管理咨询项目管理办法
XXX管理咨询有限公司
管理咨询项目管理办法（试行）
总
则
第一条
为规范公司管理咨询项目运作和管理，特制定本办法。第二条
本办法规范公司管理咨询项目的工作程序、工作内容、工作文和工作责任，公司依据本办法检查、考核项目组工作，作为公司对项目组实施奖惩的依据。
第一章
项目建议书
第三条
项目建议书是公司与客户沟通项目服务内容、传达公司对客户咨询需求理解、介绍公司对项目的组织和安排的基础性文，也是公司与客户签订服务协议的重要文。
第四条
项目建议书制作之前，由公司总经理会议确定咨询内容、项目费用、项目参与人员、指定项目负责人。项目建议书由公司指定专人研究和制作，项目建议书制作期间，项目负责人可以组织
公司相关人员进行研讨。项目建议书在提交客户之前须经项目负责人审定，必要时提交公司总经理会议讨论。
第五条
项目建议书一般采用ppt文本，客户要求提供word文本的，同时提交word文本；当客户只要求提供word文本时，提交word 文本。
第六条
项目建议书应包含的内容：
（一）
项目动因的陈述
（二）
客户咨询背景介绍
（三）
项目涉及的主要议题
（四）
项目咨询要实现的目标
（五）
公司对咨询议题的理解
（六）
公司的研究思路和方法
（七）
公司对项目的时间、进度和人员安排
公司介绍和与项目相关的咨询经验介绍
（九）
项目费用与保密协议
（十）
其它需要说明的重要事项
第七条
项目建议书制作完成后，打印彩印文本（ppt）快递或送达给客户。根据客户要求，由项目负责人决定是否提交电子版本。
第八条
根据客户对项目建议书的反馈意见，公司指定专人对项目建议书进行修改和调整，经项目负责人审定后，打印彩印文本提交客户。
第九条
对于招标项目，由项目负责人向客户讲解项目建议书，必要时公司安排相关人员给予协助。
第十条
客户认可后的项目建议书，或未达成协议项目的项目建议书最终版本，提交电子版本给公司，并打印彩印文本（ppt）装订后，由公司存档。
第二章
项目准备
项目服务协议签订后，由公司指定项目总监、项目经理和项目组成员。项目总监对项目负总责，项目经理负责项目组成员的具体分工和项目的具体运作。
第十二条
项目组组成后，由项目总监对项目组成员提出要求，主要包括：（1）必须遵守的公司职业规范；（2）公司对项目的目标要求；（3）公司对项目组成员的行为要求。由项目经理（1）介绍客户的基本情况、项目任务、项目组成员的具体分工；（2）提出工作标准、工作中的注意事项、与客户沟通的技巧；（3）宣布项目纪律和奖惩规则。
第十三条
项目组根据分工，研究客户资料和信息，准备调研提纲、调查问卷，提出工作详细计划、需要客户提供的资料和信息清单。并将提纲、问卷、计划、清单的电子版本提交项目总监，必要时传递给客户。
第十四条
由项目总监与客户确定项目启动时间，项目经理检查项目准备情况，项目组成员做好进驻客户调研的各项准备。
第三章
项目工作
第十五条
项目工作实行项目总监领导下的项目经理负责制。
第十六条
项目工作期间，项目总监的主要职责是：（1）总体项目把握；（2）在各阶段讨论主要建议及方案；（3）与项目经理讨论项目进程；（4）清除项目进程中遇到的障碍；（5）审定提交给客户的最终文，对项目中重大问题决策；（6）考评项目经理的工作。
第十七条
项目工作期间，项目经理的主要职责是：（1）具体制定和领导执行工作计划，把握项目进展；（2）决定项目组成员分工和日常工作的协调；（3）负责项目组内部管理和组织项目组内部沟通；（4）组织与客户的沟通；（5）对项目文进行审核；（6）考评项目组成员的工作，提出奖惩建议；（7）执行项目核定费用的支出；（8）按照协议约定，催请客户各阶段的付款。
第十八条
项目工作期间，项目经理须在每周末制定下一周工作计划，并及时提交客户，以备客户做出工作安排；内部周计划要将具体工作细化到人，并提出工作标准，项目组成员要根据周计划制定日计划，并提交给项目经理，项目经理根据计划检查和考核项目组成员的工作。
第十九条
项目工作期间，项目经理要与客户方具体负责人保持密切沟通，以便根据客户要求，及时调整工作安排。
第二十条
问卷调查前，要对客户方进行试调查，根据试调查反馈，及时调整问卷内容。访谈前，必须根据被访谈对象的具体情况，事前拟定访谈提纲；访谈时，确定由1人主提问，1人进行详细记录，其他人可在结束前就确实需要进一步了解的关键问题进行提问，非关键性问题不许提问。阶段性汇报前，项目经理须将汇报内容和准备情况报告项目总监，项目总监对汇报提出意见，并根据情况决定是否参加。
第二十一条
当项目组成员对客户表达不准确观点，或没有完全表达要表达的意思时，其他成员可以补救、补充，但不能反驳，更不得在客户面前发生争执，如有不同意见可以在项目组内部沟通时提出，并讨论。
第二十二条
在访谈客户，或与客户沟通时，不能向客户提出自己不清楚的管理上的一些基本概念性问题，自己不熟悉的话题，除非属需要了解的客户方专业性话题，项目组成员不要主动谈及，以免陷于尴尬。对于自己不懂的问题，不要随意发表意见，更不能想当然。
第二十三条
问卷调查一般由项目组提出分发范围，由客户发放和回收，问卷采取信封密封回收方式，以确保问卷调查的准确性。
第二十四条
访谈记录要及时整理，项目组内部互相提炼访谈要点和主要观点、证据，达成一致后形成简要电子版本。
第二十五条
项目正式汇报由项目经理进行，个别部分可以交由项目组其他成员进行。汇报前，要与客户方主要负责人进行沟通，充分听取其意见和建议，并根据其意见和建议准备汇报；汇报时，要认真记录客户意见，除对汇报内容进行必要解释和说明外，不许与客户就某一问题发生争执和冲突，对有不同看法和意见的客户方人员，项目组可以安排单独沟通，认真听取其意见，并与其进行相关问题探讨。
第二十六条
项目文采用word版本形式，汇报时制作ppt版本。最终word 版本和最终汇报的ppt版本制作成规范的文本，正式装订后提交客户，同时向客户提交电子版本。
第二十七条
项目最终方案提交客户后，由客户填写《项目工作客户评价表》（附表1）。
第二十八条
项目组成员除非工作需要，并经项目经理许可，不得相互拷贝工作成果。
第二十九条
项目经理要及时向项目总监提交周工作计划和项目阶段性成果，在与客户通过沟通仍意见不能达成一致或发生分歧时，及时请示项目总监解决。
第三十条
项目组须有详尽的项目组成员考勤记录。根据项目运作需要，必要时，项目组可以配备项目秘书，辅助项目经理处理有关事务。
第三十一条
项目组核定费用由项目经理决定用途，项目总监审批。
第四章
项目培训
第三十二条
根据“谁研究、谁制作、谁培训”的原则，项目组成员根据各自的工作内容制作ppt版本，并负责对客户进行相关内容的讲解和培训。当一项工作为多人完成时，由项目经理指定一人负责对客户进行相关内容的讲解和培训。
第三十三条
在为客户进行讲解和培训之前，项目组内部要进行试讲。项目组成员对试讲提出意见后，相关人员要及时对内容、风格、讲解进行修改和调整。
