果立项成功，则 由项目总监指定人员成立准项目小组。 二、撰写项目建议书 1、准项目小组进行相关的打单准备工作，如企业及所处行业 相关资料收集、整理、分析工作。 2、准项目小组撰写《项目建议书》提交董事长审核后交客户 讨论； 3、客户开发人员和董事长根据项目内容和公司相关价格合成 方法，核算报价并与客户商议达成初步一致意见。 三、咨询合同评审会议 1、召集人：董事长
——绩效管理精品资料—— Excellent Information on Performance Management 管理咨询公司绩效考核管理办法
管理咨询公司绩效考核管理办法 第一章总则 第一条适用范围 本办法适用于某集团公司（以下简称“集团公司”）人员。 第二条考核目的 （一）通过绩效考核促进上下级沟通和各业务间的相互协作。 （二）通过客观评价员工的工作绩效、态度和能力，帮助员工提高自身工作水平，从而有效提升集团公司整体绩效。 第三条考核原则 （一）以提高员工绩效为导向 （二）公平、公正、公开 第四条考核用途 考核结果的用途主要体现在以下几个方面： （一）薪酬分配 （二）职务晋升 （三）岗位调动 （四）员工培训 第二章考核组织管理 第五条集团公司考核体系的组织构成包括薪酬委员会、人力资源部、各部门负责人、各部门一般人员及财务委派人员。
第六条薪酬委员会职责 薪酬委员会作为非常设办事机构是集团公司考核管理的最高权力部门，由总裁、副总裁、人力资源部部长、财务中心总经理组成，统领考核工作。其职责如下： （一）集团公司绩效考核制度的审批； （二）最终考核结果的审批； （三）集团公司人员考核等级的综合评定； （四）员工考核申诉的最终处理。 第七条集团公司人力资源部职责 作为集团公司薪酬委员会的日常办事机构，同时也是集团公司考核工作具体组织执行机构，主要职责如下： （一）拟订员工考核管理办法； （二）收集集团公司内部对考核工作的反馈意见加以分类、汇总，并进行分析； （三）对各项考核工作进行培训与指导，协助建立各岗位考核标准； （四）组织实施考核，并汇总统计考核评分结果； （五）对考核过程进行监督与检查； （六）对各部门季度、年度考核工作情况进行通报； （七）协调处理各级人员关于考核申诉的具体工作； （八）对考核过程中不规范行为进行纠正与处罚； （九）建立员工考核档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、奖励惩戒等的依据。
管理体系 第一章总则 第一条按《公司法》和《公司章程》的要求，集团公司在组织架构上实行机构授权委托制，即：股东大会（股东管理委员会）为最高权力机构；董事局为重大决策机构；总裁及其行政班子为一般决策和执行机构；监事会为审计监督界定机构。 第二条在管理体系和管理关系上实行授权和受托管理。即股东大会授权委托董事局行使重大决策权；董事局授权委托总裁及行政班子行使一般决策权和经营管理执行权；总裁、副总裁按岗位职责和分管系统，通过摸拟独立法人运行的各职能部门实施具体的过程管理与控制；股东大会选举由股东代表出任的监事并与其它监事组成监事会，按《公司法》和《公司章程》行使审计监督权。 第三条集团公司实行“两权分离”、“三权分立”的原则，即公司所有权和经营权分离，决策权、执行权、监督权分立和制约。 第二章权力机构
