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员工培训与开发期末重点

第一章

P2——培训与教育、开发、训练的区别

企业培训不同于全日制教育、职业教育、训练和开发，也不同于社会机构提供的补习和培训，它具有较强的针对性、目的性、实用性和灵活性。

（一）培训与教育的区别

培训的主要目的和任务是使学员了解和掌握与实际工作密切相关的某项知识、技能或某种理念，而不像学历教育那样使学生建立起某一学科、专业领域的系统知识和技能结构。培训的内容往往具有实用性、针对性甚至跳跃性，不像学历教育的教学那样强调理论性、严密性、完备性和系统性。培训的授课时间相对集中、短暂，单位课时授课量较大，而学历教育课程教学的时间较长，单位课时的授课量不大。

（三）培训与训练的区别

培训是根据当前工作需要进行的、以提高工作绩效为主要目的的行为，持续时间比较短。训练侧重于为实现一个具体的目标而提高相关技能的行为，开展的时间比较长，并且强度比较大。

☆直线经理在员工培训方面有哪些职责？P10

①向人力资源部提出本部门或岗位培训的需求

②专业项目培训：指对新员工进行岗位职责、业务流程、专业工作技能及其他与本职工作

相关的专业项目的培训

③培训在职员工的岗位操作技能，对员工进行持续的辅导

④培训员工的工作态度

P7——员工培训的作用（对企业和员工）

培训是企业发展最直接的推动力，是新知识、新技术、新政策的转化器。培训作为企业人力资源管理与开发、获得竞争优势的重要战略要素，在企业人力资源管理活动中发挥着

重要作用

（一）培训对企业的作用

①促进员工个人素质的全面提高

②推动企业文化的完善与形成

③优化人才组合

④增强企业的向心力

（二）培训对员工的作用

?提高员工的自我认识水平

?提高员工的知识和技能水平

?转变员工的态度和观念

P16——培训师职业

第二章

P28——培训需求分析的概念

培训需求分析是指在规划与设计培训活动之前，由培训部门、主管人员、工作人员等采取各种方法和技术，对各种组织及其成员的目标、知识、技能等方面进行系统的鉴别与分析，以确定是否需要培训及培训内容的一种活动或过程。它既是是确定培训目标、设计培训规划的前提，也是进行培训评估的基础，因而是培训活动的首要环节。

☆P30——培训需求分析的流程

请简述培训需求分析的流程。

①培训需求沟通：人力资源部门需要与各部门就培训需求分析进行沟通

②培训需求的收集与汇总：通过访谈、问卷调查等方法收集

③培训需求分类：通用型、专业型

④确定培训需求的结果：得出企业员工的培训需求分析报告，作为培训方案设计的依据

⑤设计培训内容、形式和方法：制定具体的培训方案，加强针对性，提高成效

P31——第二节：培训需求信息的搜集方法

?观察法

?面谈法

?测验法

?问卷调查法

?关键事件法

第三章

☆P63——岗前培训的内容

请简述岗前培训的常见内容。

岗前培训是员工对新岗位形成第一印象的重要因素。岗前培训的主要内容是让员工了解

新岗位必要的知识和技能，使他们熟悉岗位的责任。对于企业的新员工而言，岗前培训还必须帮助新员工熟悉工作环境，让新员工对企业产生归属感。

①企业体制的信息：包括企业的经营环境、经营方式、企业政策和管理规章制度、员工组

成和工作流程等。

②企业发展历史

③企业发展目标

④岗位工作的信息：包括岗位工作的内容和范围、岗位的内外部关系、岗位工作权限等。

⑤建立员工归属感

P72——脱岗培训（风险管理）

脱岗培训是指参加培训的员工暂时脱离岗位或部分时间脱离岗位参加的培训。脱岗培训时间集中，系统内容集中，并且员工可以一心一意地进行培训。由于员工暂停工作岗位，因此企业的脱岗培训成本比在职培训成本要高。

企业要注意选择和安排更加专业和负责任的培训师，否则就会浪费这样集中的培训资源。因为培训成本高，所以企业一般会倾向于为员工安排回报率比较高的培训。

签订脱岗培训合同，减少因人员流失带来的损失

第四章

P83——第一节：培训计划

P89——第二节：培训项目设计

培训项目设计——是指根据企业现状及发展目标,系统制定各部门、岗位的培训发展计划。培训部门必须对培训的内容、方法、讲师、教材和参加人员、经费、时间等有一个系统的规划和安排。

培训设计的内容

①培训内容的设计

②培训方法的设计

③培训师和学员的确定

④培训资源的合理分配和使用

☆简述培训项目设计的步骤

①确定培训项目的目标定位

②确定培训项目对象的需求：组织、工作、个人

③确定培训项目的内容：知识培训、技能培训、态度和观念培训

④设计培训方法组合

⑤设计培训项目效果评估方案：计划（需求调查、培训目标）、组织（准备、培训教学、

支持督导）、结果（综合项目效益评价、需要改进的不足）

第五章

☆P111——内部培训师的培养与管理

简述内部培训师选拔、培养与管理的主要步骤和内容。

①工作动员

争取其所在部门的支持以及其本人的同意，应当获得企业高管的支持，使得选聘内部培训师的工作更加得到重视。

②公布应聘条件，培训部门或者人力资源管理进行筛选

公布内部培训师的任职资格条件，整理报名名单与沟通，筛选候选人，确定人选

③内部培训师的培训技能培训

④内部培训师的认证

⑤内部培训师的激励

⑥内部培训师的管理

⑦内部培训师的考核与评估

P123——第三节：培训实施过程中的控制、纠偏与危机处理（关键点）培训实施过程中存在着很多变数,使培训活动不能够很顺利地进行。要进行有效的控制工作以保证培训的顺利实施；在出现意外情况的时候，要及时去处理以及进行纠偏，保证培训活动不受这些意外因素的影响，按照计划顺利进行下去。

?控制工作

①工作分配

②安全工作

③培训纪律

?纠偏工作

经常发生的意外情况：培训环境意外、培训设备出现故障、后勤工作不到位、培训师意外解决措施及危机处理：

①严格把关

②事前和培训师进行沟通

③尽可能地调整改进

P129——第四节：员工培训的风险防范

?风险类别

①培训工作导向错误的风险

②培训师选拔工作的风险

③培训员工流失的风险

④企业自有技术泄密的风险

简述员工培训风险防范的主要措施

?☆风险防范的主要措施

①依法建立劳动和培训关系

②加强企业文化建设，增强企业凝聚力

③建立有效的激励机制

④提倡自学，加大岗位培训力度

⑤完善培训制度，提高培训质量

⑥提高员工专利意识，注意保护企业专利

第六章

P142——成人学习者的特点

①拥有认知需求，具有清楚的自我概念

②拥有丰富的学习经验和工作经验

③以生活为中心且以问题或任务为导向

④学习动机来源于内部而非外部

⑤学习能力与青少年、儿童有较大差异

P147——自我导向学习

自我导向学习是由学习者制定计划和引导学习活动进行的自我学习。“学习计划”作为衡量自我学习的单位，并将之界定为“一系列有关的活动，时间总数至少七个小时，每一次的活动至少有一半以上的动机是为得到或保留某些相当明确的知识或产生某些持久性的行为改变”。——塔夫