第五章
项目考核与总结
第三十四条
项目考核采取阶段性考核和总体考核相结合的考核方式。阶段性考核根据项目实施计划，在每阶段完成后对项目组的工作完成情况和项目组成员的工作情况进行考评。阶段性考核结果作为对该阶段项目组及成员实施奖惩的重要依据。
第三十五条
项目总体考核在项目结束后一周内完成。项目组成员要对本人的工作进行书面总结，对相关信息资料进行整理，提交给项目经理，公司鼓励项目组成员就项目工作中的某方面问题写出论文。项目经理根据项目组成员的工作总结，向项目总监提交整个项目工作书面总结。工作总结应包含：（1）工作的主要内容；（2）工作的主要思路；（3）工作的主要过程和作为；（4）客户的关键性评价；（5）工作的主要经验和教训；（6）后续工作改进的具体建议；（7）客户再营销的建议。
第三十六条
项目阶段性考核和项目总体考核分为对项目经理的考核和对项目组成员考核两部分。
项目总监负责对项目经理的考核，主要包括：（1）项目组织的计划性；（2）项目组内部管理和协调性；（3）客户沟通与客户关系；（4）项目进度的执行情况；（5）项目付款情况；（6）客户对项目工作的评价；（7）提交文的全面性和及时性；（8）项目组成员评价；（9）项目核定费用的使用情况。
项目经理负责项目组成员的考核主要包括：（1）项目期间的纪律情况；（2）完成工作的主动性、及时性和工作质量；（3）项目组内部配合情况；（4）与客户沟通情况；（5）项目组其他成员评价。
第三十七条
项目各阶段考核结果与项目总体考核结果的加权平均置为项目的最终考核结果。
第三十八条
项目总结与项目考核作为对项目组成员实施奖惩、晋级调资的重要依据。
第三十九条
项目经理在项目结束后一周内，须向项目总监提交以下文：（1）客户对项目验收评价表；（2）项目最终文和汇报的ppt版本；（3）调查问卷最终版本；（4）不同人员的访谈提纲和整理后的访谈记录；（5）项目工作周计划；（6）向客户收集的资料和信息清单；（7）项目组成员工作总结；（8）项目组工作总
结；（9）重要的过程文和其它认为有必要提交的文、资料和信息。
第四十条
项目总监对项目文进行整理后，及时提交公司。项目最终文打印装订，由公司存档。
附
则
第四十一条
本办法自公司总经理办公会讨论通过后颁布试行。
附：1．项目工作客户评价表
2．项目经理考核表
3．项目组成员考核表
XXX管理咨询有限公司
项目工作客户评价表
客户：
序号
项目方案
客户签收与评价
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
对项目工作的总体评价
验收负责人（签名）：*年*月*日
XXX管理咨询有限公司
项目经理考核表
姓名
项目
期间*年*月*日——*年*月*日
阶段
考核内容
评分标准
评分
1
组织力
工作的计划性、条理性，项目期间的应变能力（10分）2
管理力
项目组纪律，项目组成员满意度，客户对项目工作满意度（10分）
3
沟通力
项目思路，汇报效果，与客户方关系，与项目组成员关系，与公司沟通的及时性（10分）
4
进度把握
阶段性进度和项目整体进度（10）
5
文提交
提交客户文、提交公司文的及时性、全面性和质量（10）
6
项目组成员评价
对以上各项内容的评价（10）
7
项目效果
客户对项目的评价（20）
8
项目回款
客户阶段性付款的额度和及时性（20）
评分合计
总体评价
及奖惩建议
项目总监（签名）：*年*月*日
注：考核表由公司存档。
XXX管理咨询有限公司
项目组成员考核表
姓名
项目
期间*年*月*日——*年*月*日
阶段
考核内容
评分标准
评分
1
工作效率
按计划、标准完成工作情况，成果修改、调整次数（15分）2
工作思路
工作的计划性、条理性，研究和写作的逻辑性、周严性、创新性（15分）
3
工作数量
分配的工作数量（10分）
4
工作质量
工作成果的满意度（包括形式和内容）（20）
5
工作纪律和态度
服从计划与安排，出勤情况，工作的主动性（10）
6
团队协作
分外工作，项目协作（10）
7
沟通与汇报
项目组内部沟通、成员间关系，与客户沟通，成果汇报、讲解、培训情况（10）
8
客户关系与评价
与客户的关系和客户评价（10）
评分合计
总体评价
及奖惩建议
项目经理（签名）：*年*月*日
注：考核表由公司存档。
10
绪言 88年以前所有建设工程都由建设单位自行负责管理，大中型工程多数采用指挥部模式，小型工程则由建设单位的基建职能部门兼管。在这种管理模式下，专业化程度低，管理成本高，严重制约了投资效益的发挥。 随着我国建设规模的日益扩大，建设工程科技含量的不断提高，尤其是在我国初步建立了社会主义市场经济体系之后，建设工程的市场化意识日趋强烈，原来那种“小农经济”式的管理模式显然已经无法与之相适应，在这种情况下我国从1988年开始试行、1996年正式实施的建设监理制度，将过去一直由自己承担的部分项目管理职能，委托给了专业化、社会化的监理企业，这是我国建设工程项目管理体制改革的一个重大的转折。 随着我国建设市场的发育和需求，建设部在2003年2月13日不失时机地印发了《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》，而后又在2004年11月16日下发了《建设工程项目管理试行办法》，从而出现了一种新的管理模式――项目管理（即由业主委托社会化、专业化的工程咨询企业来对建设工程实行全过程、全方位的项目管理）。在这两个文件的指引下，我国的工程项目管理市场有了很大的扩展，我们江苏建科院就接连承接了江苏省建设厅办公大楼、中山植物园、江苏天邦制药、南京国际商城、上海华东理工大学城等几个建设工程的项目管理咨询业务。 项目管理是真正站在建设单位的立场上，去关注业主的利益，做业主要做的事情。这样做，丝毫也没有，更不会降低我们的服务质量，减轻我们的工作责任，而是为了使服务内容更加清晰，法律责任更加明确，使项目管理能在更高的的和更宽的领域里为业主做好服务工作，让建设工程取得更好的社会效益和经济效益。 大量的工程实践证明，这种社会化、专业化的项目管理对提高投资效益和项目管理水平能起到不可估量的巨大作用，它也是社会分工越来越细的必然产物。最近十多年来，这种传统的项目管理模式更有着向现代项目管理模式迅速发展的趋势，项目管理已经成为一门新兴的学科。