第四条集团公司股东大会或其管理委员会是公司的最高权力机构，按《公司法》和《公司章程》履行其责任，行使其权力。 第五条集团公司股东大会的议事规则按《公司章程》规定执行。 第六条集团公司股东大会或临时股东大会听取董事局和监事会的报告，并对其实行制约、监督，对其业绩进行评价。 第七条直属集团股东大会根据集团公司董事局的推荐，选举或更换由集团公司独资或控股企业股东代表出任的董事。 第八条直属集团股东大会根据集团公司董事局的推荐，选举或更换由集团公司独资和控股企业股东代表出任的监事。 第三章决策机构 第九条集团公司董事局是集团公司股东大会的常设权力机构，由全体董事组成，在《公司章程》规定的范围内行使公司决策权，并向股东大会和集团公司股东管理委员会负责。 第十条集团公司董事局向直属集团董事会推荐聘任
关于印发《规章制度体系建设实施方案》的 通知 各科室： 为进一步加强医院规章制度体系建设，逐步实现医院管理的科学化、民主化和制度化，结合等级医院评审相关要求和医院实际，制定了《贵州航天医院规章制度体系建设实施方案》，现下发各科室，望遵照执行。 二〇一三年八月
贵州航天医院规章制度体系建设实施方案 （征求意见稿） 为进一步加强医院规章制度体系建设，结合等级医院评审相关要求和医院管理工作实际，梳理我院现有规章制度，构建更为科学、高效、实用的规章制度体系，指导开展各项业务工作，特制定本实施方案。 一、指导思想 本次规章制度体系建设以中国航天科工集团公司、〇六一基地《规章制度体系建设方案》和《规章制度管理规定》、《三级综合医院评审标准实施细则》、上级卫生行政部门相关管理规定为指导，紧紧围绕医院发展实际，对现行规章制度进行梳理、补充，并汇编成册。通过规章制度体系建设，使医院的各项工作做到凡事有章可循、凡事有据可依、凡事有人负责、凡事有人检查，充分发挥规章制度在医院管理中的规范、引导和保障作用。 二、工作目标 本次制度建设的工作目标是：通过2～3年时间，对现有规章制度进行全面清理和补充修订，增加一批新的规章制度，初步形成适合我院发展和建设需要的规章制度汇编（草案），再逐步完善，形成我院规章制度汇编（正式版）。坚持用规章制度管人、管权、管事，实行科学管理，做到公正公开，运转高效，实现医疗工作管理的制度化、规范化、程序化。 三、主要内容 1.本次规章制度汇编包括三个主要部分：行政（含党务）管理制
度汇编、医疗管理制度汇编、各科室及人员岗位职责汇编。 2.行政管理制度汇编包括院级委员会工作制度、行政、党群工作、信息、人力资源、安全保卫、财务、审计工作、物资供应、后勤保障等各项管理工作制度。 3.医疗管理制度汇编包括医政工作、医技、急(危)重症、手术安全、门诊、护理、感染控制、药事、病案、医保、新农合、教学、科研、职业卫生、职工健康体系等各项管理工作制度。 4.各科室及人员岗位职责汇编包括院级管理委员会、职能部门、行政管理人员、党群机构及人员、医疗医技人员、护理人员、门诊各类人员、财会人员、物资供应、后勤保障人员等岗位职责。 5.各工作组可根据领导小组办公室提供的规章制度和岗位职责汇编参考目录，结合实际情况进行增减。如果人力许可，尽量制定得完善和全面一些。 四、总体框架 （一）多层三维规章制度体系结构 按照系统完善、构架清晰、定位明确、动态优化的要求，把医院规章制度体系建设多层三维规章制度体系结构(Multi—layer and Three—dimension Regulations System简称MTRS)。 多层次体现医院管理体制的多层级组织结构；三维结构反映各个层次中的规章制度在内容构成、制定过程控制和执行过程控制三个方面的总体架构，每一个维度从不同角度反映规章制度体系内涵，不同维度之间通过相互间的关联和制约，推动整套体系不断发展、完善。
