怡亚通
首先，这是一个很有意思的公司。股价上升的时候有人说：恩，这是一个好公司，于是很多人都认为这是一个好公司，但是大部分投资者搞不清楚好在哪里；股价狂跌的时候有人说：恩，这是个风险极大的公司，于是很多人都认为这是一个风险不是一般大的公司，但是大部份投资者还是搞不清楚风险来自哪里。
至于为什么要买怡亚通，甚至有一种说法是：基金看阎炎进来了就跟着进来了，散户看基金进来了就跟着进来了。这不是很有意思吗？
想要说清楚怡亚通是做什么的还真是很困难的一件事情，所以在向大家解释怡亚通是做什么的之前还是先把怡亚通的与众不同之处说清楚吧。
1、怡亚通（EA）的债务
EA07年底一共借了45亿，其中包括5.2亿美金。帐上有这么多美金，怪不的说人民币升值大利于EA了。要记住EA只是一个小公司，07年底的股本才1.2亿，那么45亿是什么概念呢，我们只需了解一下中小板的股票资料就可以了，很少有借款超过3亿的，大部分都是1-2亿，知道45亿的分量了吧。银行凭什么会借这么多钱给EA？你可问到点子上了，银行本来是想一口气借给EA55亿的，只是EA说他目前只需要45亿就只借了45亿。
2、怡亚通(EA)的资产负债率
EA的资产负债率长年维持在95%左右的水平，只是由于07年底发行新股当年的资产负债率才降到了82%的水平，但是这种降低可能是暂时的，也许不久之后就又会恢复到90%以上的水平。95%的资产负债率是一个什么样的水平呢？这是一个可以让一个传统的制造企业立即破产清算的水平。那么有什么样的企业是靠着高负债率来维持经营的呢？金融业就是这样的企业，比如招商银行的资产负债率就是95%。95%的高负债率意味着基本上是靠借钱做生意，而且基本上把借款信用放大到了极限。房地产业是靠借钱做生意的主，但是资产负债率接近70%时红灯就开始闪闪亮了。但是EA可以把资产负债率常年保持95%。
3、怡亚通(EA)的资产
说真的，除了深南中路3039号国际文化大厦27层这点房产其余的只能拿几辆破车几台电脑给你看了，而这些能看的见的固定资产占总资产的比例是多少呢？只有区区的0.5%，这不是一般的轻，如果有一天EA倒闭了要查封它的实物资产，我看就别费那个劲儿了，还不够塞牙缝的呢。
4、怡亚通(EA)的应收账款
07年底EA的应收账款是12亿！够吓人的。首先要说明的是：截止07年底EA自己不生产任何东东，所以从理论上没有一分钱的应收账款是自己的，当然其新开展的虚拟生产业务是有临时性的应收账款的，但也只有区区0.4亿而已。那么将近12亿的应收账款是从哪里来的呢？是帮客户垫付的，06年底的垫付款是10亿，记住这些数字，等一下我们在下面还要用到。
5、怡亚通(EA)的应付票据与预收账款款
07年底，EA一共有3亿的应付票据，这3亿的应收票据是怎么来的？原来是EA让银行先把客户的钱付了，然后承诺6个月后再把钱还给银行。说白了这就是半年期的银行借款。再这一点上也充分证明了EA充分依靠银行这棵大树融通资金的能力。那预收账款是怎么来的呢？是帮客户
收上来的，07年底还有没有转交的1.8亿在帐上呢，我把这4.8亿起了个名字叫“客户浮存金”。又是帮客户收款又是帮客户付款的，做人能做到这个份儿上也算可以了吧。
6、怡亚通(EA)的业务量
EA经手的生意量有多大呢？06年182亿，07年218亿，大吧。但是董事长周国辉说：我们是这个行业的老大，目前没有任何竞争对手，但是公司的市场份额只占０．３８％，看，这就是做大生意的。
好了，讲了这么多相信大家关心的问题一定跟着就来了，
1、怡亚通(EA)凭什么能借到这么多钱？借这么多钱都干什么用了？
其实，按正常的逻辑分析，一个股本才过亿的公司无论如何是无法取得这么高的银行信用的，但是EA的业务性质决定了要有大量的代客户收取的资金停留在EA的账面上，从而形成了一个稳定的“客户浮存金”，于是EA就利用“客户浮存金”存人民币做保证金借美元，就这样反复滚动累加，最后演变成了无法分清是先存了人民币才借到美元还是先借了美元才存人民币的游戏，就象我们现在已经分不清鸡和蛋的先后一样。总之现在这个信用已经累加到了5、6亿多美金之多。上文说到EA从银行借了45亿贷款，再加上短期的客户浮存金1.8亿，一共是49.8亿。还有07年底新发新股7.8亿，再加上上市前积累的现金差不多5亿，这样07年底EA总共可用的现金就高达63亿，这对于一个小小的公司，真是天文数字啊。那么这么多钱到了EA手里，他是怎么花的呢？
首先，EA立即把5亿多美金换成了人民币，把这5亿多美金换成的40亿人民币作为保证金存到银行里不动了，这就是这里面的奥妙且等下文详解，否则容易把你搞糊涂。
其次，帮客户垫付各种款项12亿。
最后，在帐上保留了9亿资金做周转备用。
2、怡亚通（EA）是主要靠人民币升值来赚钱的吗？