某企业集团公司6S管理咨询项目计划方案 整体工作计划方案： 1、本项目计划5个月全部完成，具体实施将分成四个阶段、时间为5个月进行， 这五个月内宋小平老师每月到某集团公司工作15至20天。 2、项目咨询时间为5个月，工作分为四个阶段。整体采取“1—1—2—1”的模 式。 3、项目咨询时间为5个月，工作分为宣传发动、工作试点、整体实施、保持改 善四个阶段。四个阶段的6S管理咨询工作计划为五个月。整体采取“1—1—2—1”的模式。 4、五个月以后，为确保6S管理工作长期、有效地得到贯彻执行，在完成6S管 理工作的保持改善阶段后，工作就进入了检查、提高、巩固的阶段，在这个阶段里，宋小平老师不再长期在企业工作，而是每月只抽出5-6天的时间，到企业来进行6S管理工作的指导、检查工作（五个月后每月的咨询工作，建议我们另签合同，费用另议） 第一个月的主要工作是：组建机构、宣传发动、测量规划和理念培训； （一）组建某集团公司6S工作领导机构、明确职责和工作分工，确定6S管理工作的方针、目标，制订公司6S管理工作的总体工作计划（5天时间完成）； 建立某集团公司6S工作推行委员会，由公司总经理或副总经理挂帅，宋小平老师担任指导老师，建立6S管理工作的推行主管部门---6S推行办公室，办公室内设3-4人，确定部门在6S管理工作中的职责，明确推行办公室的内部分工，划分等。 （二）宣传发动：公司召开中层以上管理人员大会（或全体员工大会），由公司总经理讲话，宣布公司6S管理工作的组织机构，总体工作计划等；在公司内部各分厂、各车间、各主要通道悬挂宣传横幅，各办公室走廊、车间宣传栏等地张贴宣传
标语和宣传文章，并在公司内部报刊上发文进行宣传，介绍实施6S管理的意义、作用和要求等（5天完成）； （三）测量规划：请专业人员参与绘制公司平面图、各分厂平面图、各车间平面图和公司办公大楼平面图；在公司办公大楼内设置触摸式厂区平面图视频展示平台。使企业来宾可以通过手动触摸查看公司全景平面图景；（15至20天完成）（四）理念培训：由宋小平老师分别在公司高层、中层和车间基层进行不同层级的6S管理理念的培训，使各级管理人员提升、深化对实施6S管理工作的认识，初步了解推行6S管理工作的步骤和方法；主要课程是：《生产现场6S管理实务》、《工厂的定置管理方法》和《工厂的目视化管理方法》；（时间5-6天）第二个月主要的工作是：工作策划、制度制订、试点工作开始，全厂大扫除； （一）工作策划：（时间20天） 由宋小平老师主导，在公司6S管理办公室的配合下，组织进行公司6S管理工作方案、计划、制度、奖惩条例的总体策划，设计、编写、制订下列具体的工作计划方案和规章制度。 这些工作方案和制度包括： 1、《6S管理工作推进总体方案》；（附：各部门责任划分一览表）、（公司6S总体推进计划甘特图）等； 2、《公司6S管理标识总体标准》；（附：1）建筑物标识；2）设备标识；3）物料标识；4）地面区域标识；5）危险品、易燃易爆品标识；） 3、《6S管理工作检查、考核、评价实施办法》； 4、《公司6S管理工作推进管理办法》； 5、《公司办公系统6S管理检查标准》，（附：1、生产现场检查评分标准；2、仓库作业区检查评分标准；3、办公大楼检查评分标准；4、生活区检查评分标准）； （二）6S管理工作展开（时间15天）
建设工程项目管理咨询服务合同R0 合同编号: Contract No.: 建设工程项目管理咨询 服务合同 Consultancy Service Contract For Project Management of Construction Works 项目名称:熙可国际研发中心及总部大楼一期工程 委托人: 熙可食品科技(上海)有限公司 受委托人:法利咨询(上海)有限公司 签订地点: 上海 签订日期:2009年11月 1 / 20 目录 建设工程项目管理咨询服务协议 书 (3) 项目管理咨询服务合同条 款 (7) 合同附 件 (14) 附件一:服务范 围 (14)
附件二:甲方提供的设备和设 施 (16) 附件三:报酬和支 付 (17) 附件四:乙方工作人员配置计 划 (18) 服务通用条 件 (19) 2 / 20 建设工程项目管理咨询服务协议书 委托人: 受委托人: 为了确保熙可国际研发中心及总部大楼一期工程项目(以下简称“本项目”)建设的顺利进行，以致完全符合业主验收要求，甲方委托乙方就本合同项下建设项目提供开工前期筹备、招投标文件编制、组织招标活动、施工阶段质量、安全、环保控制、竣工验收以及其他与本项目相关事项管理活动服务。为明确双方在履行本合同期间所享有的权利及应承担的义务，依据《中华人民共和国合同法》(下称“合同法”)以及其他行政法规的规定，本着平等互利、协商一致、等价有偿原则，经双方协商，一致同意签订本合同。 第一条工程概况 1.1. 工程名称: 熙可国际研发中心及总部大楼一期工程; 1.2. 业主: 熙可食品科技(上海)有限公司; 熙可食品科技(上海)有限公司(简称“甲方”) 法利咨询(上海)有限公司(简称“乙方”) 1.3. 工程地点:上海市嘉定工业区北区0721号地块;
管理咨询公司的工作方法和流程 越来越多的中国企业在寻找管理咨询公司，希望通过咨询公司所提供的智力服务来解决企业的问题。我们在几年咨询一线的实践中发现有些企业尽管请了咨询公司进行管理咨询，但对于咨询公司的工作方法和流程不熟悉，对咨询顾问师和企业内部员工应各自扮演的角色界定不清，从而造成对管理咨询结果的误解。 首先我们须明确管理咨询的含义是什么。"管理咨询是由经过特殊训练的合格人员向各种组织客观并且独立地提供的以合同为基础的顾问服务，帮助客户组织确定和分析相关的问题，推荐这些问题的解决方案，并且在必要的时候为这些解决方案的实施提供帮助。"--L.Greiner & R.Metzger ，居此我们认为管理咨询主要是以下三大方面的任务： 1、帮助客户组织确定和分析相关的问题； 2、推荐这些问题的解决方案； 3、在必要的时候为这些解决方案的实施提供帮助。 这里要强调的是，所提供的顾问服务是以合同为基础的。 世界著名咨询公司麦肯锡认为：麦肯锡是"和"企业一起工作，麦肯锡不是"为"企业工作。麦肯锡不是单独地工作，而是和企业联合工作。 咨询顾问的主要角色是参谋和教练，主要工作是： 1．和企业管理人员共同找到问题的答案，而不是简单地告诉企业答案； 2．帮助企业制定解决问题的程序，确保其严格规范，而不是在工作程序上替代企业的专职管理人员；
3．是培训项目小组成员,传递技能，提供必要的分析支持，不是要求管理人员创造奇迹； 4．是提供外部观点和管理经验，同时与内部特色相结合；不是无视内部知识和专家经验； 5．是确保实际的，以结果为导向的方法；而不是理论性的，以研究学习为导向的方法。 咨询的运作一般有四种不同的方式： 1．Task （任务）：咨询公司把项目当成一项单独的任务来完成，企业不参与咨询公司的分析、设计等项目活动，企业不重视项目的过程，企业只关心项目的结果，即咨询公司所提交的文本。 2．Process （过程）：咨询公司把项目当成一个过程来管理，从项目的组织结构、项目的启动大会、到具体子项目/模块中的调研分析、理念导入、最佳企业实践的借鉴、方案设计等活动都有严格的程序和流程。企业与咨询公司成立联合项目小组，企业参与咨询项目的活动，企业的收益不仅仅是项目的结果，即咨询公司的文本，而且包括项目的过程。 3．Knowledge Transfer （知识转移）：咨询公司不仅仅把项目当成过程与企业共同工作，而且在项目过程中通过培训、定向培养等方法将项目过程中的工具方法等知识和能力转移到企业，正所谓"授人以鱼、不如授人以渔"。 4．Adviser （战略合作）：咨询公司与企业建立长期战略合作关系，定期或不定期的为企业提供咨询服务。 在我们做过的咨询项目中，企业往往非常认同过程和知识转移的咨询方式，也有企业在项目开始时以为咨询是一项任务，不需要企业的参与，咨询成果只是
