XXX管理咨询有限公司
管理咨询项目管理办法（试行）
总则
第一条为规范公司管理咨询项目运作和管理，特制定本办法。
第二条本办法规范公司管理咨询项目的工作程序、工作内容、工作文件和工作责任，公司依据本办法检查、考核项目组工作，作为公司对项目组实施奖惩的依据。
第一章项目建议书
第三条项目建议书是公司与客户沟通项目服务内容、传达公司对客户咨询需求理解、介绍公司对项目的组织和安排的基础性文件，也是公司与客户签订服务协议的重要文件。
第四条项目建议书制作之前，由公司总经理会议确定咨询内容、项目费用、项目参与人员、指定项目负责人。项目建议书由公司指定专人研究和制作，项目建议书制作期间，项目负责人可以组织公司相关人员进行研讨。项目建议书在提交客户之前须经项目负责人审定，必要时提交公司总经理会议讨论。
第五条项目建议书一般采用ppt文本，客户要求提供word文本的，同时提交word文本；当客户只要求提供word文本时，提交word文本。
第六条项目建议书应包含的内容：
（一）项目动因的陈述
（二）客户咨询背景介绍
（三）项目涉及的主要议题
（四）项目咨询要实现的目标
（五）公司对咨询议题的理解
（六）公司的研究思路和方法
（七）公司对项目的时间、进度和人员安排
（八）公司介绍和与项目相关的咨询经验介绍
（九）项目费用与保密协议
（十）其它需要说明的重要事项
第七条项目建议书制作完成后，打印彩印文本（ppt）快递或送达给客户。根据客户要求，由项目负责人决定是否提交电子版本。
第八条根据客户对项目建议书的反馈意见，公司指定专人对项目建议书进行修改和调整，经项目负责人审定后，打印彩印文本提交客户。
第九条对于招标项目，由项目负责人向客户讲解项目建议书，必要时公司安排相关人员给予协助。
第十条客户认可后的项目建议书，或未达成协议项目的项目建议书最终版本，提交电子版本给公司，并打印彩印文本（ppt）装订后，由公司存档。
第二章项目准备
第十一条项目服务协议签订后，由公司指定项目总监、项目经理和项目组成员。项目总监对项目负总责，项目经理负责项目组成员的具体分工和项目的具体运作。
第十二条项目组组成后，由项目总监对项目组成员提出要求，主要包括：（1）必须遵守的公司职业规范；（2）公司对项目的目标要求；（3）公司对项目组成员的行为要求。由项目经理（1）介绍客户的基本情况、项目任务、项目组成员的具体分工；（2）提出工作标准、工作中的注意事项、与客户沟通的技巧；（3）宣布项目纪律和奖惩规则。
第十三条项目组根据分工，研究客户资料和信息，准备调研提纲、调查问卷，提出工作详细计划、需要客户提供的资料和信息清单。并将提纲、问卷、计划、清单的电子版本提交项目总监，必要时传递给客户。
第十四条由项目总监与客户确定项目启动时间，项目经理检查项目准备情况，项目组成员做好进驻客户调研的各项准备。
第三章项目工作
第十五条项目工作实行项目总监领导下的项目经理负责制。
第十六条项目工作期间，项目总监的主要职责是：（1）总体项目把握；（2）在各阶段讨论主要建议及方案；（3）与项目经理讨论项目进程；（4）清除项目进程中遇到的障碍；（5）审定提交给客户的最终文件，对项目中重大问题决策；（6）考评项目经理的工作。
第十七条项目工作期间，项目经理的主要职责是：（1）具体制定和领导执行工作计划，把握项目进展；（2）决定项目组成员分工和日常工作的协调；（3）负责项目组内部管理和组织项目组内部沟通；（4）组织与客户的沟通；（5）对项目文件进行审核；（6）考评项目组成员的工作，提出奖惩建议；（7）执行项目核
定费用的支出；（8）按照协议约定，催请客户各阶段的付款。
第十八条项目工作期间，项目经理须在每周末制定下一周工作计划，并及时提交客户，以备客户做出工作安排；内部周计划要将具体工作细化到人，并提出工作标准，项目组成员要根据周计划制定日计划，并提交给项目经理，项目经理根据计划检查和考核项目组成员的工作。
第十九条项目工作期间，项目经理要与客户方具体负责人保持密切沟通，以便根据客户要求，及时调整工作安排。
第二十条问卷调查前，要对客户方进行试调查，根据试调查反馈，及时调整问卷内容。访谈前，必须根据被访谈对象的具体情况，事前拟定访谈提纲；访谈时，确定由1人主提问，1人进行详细记录，其他人可在结束前就确实需要进一步了解的关键问题进行提问，非关键性问题不许提问。阶段性汇报前，项目经理须将汇报内容和准备情况报告项目总监，项目总监对汇报提出意见，并根据情况决定是否参加。
第二十一条当项目组成员对客户表达不准确观点，或没有完全表达要表达的意思时，其他成员可以补救、补充，但不能反驳，更不得在客户面前发生争执，如有不同意见可以在项目组内部沟通时提出，并讨论。
第二十二条在访谈客户，或与客户沟通时，不能向客户提出自己不清楚的管理上的一些基本概念性问题，自己不熟悉的话题，除非属需要了解的客户方专业性话题，项目组成员不要主动谈及，以免陷于尴尬。对于自己不懂的问题，不要随意发表意见，更不能想当然。
第二十三条问卷调查一般由项目组提出分发范围，由客户发放和回收，问卷采取信封密封回收方式，以确保问卷调查的准确性。
第二十四条访谈记录要及时整理，项目组内部互相提炼访谈要点和主要观点、证据，达成一致后形成简要电子版本。
第二十五条项目正式汇报由项目经理进行，个别部分可以交由项目组其他成员进行。汇报前，要与客户方主要负责人进行沟通，充分听取其意见和建议，并根据其意见和建议准备汇报；汇报时，要认真记录客户意见，除对汇报内容进行必要解释和说明外，不许与客户就某一问题发生争执和冲突，对有不同看法和意见的客户方人员，项目组可以安排单独沟通，认真听取其意见，并与其进行相关问题探讨。
第二十六条项目文件采用word版本形式，汇报时制作ppt版本。最终word版本和最终汇报的ppt版本制作成规范的文本，正式装订后提交客户，同时向客户提交电子版本。
第二十七条项目最终方案提交客户后，由客户填写《项目工作客户评价表》（附表1）。
第二十八条项目组成员除非工作需要，并经项目经理许可，不得相互拷贝工作成果。
第二十九条项目经理要及时向项目总监提交周工作计划和项目阶段性成果，在与客户通过沟通仍意见不能达成一致或发生分歧时，及时请示项目总监解决。
第三十条项目组须有详尽的项目组成员考勤记录。根据项目运作需要，必要时，项目组可以配备项目秘书，辅助项目经理处理有关事务。
第三十一条项目组核定费用由项目经理决定用途，项目总监审批。
第四章项目培训