P148——成人学习理论的学派（了解）【建构学派】

P156——非正式与偶发学习

P161——场独立型和场依存型

P163——库勃的学习风格模型

P167——心理自我管理理论

第七章

P184——第二节：培训的主要方法

传统培训方法

1)演示法

①讲座法②视听法

2)传递法

①在职培训——师带徒、自我指导学习

②仿真模拟

③案例分析法

④管理游戏法

⑤角色扮演法

⑥行为示范法

3)团队建设法

①冒险性学习方法

②团队培训法

③☆行动学习法

什么是行动学习法？它有何优点？

行动学习法就是在实践中学习，即在以学习为目标的背景环境中，以组织面临的重要问题作载体，学员通过对实际工作中的问题、任务、项目等进行处理，从而开发人力资源和发展组织的培训方式。它将结构化的团队对话渗透在“学习-行动-再学习-再行动”的循环过程中，从而使学习者及时将行动体验上升到认识水平，并将新认识及时转化为行动，继而在行动中检验认识，从而产生新的学习体验，极大地提高培训效果。其本质是通过解决实际问题，总结效果，然后分析取得这种效果的过程。

优点：

①提供了一个创造性的行动与学习相结合的高效学习环境，减少了由学习到应用的时

间，进而减低培训成本，并将所有投入最终转化为实实在在的成果；

②将学习者的注意力集中于结果和过程，有助于解决各种疑难杂症、急迫难题，这可

对团队成员的表现进行及时反馈；

③有助于培养富有技能的领导和高效团队，增加组织凝聚力，同时，促成学习型组织

的行程。

局限性：

①它要求培训师组织一系列的有效活动，因此该方法使用的项目设计及其内容尤为重

要。

②另外，学员有时过多地将重点放在结果上，而对学习过程不够重视，缺乏充分的反

馈和反思。

③也就是说，行为学习法要求一个优秀且客观的培训师，引导学员对整个过程进行反

思和积极反馈。

?新技术培训方法

①计算机辅助培训

②互联网培训

③虚拟现实培训

P201——培训方法的比较

①培训成果

②培训环境

③培训成果的转化

④成本预算

⑤培训效果

第八章

P214——培训成果转化过程图8-1

☆P221——第三节：促进培训成果转化的途径

促进培训成果转换的途径都有哪些？

?制定适合本企业的培训方案

①培训方案的设计：培训方案必须与工作相关；必须让学员了解培训内容与实际工作

之间的关系，以便应用

②培训师的选择：按照不同的培训需求选择不同风格的培训师，内聘/外聘

?强化学员的成果转化动机

①需求激励：物质需求和精神需求

②结果激励：合理晋升，激发转化的原动力；让学员明确目标，了解收益

?积极培育有利于成果转化的工作环境

①学习型组织

②知识管理

③各项培训资源与配套制度的支持

第九章

P235——培训效果评估的四个维度

①标准相关度——培训结果与培训计划之间的相关性

②信度——一项测试结果的可信程度、稳定程度

③区分度——学员取得的结果能够真正反映绩效的差别

④可行性——收集培训测量结果的难易程度

☆P238——柯克帕特里克的四级评估法

简述柯克帕特里克的四级评估法的主要内容

?反应层面，即学员对已发生的培训活动有何感觉或印象

①评估内容：培训师的表现、培训内容（课堂内容设计）、培训方法、培训条件和环境

②评估方法：发放“培训评估表”

?学习层面，即主要考察学员学到的知识和技能

①评估内容：知识掌握的情况、技能掌握的情况、学员的态度

②评估方法：

?行为层面，即主要考察学员通过培训所发生的行为举止和态度的改进或变化

①评估内容：是否达到规定的标准和要求、是否能为工作所用、培训带来的改变程度、阻

碍不能在工作岗位得到应用的因素

②评估方法：问卷/访谈法、行为观察法、检查行动计划的执行情况、自我评估法

?结果层面，即主要考察培训为组织带来的效果

①评估内容：组织目标的实现程度、外部客户的满意度、内部员工的满意度

②评估方法：指标对照检查法、绩效考核法、问卷/访谈法

P253——菲利普斯的ROI过程模型【计算题】P268案例9-1

P258——培训评估的流程图9-3

①界定评估目的

②明确评估标准

③制定评估方案

④收集评估信息⑤分析培训评估信息

⑥撰写评估报告

⑦评估结果反馈

⑧调整培训项目

第十章

☆P274——员工开发的概念

什么是员工开发？

员工开发——是指为管理者未来发展而开展的正规教育、在职体验、人际互助等活动，以及在学习型组织中为员工未来发展而开展的各种开发活动。员工开发的对象是在职员工，其性质属于继续教育的范畴。

P281——员工开发规划表10-1

员工开发规划是指根据组织内外环境变化和组织发展战略，考虑员工发展需要，通过对员工进行有计划的开发，提高员工能力，引导员工态度，使员工适应未来岗位的规划。

员工开发规划过程包括了解人员开发需求、选择开发目标、明确员工和企业为达到目标所需采取的行动、确定工作进展测量的方法、制定员工开发时间表。

P290——第四节：开发有效管理者

1.制定开发计划

①制定接班与开发计划——重置计划、接班计划、

②制定管理人才开发计划的方法

2.了解开发需求

3.选择开发目标

①个人剖面图②人才的适用性

4.评价开发目标

①梅耶斯-布里格斯人格类型测试

（MBTI）

②评价中心③360°评估

④人际关系价值取向量表（FIRO-B）

⑤个性测试工具（DISC）

5.明确开发活动

①正规教育②在职体验③人际互助——导师辅导、教练指导

6.分配开发责任

①管理者责任②人力资源部责任

第十一章

P315——员工职业生涯规划与管理

员工职业生涯规划是指员工依据自身的主观因素和客观环境的分析，确立自己的职业生涯发展目标，选择实现这一目标的职业，以及制定相应的工作、培训和教育计划，并按照一定的时间安排，采取必要的行动，实施职业生涯目标的过程。