合同编号: Co ntract No.: 建设工程项目管理咨询 服务合同 Con sulta ncy Service Con tract For P roject Man ageme nt of Con structi on Works 项目名称：熙可国际研发中心及总部大楼一期工程 委托人：熙可食品科技（上海）有限公司 受委托人：法利咨询（上海）有限公司 签订地点：上海 签订日期：2009年11月
建设工程项目管理咨询服务协议书项目管理咨询服务合同条款 合同附件 附件一：服务范围 附件二：甲方提供的设备和设施附件三：报酬和支付 附件四：乙方工作人员配置计划服务通用条件14 14 16 17 18 19
建设工程项目管理咨询服务协议书 委托人: 熙可食品科技（上海）有限公司（简称甲方” 受委托人: 法利咨询（上海）有限公司（简称乙方” 为了确保熙可国际研发中心及总部大楼一期工程项目（以下简称本项目”建设的顺利进行，以致 完全符合业主验收要求，甲方委托乙方就本合同项下建设项目提供开工前期筹备、招投标文件编制、组织招标活动、施工阶段质量、安全、环保控制、竣工验收以及其他与本项目相关事项管理活动服务。为明确双方在履行本合同期间所享有的权利及应承担的义务，依据《中华人民共和国合同法》（下称“合同法”）以及其他行政法规的规定，本着平等互利、协商一致、等价有偿原则，经双方协商，一致同意签订本合同。 第一条工程概况 1.1. 工程名称: 熙可国际研发中心及总部大楼一期工程; 12 业主: 熙可食品科技（上海）有限公司; 1.3. 工程地点: 上海市嘉定工业区北区0721号地块; 1.4. 建筑面积: 约21900平方米; 1.5. 工程投资: 暂估人民币20000万元。 第二条服务范围 服务范围：甲方委托乙方作为乙方向业主履行项目管理合同的常务代表，负责本项目从施工前准备、方案和扩初设计、施工图设计、施工预算、施工招标、施工管理、调试、试运行、竣工验收、移交、总结、财务竣工结算等全过程的项目管理工作。甲方同意且愿意依照本合同约定向乙方履行合同价款给付义务。具体服务范围内容详见附件一。 第三条项目管理目标 3.1 工程建设周期：17个月; 3.2 工程质量目标：合格; 3.3 工程投资总额：2亿人民币。 第四条项目管理酬金
兴业公司管理咨询服务实施方案1 兴业公司管理咨询服务实施方案 我们接受委托，对兴业公司（以下简称公司）的日常管理提供咨询服务。该服务以财务管理咨询为主，兼带与其相关的其他各项管理内容。为了更好的完成本项目，特制订实施方案如下： 一、服务范围 1、内部管理架构设计 2、制定财务管理制度 3、制定企业内部控制制度 4、会计账务处理咨询及税法咨询 5、梳理集团成员企业关联业务流程，提出纳税合法、合理性诊断意见 二、服务目标 1、加强和规范企业内部控制，提高企业经营管理水平和风险防范能力，促进企 业可持续健康发展； 2、合理保证企业经营管理合法合规、资产安全、财务报告及相关信息真实、完 整和有效；
3、提高财务核算、分析和预测水平，降低税务风险，以及使会计信息系统和会 计控制系统在企业管理中的作用得到充分发挥。 三、项目成员 组长：吕家旭 成员：黄有华 谭恺 四、服务期间 初步估计咨询服务期间从2011年11月1日至2012年4月30日约6个月时间。其中现场工作时间约3个月，后续跟踪优化时间约3个月。 五、实施步骤 1、前期准备工作 建议兴业公司召开一个公司下属部门负责人、子公司部门负责人以上的会议，目的：一是统一思想，强化认识，让全公司员工都认识到提高公司管理水平的重要性和迫切性，认识到做好这项工作人人有责；二是借此机会公司中高层领导与我方项目人员见面，为以后与各部门的接触沟通做准备；三是要求各部门（含子公司）负责人将本部门的工作内容、职责、业务流程以及与其他部门的衔接情况尽快整理出来，并提出有助于公司加强管理、提高效率的建议、措施。
指定一位主要联系人，负责与我方项目人员进行日常工作的接洽、沟通和各部门的协调。 须提供一个办公场所、工作午餐等办公条件。 2、企业调研、诊断阶段 时间从2011年11月1日至2011年12月15日。项目组成员在兴业公司了解情况，深入调研、诊断，归纳总结企业存在的问题并提出改进的方法、措施、策略，最终形成项目解决方案。 1）了解公司内部环境情况 组织架构主要包括治理结构和内部机构设置。了解股东大会、董事会、 监事会、经理层和企业内部各层级机构设置、职责权限、人 员编制、工作流程和相关要求的制度安排。 发展战略公司制订并实施的长远发展目标与战略规划。 人力资源包括董事、监事、高级管理人员和全体员工。 社会责任包括安全生产、产品质量（含服务，下同）、环境保护、资 源节约、促进就业、员工权益保护等。 企业文化公司价值观、经营理念和企业精神等。 以上的各项公司情况的了解，需公司协助提供相应的资料，
1.单选题【本题型共20道题】 1.如果赢值BCWP为350万元，已完工作实际费用ACWP为400万元，计划工作预算费用BCWS为325万元，则进度偏差SV和进度绩效指数SPI分别为（）。 A．25；0.875 B．25；1.077 C．-50；0.875 D．50；1.077 2.项目中某个活动的乐观时间（a），最可能时间（c）和悲观时间（b）分别是15天、17天、20天，则此活动的期望时间是（）天。 A．17 B．17.2 C．17.3 D．17.5 3.管理合同（Management Contract，MC）的合同期限一般不超过（）年。 A．3 B．5 C．8 D．10 4.制造厂、炼油厂、深海石油钻井平台以及其他高新技术项目适合采用（）的工程项目发包交付模式。 A．传统 B．代建制
C．设计／建造 D．CM 5.国务院批准范围以外的建设用地由（）批准。 A．国土资源部 B．住建部 C．省级人民政府 D．省级国土资源管理部门 6.一个EPC工程项目的计划工期是17个月，总预算是3053150元。项目开工后第2个月末的绩效报告表明：BCWS为45672元，BCWP为42932元，ACWP为44721元，则进度绩效指数SPI为（）。 A．0.96 B．0.94 C．0.92 D．1.04 7.采用杠杆租赁融资模式，出租人只需要投资购置出租标的所需款项的（）%，即可以拥有设备所有权，享受如同设备100%投资的同等待遇。 A．10～20 B．20～30 C．20～40 D．30～50 8.要求业主的高度参与的工程项目发包交付模式是（）模式。 A．传统