第三十二条根据“谁研究、谁制作、谁培训”的原则，项目组成员根据各自的工作内容制作ppt版本，并负责对客户进行相关内容的讲解和培训。当一项工作为多人完成时，由项目经理指定一人负责对客户进行相关内容的讲解和培训。
第三十三条在为客户进行讲解和培训之前，项目组内部要进行试讲。项目组成员对试讲提出意见后，相关人员要及时对内容、风格、讲解进行修改和调整。
第五章项目考核与总结
第三十四条项目考核采取阶段性考核和总体考核相结合的考核方式。阶段性考核根据项目实施计划，在每阶段完成后对项目组的工作完成情况和项目组成员的工作情况进行考评。阶段性考核结果作为对该阶段项目组及成员实施奖惩的重要依据。
第三十五条项目总体考核在项目结束后一周内完成。项目组成员要对本人的工作进行书面总结，对相关信息资料进行整理，提交给项目经理，公司鼓励项目组成员就项目工作中的某方面问题写出论文。项目经理根据项目组成员的工作总结，向项目总监提交整个项目工作书面总结。工作总结应包含：（1）工作的
主要内容；（2）工作的主要思路；（3）工作的主要过程和作为；（4）客户的关键性评价；（5）工作的主要经验和教训；（6）后续工作改进的具体建议；（7）客户再营销的建议。
第三十六条项目阶段性考核和项目总体考核分为对项目经理的考核和对项目组成员考核两部分。
项目总监负责对项目经理的考核，主要包括：（1）项目组织的计划性；（2）项目组内部管理和协调性；（3）客户沟通与客户关系；（4）项目进度的执行情况；（5）项目付款情况；（6）客户对项目工作的评价；（7）提交文件的全面性和及时性；（8）项目组成员评价；（9）项目核定费用的使用情况。
项目经理负责项目组成员的考核主要包括：（1）项目期间的纪律情况；（2）完成工作的主动性、及时性和工作质量；（3）项目组内部配合情况；（4）与客户沟通情况；（5）项目组其他成员评价。
第三十七条项目各阶段考核结果与项目总体考核结果的加权平均置为项目的最终考核结果。
第三十八条项目总结与项目考核作为对项目组成员实施奖惩、晋级调资的重要依据。
第三十九条项目经理在项目结束后一周内，须向项目总监提交以下文件：（1）客户对项目验收评价表；（2）项目最终文件和汇报的ppt版本；（3）调查问卷最终版本；（4）不同人员的访谈提纲和整理后的访谈记录；（5）项目工作周计划；（6）向客户收集的资料和信息清单；（7）项目组成员工作总结；（8）项目组工作总结；（9）重要的过程文件和其它认为有必要提交的文件、资料和信息。
第四十条项目总监对项目文件进行整理后，及时提交公司。项目最终文件打印装订，由公司存档。
附则
第四十一条本办法自公司总经理办公会讨论通过后颁布试行。
附：1．项目工作客户评价表
2．项目经理考核表
3．项目组成员考核表
XXX管理咨询有限公司
项目工作客户评价表客户：
项目经理考核表
注：考核表由公司存档。
项目组成员考核表
注：考核表由公司存档。
(精编)项目实施管理办法 项目实施管理办法 第一章实施过程管理 第一条为推动XX公司（以下简称“公司”）项目管理工作的发展，规范公司项目实施阶段的管理流程，明确各相关部门职责，促进公司项目管理的系统化、科学化和规范化，不断提高企业竞争力。结合公司实际情况，特制订本细则。 第二条本汇编适用于公司所有自建、合作、科研类项目实施阶段。本汇编中所有决策会议应符合规定人数方可召开。 第三条术语定义 项目实施阶段：从项目预算评审通过后立项、实施、验收、结算、归档，直至项目最终结束这一阶段时期。 业务主管领导：业务主管领导分为部门业务主管领导和项目业务主管领导两类。公司各机关部门均有对应的业务主管领导（详见《关于XX公司领导职责分工和替代关系调整的通知》），而项目业务主管领导是指按照项目对应专业领域和项目所处阶段确定的公司主管领导，通常为公司副总经理。 第四条部门职责 业务部门（项目部）作为项目实施阶段的主体部门主要负责详细
深化设计方案、项目实施方案（包含工程总体进度计划、设备到货时间、施工单位进场施工时间等相关信息）的编制，工程施工建设、配合业主方进行工程验收、收取项目各阶段进度款以及完成项目结算等一系列工作。 综合管理部作为公司项目管理、计划考核部门负责下达项目实施计划，根据项目实施计划协调工程进度，控制预算成本、组织外协、采购相关工作、参与深化设计方案评审、项目验收、归档及结算等工作。 质量技术部负责组织评审深化设计方案评审、检查项目施工质量、组织项目内部验收、配合项目部完成业主验收、督促项目部完成项目文档资料归档并参与项目业主验收及项目总结会。 市场营销部负责项目首付款及尾款的收款工作。 企业发展部负责组织外协、采购合同评审（会签），参与深化设计方案评审及项目总结会。 其他部门参与项目实施阶段相关评审、项目协调会，配合业务部门完成工程建设工作。
绪言 88年以前所有建设工程都由建设单位自行负责管理，大中型工程多数采用指挥部模式，小型工程则由建设单位的基建职能部门兼管。在这种管理模式下，专业化程度低，管理成本高，严重制约了投资效益的发挥。 随着我国建设规模的日益扩大，建设工程科技含量的不断提高，尤其是在我国初步建立了社会主义市场经济体系之后，建设工程的市场化意识日趋强烈，原来那种“小农经济”式的管理模式显然已经无法与之相适应，在这种情况下我国从1988年开始试行、1996年正式实施的建设监理制度，将过去一直由自己承担的部分项目管理职能，委托给了专业化、社会化的监理企业，这是我国建设工程项目管理体制改革的一个重大的转折。 随着我国建设市场的发育和需求，建设部在2003年2月13日不失时机地印发了《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》，而后又在2004年11月16日下发了《建设工程项目管理试行办法》，从而出现了一种新的管理模式――项目管理（即由业主委托社会化、专业化的工程咨询企业来对建设工程实行全过程、全方位的项目管理）。在这两个文件的指引下，我国的工程项目管理市场有了很大的扩展，我们江苏建科院就接连承接了江苏省建设厅办公大楼、中山植物园、江苏天邦制药、南京国际商城、上海华东理工大学城等几个建设工程的项目管理咨询业务。 项目管理是真正站在建设单位的立场上，去关注业主的利益，做业主要做的事情。这样做，丝毫也没有，更不会降低我们的服务质量，减轻我们的工作责任，而是为了使服务内容更加清晰，法律责任更加明确，使项目管理能在更高的的和更宽的领域里为业主做好服务工作，让建设工程取得更好的社会效益和经济效益。 大量的工程实践证明，这种社会化、专业化的项目管理对提高投资效益和项目管理水平能起到不可估量的巨大作用，它也是社会分工越来越细的必然产物。最近十多年来，这种传统的项目管理模式更有着向现代项目管理模式迅速发展的趋势，项目管理已经成为一门新兴的学科。