EA把5亿多美金借款换作40亿人民币存到银行里作为抵押保证金不动，然后以同期(通常为一年)的远期美元合约锁定汇率风险（通俗的解释就是现在签一个合同约定未来某日以现在约定好的汇率购买美金的合同，因为借的美金还是要还的啊，现在不是已经换成人民币了吗，在未来的某日我再以约定的汇率把人民币换成美金还贷）。这里请注意了，在人民币不断升值的情况下汇兑差就出来了，比如07年12月31日人民币兑美元是7.3046，而到了6月18日呢？是6.901。你算算，（7.3046-6.901）*5亿美金是多少差价？2亿人民币！惊人吧，当然EA是不会冒风险也没有本事把所有的利润吃尽的，但是只要判断对大趋势，按照相对保守方式的操作还是能获利不菲的。而事实上最近3年来EA就是靠这种方式在人民币升值的过程中大获其利。
通过上述分析我们解决了两个问题：1）EA是怎样利用人民币升值来赚钱的，2）EA的5亿多美金银行贷款无论对银行来说还是对EA来说都是没有风险的。
好了，现在来解决EA是不是主要靠人民币升值来获利生存而在其他方面乏善可陈的问题。就拿07年来说吧，07年EA的净利润是1.07亿元，其中人民币升值因素反映在账面上的利润是-470万（负470万元），也就是说07年人民币升值因素在账面上对利润没有任何帮助反而起了小小的负作用。
可见，EA并不是象有些人那样认为的主要是靠人民币升值来过活的公司，EA在其他业务方面的业绩是非常出色的。
那么07年EA就没有在人民币升值的过程中获利吗？这也太不可思议了吧，不是的，07年EA 通过人民币升值一共赚了1个亿人民币，这1个亿是扣除了所有的财务成本（没有扣所得税）之后的收益，只是由于远期美元合约未到期的原因才推迟到08年的收益中的。换而言之，EA07年的实际盈利是2亿而不仅仅是区区1.07亿。
3、怡亚通（EA）的资产负债率高不高？
EA的07年末的总资产是65亿，总负债是54亿，相对应的资产负债率是83%，当然往年都是95%的，由于07年底才发行完新股才降到了83%。
上文说道：EA把5亿多美金借款换作40亿人民币存到银行里作为抵押保证金不动，进行远期外汇合约交易套利。那么这40亿对本金而言是无任何风险的借款，所以我们在评价EA的资产负债率时应该减掉这部分资产和负债才能对其进行正确而客观的评价。
(54-40)/(65-40)=60%
通过上面的计算，我们得出，EA07年底实际的资产负债率是60%，如果我们再考虑到EA 资产的充分的流动性（9亿现金存款和12亿3个月内到期的应收账款），那么我们的结论就是：EA的资产负债结构不是一般的安全，而是极其的安全，否则银行不会傻到争先恐后的向EA提供贷款。
4、怡亚通（EA）帮客户收付款有什么好处？
在这里首先我要点明的是：EA的这种代客户收付款的业务其实质就是在银行的金融业务。由于利用提供一站式供应链服务中的分销执行和采购执行而开展供应链金融业务是EA的核心价值所在，因此，在这里先不讲EA的具体业务内容，而只分析EA的供应链金融业务。
在EA的分销执行客户中，有的客户为了能够做发货收款尽量减少将销售占款，就由EA在代理销售货物时先行将货款支付给客户，而货款到期后EA再把资金收回来。当然资金的占用是有价值的，由于客户占用了EA的资金，客户就必须向EA支付一定比率的利息。
前面我们讲到，EA07年末共为客户放款12亿，06年末是10亿，那么07年全面平均放款余额约为11亿。相对银行的年利率7.56%而言，目前民间的临时拆借资金利息高达20%甚至是30%以上，在这里我们取15%的年利率，资金利用率为10个月。由此我们可以得出，07年EA 通过放款而取得的毛利约1.38亿元（11亿*15%/12*10），净利约0.98亿元（11亿*（15%-7.56）/12*10）。这里是我们估算的是EA在07年的最大放款额和最可能的盈利能力。
通过上述分析我们可以看到：1）供应链金融的盈利空间是非常可观的；2）可能是出于谨慎原则，EA供应链金融的业务量增长的并不快，这同时也解释了为什么年均11亿的放款却几乎没有坏帐产生的原因；3）只要有适当的客户及恰当的风险控制，EA扩大供应链金融业务的空间是足够的，因为EA手头上还有9亿的现金存款和45亿的银行信用额度。
在本段，我们了解了EA是怎样通过供应链金融业务上的资金循环来获取息差的，而当我们了解了EA的整个“一站式供应链服务”模式之后就会进一步了解EA是怎样在更大的资金循环上
获取息差的，而这一切都来自于资金的收付、管理和运用。
5、怡亚通（EA）的大量放款是安全的吗？
通过分析我们发现EA的放款的对象主要是有实力有信誉的大公司，因此其应收账款的安全性是很高的，EA在06年07年两年中放款累计金额高达数十亿，而其正式确认的坏账只有239万元，其中07年只有84万元。这也间接的说明了，到目前为止，EA的放款风险是在严格有效的控制之下的。
但是EA目前对前5大客户的放款占32.19%，风险度比较集中。