?规划过程

①自我定位——全面、深入、客观地分析和了解自己

②机会评估——评估潜在的自我职业发展机会

③目标设定——在自我定位和机会评估的基础上设立明确的职业目标

④路线设定——通过各种积极的具体行动与措施去争取职业目标的实现

⑤反馈与修正——在实现职业生涯目标的过程中，根据实际情况自觉地总结经验和教训，

修正对自我的认知和对最终职业目标的界定。

?员工职业生涯管理

①早期管理

?提供自己的真实资料

?主动从上司和同事那里获得有关自我优势及不足的信息反馈

?争取获得晋升机会

?与管理人员沟通发展的趋向

?与管理人员一同制定可行的方案

?按既定的行动方案努力

?与来自组织内外不同工作群体的员工进行接触

②中期管理

?适当考虑降低职业生涯目标

?学会成功求职的技巧

?树立终生学习的理念

?保持身心健康

③晚期管理

?承认竞争力和进取心的下降，学会接受和发展新角色

?学会和接受权力、责任和中心地位的下降

?回顾自己的职业生涯，为退休做好准备

☆P337——组织职业生涯规划的步骤

①对员工进行分析与定位：员工个人评估，组织对员工的评估，环境分析

②帮助员工确定职业生涯目标：职业选择、职业生涯发展路线的选择

③帮助员工制定职业生涯策略：不同年龄段采取不同的职业管理方法

④职业生涯规划的反馈与修正

第十二章

P347——培训外包的特点与作用

?特点

①专业化水平更高

②对人力资源要求更高

③低成本，高附加值

④突破企业原来的管理模式限制，给员工带来新思想和新意识

⑤低消耗，无污染，并且不受地域额度限制

⑥成果无形化，难以量化评估

?作用

①使培训与开发活动更有效率地进行

②节省企业的财力和人力，降低成本

③企业可以提高自己的核心竞争力，集中力量搞好主要业务

④吸收更先进的管理理念

☆P350——培训外包的流程

简述培训外包的流程

①培训需求分析

②确定培训外包方式

③决定外包培训项目

④挑选培训服务商

⑤寄送项目计划书⑥接收并评价计划书回复

⑦选定外包培训服务商

⑧签订外包培训服务合同

⑨跟踪监控培训质量

P352——决策模型

P364——培训外包的风险控制与防范措施①做好培训需求分析

②做好工作分析

③制定培训策略

④设计培训内容

⑤选择合适的培训承包商

简述员工培训与开发的意义-赢在路上

《人力资源开发与管理》简答、论述、案例分析题复习汇总 1.简述人力资源（HR）与人力资本（HC）的区别与联系？P6 区别表现在四个方面： ①关注的焦点不同：HC针对经济增值、经济贡献与收益分配来说的，由因索果，关注的是收益问题；HR是针对经济管理、经济运营来说的，由果溯因，关注的是人的潜能。 ②研究的视角不同：HC是从投入与产出的角度研究人的作用；HR是把人当做企业财富的源泉，从人的潜力与财富的关系角度研究人力问题； ③计量形式不同：HC是存量和流量概念；HR是存量概念。 ④外延宽度不同：HR概念的外延要宽于HC。人力资本特点：经济性，依据性，功用性，利益性。人力资源特点：基础性，物理学，来源性。联系表现在两个方面： ①人力资源则是人力资本的有形形态。（舒尔茨） ②二者在形式上都体现劳动者的能力。 2.人力资源管理方法（四种）：（以单个方法出简答题，或者案例分析题）P22-25 1）以任务为中心的管理方法 ①建立在经济人的假设基础之上的 ②内容：他是科学管理原理的核心，任务管理的理论贯穿于泰勒思想发展的全过程 ③任务管理4个特点：重点在提高劳动生产率和完成任务；使用“胡萝卜加大棒”政策；管理是少数人的事与一般员工没有关系；等级的控制体系、严格的工作规范。

2）以人为中心的管理方法 ①建立在社会人与自我实现人假设基础之上 ②内容：根据人的心理需要，通过尊重人、关心人、激励人、改善人际关系等方法，充分发挥人的积极性和创造性，从而提高组织工作效率的方法。 ③三个特征：视人力资源为组织第一资源；以激励为主要方式；建立和谐的人际关系。 3）以开发为中心的管理方法 ①建立在自我实现人与社会人假设基础之上的； ②内容：是以人为中心管理方法的一种发展，开发人的潜能，主张以人为中心，既要关心人、爱护人与尊重人，更要促进人的发展，开发人的潜能，真正实现人的能力和价值，体现人力资源开发的思想。 ③3个特征：强调员工的积极参与；重视对员工的开发；重视环境建设（环境建设包括心理环境、工作环境、社会环境的建）。 4）以优化为中心的管理方法 ①在四种假设基础之上 ②内容：就是要在充分了解组织需求与员工素质的基础上，按照科学方法与程序，不断优化我们的管理工作，保持员工的作用于价值得到最大程度的发挥。（没有最好的，只有最合适的） 6.考过简述职能人力资源管理与战略人力资源管理（SHRM）的联系与区别？P31-36 两者联系： (3个一致) 1）管理理念一致：视人为组织的能动性资源,在工作中都以人为中心； 2 3）所追求的最终目标一致：保障组织人力资源的需求得到最大限度满足。两者区别：（5个不一致） 1）理论背景不一致：职能：建立在科学管理理论、行为科学理论、劳动经济学理论基础

员工培训案例分析

培训与开发 B13090229 陈昕

中日企业在职教育培训模式比较案例分析企业在职教育培训型人力资本再生产形式，是以企业为本位．对企业在职人员进行教育和技术等特殊培训，直接目的是提高企业职工的经营意识、劳动技能和经营管理能力。最典型的例子是日本企业普遍采取注重适应性的“上下一致、一专多能”教育培训模式。日本企业经营管理具有终身雇佣、论资排辈、集体合作等特点．因此特别重视对职工的在职教育培训。所谓“上下—致”，是指企业员工不分年龄、工种或职务高低，都要接受相应层次的教育培训；培训日标是“一专多能”，各级员上既要精通一门专业技术，又要能参与企业经济管理，具有较强的适应性。通过对在职员工的教育培训，把企业与员工紧密地联系起来。日本企业教育培训的主要特点是分层次性的，大致可分为新职工、一般管理人员、中层管理人员和企业经营领导人员等层次，根据不向层次则采取不同的教育培圳模式。新职工的教育培训主要是对新职工的忍耐力、承受的心理压力以及承担的社会责任等．培养他们对企业忠诚的“公司主义”、集体主义和团结合作的作风；在管理知识教育方向，除了让新职工了解企业的就业规则和管理体系外，各企业还重视对他们进行战略意识、自主管理意识和尊重人性的管理观念教育，并传授基本的工作技术和专业知

识。一般管理人员教育培训的主要目的是使企业的基层管理干部(即班组长和作业长)接受基本管理方法的教育，主要内容包括工作指导方法、工作改善方法以及工作中的人际关系等，提高他们在基层经营管理上的能力。实施基本管理教育的目的，主要是为了使基层管理人员具备担当经营管理工作的基本素质。除了理论学习外，日本企业更重视对基层管理干部的现场教育培训，使他们通过工作过程学习技术和知识，并培养他们具有持续培养教育部下和随时激发部下的组织指导能力。中层管理人员的教育培训主要是课长和部长等中层管理人员接受从经营管理基本理论到实际运作等广泛的内容，主要侧重于掌握企业经营状况、企业组织与计划的力法等内容。其培训的主要课题是：对经营现状具有明确的问题意识．提高经营管理上的能力。在提高经营管理技术方面．内容是多方面的，主要有领导能力、对部下的指导以及经营管理的手段等。这种技术培训本身始终被作为各企业特有的人力资源管理模式对受训者进行彻底教育。在实际能力的训练方面，实行定期调换岗位，轮换任职制度。通过轮换任职，可以开阔干部的视野，培养他们的全面综合能力。企业经营领导教育培训是针对企业高级领导层而设立的，包括董事会成员、总经理、副总经理等都要接受特殊教育培训。经营层教育主