B．代建制 C．设计／建造 D．CM 9.测定施工工作的进度时, 对那些难以事先规定好中间里程碑或需要的努力和时间难以估算的活动应采用的方法是（）。 A．开始／结束百分比法 B．渐进里程碑法 C．完成单元法 D．比值法 10.建设-运营-移交（Build-Operate-Transfer，BOT）的合同期限一般为（）年。 A．5-10 B．10-20 C．15-25 D．20-30 11.创建工作分解结构是项目（）管理领域中的一项管理任务。 A．集成 B．范围 C．成本 D．进度 12.规定活动是项目（）管理领域中的一项管理任务。 A．集成
管理咨询服务策划方案 1、目的 1.利用近十年积淀的资源，在网站的主导下，帮助企业健康持续发展，逐步成长为规范、科学的现 代企业； 2.成为公司主要的衍生产品之一，形成新的利润增长点； 3.通过努力，在咨询服务的过程中，为公司培育和储备一大批专才、将才；形成一套识别、打造专 才、将才的方法与模式； 2、定位 2.1 市场调研 2.1.1管理咨询市场需求分析 （1）中小企业很大程度上还是“重生产，轻管理”的观念，国内特别是企业面临越来越激烈的市场挑战，提高管理水平迫在眉睫。在市场化的进程加速的大背景下，企业对管理咨询服务存在 着巨大的潜在需求。 （2）制造业，其特点表现在：人多，市场竞争激烈，对管理咨询公司的要求更加具体，更加务实，在选择咨询服务过程中更为专业。这些企业对咨询服务的需求主要集中在人力资源、现场管 理、技术咨询、营销咨询方面。 （3）目前市场竞争比较激烈，企业将运营重心放在市场上，多数行业企业会采取收缩策略，以保证现金流和成本控制，用来应付市场上的突变，由此营销与市场方面的咨询管理市场需求比例 加大，但市场缩小。 （4）根据市场调查，国内比较知名的咨询公司，咨询项目很多是续签，另外一些新的项目也是来自老客户的介绍。公司现有安置企业是忠诚度较高的潜在客户，咨询管理作为这些企业增值服 务将是签单的主要来源。因此，从这个意义上讲，行业内企业的认可程度高，决定着市场的大小。 2.1.2 竞争对手 1、据统计，在深圳就有大大小小2000 家以上的咨询公司，换言之我们是其中的1/2000 ； 2、在全国牙科加工行业提供咨询服务的咨询企业独此一家，我们利用更加专业的知识和独有 的资源脱颖而出也是他人一时无法企及的。最重要的是要占领先机。 2.2 产品定位 依托我们近十年丰富的管理经验和咨询经验，采用规范的、创新的行业管理咨询模式，为业内企业提供最为适用、易于操作的咨询服务，提升企业运营效率，促进企业良性发展。
管理咨询服务实施方案 我们接受委托，对紫薇地产（以下简称公司）的日常管理提供咨询服务。该服务以财务管理咨询为主，兼带与其相关的其他各项管理内容。为了更好的完成本项目，特制订实施方案如下： 一、服务范围 1、内部管理架构设计 2、制定财务管理制度 3、制定企业内部控制制度 4、会计账务处理咨询及税法咨询 5、梳理集团成员企业关联业务流程，提出纳税合法、合理性诊断意见 二、服务目标 1、加强和规范企业内部控制，提高企业经营管理水平和风险防范能力，促进企业可持续健康发展； 2、合理保证企业经营管理合法合规、资产安全、财务报告及相关信息真实、完整和有效； 3、提高财务核算、分析和预测水平，降低税务风险，以及使会计信息系统和会计控制系统在企业管理中的作用得到充分发挥。 三、项目成员 组长：成员： 四、服务期间 初步估计咨询服务期间从2011年11月1日至2012年4月30日约6个月时间。其中现场工作时间约3个月，后续跟踪优化时间约3个月。 五、实施步骤 1、前期准备工作建议兴业公司召开一个公司下属部门负责人、子公司部门负责人以上的会议，目的：一是统一思想，强化认识，让全公司员工都认识到提高公司管理水平的重要性和迫切性，认识到做好这项工作人人有责；二是借此机会公司中高层领导与我方项目人员见面，为以后与各部门的接触沟通做准备；三是要求各部门（含子公司）负责人将本部门的工作内容、职责、业务流程以及与其他部门的衔接情况尽快整理出来，并提出有助于公司加强管理、提高效率的建议、措施。指定一位主要联系人，负责与我方项目人员进行日常工作的接洽、沟通和各部门的协调。须提供一个办公场所、工作午餐等办公条件。 2、企业调研、诊断阶段时间从2011年11月1日至2011年12月15日。项目组成员在兴业公司了解情况，深入调研、诊断，归纳总结企业存在的问题并提出改进的方法、措施、策略，最终形成项目解决方案。 1）了解公司内部环境情况组织架构主要包括治理结构和内部机构设置。了解股东大会、董事会、事会、经理层和企业内部各层级机构设置、职责权限、人员编制、工作流程和相关要求的制度安排。发展战略公司制订并实施的长远发展目标与战略规划。人力资源包括董事、监事、高级管理人员和全体员工。社会责任包括安全生产、产品质量（含服务，下同）、环境保护、资源节约、促进就业、
企业管理咨询专家库 实施方案 （廖宇翔） 目录 一、实施背景·2-3 二、目标要求·3 三、工作安排·3-5 四、预期效果·5
为了满足企业不同发展层次管理需要，充分整合政府和市场的管理咨询专家力量，形成企业管理咨询专家库，打造具有针对性、实用性、规范性的管理咨询专家项目，提高萍乡市中小企业管理精细化水平，现结合市内中小企业实际情况，特制定本方案。 一、实施背景 在服务超市之前的调查走访中发现，我市中小企业通过原始积累的生存努力之后，都有符合自身发展实际的生存方式、业务模式、盈利模式、财务管理等，这些已成为中小企业运转的基础。无论是人员、资本或是场地等方面都增长得很快。而在这个阶段，企业都普遍会遇到两个问题，一方面是企业具有一定的营业额和规模，进入初步规范化管理，但是很多管理的决策还需要企业拥有者的参与，经营权和所有权没有分开，将会碰到管理危机；另一方面是，企业拥有者的战略很好，但是企业员工能力无法满足战略发展需要。 对于企业来说，发挥每个成员的特长，才能更好地提高经济效益。在工作中要充分发挥所长，协调个人利益与集体利益，使团队更具活力，也使企业发展方向更为正确，速度更快。因此，当企业进入快速发展期之后，面临最大挑战是企业管理的问题。中小企业服务超市将通过管理咨询专家库
的建立和运转来为企业解决实际管理问题，能让企业通过管理把合适的人放在合适的位置上；通过管理找到正确的人来做正确的事情，通过管理提高人的积极性；通过管理提高领导自身的修养；通过管理提高企业的核心竞争力；通过管理指导、培养一批人，即使创业者不在的时候也依然能把企业做好。 二、目标要求 在建立管理咨询专家库及其功能实现的过程中，要按照“助力中小企业、扶持服务机构、构建对接平台、实现合作共赢”的原则，严格把握专家质量，以企业的实际需求和管理体验为工作导向，通过组织开展企业乐于接受的服务项目，使管理咨询专家库在企业发展过程中发挥重要作用，达到提高我市中小企业管理精细化水平、充分发挥服务超市对接作用、实现企业、专家（合作机构）、服务超市共同发展的要求。 三、工作安排 管理咨询专家库的工作安排主要分为两部分，第一部分是管理咨询专家库的建立，第二部分是管理咨询专家库的运转。