咨询项目管理制度1 WORD格式下载后可以编辑咨询项目管理制度 咨询项目管理制度 第1章总则 第一条目的 为了规范和完善咨询管理顾问有限公司（以下简称公司）的项目开发，项目运做以及项目绩效和 知识管理，进一步提升公司的项目运做管理水平，促进顾问成长，特制定本管理制度。 第二条适用范围 本管理制度适用于公司内项目的开发、控制与知识管理，研究院、项目组及咨询服务部应遵照本 制度及本制度附件《咨询业务管理流程》规范运做。 第2章项目开发 第三条项目信息的获得 公司对客户进行开发的途径与方法主要包括以下几种途径： 1、公开课、研讨会会议讲课引导； 2、公司的品牌运做和客户的口碑传播；
3、公司领导、研究院与咨询师的社交活动； 4、对重点客户的接触与推介等。 咨询服务部为项目跟进的主体，应做好客户信息登记，确保客户档案和项目需求信息准确及对客 户及时跟进。 公司鼓励员工在完成本职工作的同时，对项目的开发承担一定的责任。对于协助公司获取信息开 发项目成功的员工，将予以相应1-3%作为业务信息激励，同时将在绩效考核和长期激励时将予以相关的积极评价。 第四条客户调研、分类 公司在接到咨询项目意向以后,需要就客户情况和咨询要求进行调研和分类，并制定相应营销策略．一般客户调研分类咨询服务部负责，重大项目的分类及跟进策略由总经理负责，参见《客户分类 标准》。 第五条客户上门拜访 咨询服务部负责项目跟进和客户关系建立与维护，为保证项目开发和运做的前后衔接，总经理与研究院选择内部顾问为准项目经理参与项目跟进，保证客户对公司项目运做能力认同和层次感，减少客户沟通问题。
研究院、资深顾问（准项目经理）负责在客户沟通、拜访时专业支持，为提高客户对公司专业、 规范认可度，促进业务开发成功，各部门必须严格按公司《客户上门拜访流程》和内部规范标准执行：第六条项目诊断（初诊） 为推动项目谈判进程和需求的明确，咨询服务部应对客户需求初步了解的基础上，引导和推荐 客户进行有偿初步诊断，初步诊断在于全面了解客户状况，并根据行业数据对客户运营管理状况进行 综合评价，让客户形成专业和量化认识。 项目诊断由总经理（或项目经理）率队，执行标准参见《连锁经营咨询上门诊断流程》，诊断后需编制提交《问卷统计结果》和《诊断报告》，加深客户项目认识，促进项目成交，诊断组成员可获得 诊断费15%作为工作补贴，由项目经理按工作量拟定方案报公司分配。 第七条项目建议书 在与客户深入沟通后或达成初步诊断后，根据客户的具体情况以及项目的特殊要求向客户提交项 目建议书。项目建议书为项目立项的起点，为避免项目组在客户层面上的冲突，在项目建议书提交给 客户之前，须得到总经理签字审核，以决定是否则提交。
公司制度建设管理办法 （试行） 第一章总则 第一条目的 为加强制度建设工作，建立和完善公司制度体系，规范制度的制定程序，根据公司建章立制的总体目标和要求，特制定本办法。 第二条适用范围 本办法适用于公司各部门的制度编制、修订和废止。 第三条定义 公司制度是指依据国家（地方）有关法律法规，结合公司生产经营和管理实际情况制定的，明确公司各机构、各岗位的责任、权利、义务以及管理程序的一系列文件的总称，是公司全体员工在生产经营活动中必须共同遵守的办事规程和行动准则。其表现形式或组成包括企业组织机构设计、职能部门划分及职能分工、岗位工作说明，专业管理制度、工作流程、管理表单等管理制度类文件。 第四条管理原则 1. 制度编制和修订要抓住重点，把握关键，符合公司实际经营管理需要，解决现实问题，并能保证公司长远可持续发展。 2. 制度应合法合规，内容要客观公正，符合常规且在公司内达成共识。 3. 制度应科学合理，职责分工、权限范围、业务流程、工作标准和问题解决步骤措施明确，监督主体或仲裁机构清楚，奖惩措施能落实到位，可操作性强。 4. 制度应内部协调统一，各部门订立制度时，应研究公司现行有效的类似和关联制度，避免修订或新制定的制度与现行其它相关制度在条文上产生冲突。 5. 制度执行应严肃平等，任何组织成员都应严格遵守公司制度，违反公司制度后须按规定进行处罚。 第二章制度建设职责分工