员工培训与开发

名词解释学习：对学习的界定一般有两种，一种侧重能力角度，另一种侧重行为角度。从能力角度界定学习是指相对长且不属于自然成长过程结果的人的能力的变化。从行为角度界定学习是一种获得知识的过程，得到的经历体验导致持续的行为改变。正强化：是指在预期行为发生后予以奖励和表彰的反应。在这种刺激作用下，个体感到对自己有利，很能满足他的需要，从而增强行为的强度（频率）。情景模拟法：指通过把培训对象置于模拟的现实工作环境中，让他们依据模拟现实中的情景作出即时的反应，分析实际工作中可能出现的各种问题，解决问题，为进入实际工作岗位打下基础的一种培训方法。管理开发培训：是针对员工管理能力、综合素质提升的一整套培训与开发计划和管理过程的总称，是组织为了提高其生产力和盈利能力，确定和持续追踪高潜能、高绩效员工，帮助组织内经理成长和提高的项目。 TTT培训：为了让培训与开发人员能够胜任越来越具有挑战性的战略性培训与开发工作，首先要对他们进行培训，这种项目通常被称为“培训培训者”。企业导师制：是指企业中富有经验、有良好管理技能的资深管理者或技术专家，与新员工或极具发展潜力的员工建立的支持性关系。胜任力：是指在一项工作或一定条件下和标准有效的或优秀的业绩有因果关系的个体潜在和外在的特点，它可以是动机、特性、技能、自我反映或社会角色的形象，或者所使用的知识、技能。同化：是指把外部环境中的有关信息吸收进来并整合到儿童已有的认知结构，即个体把外界刺激所提供的信息整合到自己原有认知结构的过程。简答 1、现代培训与传统培训的区别 ?现代培训更关注企业的战略目标和长远发展，以企业战略规划、人力资源规划为依据制定的培训与开发计划把培训目标与公司的长远目标、战略、愿景紧密得联系在一起，加以系统思考。 ?现代培训已经不是对于单个个人的独立的培训。 ?现代培训更注重激发员工的学习动机，强调员工有自我发展的主观能动性与获取新知识、新技能的极大支持性。 ?现代培训更关注人的生理与心理的特点，强调以人为本，不仅要使培训这一需要学习者花费体力、脑力、时间的任务更为有效，而且要把培训演绎成学习者喜闻乐见、感到身心愉悦的一种活动，乃至一种享受，一种公司对员工贡献的回报与激励措施。 ?现代培训已大大突破了岗位技能的范围，更注重提高人的胜任能力。 2、了解体验式培训特点、种类体验式培训法又称“成人教育的参与培训”，是目前国际流行的一种成人教学模式，这种方法调动了受训者作为学习主体的积极性，提倡学员在做中学，在实践中领悟。特点： (1)学员参于培训建立在两个假定的基础上：成人学习者需要有显示自己个性的自由成人学习者能在一起研究如何工作和学习，不会伤害体面和尊严，能适应与其他学习者一起协作. (2)培训的目的是帮助人们学会如何去学习 (3)通过参与培训，成员们可以学到有关：组织管理、团队领导的方法；沟通的技巧；如何解决冲突；团队合作；分析判

培训与开发复习资料

第一章——培训与开发的区别培训与开发的区别：培训与开发是两个有所不同但密切相关的概念。培训主要包括向员工传授当前某项任务或工作所需要的知识和技能；开发拥有一个更长期的关注焦点，更加强调和关注为未来工作任务做准备。员工培训：更为具体、着眼于当前工作、获得与工作相关的知识和技能、改善业绩员工开发：更为总体、着眼于未来、有益于未来的利益、实现工作成就感员工培训与开发的概念：是指组织为了使员工获得或改进与工作相关的知识、技能、动机、态度和行为，所做的有计划的、系统的的各种战略人力资源投资活动，借以有效提高员工作绩效。其重点在于通过有计划地学习、分析、确保并帮助个人提高相关关键技术和能力，以便胜任将来的工作。人力资源开发体系；1）培训2）开发1）管理开发(营造欢喜，帮助启动管理开发活动)2）职业开发（通过规划使人与组织目标的最佳配合）3）组织开发（一切通过传授知识，改变观念和提高技能来改变当前或未来绩效的活动公司为什么要开展培训：（培训的作用）目前员工存在技能短缺；组织变革，产品、服务、技术和规章制度；维系人才；新平用员工或裁员成本太高；招聘中存在问题，未能吸引足够符合任职资格条件的员工；解决绩效问题；帮助企业达成绩效目标或通过智力资本赢得战略性的竞争优势。人力资源规划:1)人力资源需求分析（战略）2）现有人力资源盘点3）人力资源供给分析（环境）人员短缺的应对方案：加班、培训、晋升、(管理体制调整计划)借调（人员补充调配计划）、工作再设计、外部招聘。人员过剩的应对方案：在教育和再培训（素质提升计划）、缩短工作时间或减薪、提前退休（退休解聘计划）、不再续签合同、辞退（其他计划）第二章战略性培训与开发一．战略性热门力资源管理的内容：运用战略的观念去管理组织的人力资源。其主要含义是：人力资源管理必须与组织战略紧密结合;充分意识到外部环境、劳动力市场的影响；注重长期目标和决策制定；考虑组织内部所有的员工。二战略性人力资源管理的内容宏观环境行业环境竞争环境劳动力市场技能和价值经营战略人力资源管理竞争优势对员工技能的要求产品市场的范围宏观环境组织已有条件准备文化翰威特：人力资源管理实现同经营战略相统一。有图略（看笔记）三．影响培训与开发的组织因素 1.组织战略：公司战略与人力资源战略（p21表2—1） 2.组织结构：集权式分析式 3.技术因素:技术变化频率、产品和服务的种类和复杂性 4.对培训与开发的态度（高层态度重要）：高层的想法、公司的文化、人员晋升方法四．培训与开发的战略性选择（p25图2—2）第三章培训中的基本学习原理

培训与开发案例分析题及答案

培训与开发案例分析题及答案四、案例分析题（共20 分）三月份，某公司人力资源部按计划要派人去深圳某培训中心参加一次培训。当时人力资源部的人员都想参加，不仅是因为培训地点在特区，可以借培训的机会到特区看一看，而且据了解，此次培训内容很精彩，而且培训讲师都是一些在大公司工作且有丰富管理经验的专家。但很不凑巧，当时人力资源部工作特别忙，所以主管权衡再三，最后决定由手头工作比较少的小刘和小钱去参加。人力资源部主管把培训时间、费用等事项跟小刘和小钱做了简单的交待。培训期间，小刘和小钱听课很认真，对培训师所讲内容做了认真记录和整理。但在课间和课后小刘与小钱俩人总在一起，很少跟其他学员交流，也没有跟培训师交流。培训回来后，主管只是简单地询问了一些培训期间的情况，小刘、小钱与同事也没有详细讨论过培训的情况。过了一段时间，同事都觉得小刘和小钱培训后并没有什么明显的变化，小刘和小钱本人也觉得听课时很精彩，但是对实际工作并没有什么帮助。根据案例回答：（1）该公司的小刘和小钱的培训效果令人满意吗（2）该项培训的人员选派是否存在某些问题为什么（3）根据案例提出能够提高培训效果的有效措施。参考答案要点：（1）小刘和小钱对培训效果不会十分满意，同事们也会感觉到他们两人在培训后没有取得明显的进步。（2）受训人员的选派存在明显的问题：A缺乏对受训者培训前的需求分析；B缺乏对受训者学习目标和效果的界定和要求；C缺乏规范的