6、贷款金额巨大，怡亚通（EA）是怎样控制财务费用？
1）利息支出，07年EA的人民币贷款利率约6.2%，说明取得了各银行的比较优惠的利率。美元的贷款利率约6.8%（有偏差，未必准确）；
2）利息收入，与衍生金融交易美元贷款相对应的人民币定期存款利率约4-4.5%，人民币存款利率未知。
通过EA公布的财务资料，我们可以测算出，EA07年45亿银行总贷款的融资成本为1.8%，在这里没有考虑放款利息及衍生金融交易收入，而只是进行了借款利息支出与存款利息收入与总贷款额的比率测算。这说明EA的总融资成本是比较低的，当然拉低总融资成本的一个总要原因是其中的40亿人民币保证金存款。
3）资金运作，EA通过前述的放款及衍生金融交易，不但在近几年避免了利率及汇率波动风险，而且通过供应链融资及人民币升值取得了丰厚的回报。事实是EA这几年一直在免费使用银行的巨额资金扩大业务规模。在最近的一次股东大会上通过了增加信用证、备用信用证和保函等融资品种的议案，可见EA将在供应链融资和资本运作的路线上走下去。当人民币进入震荡或贬值阶段时，届时EA将采取金融市场上其他的工具去应对汇率波动问题。
那么如果未来宏观调控力度加大，央行加息会对EA代来什么样的影响呢？据EA的财务人员估算，假设07年末其他变量没有变化，利率上升0.36%，将导致EA07年末的利润增加263万元。
7、怡亚通（EA）这么大的业务量构成及前景？
目前，EA 07年的218亿业务量主要集中于IT、电子产品，约占90%；而医疗器械等行业的业务量约占10%。同时EA正向化工、服装、医药、汽车等行业延伸，进一步拓展市场。
在过去的数年中，EA把IT、电子行业的一体化供应链开展的如鱼得水，而决定EA的成长性的将是EA能否将它在IT、电子行业的模式成功的运用到其他行业中去。
8、怡亚通（EA）的收费模式？
EA的业务量主要是靠为客户提供委托分销、采购服务来实现的，是一种集合了资金流、物流、信息流于一身的业务模式。其收费模式采用的是以交易额为基准的浮动收费法，即根据业务量(交易额/量)的一定比例收取服务费。这一模式使EA与采购商、供货商从传统的客户关系发展成利益共同体，即其通过整合企业供应链环节，提高企业供应链效率和市场竞争力，从而提高企业业务量(交易额/量)，同时提高本公司的服务费收入。因此，EA与客户“不是一个此消彼长的关系(你的卖价高了，我的成本就高，利润就低)，而是一个相互促进的关系”。另外，EA的收费模式与固定收费法相比更具发展潜力(不受固定费率的限制)，而与以企业效益为基准的浮动收费法
相比，公司的收费模式风险更小，不承担企业的经营风险。
根据招股说明书披露的相关数据，依然可以大致测算出EA的费率水平：IT产品费率水平为1.3%-1.8%，电子产品在1.3%-3.3%，医疗器械在5.0%-7.0%，加权平均为1.45%-1.75%
9、怡亚通（EA）巨大的现金流意味着什么？
通过分析EA的现金流量表，我们发现，每年EA的经营性现金流入量及流出量都是巨大的，比如07年的经营性现金流入流出就高达220亿。
资金流是EA业务模式的核心环节。为保证资金流的顺畅，EA必须严格控制资金的流动性，并需保持其在银行的信誉度。国际上的大物流商如DHL与UPS等都通过收购控制商业银行，使其为物流业务提供资金支持，并保证资金流的稳定与持续。
之所以说巨大的现金流的资金流是EA业务模式的核心价值所在，最关键的是EA可以通过资金流来获得收费费率与银行资金融资成本之间的“息差”。这是EA的在更大范围上的资金循环来使资金流与物流业务结合的金融模式。
要说明这个问题，首先我们要查清07年220亿的业务量是用多少银行贷款来实现的。前文我们说到，EA总资金为63亿元，其中40亿元存在银行作为保证金，账面年均现金余额8亿，那么也就是说还有约15亿元投入到了正常的业务经营过程中了。
一年期银行资金成本7.56%；那么07年220亿的业务量收入换算成15亿的费率是多少呢？（220亿*1.5%费率/15亿元=22%，这时，我们就会发现出现了14.44%（22%-7.56%）息差。
而这个息差就是EA的盈利模式的核心价值所在，只要这个息差存在并维持在一定水平上，那么EA的资金流越大所带来的效益就会越大，而且只要有合理的息差存在，EA的扩张冲动与银行的放贷要求就不会停止。我们知道，EA的固定费用中的大头管理费用在业务量发展到一定规模后就基本上停止在一定范围内浮动了，这也就是说，一旦EA的现金流突破一定的临界点，其获利能利就有机会成复合三维式爆发式增长,即毛利润增长率=客户数量增长*客户业务量增长率*费率增长率。
10 亚通是通过什么样的手段来管理其繁杂庞大的业务的？
怡亚通的业务量极其庞杂，一方面涉及的资金量特别的巨大，另一方面涉及的代销及代购的品种数量极其繁多，还有就是在空间的分布上遍及全国甚至全世界，但是EA是靠什么来满足不同的客户需求，并有效的进行资金及货物的控制呢？