咨询项目及顾问管理制度 一、工作原则 1．业绩导向，专注质量。 2．站在客户的角度看问题。 3．保持严格的自律和严谨的专业精神。 4．与客户建立真诚的信任和舒畅的沟通。 5．不过多插手客户的内部事务。 6．坦诚、开放、互相支持的团队合作精神。 7．维护公司的良好形象。 二、工作制度 1．项目总监对项目的方向和方法有决策权。 2．项目成员需服从项目经理的管理和领导。 3．项目经理每周将工作总结和下周计划发送项目总监。 4．阶段性项目成果需先经过公司内部评审，通过后方可提交客户。 5．完整保留项目资料，包括各种工作草稿、初稿、报表。 6．项目结束后两周内完成公司内部培训及项目建档工作。 三、考勤制度 1．遵守客户的工作时间，不迟到早退。 2．项目经理按时记录和汇总各成员的考勤情况，每月2日以前发送人事行政部。3．项目成员返京休息及请假3天以上需提前一周申请并经过项目总监批准。四、项目经理绩效管理 1．薪酬结构及发放形式 在项目期间，项目经理收入结构如下： 项目经理收入总额＝基本工资＋项目经理津贴＋项目奖金＋通讯补贴＋电脑补贴表格：项目经理项目期间收入结构及发放形式 收入 金额（元/月） 说明 基本工资 原月度工资 按月发放 项目经理津贴 2000
按月发放 项目奖金 5000-10000 按项目回款和考核结果发放 通讯补贴 300 项目组集体报销，可以按月或累计 电脑补贴 200 项目组集体报销，可以按月或累计 合计 7500-12500 注：如使用公司电脑则不享受电脑补贴。 2．薪酬发放说明 （1）基本工资 基本工资为项目经理原月度工资，包括月度固定工资和月度绩效工资，与项目经理的考勤情况相关，按月度发放。 （2）项目经理津贴 项目经理津贴与项目经理的考核结果相关，每月由项目总监进行绩效考核，于下一个月的下旬发放。 项目经理津贴发放金额＝2000元×考核系数 （3）项目奖金 项目经理奖金与项目的回款情况、客户和项目总监的评价结果相关，在项目全部结束后分批次发放。本项目至少要实现一个完整阶段的回款，才能发放项目奖金，否则无项目奖金。如项目实现一个阶段的回款，项目奖金按20%发放，其中在项目结束后一个月内和项目服务
某企业集团公司6S管理咨询项目计划方案 整体工作计划方案： 1、本项目计划5个月全部完成，具体实施将分成四个阶段、时间为5个月进行， 这五个月内宋小平老师每月到某集团公司工作15至20天。 2、项目咨询时间为5个月，工作分为四个阶段。整体采取“1—1—2—1”的模 式。 3、项目咨询时间为5个月，工作分为宣传发动、工作试点、整体实施、保持改 善四个阶段。四个阶段的6S管理咨询工作计划为五个月。整体采取“1—1—2—1”的模式。 4、五个月以后，为确保6S管理工作长期、有效地得到贯彻执行，在完成6S管 理工作的保持改善阶段后，工作就进入了检查、提高、巩固的阶段，在这个阶段里，宋小平老师不再长期在企业工作，而是每月只抽出5-6天的时间，到企业来进行6S管理工作的指导、检查工作（五个月后每月的咨询工作，建议我们另签合同，费用另议） 第一个月的主要工作是：组建机构、宣传发动、测量规划和理念培训； （一）组建某集团公司6S工作领导机构、明确职责和工作分工，确定6S管理工作的方针、目标，制订公司6S管理工作的总体工作计划（5天时间完成）； 建立某集团公司6S工作推行委员会，由公司总经理或副总经理挂帅，宋小平老师担任指导老师，建立6S管理工作的推行主管部门---6S推行办公室，办公室内设3-4人，确定部门在6S管理工作中的职责，明确推行办公室的内部分工，划分等。 （二）宣传发动：公司召开中层以上管理人员大会（或全体员工大会），由公司总经理讲话，宣布公司6S管理工作的组织机构，总体工作计划等；在公司内部各分厂、各车间、各主要通道悬挂宣传横幅，各办公室走廊、车间宣传栏等地张贴宣传
标语和宣传文章，并在公司内部报刊上发文进行宣传，介绍实施6S管理的意义、作用和要求等（5天完成）； （三）测量规划：请专业人员参与绘制公司平面图、各分厂平面图、各车间平面图和公司办公大楼平面图；在公司办公大楼内设置触摸式厂区平面图视频展示平台。使企业来宾可以通过手动触摸查看公司全景平面图景；（15至20天完成）（四）理念培训：由宋小平老师分别在公司高层、中层和车间基层进行不同层级的6S管理理念的培训，使各级管理人员提升、深化对实施6S管理工作的认识，初步了解推行6S管理工作的步骤和方法；主要课程是：《生产现场6S管理实务》、《工厂的定置管理方法》和《工厂的目视化管理方法》；（时间5-6天）第二个月主要的工作是：工作策划、制度制订、试点工作开始，全厂大扫除； （一）工作策划：（时间20天） 由宋小平老师主导，在公司6S管理办公室的配合下，组织进行公司6S管理工作方案、计划、制度、奖惩条例的总体策划，设计、编写、制订下列具体的工作计划方案和规章制度。 这些工作方案和制度包括： 1、《6S管理工作推进总体方案》；（附：各部门责任划分一览表）、（公司6S总体推进计划甘特图）等； 2、《公司6S管理标识总体标准》；（附：1）建筑物标识；2）设备标识；3）物料标识；4）地面区域标识；5）危险品、易燃易爆品标识；） 3、《6S管理工作检查、考核、评价实施办法》； 4、《公司6S管理工作推进管理办法》； 5、《公司办公系统6S管理检查标准》，（附：1、生产现场检查评分标准；2、仓库作业区检查评分标准；3、办公大楼检查评分标准；4、生活区检查评分标准）； （二）6S管理工作展开（时间15天）