人员培训计划。（3）具体措施：A重视培训前的需求分析（明确培训的目的、受训人员的培训需求、培训后应达到的目标、效果和要求）；B重视培训中学员的信息沟通与交流（包括学员与培训师、其他学员和培训机构等方面的信息交换、沟通与收集）；C强化培训后学员培训效果的评估与考核：培训后受训者自己的信息整理，就培训相关的内容与主管和其他同事的信息沟通、交换与共享，包括正式的和非正式的； D 主管对受训者的考核与评估。最后，根据上述各种信息的采集与深入分析，提出系统全面的员工培训计划，并推行实施。案例：麦当劳公司的员工培训与员工成长麦当劳公司美国总部的总裁，最初干收发报纸的工作，他能坐上第一把交椅，这完全和公司内部严格的训练制度分不开。麦当劳北京公司的总经理，原来仅是一名普通的员工，经过短短五六年时间，升到了总经理职位，这也与公司所提供的各种培训是分不开的。麦当劳公司现在北京拥有28家餐厅，每家餐厅有员工100多人，餐厅的经理都是从普通员工一步一步晋升上来的。1995年，仅北京麦当劳公司培训费就花了1000多万元。麦当劳培训系统在世界上拥有五所大学，教授来自世界各地，教学设备也很先进。目前，北京麦当劳公司16个部门的现任主管（其中两名外国人），他们也都是从普通员工中提拔上来的骨干。今天，他们之所以在事业上取得了成功，受到人们的尊重，可以说得益于麦当劳的行之有效的人才开发体系和它的企业培训文化。问题1:麦当劳公司的培训制度及培训系统对于促进人才的内部成长有

企业员工培训与开发.docx

第一节培训概述一、培训的作用一）补尝作用二）增强企业竞争力三）提高生产力二、培训的目的一）增强职业道德二）提高专业水平三）提高工作能力三、培训的原则一）激励原则二）个体差异原则三）实践原则四）效果反馈和结果强化原则五）明确培训目标原则六）有利个人发展原则七）效果延续性原则四、走出培训的误区一）企业精挑细选的员工是否还需培训二）培训支出是提高成本还是投资行为三）培训是员工的义务还是权利四）培训目的是面向不足还是开发潜力

五、培训的发展趋势一）许多企业的高层对员工培训越来越重视，越来越多的企业制定了科学的培训制度二）员工培训不仅仅限于知识、技能的培训，更加重视整体素质的提高三）培训对象已从以生产力工人为发展为全员培训，由企业员工培训扩展到相关人员培训四）培训的方式更加多样化科学化第二节制定培训计划一、培训需求一）组织分析二）工作分析三）个人分析二、确定培训需求方法一）座谈法二）问卷法三）观察法四）工作职位分解法（ TWI ）五）任务分解法六）错误分析法三、制定培训计划（一）设定培训的目标（二）设计培训课程

员工培训与开发复习题

一、单选 1.科宁公司投资17万元开展员工培训，第一年就为公司带来50万元的效益。第一年的ROI是（ B ）。 A．294% B.194% C.34% D.52% 2.与以往的培训相比，战略性培训更强调与组织的使命、核心价值观、愿景与战略等协调一致，要求管理者树立整体与全局观念，提高员工与（ D ）要求相一致的能力。 A. 个人愿景及战略 B. 个人使命及战略 C.组织愿景及战略 D.组织使命及战略 3.体验式学习，先由学员自愿参与一连串活动，然后分析他们所经历的体验，使他们从中获得一些（ B ），将其应用于日常生活及工作中。 A.知识和经验 B.知识和领悟 C.经验与领悟 D.领悟与收获 4.培训需求分析要回答( D )以及培训要达到什么效果的问题。 A.采用什么样的培训方式 B.从何时开始培训 C.什么人参加培训 D.为什么要培训 5.新员工导向培训通常与一般员工培训过程相似，经历计划、组织实施和（ C ）等阶段。 A.验收 B.反馈 C.跟踪评估 D.总结经验 6.脱产培训指离开了（B ）。 A.工作单位 B.工作现场 C.工作时间 D.工作环境 7.管理开发培训是针对员工管理能力、（ C ）提升的一套培训与开发计划和管理过程的总称。 A.业务能力 B.业务素质 C.综合素质 D.综合能力 8.学员行为的改变是有一定条件的。如果他们在培训后没有机会应用所学到的（ B ），行为改变就很难体现。 A.思想和观念 B.知识和技能 C.课堂案例 D.有效方法 9.下列培训有效性评估方案种类设计中，能够把干扰培训效果因素的影响降到最低限度的是（D ）。 A.前测-后测的设计 B.后测-对照组的设计 C. 前测后测-对照组的设计 D.所罗门四组设计 10.职业生涯反映着个人在不同阶段的（ C）。 A.工作态度和工作信念 B.人生经历、信仰和态度

培训与开发考题及参考复习资料

第三章培训与开发 07年5月单选 56、（ B ）是以工作说明书、工作规范等作为员工任职要求的依据，将其和员工平时工作中的表现进行对比寻找差距的方法。P123 (A)面谈法(B)工作任务分析法 (C)观察法(D)重点团队分析法 57、( B )旨在对员工培训需求提供一个连续的反馈P125 (A) 全面任务分析模型 (B)循环评估模型 (C)绩效差距分析模型 (D)阶段评估模型 58、对培训师进行培训的主要内容不包括（C ）。P135 (A)教学工具的使用培训 (B)授课技巧培训 (C)教学风度的展现培训 (D)教学内容培训 59、培训课程实施的前期准备工作不包括（ D ）。P136 (A)培训后勤准备 (B)准备相关资料 (C)确认培训时间 (D)学员自我介绍 60、（ B ）是用来决策公司为培训计划所支付的费用。P141 (A)技能成果 (B)绩效成果 (C)情感成果 (D)认知成果 61、直接传授型培训法的具体方式不包括（B ）。P145 (A)研讨法 (B)案例分析法 (C)讲授法 (D)专题讲座法 62、特别任务法常用于（ C ）。P148 (A)技能培训(B)知识培训 (C)管理培训 (D)态度培训 63、（C ）是培训管理的首要制度。P163 (A)培训奖惩制度 (B)培训激励制度 (C)培训服务制度 (D)培训考核制度 64、场地拓展训练的特点不包括（ C ）。P154 (A)有限的空间，无限的可能 (B)锻炼无形的思维 (C)无限的空间，无限的可能 (D)简便，容易实施多选 106、培训需求分析就是采用科学的方法，弄清（ ACE ）。P115 (A)培训什么 (B)培训方法 (C)为什么要培训 (D)培训方式 (E)谁最需要培训 107、根据培训对象的不同，培训需求分析可分为（ BC ）。P118 (A)业务部门培训需求分析 (B)新员工的培训需求分析 (C)管理部门培训需求分析 (D)在职员工培训需求分析 (E)设计部门培训需求分析 108、观察法比较适合于收集（ BE ）的培训需求信息。P124 (A)技术工作人员 (B)生产作业人员 (C)管理工作人员 (D)销售工作人员 (E)服务工作人员109、如果选择问卷调查法收集培训需求信息，在设计问卷时应注意（ ABE ）。P124 (A)语言简洁 (B)问卷问题清楚明了 (C)多采用主观问题方式 (D)问卷填写者须署名 (E)问题后应留填写意见的足够空间 110、培训效果信息的种类包括（ ABCDE ）方面的信息。P139 (A)培训时间选定 (B)受训群体选择 (C)培训场地选定 (D)培训形式选择 (E)培训教师选定 111、态度型培训法主要针对行为调整和心理训练，具体方法包括（AB）。P152 (A)角色扮演法 (B)拓展训练 (C)管理者训练 (D)模拟训练 (E)敏感性训练 07年11月

企业员工的培训与开发论文)

北京交通大学毕业设计（论文）任务书题目：企业员工的培训与开发人力资源管理专业学生：张三设计（论文）指导教师：李四发题时间：20年月日北京交通大学毕业设计（论文）评议意见书