这就是网络，EA的业务已经实现了电子化处理，比如供应商管理库存系统（VMI）就是实现了对所有客户库存的在线管理等等。
EA在其07年的年报中提到：“在世界范围内，继续推进全球供应链平台网络建设项目…..积极发展B2B网站,将该网站作为EA与客户的交流平台、客户与客户的交流平台、网上与网下的交流平台。争取在各个平台上配置B2B销售人员，而每个产品部门、事业部也都派人参加B2B，建设B2B的运营、销售、市场团队，形成网络营销。
EA的B2B与生意宝（002095）及阿里巴巴的比较
1）生意宝目前还停留在纯粹的为会员提供信息的层面上，从它最近推出的1800元版的超超级低价会费的活动来看，单靠为会员提供资讯的B2B模式的发展空间已经被封杀。以生意宝目前
的资金实力（所有的流动资金只有区区的3亿元），发展瓶颈已经非常明显，如果背后没有强力资本来进行并购式的推动，单靠自身的发展，已经很难拓展成长空间了。
2）阿里巴巴作为世界上最成功的电子商务网站，目前除了物流领域还没有涉及到外，其基本上已经满足了会员的资讯、广告、融资等多种需求。
3） EA的B2B模式是以网上信息平台和电子商务平台与网下供应链服务平台结合的全新的运作模式。相对与生意宝，EA拥有金额不断上升的资金实力，不但可以为客户提供资讯，还可以为客户提供融资、库存管理等供应链服务；与阿里巴巴有所不同之处在于，EA通过为客户提供一站式供应链服务，与客户形成了嵌入式的合作关系。另外在收费方式上，EA主要是通过与业务量锁定的一定的费率标准将双方的利益捆绑在一致的方向上。可以预见，一旦EA的B2B网络建设完毕，将对其业务拓展产生强大的推动力。
前面啰嗦了那么多，其实我们的目的就是一个，就是要弄清EA是做什么的？它的业务模式是什么样的，它的定位在哪里？
在这里我们对EA的业务模式做一个小结：EA是以计算机网络为基础，为客户提供货物委托分销/采购服务和虚拟生产服务的供应链服务商。其盈利模式的核心就是通过物流与资金流结合再加上B2B网上信息流的来实现其供应链金融业务。在股票二级市场上我们不妨暂时把它定位为准金融股和网络股。
目前怡亚通（EA）的发展阶段
1、资本投入期，07-09年EA将在供应链基地、全球供应链平台网络、B2B等项目上投入约8亿元的资本。
2、费用扩张期，07-09年，1）在全球范围内进行网点布局，07年已经进入马来西亚、新加坡、印度、美国等国家，08年还将在英国、德国等世界各大城市建立网络。相应的运营成本将不断提高而效益并不会马上显现；2）网点的扩张、B2B的建立及多行业的发展首先带来的是人员的扩招，如07年EA员工人数比06年增加370人，相应的使07年的管理费用1.25亿比06年的0.67亿翻了一倍多。
3、多行业发展突破期，07年开始，EA将供应链业务从电子和医疗器械行业延伸至了化工、服装、医药、汽车等行业，而在每个行业的发展初期，其投入需要达到一定的规模才能产生相应的效益。
通过分析EA的07年年报及08年第一季度季报我们发现，由于EA07、08年处于扩张期，因此，其主营业务利润增长出现了缓慢停滞的情况。尤其是在08年第一季度，其主营业务利润竟然只实现了盈亏平衡，在这里我们只能善意的理解为EA并没有故意隐藏利润，而只是费用扩张的结果。这虽然与EA的上述发展阶段的分析相吻合的，但对EA主营业务利润增长停滞不前的情况仍需给与重点关注。
我们看到，在08一季度的财报中，仍有1.9亿的人民币升值潜在收益在账上，这也就是说，在EA的扩张期，其表面的净利润仍然可以保持在令人满意的水平上。
要使业务规模有突破性的发展，扩张是必须的，但是EA能否安全渡过扩张期的急流险滩，就看其随后的业务量增长能否跟得上来了。
怡亚通（EA）的股权激励采取了什么样的股权激励？
在EA07年的年报说明会上，有投资者问梁欣：贵公司是否有或计划实施股权激励制度？贵公司如何在激烈的人才市场上吸引、挽留、激励人才？有何秘诀和高招？贵公司薪酬水平在行业和区域内有竞争力吗？梁欣的回答是：公司将适时推出股权激励计划。公司靠不断的创新成为目前国内的供应链行业的领先者，相信公司能够为有关人士提供一个发展空间，让他们有发挥才能的舞台。薪酬水平在深圳地区中等偏上。谢谢！
但是，EA事实上的股权激励是什么样子的呢？
请留意EA的第三大股东—深圳市联合精英科技有限公司（占公司总股本的6.88%），其实，早在EA上市前的07年2月份及7月份，EA的高层管理人员就已经通过联合精英实现了管理层持股。具体的内容如下：上市前管理层持有联合精英31.5%的股份；上市满3年管理层可持有联合精英50%的股份；上市满5年管理层可持有联合精英100%的股份；所有股份的禁售期为5年（20071113-20121112）。实现上述持股权的前提分别是3年内和5年内不能离职或被解雇，否则股权只能以最近一期财务报告的账面净值转让给老板周国辉。