项目实施管理办法通用版 一、项目实施方法 项目的建设是一个逐渐深入，滚动发展的过程，同时也是一个不断完善的过程，一个成熟完善的信息系统需要经过较长时间改造和完善。项目的实施拟采用原型法来进行。 二、实施技术原则 项目实施的基本技术原则为：最大限度的利用客户方现有的硬件及网络资源，完成项目建设目标。 三、项目管理 1.项目计划制定 由公司编制项目实施计划，并在项目实施过程中作及时的更新与维护。项目计划包括：制定项目主要阶段、有关活动和详细任务的时间进度；为每一活动分配所需人力资源，并保证他们有足够的时间按进度完成项目。使用Microsoft Project软件制定项目计划。 2.项目控制 按照项目计划开展各项工作，双方项目经理有责任掌握和控制整个项目的进度，并保证计划执行的效果；如果遇到障碍和其它超越自身权利范围的事宜，应及时向各自的项目总负责人报告，由高层出面协调和强力推进。为了对整个项目进行有效的跟踪和控制，应执行以下制度： 编制项目实施详细计划(DDP)，并在每周项目状态报告的基础上及时更新。可用作项目组成员的任务安排及项目指导。 每周项目状态报告：由双方项目经理协商一致后，将项目进展情况、阶段性成果、遇到的问题以及下一步工作任务等向各自的项目总负责人汇报。 项目例会：每周或每两周举行一次，双方项目组成员一起总结前一阶段的工作成果、分析项目状态与存在问题，商讨解决办法和下一步工作。 问题跟踪机制：项目小组成员在遇到实施问题时，应首先建立问题书面记录，并有随后的跟踪记录，经过各种方式使问题得到解决以后，形成解决结果记录，以便实施完毕有据可查。 3.需求变动控制机制 所有需求变动均由双方项目组讨论通过，并提交客户方项目经理审核确认；必要时，需提交管理层批准，从而有效管理项目实施过程中出现的任何重大变动。 四、实施质量保障
建设工程项目管理咨询服务合同R0 合同编号: Contract No.: 建设工程项目管理咨询 服务合同 Consultancy Service Contract For Project Management of Construction Works 项目名称:熙可国际研发中心及总部大楼一期工程 委托人: 熙可食品科技(上海)有限公司 受委托人:法利咨询(上海)有限公司 签订地点: 上海 签订日期:2009年11月 1 / 20 目录 建设工程项目管理咨询服务协议 书 (3) 项目管理咨询服务合同条 款 (7) 合同附 件 (14) 附件一:服务范 围 (14)
附件二:甲方提供的设备和设 施 (16) 附件三:报酬和支 付 (17) 附件四:乙方工作人员配置计 划 (18) 服务通用条 件 (19) 2 / 20 建设工程项目管理咨询服务协议书 委托人: 受委托人: 为了确保熙可国际研发中心及总部大楼一期工程项目(以下简称“本项目”)建设的顺利进行，以致完全符合业主验收要求，甲方委托乙方就本合同项下建设项目提供开工前期筹备、招投标文件编制、组织招标活动、施工阶段质量、安全、环保控制、竣工验收以及其他与本项目相关事项管理活动服务。为明确双方在履行本合同期间所享有的权利及应承担的义务，依据《中华人民共和国合同法》(下称“合同法”)以及其他行政法规的规定，本着平等互利、协商一致、等价有偿原则，经双方协商，一致同意签订本合同。 第一条工程概况 1.1. 工程名称: 熙可国际研发中心及总部大楼一期工程; 1.2. 业主: 熙可食品科技(上海)有限公司; 熙可食品科技(上海)有限公司(简称“甲方”) 法利咨询(上海)有限公司(简称“乙方”) 1.3. 工程地点:上海市嘉定工业区北区0721号地块;
附件三（1）： 成都兴西华工程咨询有限公司 归档文件资料移交清单—概算、预算(控制价)及结算 项目名称成都市成华区驷马桥东片区A1地块保障性住房 驷马康城3号楼商业区街头绿地提档升级项目 归档时间编号 业务性质□ 概算编制 □ 工程量清单及预算控制价编制□预算编制□ 预算审核 □ 结算审核 □ 其他 序号资料名称份数页数文件形式 1 咨询合同（纸版及扫描件） 2 资料交接清单（纸版） 3 任务分配单（纸版） 4 项目咨询计划及咨询方案（纸版） 5 项目立项（或核准）、可研等前期文件（纸版及扫描件 6 纪要、函件 及相关记录 （纸版） 会议纪要 □ 工作联系函 □ 工作记录单 □ 现场查勘记录 □ 询价记录 □ 核对记录 □ 其他记录 □ 7 咨询成果 （报告纸版原 件、电子版及 签章等重要页 扫描件） 概算 □ 工程量清单 □ 预算控制价 □ 预算□ 预算审核报告 □ 结算审核报告 □ 其他报告 □ 8 图纸（纸版或电子版） 9 工程量计算式及计算说明（电子版） 10 送审结算资料送审结算纸版、电子版及签章等重 要页扫描件 投标报价文件 施工合同 重要页扫描件 招标文件 11 概算（预算）与项目前阶段对比分析表（电子版） 12 预算（结算）审核对比表（电子版） 13 概算（预算）编制的评审报告（重要页扫描件） 14 咨询项目成果复核记录表及附件（纸版） 15 工程造价经济指标分析表（电子版） 16 咨询工作总结（纸版或电子版） 17 成果文件交付登记表（纸版） 18 满意度调查函（纸版） 19 其他与咨询业务相关的资料 归档文件资料说明：
注：文件形式指纸版原件、纸版复印件、电子版、扫描件等。 移交人（签字）： 接收人（签字）： 附件三（2）： 成都兴西华工程咨询有限公司 归档文件资料移交清单—施工阶段造价控制 项目名称归档时间编号 序号资料名称份数页数文件形式 1 咨询合同（纸版及扫描件） 2 资料交接清单（纸版） 3 任务分配单（纸版） 4 项目咨询计划及咨询方案（纸版） 5 项目立项（或核准）、可研等前期文件（纸版及扫描件 6 清标报告（纸版原件及电子版） 7 竣工结算初审报告（纸版原件及电子版） 8 工程量计算式及计算说明（电子版） 9 造价咨询日志（纸版） 10 周报、月报（纸版或电子版） 11 施工招标文件及答疑文件（重要页扫描件） 12 施工投标文件及澄清、承诺文件（纸版、电子版及签章等重要页扫描件） 13 施工图及竣工图纸（纸版或电子版） 14 招标控制价或标底（电子版） 15 施工合同及中标通知书（重要页扫描件） 16 施工组织设计及专项方案（扫描件） 17 图纸会审、技术交底（扫描件） 18 设计变更、技术核定单（扫描件） 19 变更及现场签证审核资料（扫描件） 20 验槽记录（扫描件） 21 预付款及进度款审核资料（重要页扫描件） 22 会议纪要（纸版） 23 工作联系函（纸版） 24 工作记录单（纸版） 25 其他记录（纸版） 26 现场影像资料（电子版） 27 材料设备询价资料（纸版或电子版） 28 材料设备价格确认单（纸版或电子版） 29 甲供材料设备合同（扫描件） 30 送审结算资料（电子版及重要页扫描件） 31 隐蔽工程验收资料（扫描件） 32 竣工验收报告（扫描件） 33 安全文明措施费费率核定表（扫描件） 34 施工单位规费取费表（扫描件） 35 咨询项目成果复核记录表及附件（纸版） 36 工程造价经济指标分析表（电子版） 37 咨询工作总结（纸版或电子版） 38 成果文件交付登记表（纸版） 39 满意度调查函（纸版） 40 其他与咨询业务相关的资料