一、设计题目及内容摘要设计题目：企业员工的培训与开发内容摘要：随着战略人力资源管理时代的到来，员工培训与开发在提升员工技能和素质、增强企业核心竞争力等方面具有重要作用。员工培训与开发己逐渐在人力资源管理中成为一个不可或缺的环节。本文阐述了培训与开发的含义、区别、作用及应坚持的原则，还有培训与开发的实施。我国企业在员工培训方面起步较晚，尤其是民营企业，还存在很多不足之处。本论文以长虹公司作为研究对象，对人力资源部员工培训与开发工作开展初期所遇到的问题以案例的形式进行描述和分析，揭示出该公司员工培训与开发工作现状分析，提出了关于员工培训与开发现状的对策与建议，还有培训与开发中的常见问题及解决方案。结尾将企业员工的培训与开发工作上升到人力资源投资的高度，并做出了良好的展望。关键词：培训与开发，培训需求分析，脱产培训；二、重点研究问题长虹员工培训与开发基本现状分析、对策与建议培训与开发中常见的问题及解决方案三、参考文献 [1]徐庆文，裴春霞.培训与开发.济南：山东人民出版社，2004，1-12 [2]罗国勋，二十一世纪中国中小企业的发展，北京：社会科学文献出版社， 1999，8-22

[3]张玉利，任学锋，小企业成长的管理障碍，天津：天津大学出版社，2001， 18-22 [4] 傅夏仙：《人力资源管理》，浙江大学出版社，2008年1月 [5] 董克用，叶向峰编着.人力资源管理概论.北京：中国人民大学出版社， 2003年5月 [6] 郭京生，张立兴，潘立编着.人员培训实务手册.北京：机械工业出版社， 2002年3月 [7] 赵曼主编，陈全明副主编.人力资源开发与管理.北京：中国劳动社会保障出版社，2002年5月 [8] 王蕴主编，孙静副主编.企业人力资源开发与管理.北京：测绘出版社， 2003年6月 [9][美]雷蒙德A.诺伊(RaymondA.Noe)，雇员培训与开发（第一版），北京：中国人民大学出版社，2001，8-32 [10]周三多，陈传明，鲁明泓编着.管理学——原理与方法.上海：复旦大学出版社，2005年9月四、附注完成设计日期 20 年月日答辩日期 20 年月日

培训与开发案例

培训与开发案例案例分析一：对林亚卿的培养甜甜面包公司近年来规模迅速扩大，员工开发、成长、提升的机会很多。林亚卿经过一系列的工作变化，已经从最初的专卖店经理助理升至公司业务经理，他手下辖有多家专卖店的经理人员。迄今为止，林先生依靠自己的经验已经具备了一定的技术和业务管理技能，但他没有受过任何正式训练。作为一名有能力的管理人员，他仍受到手下人的高度尊敬。公司经过认真规划，预计在二三年内使企业规模扩大两倍。很多人开始怀疑林先生是否有能力承担日趋繁重的任务，因为它将更多地涉及整体规划、财政体制、各职能部门协调关系。而林先生的成功主要在于他销售方面的业绩。公司想继续留用林先生，但需要为他制定一个开发计划。问题：请你为林先生制定一项培训开发计划，并请说明这样编制的理由。

案例分析二：快活林快餐公司快活林快餐公司开办了不足三年，生意发展得很快，从开业时的两家店面，到现在已由11家分店组成的连锁网络了。不过，公司分管人员培训的副总经理张慕廷却发现，直接寄到公司和由消费者协会转来的顾客投诉越来越多，上个季度竟达80多封。这不能不引起他的不安和关注。这些投诉并没啥大问题，大多鸡毛蒜皮，如抱怨菜及及主食的品种、味道、卫生不好，价格太贵等；但更多的是投诉服务员的服务质量的。不仅指态度欠热情，上菜太慢，卫生打扫不彻底，语言不文明，而且业务知识差，顾客有关食品的问题，如菜的原料价格，烹制程序等一问三不知，而且有的抱怨店规不合理，而服务员听了不予接受，反而粗暴反驳，再如发现饭菜不太熟，拒绝退换，强调已经动过了等等。张副总分析，服务员业务素质差，知识不足，态度不好，也难怪他们，因为生意扩展快，大量招入新员工，草草作一天半天岗前集训，有的甚至未经培训就上岗干活了，当然影响服务质量。服务员们是两班制。张副总指示人事科杨科长拟订一个计划，对全体服务员进行两周业余培训，每天三小时，开设的课既有公共关系实践、烹饪知识与技巧、本店特色菜肴、营养学常识、餐馆服务员操作技巧训练等务实的硬性课程，也有公司文化、敬业精神等务虚的软性课程。张副总还准备亲自去讲公司文化课，并指示杨科长制定服务态度奖励细则并予宣布，培训效果显著，以后连续两季度，抱怨信分别减至32封和25封。问题：1、你认为这项培训计划编得如何？你有何理论或内容增删的建议？ 2、你觉得这次培训奏效，起主要作用是那些内容？ 3、请列出一份课程提纲。你会采用什么样的教学方法？为什么？

员工的培训与开发案例分析

员工的培训与开发案例分析 <一>爱立信公司案例摘要：随着爱立信产品在中国市场的推广和畅销，培训客户及本公司员工变得越来越重要。爱立信在中国和世界范围内取得成功的关键环节之一是能充分调动员工潜力，重视员工与客户的培训。爱立信北京培训中心的组织结构很健全，既有课程发展部专门考虑和设计的培训课程，保证培训内容的完整性和一致性，又有市场部负责开发培训市场，反馈用户信息，使课程设置更适应中国市场的情况和用户的要求。这样既保证了员工个人能力的培养与部门目标相适应，又便于培训中心从总体上进行协调和控制，从制度上保证了培训工作的有效性。引言：爱立信的培训中最成功的是，它除了培训内部员工以外，还为合作伙伴提供终身教育的机会。为了更好地实施人才本地化战略，爱立信中国学院通过有计划、有针对性地为公司员工、运营商以及中国信息产业相关的主管部门提供终身学习的机会，营造了一个适合培养中国未来电信产业领导人的国际学习环境，成为本地化人才的培育基地。培训成为协助开拓市场，在中国建立和推动长期战略合作伙伴关系的重要手段，以本土化培训带动本土化市场。这种服务将带动爱立信业务的开展。“创新是一种状态，是一种进取的过程，在爱立信工作，确实给我的思维带来了转变。”这应该也是大部分爱立信中国员工的心声吧。作为一个“百年老店”，要保持一直领先的地位，很重要的一点就是员工的整体素质能够保持领先。 ————摘录爱立信中国学院马晋红院长的讲话

1.背景爱立信公司是生产通讯产品及相关设备的跨国公司，在全世界130多个国家设有分公司，占通讯行业市场份额的40%以上，居全球领导者地位。2010年当年实现销售收入26.997亿美元，在“财富世界500强”中名列第301位，居全球通讯设备制造商前列。它于20世纪90年代初期进入中国，发展异常迅速。正像很多大的跨国公司一样，爱立信也十分重视在中国的发展。随着爱立信产品在中国市场的推广和畅销，培训客户及本公司员工变得越来越重要。因为每开通一种设备，都要有相应的技术维护人员，客户对爱立信培训的要求也越来越迫切，爱立信北京培训中心正是在这种情况下于1994年成立的。发展到1997年11月18日在北京正式为爱立信中国学院——它的成立是爱立信在中国实施知识转让的又一举措。爱立信中国学院主要目的之一是使员工更注重能力的培养，并为员工提供更多的学习机会；另一个目的就是为其客户、合作伙伴以及相关政府部门做培训，使之更了解爱立信的技术和业务，为他们提供一些具有国际水准的学习机会和学习项目，以满足中国对电信及信息产业空前发展中对管理人才、技术培训的特殊需求。 2.执行多年来，爱立信在电信及相关设备供应方面一直居世界领先地位。目前，爱立信有93000多名员工在130多个国家为客户解决电信需求问题。爱立信在中国和世界范围内取得成功的关键环节之一是能充分调动员工潜力，重视员工与客户的培训。