那么，目前这6.88%的市值是多少呢？1699.74万股*25元每股=42493.50万元。
由此可见，吸引、挽留、激励人才的秘诀和高招早已确定，只是极其隐蔽而已罢了。
怡亚通（EA）的主要股东？
第一大股东：深圳市联合数码控股有限公司------老板49.52%；
第二大股东：Asia Investment Fund Ⅱ------亚洲最牛的风险投资公司阎焱16.69%
EA是软银赛富(SAIF)二期基金(SB Asia Investment Fund Ⅱ)投资的首家国内上市的企业。
第三大股东：深圳市联合精英科技有限公司—管理层持股6.88%
第四大股东：深圳市创新投资集团有限公司—中国最牛的风险投资公司0.92%
前十家基金：持有流通股的36.83%。
怡亚通：商业丛林里的新物种
它是一家四不象的公司。
没有产品，不打品牌，更无销售。它既不是如富士康、比亚迪般精于内部管理的制造业者，也非国美、苏宁这样掌握终端渠道咽喉的零售商。它不同于Google、思科等开发任何革命性技术，也不像麦肯锡、埃森哲靠提供咨询建议为生。
它是商业丛林里的一个新物种。
近十年来，它的业务量保持着约40%的高复合增长率，从2001年20多亿元，一路攀升至2007年的217.5亿元。2007年的年报显示，其营业收入为17.97亿元，而固定资产仅占总资产的1.2%。在去年中期以前，它的平均毛利率高达60%以上，净利率高达40%。
不过，若是参照传统的财务准则，它看上去又是一家极不健康的公司。其资产负债率多年来高达90%以上。
它是谁？它来自何方，要去向哪里？
1997年，一个土生土长的广东客家人创业已经两战两败。无奈之下，他游走于深圳与香港之间，做着当时再普通不过的进出口贸易，帮国内的朋友采购进口电子元器件。不同的是，过往的失败让他变成了一个“另类”的广东人。他不赚差价，只挣1-5%的服务费，绝对不多，也不肯再少。
11年间，当初这家老实的“皮包公司”逐渐找到了让它生根发芽的土壤，那个屡战屡败的客家人把他的生意嵌入了思科、GE、IBM、飞利浦等世界500强的机体中，高盛、赛富、深圳创新投这些最敏锐的风险资本抢着要投资它。不断叠加、组合的服务模块让它犹如变形金刚一般，行走于IT、通讯、医疗、化工、快速消费等领域中。
在《世界是平的》——这本“全球化教科书”中，作者托马斯·弗里德曼提出了一个“推平世界的十辆推土机”的观点，其中第七辆就是企业供应链。沃尔玛一天能卖到40万台电脑，这就逼得惠普必须把自己的供应链调整到可与沃尔玛无缝对接。当越来越多的企业采用相同标准的供应链时，全球商业的边界将被消除，世界更加平坦，合作更加高效。
客家人周国辉和他的怡亚通或许正是这第七辆推土机的服务者、管理者。而“立足中国，进入全球，推平世界”，正是他的抱负。
今天的怡亚通，称自己为一站式的供应链管理服务商，它围绕企业的采购与分销提供从国际采购、进出口通关、物流加工、仓储、保税物流、代付货款、供应商库存管理、虚拟制造、协助外包等诸多服务。
抱歉，正是这一串舶来的专业词汇极大地增加了外界对于怡亚通的距离感。读者诸君肯定会问，我们为什么非得了解一家B2B业务的中型公司的运作过程呢？没有它，我们的生意难道就不能健康发展吗？
理由如下：
首先，我们可以了解一个新物种的起源。没有全球化和非核心业务外包的大趋势，就不会有怡亚通的存在价值。而没有背靠中国——全球最大的制造中心和头号新兴市场，也就不会有怡亚通的特立独行。怡亚通的商业模式，在国内没有先例，在国际上亦找不到相同的样板，它来自于客户需求的推动和自我创新，两者互相循环，缺一不可。
其次，我们可以学习用供应链思维去看待商业世界。长久以来，中国的企业极度重视产品与销售的两头，推崇的是垂直整合与纵向一体化，亲力亲为，控制价值链上的每一个环节，让单位成本最低。而供应链强调的是分工与协作，共赢共生，总成本领先。
最后，这是一种新的商业哲学。选择短期暴利还是选择长久微利；用系统、网络构建你的竞争门槛还是依靠价格和速度打败竞争对手；开放你的商业平台还是反其道行之；推崇合作文化还是奉行狼性精神。
2008年9月27日和10月14日，周国辉先后两次接受了《创业家》的专访。他力图让我们相信，整合型企业将是未来商业世界中的主流形态，规模越大，形态越先进的企业，将自然而然地聚集到怡亚通的身边。现在是海外的全球500强，接下来也许就是成长于中国的500强。
一切会如他所愿吗？
理解怡亚通
“别人说我们复杂，其实我们的模式很简单。一个企业，它的供应链上有很多对外的环节，如果有十个环节，垂直一体化的公司就在内部成立十个部门或者公司，而怡亚通把这十个环节的操作集中到自己的平台上来，让客户把原来内部的一些职能外包给我们来做，让它更集中于产品设计与研发、市场销售与采购等核心业务。”