管理咨询公司的工作方法和流程 越来越多的中国企业在寻找管理咨询公司，希望通过咨询公司所提供的智力服务来解决企业的问题。我们在几年咨询一线的实践中发现有些企业尽管请了咨询公司进行管理咨询，但对于咨询公司的工作方法和流程不熟悉，对咨询顾问师和企业内部员工应各自扮演的角色界定不清，从而造成对管理咨询结果的误解。 首先我们须明确管理咨询的含义是什么。"管理咨询是由经过特殊训练的合格人员向各种组织客观并且独立地提供的以合同为基础的顾问服务，帮助客户组织确定和分析相关的问题，推荐这些问题的解决方案，并且在必要的时候为这些解决方案的实施提供帮助。"--L.Greiner & R.Metzger ，居此我们认为管理咨询主要是以下三大方面的任务： 1、帮助客户组织确定和分析相关的问题； 2、推荐这些问题的解决方案； 3、在必要的时候为这些解决方案的实施提供帮助。 这里要强调的是，所提供的顾问服务是以合同为基础的。 世界著名咨询公司麦肯锡认为：麦肯锡是"和"企业一起工作，麦肯锡不是"为"企业工作。麦肯锡不是单独地工作，而是和企业联合工作。 咨询顾问的主要角色是参谋和教练，主要工作是： 1．和企业管理人员共同找到问题的答案，而不是简单地告诉企业答案； 2．帮助企业制定解决问题的程序，确保其严格规范，而不是在工作程序上替代企业的专职管理人员；
3．是培训项目小组成员,传递技能，提供必要的分析支持，不是要求管理人员创造奇迹； 4．是提供外部观点和管理经验，同时与内部特色相结合；不是无视内部知识和专家经验； 5．是确保实际的，以结果为导向的方法；而不是理论性的，以研究学习为导向的方法。 咨询的运作一般有四种不同的方式： 1．Task （任务）：咨询公司把项目当成一项单独的任务来完成，企业不参与咨询公司的分析、设计等项目活动，企业不重视项目的过程，企业只关心项目的结果，即咨询公司所提交的文本。 2．Process （过程）：咨询公司把项目当成一个过程来管理，从项目的组织结构、项目的启动大会、到具体子项目/模块中的调研分析、理念导入、最佳企业实践的借鉴、方案设计等活动都有严格的程序和流程。企业与咨询公司成立联合项目小组，企业参与咨询项目的活动，企业的收益不仅仅是项目的结果，即咨询公司的文本，而且包括项目的过程。 3．Knowledge Transfer （知识转移）：咨询公司不仅仅把项目当成过程与企业共同工作，而且在项目过程中通过培训、定向培养等方法将项目过程中的工具方法等知识和能力转移到企业，正所谓"授人以鱼、不如授人以渔"。 4．Adviser （战略合作）：咨询公司与企业建立长期战略合作关系，定期或不定期的为企业提供咨询服务。 在我们做过的咨询项目中，企业往往非常认同过程和知识转移的咨询方式，也有企业在项目开始时以为咨询是一项任务，不需要企业的参与，咨询成果只是
实施项目管理的具体做法与典型经验项目管理过程中，难免会遇到各种各样的困惑和瓶颈，项目经理往往需要在一个临时的、虚拟的团队架构中，发挥自己的影响力，并达成项目的目标。 一、实施项目管理的典型经验 一般来说，项目管理分成启动、计划、实施、控制和收尾五个阶段，每个阶段都有一些要点值得项目经理重点关注。做到知己知彼，能让我们的管理工作更有章法。 在启动阶段，首先要澄清项目目标，找准项目背后的问题所在；其次找准项目干系人，特别是潜在的支持者和反对者，团结一切可以团结的力量；最后就是风险评估，结合公司内外部的环境，做出风险预案。 在计划阶段，首先要组建项目的核心小组，成员要能满足项目对于经验、技能和资源的要求；其次就是完成任务分解，跟据“横向到边，纵向到底”的原则，使项目的颗粒度足够分解到个人或小组可完成、可测量的程度；最后就是进度的安排，为各项任务设定责任人、完成时间并匹配所需资源。特别提醒注意的是，所有责任一定要到人，不然会事倍功半。 在实施阶段，首先要带好团队，通过基于事和基于人的方式对团队进行激励；其次管理项目进度，通过会议、文档及相关的项目管理工作，使项目有序稳步推进；最后就是处理好沟通协作的问题，特别是跨部门的沟通问题，争取让各方都能在协作中实现各自价值。这里我想特别提醒一下，协作的基础是价值共享，项目经理要争取让协作各方能够获得或物质、或荣誉、或情感上的回报，这样的协作关系才持久。 在控制阶段，首先需要识别计划的偏离，判断变化影响的是任务还是目标，因势而变；其次用好控制工作，包括费用表、人员负载量表等，使项目资源与项目进度相匹配；最后设定并管理项目的里程碑，通过不断实现“小”的胜利，来实现项目“大”的成功。 在收尾阶段，首先就是总结汇报，通过有效的形式呈现项目成果，
合同编号: Co ntract No.: 建设工程项目管理咨询 服务合同 Con sulta ncy Service Con tract For P roject Man ageme nt of Con structi on Works 项目名称：熙可国际研发中心及总部大楼一期工程 委托人：熙可食品科技（上海）有限公司 受委托人：法利咨询（上海）有限公司 签订地点：上海 签订日期：2009年11月
建设工程项目管理咨询服务协议书项目管理咨询服务合同条款 合同附件 附件一：服务范围 附件二：甲方提供的设备和设施附件三：报酬和支付 附件四：乙方工作人员配置计划服务通用条件14 14 16 17 18 19
建设工程项目管理咨询服务协议书 委托人: 熙可食品科技（上海）有限公司（简称甲方” 受委托人: 法利咨询（上海）有限公司（简称乙方” 为了确保熙可国际研发中心及总部大楼一期工程项目（以下简称本项目”建设的顺利进行，以致 完全符合业主验收要求，甲方委托乙方就本合同项下建设项目提供开工前期筹备、招投标文件编制、组织招标活动、施工阶段质量、安全、环保控制、竣工验收以及其他与本项目相关事项管理活动服务。为明确双方在履行本合同期间所享有的权利及应承担的义务，依据《中华人民共和国合同法》（下称“合同法”）以及其他行政法规的规定，本着平等互利、协商一致、等价有偿原则，经双方协商，一致同意签订本合同。 第一条工程概况 1.1. 工程名称: 熙可国际研发中心及总部大楼一期工程; 12 业主: 熙可食品科技（上海）有限公司; 1.3. 工程地点: 上海市嘉定工业区北区0721号地块; 1.4. 建筑面积: 约21900平方米; 1.5. 工程投资: 暂估人民币20000万元。 第二条服务范围 服务范围：甲方委托乙方作为乙方向业主履行项目管理合同的常务代表，负责本项目从施工前准备、方案和扩初设计、施工图设计、施工预算、施工招标、施工管理、调试、试运行、竣工验收、移交、总结、财务竣工结算等全过程的项目管理工作。甲方同意且愿意依照本合同约定向乙方履行合同价款给付义务。具体服务范围内容详见附件一。 第三条项目管理目标 3.1 工程建设周期：17个月; 3.2 工程质量目标：合格; 3.3 工程投资总额：2亿人民币。 第四条项目管理酬金