企业员工培训与开发(doc 7页)

第五章员工培训与开发主题：●全方位地开发人力资源，已成为当今最热门的课题之一，对企业员工的教育培训则是开发人力资源过程中的重要环节。 ●企业员工培训：入世后的改革与创新内容：1、培训概述 2、制定培训计划 3、实施培训方案４、控制培训项目 5、培训方法 6、入世后员工培训的改革与创新阅读：●主要参考书：陈锷等主编《人力资源经理ＭＢＡ强化教程》第十八、十九章、及参考书目序号10、13 ●《培训管理》，高文举著，广东经济出版社，2002.5 ●企业员工培训：入世后的改革与创新（邓国华、黄国华）（《华东经济管理》，2001年第六期）案例：●海辰集团的培训观（参考书10） ●天山公司的培训（参考书10） ●广州ＸＸ公司的企业员工培训介绍思考题：1、结合案例1，民营企业应如何做好员工培训工作？ 2、结合案例2，请替天山公司拟定一亇培训方案。第一节培训概述一、培训的作用一）补尝作用二）增强企业竞争力三）提高生产力二、培训的目的一）增强职业道德二）提高专业水平三）提高工作能力三、培训的原则一）激励原则二）个体差异原则三）实践原则四）效果反馈和结果强化原则五）明确培训目标原则六）有利个人发展原则七）效果延续性原则四、走出培训的误区一）企业精挑细选的员工是否还需培训二）培训支出是提高成本还是投资行为

三）培训是员工的义务还是权利四）培训目的是面向不足还是开发潜力五、培训的发展趋势一）许多企业的高层对员工培训越来越重视，越来越多的企业制定了科学的培训制度二）员工培训不仅仅限于知识、技能的培训，更加重视整体素质的提高三）培训对象已从以生产力工人为发展为全员培训，由企业员工培训扩展到相关人员培训四）培训的方式更加多样化科学化第二节制定培训计划一、培训需求一）组织分析二）工作分析三）个人分析二、确定培训需求方法一）座谈法二）问卷法三）观察法四）工作职位分解法（TWI）五）任务分解法六）错误分析法三、制定培训计划（一）设定培训的目标（二）设计培训课程（三）选择培训方法（四）选择培训师和被培训人员（五）安排培训的有关活动四、成功的培训计划的特点（一）制定培训计划要有特色（二）把所有员工都当作可能的终生员工进行培训（三）进行定期的培训（四）要舍得花费大量时间资金（五）重视在职培训（六）在危机时期尤其要加强培训（七）培训要用来传授本企业的理想和价值观念第三节实施培训方案一、培训师的选择（一）培训师的类型 1．卓越型培训师 2．专业型培训师 3．技巧型培训师 4．肤浅型培训师

培训与开发复习内容

] [要点内容第一章：现代培训与开发导论中各类人员工主要是企业}培训与开发，在本书中是指针对组织{1、作岗位所需要的知识、技能、理念、素养或素质，乃至岗位规范、职业发展的一系列学习、提升、发展活动的总称。即岗位分析、绩效{老3P”、与传统人力资源管理2{HRM}的内容“即人力{新3P”考评、薪酬支付}相比，现代人力资源管理的内容“更加强调战略目标下的规划资源规划、人员的胜任能力、员工参与} 。和“以人为本” 在《科学管理原理》一书中，就十分精辟的把管理、1911年，泰勒3 科学制定劳动金额与操的基本原理归纳为五个方面，即作业标准化 {奖惩}、{作标准}、培训与甄选按标准化作业培训工人并选拔合格者以倍进的工资激励来刺激那些超额者并使之升级，淘汰与晋级淘汰 {管理人员以操作人员的、那些完不成定额又不愿意合作的操作人员} 管理、合作与均分责任{不要把完不成任务的责任全部推给操作人员} {管理对象是人而不是物，要考虑人的特点}。的政策性电霍桑—梅奥于19271933年对以前在美国西方电气公司心理学家4、证明了人与人之间的互相话机工厂进行的照明环境试验进行了研究，影响、价值观、士气态度比客观条件{照明度}对组织的生产绩效具有

更直接的作用，从而创立了“人际关系学说”。 Y提出的年X理论、5、美国麻省理工学院的麦格雷戈教授在1950 不同于一般实物资源的实质，使人力资源这种具有巨大潜力的、理论世纪20理论、Y理论的阴影下解脱出来。接着，舒尔茨在从原来X 年代提70麦克里兰在；60年代发表并深化了“人力资本”系统理论，进一步让实际工作者认识了“人力资源出了“胜任力”理论与模型同时把培训这一人力资源管理的内容推进到现代的现实意义，管理”领域——“开发”成为现代人力资源管理的核心内容。 6现代培训与开发和传统的区别、？以企业战略规划、，其一现代培训更关注企业的战略目标和长远发展，人力资源规划为依据制定的培训与开发计划把培训目标与公司的长远目标、战略、愿景紧密的联系在一起，加以系统思考。虽然每个人都，现代培训已经不是对于单个个人的独立的培训。其二组织目标有特定的岗位，但是解决复杂问题更需要合作与团队精神，的达成更需要每个员工的合作与协调。强调员工有自我发，其三现代培训更组合中激发员工的的学习动机，展的主观能动性与获取新知识、新技能的极大积极性。，现代培训更关注人的生理和心理特点，强调以人为本，不仅要其四使培训这一需要学习者花费体力、脑力、时间的任务更为有效，而且要把培训演绎成学习者喜闻乐见、感到身心愉悦的一种活动，乃至一