图为怡亚通上海仓储基地
“你一定会对它感兴趣，这是一家很神奇的公司，你看不懂的公司。”2006年11月，一个猎头打电话给包文青时这样说到，这是他第一次听说怡亚通。有这样介绍一家公司的吗？他觉得很奇怪。
他如约来到怡亚通北京分公司，见到了周国辉。这是一个让人没有距离感的老板，40岁出头，头发剃成平平的板寸，方头大耳，笑容可亲。说到激动时，会拍桌子跺脚。“我们谈了很久，他讲了很多他对怡亚通的构想和怡亚通的商业模式。”包文青承认，“我被说晕了。”
听者对怡亚通似懂非懂的反应，在不同场合，不同人群中经常产生。
2007年10月30日，在怡亚通新股发行的网上交流会上，周国辉介绍了怡亚通的主营业务后，和他的团队以及主承销商国信证券一起，接受中小投资人和网友的发问。
张文澜：公司将如何应对存货金额较大的风险？
怡亚通：公司没有存货。
冻豆腐：公司应付账款情况如何,不会不方便说吧？
怡亚通：公司并没有应付账款，流动负债占负债及股东权益的合计比例较高，资产负债率较高，与公司的商业模式和业务特点相适应。
刘同古：公司的偿债能力如何？
怡亚通：由于公司的商业模式和业务特点，公司资产负债率较高，2004—2006年末及2007年6月末，母公司资产负债率分别高达92.57%、93.69%、 91.13%和90.48%，但公司近三年一期末流动比率与速动比率均超过1.0，显示较好的短期偿债能力。
冷酷：请问国信证券廖家东，在此次询价过程中，您有什么体会？
廖家东：我是这个项目的负责人。在询价过程中，我最大的体会是，对于一种新的商业模式，大家的反应差距会有那么大——理解的兴奋不已，不理解的不以为是。报价也相差较大，对于新生事物，我们缺乏足够的准备。
国内的中小投资者看不懂怡亚通，而机构投资人对它也并不是很明白。
“很难说清楚它的核心竞争力在哪里。每次去都请他的老总谈他们竞争优势是什么，总觉得很难说清楚，可能就是管理比较高效，做事情比较规范，能为客户节省成本，但这个事情很难量化、形象地表现出来。”数次拜造访过怡亚通的申银万国分析师周萌坦承。
不过，这些“看不懂”并没有影响怡亚通的上市表现。2007年11月13日，怡亚通(002183)在深圳中小板上市，共发行3100万股，发行价24.89元，当日涨幅为111.01%，收于52.52元，融资7.72亿元。
对于这样的上市表现，深圳创新投资集团(以下简称：深创投)总裁李万寿感到很满意，唯一遗憾的是，深创投所占的股份稀释后只有0.9%。
其实，他早在2005年就注意到了这家公司。“它很有特点，不是单纯的通关公司，不是单纯的仓储公司，不是单纯的物流公司，也不是单纯的服务公司。它和过去所说的浅层物流企业不一样，它整合了各个环节，形成了独特的商业模式。”
但“这样的模式在我们投过的案子里没有先例，国际上也没有”，李万寿不得不花很长时间来走程序，跟投资决策委员会来沟通，毕竟深创投是国有背景。
这个时候，软银赛富的阎焱捷足先登了。他跟周国辉仅仅见面谈了一次，就拍板投资1800万美元。“其实阎焱当时也是一半看得懂，一半看不懂。”周国辉认为，阎焱的判断仅仅基于两点：“第一，这家公司在行业里的规模最大，发展很快；第二，它已经正常盈利，企业没有大问题。”
而包文青下定决心跳槽，则是因为自己过去的亲身经历。他在TCL电脑市场部工作时，曾经和同事制定过一个雄心勃勃的暑期促销计划，却因为后勤保障跟不上，暑促产品姗姗来迟了一个月。很多人气得跳脚。与此形成鲜明对照的是，宏基——这个原来他们看不上的对手忽然变得不一样了，产品更新快，价格低，对包括TCL在内的一众国内品牌电脑形成严重冲击。“后来我仔细研究才发现，宏基实施了一场供应链革命，在欧洲，从接到订单到交货，它只需要5天，反应速度甚至超过了戴尔。”包文青说。
这就是供应链的价值。
但问题在于，怡亚通也不像一家典型的供应链服务提供商。UPS，全球公认的物流和供应链市场老大，拥有42万雇员，9万辆运输车，265架货机(全球航空公司排名第9位)，在102个国家和地区的占地3700万英尺的设施，还收购了一家银行。可怡亚通呢，迄今为止只有1000多名员工，一辆自己货车都没有，更不用说飞机和银行了。
这正是怡亚通独特的地方。
2001年前后，仅仅依靠采购执行，怡亚通的业务量就已经达到了20亿。周国辉认真地考虑过是不是要买一些货柜车什么的。他在心里反复盘算，“我这样做，我得到什么？我会失去什么？我会有什么问题？有什么优势？我不做会怎么样？”
最后，他想明白了。自己的定位是做服务，不是做物流。做两样事情的话，第一投资不起，第二管理不起，第三，一旦出了问题，就没法专注核心业务了。
于是，怡亚通继续把运输的事外包出去。恰好深圳这个地方，分工特别细化，运输也很发达。“要是在北京、上海，也许我就不会这么干了。”周国辉说。