工程咨询行业管理办法 第一章总则 第一条为加强对工程咨询行业的管理，规范从业行为，保障工程咨询服务质量，促进投资科学决策、规范实施，发挥投资对优化供给结构的关键性作用，根据《中共中央国务院关于深化投融资体制改革的意见》（中发〔2016〕18号）、《企业投资项目核准和备案管理条例》（国务院令第673号）及有关法律法规，制定本办法。 第二条工程咨询是遵循独立、公正、科学的原则，综合运用多学科知识、工程实践经验、现代科学和管理方法，在经济社会发展、境内外投资建设项目决策与实施活动中，为投资者和政府部门提供阶段性或全过程咨询和管理的智力服务。 第三条工程咨询单位是指在中国境内设立的从事工程咨询业务并具有独立法人资格的企业、事业单位。 工程咨询单位及其从业人员应当遵守国家法律法规和政策要求，恪守行业规范和职业道德，积极参与和接受行业自律管理。 第四条国家发展改革委负责指导和规范全国工程咨询行业发展，制定工程咨询单位从业规则和标准，组织开展对工程咨询单位及其人员执业行为的监督管理。地方各级发展改革部门负责指导和规范本行政区域内工程咨询行业发展，实施对工程咨询单位及其人员执业行为的监督管理。 第五条各级发展改革部门对工程咨询行业协会等行业组
织进行政策和业务指导，依法加强监管。 第二章工程咨询单位管理 第六条对工程咨询单位实行告知性备案管理。工程咨询单位应当通过全国投资项目在线审批监管平台（以下简称在线平台）备案以下信息： （一）基本情况，包括企业营业执照（事业单位法人证书）、在岗人员及技术力量、从事工程咨询业务年限、联系方式等； （二）从事的工程咨询专业和服务范围； （三）备案专业领域的专业技术人员配备情况； （四）非涉密的咨询成果简介。 工程咨询单位应当保证所备案信息真实、准确、完整。备案信息有变化的，工程咨询单位应及时通过在线平台告知。 工程咨询单位基本信息由国家发展改革委通过在线平台向社会公布。 第七条工程咨询业务按照以下专业划分： （一）农业、林业；（二）水利水电；（三）电力（含火电、水电、核电、新能源）；（四）煤炭；（五）石油天然气；（六）公路；（七）铁路、城市轨道交通；（八）民航；（九）水运（含港口河海工程）；（十）电子、信息工程（含通信、广电、信息化）；（十一）冶金（含钢铁、有色）；（十二）石化、化工、医药；（十三）核工业；（十四）机械（含智能制造）；（十五）轻工、纺织；（十六）建材；（十七）建筑；（十八）市政公用
兴业公司管理咨询服务实施方案1 兴业公司管理咨询服务实施方案 我们接受委托，对兴业公司（以下简称公司）的日常管理提供咨询服务。该服务以财务管理咨询为主，兼带与其相关的其他各项管理内容。为了更好的完成本项目，特制订实施方案如下： 一、服务范围 1、内部管理架构设计 2、制定财务管理制度 3、制定企业内部控制制度 4、会计账务处理咨询及税法咨询 5、梳理集团成员企业关联业务流程，提出纳税合法、合理性诊断意见 二、服务目标 1、加强和规范企业内部控制，提高企业经营管理水平和风险防范能力，促进企 业可持续健康发展； 2、合理保证企业经营管理合法合规、资产安全、财务报告及相关信息真实、完 整和有效；
3、提高财务核算、分析和预测水平，降低税务风险，以及使会计信息系统和会 计控制系统在企业管理中的作用得到充分发挥。 三、项目成员 组长：吕家旭 成员：黄有华 谭恺 四、服务期间 初步估计咨询服务期间从2011年11月1日至2012年4月30日约6个月时间。其中现场工作时间约3个月，后续跟踪优化时间约3个月。 五、实施步骤 1、前期准备工作 建议兴业公司召开一个公司下属部门负责人、子公司部门负责人以上的会议，目的：一是统一思想，强化认识，让全公司员工都认识到提高公司管理水平的重要性和迫切性，认识到做好这项工作人人有责；二是借此机会公司中高层领导与我方项目人员见面，为以后与各部门的接触沟通做准备；三是要求各部门（含子公司）负责人将本部门的工作内容、职责、业务流程以及与其他部门的衔接情况尽快整理出来，并提出有助于公司加强管理、提高效率的建议、措施。
指定一位主要联系人，负责与我方项目人员进行日常工作的接洽、沟通和各部门的协调。 须提供一个办公场所、工作午餐等办公条件。 2、企业调研、诊断阶段 时间从2011年11月1日至2011年12月15日。项目组成员在兴业公司了解情况，深入调研、诊断，归纳总结企业存在的问题并提出改进的方法、措施、策略，最终形成项目解决方案。 1）了解公司内部环境情况 组织架构主要包括治理结构和内部机构设置。了解股东大会、董事会、 监事会、经理层和企业内部各层级机构设置、职责权限、人 员编制、工作流程和相关要求的制度安排。 发展战略公司制订并实施的长远发展目标与战略规划。 人力资源包括董事、监事、高级管理人员和全体员工。 社会责任包括安全生产、产品质量（含服务，下同）、环境保护、资 源节约、促进就业、员工权益保护等。 企业文化公司价值观、经营理念和企业精神等。 以上的各项公司情况的了解，需公司协助提供相应的资料，
项目实施管理办法 项目实施、客户服务流程 及管理办法 工程实施管理程序1. 目的 对整个系统集成项目进行有效合理的控制管理，使合同项目得到最有效的实施，确保用户满意。 2. 适用范围 适用于系统集成项目实施。 3. 职责 3.1 工程技术部负责人负责系统集成项目实施中“全过程控制”的协调管理工作; 3.2 项目实施负责人负责工程实施统一组织、计划、协调、检查等工作，对工程的实施质量进行总体控制。 3.3 项目组是工程具体实施人员的组合，负责实施项目的组织、计划、协调、项目实施（包括实施督导、设备安装、系统调试等）、项目验收（包括组织、协调相关部门的验收）、和项目文档的编制等。 4. 工作程序 4.1. 由工程技术部负责收集国家、行业的、上游厂商的有关技术标准，作为本公司承接项目的实施和验收依据。 4.2. 项目开始项目开始阶段以项目组接到项目合同和相应技术文档为标志（按《项目材料内部移交规定》进行移交），直到召开现场协调会。4.2.1. 项目合同按照《合同管理程序》的要求签订后，由公司将任务下达到项目组。 4.2.2. 组建项目组