全过程工程咨询已成为工程咨询业转型升级的大方向，如何深入分析业主方痛点、为业主方 提供现实有价值的全过程咨询服务，是每一个工程咨询企业都需要深入思考的问题。 咨询总包模式消除业主方痛点 现阶段建设工程普遍具有规模化、集群化和复杂化等特征，业主方缺乏专业的项目管理能力，但不得不承担项目管理的责任和风险，并消耗大量时间、精力和成本在各类工作界面的沟通 和协调上，甚至面对多参建方相互制衡、管理目标失控等诸多复杂情况。而这个时候最需要 的是全过程工程项目管理师这样的总负责人、总指挥，来代业主对整个项目的结果负责，不 仅可以帮助业主分担遇到的问题，同时还可以帮助也业主解决痛点。 在没有全过程工程项目管理师的 传统咨询模式带来的混乱 传统建设管理模式下，业主在不同的建设阶段会引入多家咨询服务机构，这种片段式、碎片 化服务是传统咨询的特征，会带来以下混乱： 1、各咨询方对项目理解不同或各自利益诉求不同，导致建设目标不统一，前后冲突、抱怨 不断，业主方大量精力花费在管理协调上。 2、空白地带与重复工作情况并存，因缺乏系统化规划和衔接，项目总控方缺位，一旦出现 工作失误，各咨询方往往相互推诿，让业主无法区分责任。 3、项目缺乏通盘考虑，建设过程中的诸多问题常在建设后期才暴露，而那时再弥补就可能 花费巨大，甚至无法弥补造成无可挽回的损失。例如，有些专业设计介入项目过晚，主体设 计内容已基本建设完成，此时再大幅度返工已不可能，迫使业主退而求其次，造成遗憾。 而全过程工程项目管理师作为对业主负责的总负责，(一下简称“咨询总包”)承担了建设管理 的全部责任，消除了多咨询方冲突带来的混乱，并能够从建设全过程角度系统规划各项专业 咨询工作，避免了多方咨询混乱带来的损失和遗憾。 合理转移项目建设管理风险 政府投资及国有资金建设项目，既要高效完成建设，又要面临层层审计。某些特殊情况下， 业主项目团队很难自证其清，项目往往面临一定的决策和审计风险。引入全过程工程项目管 理师是重要的风险管理手段，业主方可将建设管理相关风险通过合同方式合理转移给全过程 工程项目管理师咨询总包，通过风险转移策略提升项目建设的管理水平。而选择拥有丰富建 设管理经验的全过程工程项目管理师咨询总包，则发挥了其全过程工程咨询的专业能力和优势，进一步提升了建设效率和项目品质。 消除临时组建项目管理机构的弊端 不少政府投资项目仍采用临时机构进行项目建设管理的模式，这种模式下存在人员专业化程 度低、新人做新项目、管理体系不健全、管理手段与管理方法落后、项目结束人员分流困难、管理效率低、造价虚增、工期延长、安全风险大等诸多弊病。作为管理细节繁多、界面复杂、专业性强的建设管理工作，引入全过程工程项目管理师咨询总包将有效消除临时性管理机构 带来的各种弊病。 消除业主方身陷多边博弈的困境 传统模式下，业主方与多个咨询企业分别签订合同，咨询单位彼此互不管辖但又相互牵扯， 形成项目多边博弈格局。项目建设过程中极易发生合同纠纷，业主作为总发包人，不得不亲 自上场与各方博弈，还要协调各方责任主体之间的关系，过程苦不堪言。
项目管理咨询方案策划 Document serial number【KKGB-LBS98YT-BS8CB-BSUT-BST108】
工程建设项目 项目前期管理服务策划 工程咨询甲级资质 工程设计甲级资质 城市规划甲级资质 建设工程项目管理资质：云建项管第（0010）号 云南省设计院 2010年3月 目录 一、工程建设项目流程及其管理 二、项目前期管理管理咨询服务大纲 2.1项目前期管理服务工作范围 2.2项目前期管理服务工作计划 2.2.1项目前期启动阶段工作 2.2.2项目前期立项阶段工作 2.2.3项目前期决策阶段工作 2.3项目前期管理工作的重点、难点及应对措施 2.3.1项目前期报批计划管理 2.3.2项目前期报批工作需对接的政府职能部门多，各级政府部门职能交叉 2.3.3项目建设报批报建程序繁杂 2.3.4项目前期报批报建与设计、招投标代理、造价各方的沟通协调 2.4项目前期管理模式 2.5项目前期管理服务团队层次划分及组织架构 2.5.1项目前期管理服务团队层次划分 2.5.2项目前期管理服务团队组织架构 2.6项目前期管理服务费 三、在项目前期引入项目前期管理服务的必要性 3.1制定系统的工作计划
3.2对项目前期管理风险进行有效控制 3.3项目建设单位与项目咨询服务单位间责、权、利清晰 3.4建立良好的协调沟通关系 四、云南省设计院开展项目前期管理服务的优势 4.1项目前期管理服务团队优势 4.2经验优势 五、项目前期管理服务承诺 一、工程建设项目流程及其管理 建设工程项目一般分为项目创意、项目前期和项目实施期三个阶段。其中，项目前期又可细分为：项目前期启动、项目立项、项目决策三个阶段。项目实施可细分为：实施启动、初步设计、实施准备、项目实施、项目收尾五个阶段。按照项目的特点，项目管理也一般分三阶段进行。项目创意阶段一般由建设单位内部管理完成；项目前期及实施阶段可委托专业项目管理单位进行管理，也可有建设单位自行组成项目管理团队进行管理。委托项目管理单位管理项目一般分两阶段委托，即项目前期及项目实施期。因为项目在决策论证之前不一定实施，只有通过决策论证，对建设单位有商业价值的项目才会付诸实施。在项目决策需要实施后在进行实施阶段委托。 工程建设项目是我国列入特种许可的行业领域，它涉及资源利用、土地使用、城乡发展规划、公共安全、环保、建设行政管理等诸多领域。政府相关部门对其实施管理。我国基本建设有明确的建设程序及行政许可制度，工程建设项目必须严格执行。 工程建设项目是建设单位实现其组织战略的手段之一。工程建设项目的管理是依据国家法律法规，相关基本建设管理程序以及建设单位战略需要进行管理，以在国家法律法规框架内完成项目目标，使之服务于组织战略，实现组织战略目标。 所以，工程建设项目管理具包括项目自身的管理，也包括政府主管部门的行政管理。在项目管理中政府部门的管理往往成为组织项目管理的制约因数，在项目管理中必须加以全面考虑，综合协调，才能保证项目成功。 按照我国相关法律法规及相关基本建设程序，依据我们多年的工程建设项目管理实践总结编排了下列《工程建设项目全过程及其管理流程图》。我院项目管理工作按照下列流程图顺序进行管理。对项目全过程及其各阶段均遵循：启动―计划―实施―监控―