要是在美国，周国辉也干不了。因为美国的细分行业集中度太高，物流、商流、资金流都已经形成了寡头垄断，小公司根本没法做整合。而中国的情况恰恰相反，这也是携程为什么能整合国内酒店业的原因。
“怡亚通的模式不同于一般的物流公司，传统的物流服务是苦力型服务，流大汗、扛箱子、跑运输。怡亚通做的是以智力型和资源整合为基础的集成化服务。它打造了一个大超市，企业可以随意选购它需要的供应链服务。”怡亚通的独立董事，北京交通大学物流研究院副院长王耀球指出。
换句话说，怡亚通的模式就像是降龙十八掌的最后一掌，是把前十七掌融会贯通后，集中发力而成。
微利才能长久
“怡亚通的商业模式是一步步做过来的，是在和一些国际大企业合作之后，接触到他们的供应链思想才确立的，这种模式在国内确实没有过。我做的时候，大家都还在睡梦里，不知道这个模式能不能走？那时候，我是独一无二的。我也不是什么伟大，只是碰巧用了这个模式。当时大家都看不上我，我挣一个点、两个点，他们要挣十几个点、几十个点。”
1997年，在深圳的马路上随处能见到这样的人，他们扛着一条蛇皮口袋，里面是从香港买的各种电子元器件，一台录像机在香港卖200港币，带到大陆卖2000港币。还有些人，从香港买来机箱、主板、硬盘，攒一台电脑的成本价6000多元，批发价1万5，卖到内地要2万多块钱。不管是走私，还是正规渠道，那真是一个赚取暴利的黄金时代。今天中国赫赫有名的企业，有不少发家于当时的深圳。
然而，有一个广东人显得与众不同。他只有32岁，却被朋友们称为“老周”。一些在北京、上海做电脑生意的朋友都愿意找他从香港、深圳进货，因为他不贪。“老周”帮助朋友采购，但不赚取差价，一个机箱采购花600元，他绝不报800，他只为自己的服务收取业务量5%的服务费。如果有熟识的朋友急需进货，又交不上货款，他还帮着垫付资金。很多人觉得“老周”傻，放着暴利不赚，只收取微薄的服务费，但“老周”觉得，这种做生意的方式很不错，自己不必为产品质量负责，也不必承担市场价格波动的风险，这5%能赚的长久、踏实。
11年之后，当年的“老周”成了深圳怡亚通供应链股份有限公司的董事长，而当年向周国辉提货的朋友，有的因为不赚钱丢掉了生意，有的去炒股、去炒房，变成了负资产。”深圳创新投的总裁李万寿第一次见到周国辉时，就觉得奇怪：“他那么年轻，就能把一件事咬的这么准，一直走下去，不断地完善；而且不做任何投机的生意，经得起诱惑，这在广东人里很难得。
这种“难得”并非是周国辉性格里天然就有的。“在做怡亚通之前，我挣过很多钱，后来不是赔了，就是被人骗了，几乎没剩下什么。做怡亚通的时候，也不知道什么叫供应链。”周国辉说。
1988年，刚从深圳大学电子与计算机专业毕业不久的周国辉创办了他的第一个公司——深圳特安电子公司，做的就是组装电脑，左手买，右手卖，中间挣差价的生意。一开始真是暴利。但很快做这行的人越来越多。5年后，周国辉发现卖电脑的利润只剩下20%，而且一旦出现产品质量问题，就会亏本。
1993年，他又跑到沈阳，和朋友一块弄了一个覆盖全市的800兆集群网基站，投资近2000万元。这绝对是一门垄断生意，当时这种“二哥大”手机能卖到三、四万。但好景不过半年，国家政策调整，中国移动很快建起了自己的B网，他们的投资全都打了水漂。
两次创业失败，给周国辉留下了深刻教训：第一，暴利的生意不可能持久；第二，垄断的生意会有不确定的风险。
1997年，周国辉回到深圳，成立了他的第三个公司：深圳怡亚通商贸有限公司，注册资本只有区区50万元。还是做他最熟悉的IT产品，不再倒卖，只收取代理采购的服务费。如果需要
运输，他就把业务外包给市场上的物流公司。怡亚通的服务费收的很低，最少的时候，只有1.5%。在很长一段时间里，周国辉经常被朋友问：“赚那么少，做它干嘛。”但他觉得，这种模式只要把规模做大，不违法、不违规，是可以持续、长久地做下去的。
“如果没有前两次创业的经历，不可能造就今天的怡亚通。今天的怡亚通还不是很成功，但是我当年走过的弯路，在怡亚通我不会再走。我要寻找一种可以持久的商业模式。”周国辉说。
渐渐地，怡亚通在IT圈子里有了口碑，委托它采购的客户从全部是中关村的小公司，到有了方正、同方、联想。但此时，周国辉做的仅仅是代理采购，或者采购执行，做供应链服务商的思路并未清晰。
直到2003年，思科公司通过英迈国际找到了怡亚通。当时，思科在中国实行代理制，它的金牌、银牌代理商要到境外提货，自己办理国际运输、国际进口通关、付汇，手续繁杂。思科也对代理商缺乏有力管理，导致国内的水货、假货很多。
于是，思科向中国企业招标，希望能把分销执行业务外包给一个公司，由这个公司在海外提货后，再统一配送给国内代理商。参与竞标的除了怡亚通，还有中电、中化等老牌国企进出口公司。当时的怡亚通已经有100多人，业务量已经接近50亿元。