4.2.2.1 工程技术部负责人确定项目实施负责人的具体人选，项目实施负责人应由能进行技术把关、有一定的专业知识、有相当的工作经验和组织协调能力、工作责任心强的技术人员担任。 4.2.2（2 项目实施负责人根据项目特点，选择工程实施人员，明确职责，经工程技术部负责人批准后，正式成立项目组。工程实施人员应符合职位要求，经过相关培训和实践锻炼，能独立完成单项/ 多项安装、调试实施工作。 4.2.3. 公司内部的项目协调会项目实施负责人仔细阅读合同条款和相应技术文档，必要时召开内部项目协调会。会议由项目组的相关负责人、项目实施负责人、项目实施工程师等参加。应形成《内部项目协调会议备忘录》，并由相关部门人员签字确认。会议内容一般包括 ——销售是否口头许诺客户什么额外条件; ——满足方案或合同中的技术条款（售前）的资源是否充分; ——合同是否定义合理可操作的项目关键阶段如: 工程实施阶段、初验、终验; ——成立实施项目组，人员分工定位; ——交接各种项目文档（合同及附件、方案）及电子文档并进行双方签字确认; ——详细了解项目和用户各种信息; 4.3. 项目准备 内部项目协调会结束以后，即进入项目前期准备阶段，项目准备阶段的主要任务是: 了解项目情况、召开现场项目协调会、编制项目实施所需文档、对用户场地进行验收、项目物资的进货。 4.3.1. 了解项目情况
1.单选题【本题型共20道题】 1.如果赢值BCWP为350万元，已完工作实际费用ACWP为400万元，计划工作预算费用BCWS为325万元，则进度偏差SV和进度绩效指数SPI分别为（）。 A．25；0.875 B．25；1.077 C．-50；0.875 D．50；1.077 2.项目中某个活动的乐观时间（a），最可能时间（c）和悲观时间（b）分别是15天、17天、20天，则此活动的期望时间是（）天。 A．17 B．17.2 C．17.3 D．17.5 3.管理合同（Management Contract，MC）的合同期限一般不超过（）年。 A．3 B．5 C．8 D．10 4.制造厂、炼油厂、深海石油钻井平台以及其他高新技术项目适合采用（）的工程项目发包交付模式。 A．传统 B．代建制
C．设计／建造 D．CM 5.国务院批准范围以外的建设用地由（）批准。 A．国土资源部 B．住建部 C．省级人民政府 D．省级国土资源管理部门 6.一个EPC工程项目的计划工期是17个月，总预算是3053150元。项目开工后第2个月末的绩效报告表明：BCWS为45672元，BCWP为42932元，ACWP为44721元，则进度绩效指数SPI为（）。 A．0.96 B．0.94 C．0.92 D．1.04 7.采用杠杆租赁融资模式，出租人只需要投资购置出租标的所需款项的（）%，即可以拥有设备所有权，享受如同设备100%投资的同等待遇。 A．10～20 B．20～30 C．20～40 D．30～50 8.要求业主的高度参与的工程项目发包交付模式是（）模式。 A．传统
B．代建制 C．设计／建造 D．CM 9.测定施工工作的进度时, 对那些难以事先规定好中间里程碑或需要的努力和时间难以估算的活动应采用的方法是（）。 A．开始／结束百分比法 B．渐进里程碑法 C．完成单元法 D．比值法 10.建设-运营-移交（Build-Operate-Transfer，BOT）的合同期限一般为（）年。 A．5-10 B．10-20 C．15-25 D．20-30 11.创建工作分解结构是项目（）管理领域中的一项管理任务。 A．集成 B．范围 C．成本 D．进度 12.规定活动是项目（）管理领域中的一项管理任务。 A．集成
编号：_______________本资料为word版本，可以直接编辑和打印，感谢您的下载 企业管理咨询项目合作协议 甲方：___________________ 乙方：___________________ 日期：___________________
法定代表人： 住所： 电话： 乙方： 性别： 身份证号码： 现住址： 联系人电话： 根据《中华人民共和国劳动合同法》及国家有关法律法规的规定，甲、乙双方本着平 等自愿、协商一致的原则，共同确立以下合同条款，以供遵守。 一、合作内容： 第一条：甲方与乙方在项目上达成合作，乙方为甲方提供企业管理咨询的项目来源， 甲方向乙方支付项目金额中的相关费用。 二、甲方的责任义务： 第二条：甲方对于乙方提供的项目客户应该尽其所能去满足客户要求，并且按照其客 户要求与客户达成合作意向。 第三条：甲方要向乙方支付其合作费用，费用的金额为项目含税总额度的30%即项目首次付款后的二个工作日内将全部合作费用一次性以银行转帐的形式汇至乙方提供的 银行帐号内。 第四条：项目签订后一个工作日内，甲方需一次性支付乙方总金额的5%勺现金，作为
乙方为此项目的营销所产生的营销费用。 第五条：甲方应该有能力保证项目的顺利进行与完成，应该调配有能力满足客户需求的项目人员完成项目实施工作，而不能用没有能力的人员实施项目。 三、乙方的责任义务： 第五条：乙方要尽其所能为甲方寻找相应的企业管理咨询项目。 第六条：乙方要了解客户的相关实际情况及客户需求。 第七条：乙方应该配合甲方对客户进行前期的调研和诊断。 第八条:乙方在甲方项目持续期间，对于甲方与客户之间的所有事宜，应该尽力协调 好双方的利益，保证项目的顺利完成。 四、协议的生效、变更与解除： 第九条：此合作协议自双方签字盖章之日起生效，对于合同中合作费用及其他重要事项的变更则需要签定变更协议或重新签定合作协议。 第十条：合作协议的解除由一方提出申请，另一方同意后可以解除其合作关系。 第十一条：乙方也可以在合作执行过程中申请加入甲方成为其公司员工，其薪酬与奖金的具体数额则由双方协商确定。 五、其他事项： 第十二条：甲乙双方因为合作在执行过程中所产生的相应纠纷以合同法的相关规定执行。第十三条：本合同一式两份，甲、乙双方各执一份。