全过程工程咨询管理实施方案 1本方案编制依据： 1.1《输变电建设项目全过程工程咨询导则》征求意见稿（T/CEPCA 001-2017） 1.2国家电网业主项目部标准化管理手册（2014版） 2工程咨询服务机构 2.1成立工程咨询服务机构 2.1.1根据工程咨询服务合同约定的服务内容、服务期限，以及工程特点、规模、技术复杂程度、环境等因素确定工程咨询服务机构的组织形式和规模，成立工程咨询服务机构。 2.1.2工程咨询服务机构实行工程咨询项目经理责任制，人员由工程咨询项目经理、专业咨询工程师和其他辅助人员组成。 2.1.3工程咨询项目经理：具有与工程规模相适应的注册监理工程师、注册建筑师、一级注册结构师、注册电气师或一级注册建造师的执业资格，并在工程咨询服务单位注册，也可是省部级以上专家委员会工程类专家。 2.1.4工程咨询项目副经理：由工程咨询服务单位任命，在工程咨询项目经理领导下，行使相应职责。 2.1.5专业咨询工程师：根据工程规模大小和技术复杂程度的不同设置，岗位应满足全过程工程咨询服务需要。专业咨询工程师可以兼任有关岗位，主要岗位包括： a）质量管理岗位；b）安全管理岗位；c）技术管理岗位；d）造价管理岗位；e）建设协调岗位；f）进度管理岗位；g）物资管理岗位；h）合同管理岗位；i）工程信息及档案管理岗位；j）BIM管理岗位。 2.1.6工程咨询服务机构组织机构参考图：
2.2工程咨询人员职责 2.2.1 工程咨询项目经理职责： a）确定工程咨询服务机构组织形式、人员结构及其岗位职责，并根据项目进展及时调配工程咨询管理人员； b）检查、考核工程咨询副经理、专业咨询工程师及其他人员的工作绩效； c）组织编制工程咨询服务规划等工程咨询策划文件。受建设单位委托，组织编制工程建设管理纲要； d）组织上报项目设计、施工、物资招标申请，参与合同签订，对设计、施工和物资供应商的合同执行情况及资信进行评价； e）协调政策处理工作，重大问题及时上报； f）组织审查施工承包商、施工分包商资质，组织检查施工承包商现场质量、安全管理体系的建立及运行情况； g）审批设计、施工承包商编制的项目实施策划文件，并组织对全体工程咨询服务机构人员进行策划文件的交底和相关管理制度、标准、规程规范的培训； h）组织工程初步设计内审，审批重大设计变更和技术方案，全面落实设计、设备、工艺等标准化建设要求； i）组织审查承包商施工组织设计及（专项）施工技术方案； j）组织或督促相关单位及时开展开工手续办理工作，推动落实标准化建设要求；审批开、复工报审表，签发工程开工令、暂停令和复工令； k）组织检查项目安全、质量、进度、造价、技术、信息管理工作计划的落实情况，进行分析和纠偏；主持召开项目月度例会或专题协调会，协调解决存在的问题； l）参加建设单位或政府主管部门组织的安全、质量检查，组织承包商做好迎检工作；参加工程安全事故（件）和质量事故（件）的调查； m）组织审批和处理设计变更、工程签证。审核工程进度款和设计费支付申请，审核上报月度用款计划；审批工程安全文明施工费使用计划； n）审批施工承包商的竣工申请，组织工程预验收； o）参与启动竣工验收，组织整改消缺，协助组织工程移交； p）组织编写工程质量评估报告，组织编写工程咨询工作总结，组织整理工程咨询服务机构文件资料； q）组织审核承包商工程结算，配合建设单位办结工程结算及竣工决算； r）参与工程竣工验收，负责协调投产后质保期内服务工作；协助建设单位开展达标投产和创优工作； s）组织编写工程咨询服务工作总结，并报送工程咨询服务单位。 2.2.2工程咨询项目副经理职责：在工程咨询项目经理的领导下，开展专业范围内的工程咨询服务工作，并负责检查专业范围内其他咨询人员的工作质量。 2.2.3建设协调岗位职责（国家电网业主项目部标准化管理手册2014版，其中第j、k、l三条为属地协调职责） a）负责编制工程建设管理纲要：督促设计、施工、监理等根据工程建设管理纲要编制相应项目策划文件，并监督检查其落实情况； b）配合建设单位开展项目建设外部协调及政策处理工作，核查并跟踪开工手续办理情况，推动落实标准化开工条件； c）负责编制项目进度实施计划：督促设计、施工、监理等严格执行项目进度实施计划，审批设计计划、施工计划等；督促物资联系人编制物资供应计划，检查进度计划执行情况，编制上报项目进度计划执行情况，分析进度偏差原因，提出纠偏措施；
附件 2 建设项目全过程工程咨询服务指引（投资人版） （征求意见稿）
1总则 为贯彻党的十九大精神，积极落实《国务院办公厅关于促进建筑业持续健康发展的意见》（国办发〔 2017〕 19 号）、《住房城乡建设部关于开展全过程工程咨询试点工作的通知》（建市〔 2017〕101 号）和《广东省住房和城乡建设厅关于印发 <广东省全过程工程咨询试点工作实施方案 >的通知》（粤建市〔 2017〕167 号），规范广东省建设项目全过程工程咨询活动，进一步完善工程建设组织模式，推进全过程工程咨询服务发展，提升工程建设质量和效益，维护投资人合法权益，制定本指引。 本指引依据《中华人民共和国建筑法》、《中华人民共和国招投标法》、《中华人民共和国合同法》，以及现行的建设项目投资、勘察、规划、设计、监理、造价、招投标等相关的法律、法规、规章和标准、规范等编制。 本指引适用于广东省新建、扩建、改建等建设项目的投资人选择、评价与考核全过程工 程咨询服务。 投资人在开展全过程工程咨询工作除应遵循本指引外，尚应符合国家现行有关标准的规定。 2术语 建设项目 为完成依法立项的新建、扩建、改建工程而进行的、有起止日期的、达到规定要求 的一组相互关联的受控活动，包括全过程工程项目管理、投资咨询、勘察、设计、造价 咨询、招标代理、监理等工作。简称为项目。 全过程工程咨询 是指对建设项目全生命周期提供组织、管理、经济和技术等各有关方面的工程咨询服务，包括项目的全过程工程项目管理以及投资咨询、勘察、设计、造价咨询、招标代理、 监理、运行维护咨询以及 BIM 咨询等专业咨询服务。全过程工程咨询服务可采用多种组 织方式，由投资人授权一家单位负责或牵头，为项目决策至运营持续提供局部或整体解决 方案以及管理服务。 全过程工程咨询单位 是指建设项目全过程工程咨询的提供方。全过程工程咨询单位应具有国家现行法律
管理咨询服务策划实施方案1 管理咨询服务策划方案 1、目的 1.利用近十年积淀的资源，在网站的主导下，帮助企业健康持续发展，逐步成长为规范、科学的现代企业； 2.成为公司主要的衍生产品之一，形成新的利润增长点； 3.通过努力，在咨询服务的过程中，为公司培育和储备一大批专才、将才；形成一套识别、打造专才、将才的方法与模式； 2、定位 2.1市场调研 2.1.1管理咨询市场需求分析 （1）中小企业很大程度上还是“重生产，轻管理”的观念，国内特别是企业面临越来越激烈的市场挑战，提高管理水平迫在眉睫。在市场化的进程加速的大背景下，企业对管理咨询服务存在着巨大的潜在需求。 （2）制造业，其特点表现在：人多，市场竞争激烈，对管理咨询公司的要求更加具体，更加务实，在选择咨询服务过程中更为专业。这些企业对咨询服务的需求主要集中在人力资源、现场管理、技术咨询、营销咨询方面。 （3）目前市场竞争比较激烈，企业将运营重心放在市场上，