培训体系现代企业员工培训与开发的实施模型

（培训体系）现代企业员工培训与开发的实施模型

现代企业员工培训和开发的实施模型壹、前期准备阶段前期准备阶段主要分为俩个步骤：培训需求分析和确立目标。（壹）培训需求分析培训需求分析是指了解员工需要参加何种培训的过程，这里的需要包括企业的需要和员工本人的需要，壹般以前者为主，但也要引发后者才能使培训有效。 1、培训需求分析的参和者。于企业中，培训需求分析的参和者有以下壹些人：人力资源部工作人员、员工本人，上级、同事、下属、有关项目专家、客户以及其他关联人员。 2、现有记录分析。这是获取培训需求信息的重要方面。这些现有记录主要包括：产品数量、产品质量、废品率、缺勤率、客户投诉率、事故率、绩效评估、设备运作年报、生产年报、工作描述、聘用标准、个人档案等等。 3、培训需求分析的方法。主要有以下几种：个人面谈、小组面谈、问卷、操作测试、评价中心、观察法、关键事件、工作分析、任务分析等等。 4、解决员工绩效问题的流动模型。流动模型是壹个层级推进和反馈分析图，这个模型主要反映这样壹个事实，从员工绩效问题中也能够分析出培训的需求，进而为确定培训目标作好准备。（二）确立目标确立目标是指确立培训目标。能够根据培训需求分析来确立目标，确立目标时应注意以下几点：1、要和组织长远目标相吻合；2、壹次培训的目标不要太多；3、目标应订得具体，可操作性强。二、培训实施阶段培训实施阶段主要能够分为俩个步骤：设计培训计划和实施培训。（壹）设计培训计划培训计划也能够是长期的计划，例如年度培训计划，但这里主要指壹次具体的培训计划，其主要包括以下几个方面：1、希望达到的结果；2、学习的原则，例如脱产、不脱产等等；3、组织的制约，例如部门经理必须参加等等；4、受训者的特点，例如新进员工、大学刚毕业、年龄于30岁以下等等；5、具体的内容和方法，这里要包括：时间、地点、培训课件、培训的方法（例如：讲授、个案讨论、角色扮演等等）；6、预算，要根据培训的种类，内容等各方面因素，每人每天的预算可从100元至5000元不等。（二）实施培训实施培训是整个培训工作实施模型中的关键步骤。实施培训主要涉及到以下几个方面：1、确定培训师。要寻找到壹位合适的培训师不是壹件容易的事，企业要培养壹位合格的培训师成本很高，而培训师的好坏直接影响到培训的效果。壹位优秀的培训师既要有广博的理论知识，又要有丰富的实践经验，既要有扎实的培训技能，又要有吸引人的高尚人格。 2、确定课件。壹般由培训师确定课件，课件来源主要有四种：外面公开出售的课件、企业内部的课件、培训公司开发的课件和培训师编写的课件。壹套好的课件应该是围绕目标、简明扼要、图文且茂、引人入胜。 3、确定培训地点。培训地点的优劣也会影响到培训的效果。培训地点壹般有以下几种：企业内部的会议室、企业外部的会议室、宾馆内的会议室。要根据培训的内容来布置培训场所。 4、准备好培训设备。例如：电视机、投影仪、屏幕、放像机、摄像机、幻灯机、黑板、白板、纸、笔等等。尤其是壹些特殊的培训，需要壹些特殊的设备，事前壹定要准备好。

员工培训与开发复习

一单选 1 工作绩效分析的核心任务是要区分（ A ） A 不能做和不愿做的问题。 B 不能做的问题 C不愿做的问题D谁能做的问题 2 把企业长期目标和短期目标作为一个整体来考察属于哪个培训需求分析层次的工作内容（C） A战略层次B领导层次C组织层次D员工层次 3 帮助管理者针对存在的问题确定需要改进的方向与环节属于哪个培训需求分析层次的工作内容（ A ） A战略层次B领导层次C组织层次D员工层次 4 了解员工关注的问题、动机与相关评价，为开发培训课程，选择培训方法提供依据属于哪个培训需求分析层次的工作内容（ D ） A战略层次B领导层次C组织层次D员工层次 5 新员工培训时，特别是从事低层次工作的新员工，通常使用（A） A任务分析法 B 观察法C绩效分析法D面谈法 6在职员工培训需求分析时，一般采用（C方法居多 A任务分析法 B 观察法C绩效分析法D面谈法 7 非常正规的培训需求调查方法是（） A面谈法B重点团队分析法C工作任务分析法D观察法 8（B ）是以工作说明书、工作规范等作为员工任职要求的依据，将其和平时工作中的表现进行对比寻找差距的方法。 A、面谈法 B、工作任务分析法 C观察法D重点团队分析法 9（ B ）旨在对员工培训需求提供一个连续的反馈。 A、全面任务分析模型 B 、循环评估模型 C绩效差距分析模型 D 、阶段评估模型 10 培训师对学员之间进行分组采取（D ） A随机B户外练习C课堂讨论D团队学习 11 培训时间的安排比较适合的时间是（D ） A 白天6 小时 B 白天8 小时 C白天6小时，晚上2小时D 白天8小时，晚上3小时 12 破冰技术中最成功有效的，但是操作不当造成的负面影响也是最大的技术是（ B ）。A疯狂运动B自我消除C直接亲密D团队学习 13 （ D ）不属于评估企业在培训中所获得成果的硬性指标。（A）成本节约（B）产量增加（c）废品减少（D）态度转变 14 特别任务法常用于（C ）。 A、技能培训B知识培训C、管理培训D、态度培训 15（A ）是指由一位有经验的工人或者直接主管人员在工作岗位上对受训者进行培训。 A. 工作指导法 B. 工作轮换法 C. 个别指导法 D. 案例研究法 16 不同的培训内容需要不同的培训方法，知识的传授应以（ A ）为主。 A. 课堂讲授 B. 角色扮演 C. 讨论 D. 示范模拟 17 为了给有发展前途的中层管理人员提供分析全公司范围内经验和问题的培训方法是（ A ）。 A. 特别任务法 B. 个别指导法 C. 工作轮换法 D. 工作指导法

员工培训与开发作业

第一次作业：（1）论述题 ①战略性培训与开发同一般培训的根本区别是什么？答：所谓战略性培训，是指以企业的经营战略目标规划为指导，实施对企业战略竞争力和长期发展具有决定性影响的一种系统性培训。他是与组织的使命、核心价值观、愿景与战略等协调一致的培训，要求管理者树立整体与全局观念，在了解整个组织运作原理和各部门之间关联性的基础上，促使员工提高与组织使命及战略相一致的能力，以顺利实现组织的职能与发展目标。而一般的培训往往没有长期目标，而是头痛医头脚痛医脚，哪个岗位需要人了，才去培训相应的人。 ②七种学习理论的主要内容是什么？对现代培训与开发有哪些指导意义？答：7种学习理论是1.行为主义学习理论。2.认知主体学习理论。3.建构主义学习理论。 4.社会学习理论及自我效能理论。 5.期望理论。 6.成人学习理论。 7.动机与归因理论。指导作用在于，了解学习理论后，对被培训人员的学习心理和特点就有了把握。比如各种各样培训方法的发明，讲授法、演示法、研讨法、视听法、角色扮演法和案例研究法、模拟与游戏法等。都是根据学习理论科学地发明的。各有各的优缺点，在把握被培训人的特点都，适当运用，就能提高培训效益、增强培训效果。（2）案例分析：教材P18—21，第二章的引导案例。问题： ①联合利华的“极限化培训”是根据公司什么样的战略目标而设定的？答：应对日益激烈的国际化竞争，培养国际化人才。 ②联合利华的“极限化培训”反映了战略性人力资源管理的哪些特点？答：1. 明确意识到外部环境的影响的表现。“极限化培训”提出并实施了“国际化”人才发

展的主题目标。在意识到国际化竞争日益激烈后，联合利华创建了国际化人才培养和发展系统。2. 明确意思到外部劳动力市场的竞争和动态变化。在联合利华积极培养优秀员工的同时，“极限化培训”也给了员工最有挑战性的工作和机会。联合利华需要这些人，而且他们也想为一个能够早期就提供国外工作任务的组织工作，这是双赢的。3.注重长期发展。从1989年开始，联合利化就将其75％的管理职位贯之以与“国际”名称，并倍增了外派经理人的数量。并且在所有地区和国家市场都建立了一个专注于发展内部人才和未来热门领导人的组织。4.考虑多种可选方案。以薄睿凯为例，他被派往8个国家从事不同的工作，有时我对被指派的工作一无所知。这样使员工能有效应对各种职位。在企业需要变化时，有多种的可选方案。 5.整合其他资源和部门。极限培养，是调动了企业各个资源和部门共同参与的，单一人力资源部是远远不能完成的。姓名：曹阳刚学号：0840112149

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