管理咨询服务策划方案 1、目的 1.利用近十年积淀的资源，在网站的主导下，帮助企业健康持续发展，逐步成长为规范、科学的现 代企业； 2.成为公司主要的衍生产品之一，形成新的利润增长点； 3.通过努力，在咨询服务的过程中，为公司培育和储备一大批专才、将才；形成一套识别、打造专 才、将才的方法与模式； 2、定位 2.1 市场调研 2.1.1管理咨询市场需求分析 （1）中小企业很大程度上还是“重生产，轻管理”的观念，国内特别是企业面临越来越激烈的市场挑战，提高管理水平迫在眉睫。在市场化的进程加速的大背景下，企业对管理咨询服务存在 着巨大的潜在需求。 （2）制造业，其特点表现在：人多，市场竞争激烈，对管理咨询公司的要求更加具体，更加务实，在选择咨询服务过程中更为专业。这些企业对咨询服务的需求主要集中在人力资源、现场管 理、技术咨询、营销咨询方面。 （3）目前市场竞争比较激烈，企业将运营重心放在市场上，多数行业企业会采取收缩策略，以保证现金流和成本控制，用来应付市场上的突变，由此营销与市场方面的咨询管理市场需求比例 加大，但市场缩小。 （4）根据市场调查，国内比较知名的咨询公司，咨询项目很多是续签，另外一些新的项目也是来自老客户的介绍。公司现有安置企业是忠诚度较高的潜在客户，咨询管理作为这些企业增值服 务将是签单的主要来源。因此，从这个意义上讲，行业内企业的认可程度高，决定着市场的大小。 2.1.2 竞争对手 1、据统计，在深圳就有大大小小2000 家以上的咨询公司，换言之我们是其中的1/2000 ； 2、在全国牙科加工行业提供咨询服务的咨询企业独此一家，我们利用更加专业的知识和独有 的资源脱颖而出也是他人一时无法企及的。最重要的是要占领先机。 2.2 产品定位 依托我们近十年丰富的管理经验和咨询经验，采用规范的、创新的行业管理咨询模式，为业内企业提供最为适用、易于操作的咨询服务，提升企业运营效率，促进企业良性发展。
项目管理方法和项目实施方法的关系 在一个项目的执行过程中还同时需要两种方法：项目管理方法 和项目实施方法。 项目实施方法指的是在项目实施中为完成确定的目标如某个应 用软件的开发而采用的技术方法。项目实施方法所能适用的项目范围会更窄些，通常只能适用于某一类具有共同属性的项目。而在有的企业里，常常把项目管理方法和项目实施方法结合在一起，因为他们做的项目基本是属于同一种类型的。 实际上，只要愿意，做任何一件事情，我们都可以找到相应的 方法，项目实施也是一样。以IT行业的各种项目为例，常见的IT项目按照其属性可以分成系统集成、应用软件开发和应用软件客户化等，当然，也可以把系统集成和应用软件开发再分解成一些具备不同特性的项目。系统集成和应用软件开发的方法很显然是不一样的，比如说：系统集成的生命周期可能会分解为了解需求、确定系统组成、签订合同、购买设备、准备环境、安装设备、调试设备、验收等阶段;而应 用软件的开发可能会因为采用的方法不同而分解成不同的阶段，比如说采用传统开发方法、原型法和增量法就有所区别，传统的应用软件开发的生命周期可能分解成：了解需求、分析需求、设计、编码、测试、发布等阶段。 至于项目管理，可以分成三个阶段：起始阶段，执行阶段和结 束阶段。其中，起始阶段是为整个项目准备资源和制定各种计划，执
行阶段是监督和指导项目的实施、完善各种计划并最终完成项目的目标，而结束阶段是对项目进行总结及各种善后工作。 那么，项目管理方法和项目实施方法的关系是什么呢?简单的说，项目管理方法是为项目实施方法得到有效执行提供保障的。如果站在生命周期的角度看，项目实施的生命周期则是在项目管理的起始阶段和执行阶段，至于项目实施生命周期中的阶段分布是如何对应项目管理的这两个阶段，则视不同项目实施方法而不同。 一、实际意义 项目管理方法和项目实施方法对项目的成功都是有重要意义的，两者是相辅相成的，就如管理人员和业务技术人员对于企业经营的意义一样。从IT企业的角度看，任何一个IT企业如果要生产高质量的软件产品或者提供高质量的服务，都应该对自身的项目业务流程进行必要的分析和总结，并逐步归纳出自己的项目管理方法及项目实施方法，其中项目实施方法尤其重要，因为大部分企业都有自己的核心业务范围，其项目实施方法会比较单一，在这种情况下，项目管理方法可能会弱化，而项目实施方法会得到强化，两者会较紧密的结合在一起。只有总结出并贯彻实施符合企业自身业务的方法，项目的成功才不会严重依赖于某个人。在某种程度上，项目管理方法和项目实施方法也是企业文化的一部分。 从客户的角度看，如果希望得到有保障的产品或服务，那就既 需要关注提供产品或服务的企业是否有恰当的项目管理方法和项目 实施方法，也必须尊重该企业的项目管理措施与方法。
咨询项目管理制度1 WORD格式下载后可以编辑咨询项目管理制度 咨询项目管理制度 第1章总则 第一条目的 为了规范和完善咨询管理顾问有限公司（以下简称公司）的项目开发，项目运做以及项目绩效和 知识管理，进一步提升公司的项目运做管理水平，促进顾问成长，特制定本管理制度。 第二条适用范围 本管理制度适用于公司内项目的开发、控制与知识管理，研究院、项目组及咨询服务部应遵照本 制度及本制度附件《咨询业务管理流程》规范运做。 第2章项目开发 第三条项目信息的获得 公司对客户进行开发的途径与方法主要包括以下几种途径： 1、公开课、研讨会会议讲课引导； 2、公司的品牌运做和客户的口碑传播；
3、公司领导、研究院与咨询师的社交活动； 4、对重点客户的接触与推介等。 咨询服务部为项目跟进的主体，应做好客户信息登记，确保客户档案和项目需求信息准确及对客 户及时跟进。 公司鼓励员工在完成本职工作的同时，对项目的开发承担一定的责任。对于协助公司获取信息开 发项目成功的员工，将予以相应1-3%作为业务信息激励，同时将在绩效考核和长期激励时将予以相关的积极评价。 第四条客户调研、分类 公司在接到咨询项目意向以后,需要就客户情况和咨询要求进行调研和分类，并制定相应营销策略．一般客户调研分类咨询服务部负责，重大项目的分类及跟进策略由总经理负责，参见《客户分类 标准》。 第五条客户上门拜访 咨询服务部负责项目跟进和客户关系建立与维护，为保证项目开发和运做的前后衔接，总经理与研究院选择内部顾问为准项目经理参与项目跟进，保证客户对公司项目运做能力认同和层次感，减少客户沟通问题。
研究院、资深顾问（准项目经理）负责在客户沟通、拜访时专业支持，为提高客户对公司专业、 规范认可度，促进业务开发成功，各部门必须严格按公司《客户上门拜访流程》和内部规范标准执行：第六条项目诊断（初诊） 为推动项目谈判进程和需求的明确，咨询服务部应对客户需求初步了解的基础上，引导和推荐 客户进行有偿初步诊断，初步诊断在于全面了解客户状况，并根据行业数据对客户运营管理状况进行 综合评价，让客户形成专业和量化认识。 项目诊断由总经理（或项目经理）率队，执行标准参见《连锁经营咨询上门诊断流程》，诊断后需编制提交《问卷统计结果》和《诊断报告》，加深客户项目认识，促进项目成交，诊断组成员可获得 诊断费15%作为工作补贴，由项目经理按工作量拟定方案报公司分配。 第七条项目建议书 在与客户深入沟通后或达成初步诊断后，根据客户的具体情况以及项目的特殊要求向客户提交项 目建议书。项目建议书为项目立项的起点，为避免项目组在客户层面上的冲突，在项目建议书提交给 客户之前，须得到总经理签字审核，以决定是否则提交。