多数行业企业会采取收缩策略，以保证现金流和成本控制，用来应付市场上的突变，由此营销与市场方面的咨询管理市场需求比例加大，但市场缩小。 （4）根据市场调查，国内比较知名的咨询公司，咨询项目很多是续签，另外一些新的项目也是来自老客户的介绍。公司现有安置企业是忠诚度较高的潜在客户，咨询管理作为这些企业增值服务将是签单的主要来源。因此，从这个意义上讲，行业内企业的认可程度高，决定着市场的大小。 2.1.2 竞争对手 1、据统计，在深圳就有大大小小2000家以上的咨询公司，换言之我们是其中的1/2000； 2、在全国牙科加工行业提供咨询服务的咨询企业独此一家，我们利用更加专业的知识和独有 的资源脱颖而出也是他人一时无法企及的。最重要的是要占领先机。 2.2产品定位 依托我们近十年丰富的管理经验和咨询经验，采用规范的、创新的行业管理咨询模式，为业内企业提供最为适用、易于操作的咨询服务，提升企业运营效率，促进企业良性发展。 2.3 特色定位： 1、拥有十年成功经营经验、管理咨询经验以及优秀的业内
如对你有帮助，请购买下载打赏，谢谢！ 服务特点 模式：十年中国之路，通用咨询为各行业的数十家大型企业提供了优质的管理咨询服务。凭借丰富的咨询经验和对行业特点的洞悉，通用咨询总结提炼出适用于中国企业的整套组织管理模式，充分体现国际标准的管理咨询服务的本土化。 协同效应：通用咨询与客户共同分析管理瓶颈、制定并实施系统方案。在此过程中，我们将进行阶段性总结、阶段性汇报、阶段性培训和阶段性实施，确保客户准确了解项目进度。客户定制：通用咨询提供给客户的不是千篇一律的管理模式，而是根据前期的企业调研、结合企业现状与行业特点发展出的定制化系统解决方案。 标本兼治：在提供定制化方案的同时，通用咨询还对客户的各级管理者进行专业培训，使其掌握先进的管理改进方法。当企业在未来发展中遇到问题时，他们能像咨询顾问一样分析和解决问题。 风险共担：通用咨询的客户均在项目实施当年就几倍甚至十几倍地收回咨询费用。显著的直接经济效益是我们对客户的承诺。为与客户共担风险，通用咨询的部分项目费用是根据客户效益提升幅度按比例收取。 系统方案：片面的咨询方案无法满足企业绩效提升的需求。通用咨询为客户提供的是涵盖企业运营、绩效考核和业绩提升的综合性整体解决方案，从而实现客户资源的最优化配置和效益的最大化提升。 财务管理咨询案例－－某生化原料药企业 项目概况： 客户在多年经营管理中不断探索，初步形成自身的管理特色，并在企业前一阶段的发展中发挥了良好作用，取得了一定的效果与成绩。但近年来，企业的销售收入始终未能随着企业规模的发展而有所增长，几乎处于停滞状态，企业相应的暴露出管理能力不足、资源周转不畅等一系列问题，其管理水平的亟待提高可见一斑。 客户关键问题： 通过初步的调研诊断，企业在成本分析、预算管理、现金计划与现金流及项目可行性分析与立项方面需要加强管理与改善； 成本核算体系不够细化，没有与其他职能部门，尤其是销售部门和采购部门，进行有效沟通，从而形成资金占压，降低了资金利用有效率； 预算管理制度没有充分健全，临时费用发生情况较多，特别是由于临时排产引起的采购，造成大量资金的临时调用； 缺乏科学规范的现金流管理、预测及分析机制和体系，从而造成企业经营风险加大，生产成本上升； 在项目投资方面，没有建立系统的项目可行性分析，同时在进行项目投资前也没有充分预见到投资回报周期及回报率。 解决方案： 通过咨询项目的全面实施，我们帮助企业设计了有针对性的成本分析机制，并开拓出了有效的成本降低途径，扩大了利润空间； 完善了企业的预算制定与管理制度，使企业的各项支出都处于有效的控制范围之内，同时对财务人员进行科学编制企业预算的培训； 在销售预测准确率提高的基础上，完成原料采购预算编制，并根据采购工作的需要合理控制原料采购资金的使用； 构建科学的现金计划及现金流预测体系，以便较好地控制和降低经营风险，减少经营成本；为企业注入全新的项目管理理念，加强项目可行性分析及立项管理，避免盲目的项目投资，提高资金的有效利用率。
建设工程项目管理的核心是 ★项目管理核心任务是项目的目标控制。 ★项目决策期管理主要任务:确定项目的定义。实施期任务是通过管理使项目的目标得以实现。 ★业主方项目生产过程的总集成者、总组织者，业主方的项目管理是管理的核心。 ★按工作性质和组织特征，项目管理分:业主方;设计方;施工方;供货方;建设项目总承包方的项目管理。 ★业主方:投资方、开发方和由咨询公司提供的代表业主方利益的。施工方:施工总承包方和分包方的，供货方:材料和设备供应方。建设项目总承包:设计和施工任务综合承包，设计、采购和施工任务综合承包(EPC承包)。 ★业主方项目管理的目标:投资(总投资)、进度(动用或交付的时间)和质量。 ★全寿命周期包括决策、实施、使用阶段。 ★安全管理是项目管理中的最重要的任务，投资控制、进度控制、质量控制和合同管理物质利益。 ★设计方管理目标:设计的成本目标、设计的进度目标和设计的质量目标，以及项目的投资目标。 ★施工方管理目标:施工的成本目标、施工的进度目标、施工的质量目标。 ★总承包管理目标:项目的总投资目标和总承包方的成本目标、项目的进度目标和项目的质量目标。 ★推行监理制度目的:确保工程建设质量;提高建设水平;充分发挥投资效益。 ★监理依据:国家批准的工程项目建设文件、有关工程建设的法律、法规和工程建设监理合同及其他工程建设合同。 ★必须实行监理:国家重点建设工程;大中型公用事业工程;成片开发建设的住宅小区工程;利用外国政府或者国际组织贷款、援助资金;其他工程。 ★我国的建设工程监理属于国际上业主方项目管理的范畴。 ★建设监理:高智能有偿技术服务，国际上归为工程咨询(工程顾问)服务。 ★监理内容:控制建设的投资、建设工期、工程质量;进行合同管理，协调有关单位 ★组织研究系统的组织结构模式、组织分工、工作流程组织。 ★组织结构模式:职能组织结构、线性组织结构、矩阵组织结构。 ★职能:传统的，每一个部门可能有多个矛盾的指令源。线性:每个部门只有一个指令源，指令路径过长。矩阵:较新型的，设纵向和横向部门，指令源两个，用于大的组织系统。 ★组织结构模式反映各子系统间或各元素(各工作部门)间的指令关系。组织分工反映各子系统或各元素分工。组织结构模式和组织分工都是相对静态的组织关系。 ★工作流程组织反映各项工作间逻辑关系，动态关系。包括管理工作、信息处理流程、设计工作、物资采购、施工流程。 ★项目管理的组织是项目管理的目标能否实现的决定性因素，由此可见项目管理的组织的重要性。 ★控制目标措施:组织措施、管理措施、经济措施、技术措施，组织措施最重要。 ★项目结构图(Project Diagram)或WBS:通过树状图对项目的结构逐层分解，反映组成该项目的所有工作任务，表达项目总体的结构框架。 ★项目组织结构图(OBS图):反映各子系统间和各元素(如各工作部门)间组织关系，反映的是各工作单位、各工作部门和各工作人员之间的组织关系。 ★业主方、设计方、施工方、供货方和工程管理咨询方的项目管理的组织结构都可用各自的