第五条工作职责 1．行政部是制度建设归口管理部门，履行下列职责： 1.1 组织拟定公司制度修编计划； 1.2 根据计划，组织起草、修改、废止和颁发公司内部制度，协助公司各部门、直属子公司实施制度的起草和修订工作； 1.3 对公司各部门和直属子公司拟制定或修订的制度草案的合法性、规范性、适用性进行审查、会签； 1.4 在公司内部对制度体系建设征求意见、建议，统筹制定制度优化方案，并逐项督导落实； 1.5 负责公司管理制度的汇编工作； 1.6 负责已定稿公司层面的管理制度的冠文、组织会签、编号印发及整理归档工作。 2. 公司各部门是本部门职能范围内相关规章制度的具体执行部门，在制度建设方面履行下列职责： 2.1 负责组织实施本部门制度修编计划； 2.2 负责草拟、修改和培训属于本部门管理职责范围的规章制度； 2.3 负责会审、会签与本部门职能相关的规章制度； 2.4 部署、督促所属部门完成规章制度的建设、修订和完善，监督所属部门规章制度的贯彻执行情况。 2.5 完成本办法规定的其它工作。 3. 公司内控部为公司制度的检查监督和执行效果评价部门，负责对制度的贯彻落实情况进行检查，执行效果进行评价。 第三章制度文体和编号规则 第六条制度的文体 根据管理活动的特点、性质及其范围大小等，管理制度的文体基本上可分为“制度”、“规定”、“办法”、“规程”、“守则”和“规范”等。
XX市烟草专卖局（公司） 基于绩效和对标的目标管理咨询项目实施方案 受XX市烟草专卖局（公司）（以下简称“XX烟草”）委托，北京XX咨询公司XX烟草项目组（以下简称“项目组”）开展基于绩效和对标的目标管理咨询项目（以下简称“项目”）。项目组自5月19日进驻XX烟草现场展开调研，通过资料查阅、现场观测、访谈、座谈等方式，掌握了大量信息（见附件一：调研情况汇总），并进行了综合、深入分析，现就项目实施进行如下策划。 一、实施目的 目标管理是以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，而使组织和个人取得最佳业绩的现代企业管理方法。绩效是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出。对标管理是指企业以行业内或行业外的一流企业作为标杆，通过学习他人的先进经验改善自身的不足，从而达成目标，提高绩效。 本项目将目标管理与绩效、对标等先进管理方法有机结合，以绩效、对标为基础，将对标数据有效、合理地嵌入绩效目标中，并通过有效的手段，在实现目标的同时，最大限度提升员工、组织的绩效水平，从而实现目标管理的最佳效果。 二、实施原则 为了确保有效提升XX烟草目标管理水平，本项目在实施过程中将遵循以下原则： a）尊重XX烟草现有目标绩效文化的原则。XX烟草在全省商业烟草系统内较早地推行了绩效考核制度，并在实践中逐步与质量目标、对标相结合，取得了一定成绩，目 前已经形成了一套比较适合自身实际情况的目标绩效文化。在本项目实施过程中， 咨询组将特别尊重该文化基因，稳步推动对标、绩效、目标管理三者有机结合推进。 b）与上级管理无缝对接的原则。国家烟草专卖局（公司）（以下简称“国家局”）、XX 省烟草专卖局（公司）（以下简称“省局”）等上级机构均十分重视对标管理、绩效 管理、目标管理等管理工作。（见附件二：上级管理思路汇总）在本项目实施过程 中，咨询组将以上级管理思路为本，将上级相关管理思想逐一落实到XX烟草对标、 绩效、目标管理中。 c）与战略发展相契合的原则。XX烟草领导班子从公司战略发展的角度对对标、绩效、目标管理等工作提出了相应的要求。如2014年工作会议上，王辉局长做出了“发