SARS期间，周国辉带领团队来到思科在北京的中国区总部，当着时任思科中国区总裁杜家滨和整个管理团队的面，演示PPT，回答各种问题。而思科最关心的是，怡亚通是否有能力为其提供配套服务。按照思科的要求，怡亚通不仅要完成所有货物的海外提取、报关、通关等动作，还要在自己的仓库里为思科的货物贴上条形码、对编号进行扫描，并输入到系统中去，并制成数据包，每天发送给思科。这样做，一方面能让思科随时了解到货物的流向和状态; 另一方面可以做到，任何一单货都能有据可查，避免串货。
思科对怡亚通的各项能力进行了认证，并最终确定怡亚通为中标者。怡亚通凭什么击败对手，拿下这单业务？周国辉说：“在思科之前，怡亚通刚做好了准备。”这个准备是什么？答案留在下节详表。
与思科的合作，让周国辉开始思考怡亚通的定位是什么。“客户为什么要把这块业务给我？因为这不是他核心的业务，他的专注点在于技术研发和市场营销。思科的这种外包实际上是一种供应链行为。”周国辉分析，“对怡亚通来说，客户的非核心业务，就是我的核心业务。我们要为客户提供供应链的服务，与客户强强联手，一起做大。同时怡亚通也要做自己的供应链管理，把可以外包的非核心业务包出去。比如物流可以外包，仓库可以租用。”
2004年2月，在完成股份制改造后，深圳怡亚通商贸有限公司正式更名为深圳怡亚通供应链股份公司。在注册的时候，深圳市的工商部门在企业类型划分中找不到供应链这个词，只好将之定位于高端物流。
竞争的门槛
“其实我们是一个本土企业，一开始不懂什么叫供应链，客户要求我们这样做我们就这样做。做完后我们体会到客户这样做，他理念的科学性和合理性，发现是一个好的东西，那么我们才不断的加上，我们就开始从客户的要求推动我们不自觉的去做，到后来我们理解到和领悟到供应链理论的精髓，然后我们自己去创新。”
图为戴熙原
一个小小的轶闻。不久前，怡亚通某个国内竞争对手开会，讨论上马一套超过怡亚通的信息系统。最后，总裁严肃地对信息总监说：只要做出来了，公司里所有的董事会成员和高层都要向我们俩鞠躬。但是，如果我们俩做不出来，我们要向他们下跪，这是罪过。
“竞争对手想要模仿甚至超越我们，第一要有完整的系统；第二得有强大的网络，然后才是功能和团队。”周国辉说。
早在2000年，怡亚通就开始打造自己的IT系统。而这个动力直接来自于客户。
当时，全球最大的IT分销商英迈只交给怡亚通100万美元的单子，而且要求通关过程中的每个动作必须在多少个小时内完成。
于是，和马化腾是同一个大学同一专业出身的周国辉，亲自动手和另外两个技术人员开发了怡亚通的第一套信息管理系统。这个系统虽然简单，但正是因为有了它，客户从下单给怡亚通开始，就可以看到它的货物在香港查验、报关、通关、配送的全部进程。同时，怡亚通也为海关提供访问这个系统的权限密码，海关可以随时查验通过货物的价格和货物的运行状态。
思科的要求更高。它要求你的系统必须能和他的系统对接。所有的产品你必须帮它扫描，扫描下来以后，还要做成一个数据盘或者数据包，每天都要传给思科。然后思科还得看到货物整个流向和最终到哪个地方。
周国辉这个时候，做了一个重大决定。放弃已有的IT管理系统。斥资数百万开发一套新的IT管理系统，他挖来了英迈的IT高手，还请了毕博咨询做顾问来搭建架构。这恐怕是毕博服务过的最小客户之一。当时的怡亚通才100来人的规模。
之后，周国辉又两度对系统进行后续研发，重新设计了系统架构，目前这一系统已经申请专利，并可以和怡亚通的各种业务模块以及不同客户的具体需求进行对接。现在，客户只要登陆怡亚通的网站，就能迅速查到自己的货物是在哪个城市的哪个仓库的哪一个位置。
而周国辉在此项目上的投入不下上千万元。
好处是显而易见的。更多的500强客户找上门来。因为他们知道怡亚通的系统已经先进到足以跟他们的全球系统对接，再加上其在海关通关方面的专业能力。英迈国际的订单从100万美元/月，上升到1000万、2000万，而思科更是成为怡亚通业务量最大的客户。
“当你服务的客户越来越大的时候，客户的需求也越来越复杂。比如说我们给客户提供的所谓的进口服务，原来只在深圳港口，那往后随着北京客户、上海客户的增加，那我就要在更多的港口提供进口服务。”包文青说。
在客户需求的推动下，怡亚通不得不加紧编织业务网络。
目前，怡亚通已经成为全国唯一一家入驻国内所有保税物流园区的企业，拥有香港、深圳、上海、北京四大运营中心及9大物流配送中心，物流节点覆盖一级、二级及主要三级城市，可以为制造商提供各区域及区域联动整合服务，便于各区域供应商集中配送，节省物流成本，提升运作效率。
在怡亚通副总经理戴熙原看来，1999-2004年，怡亚通花了7年时间来打基础建平台，直接投入上亿元。而直到2004年以后，随着网络的不断扩大，业务才真正有了爆发性成长。2006年，凭借着保税物流园区“一日游”业务的火爆，怡亚通的业务量首次突破200亿大关。
有了系统和网络的支持，也意味着怡亚通可以从IT进入更多新的行业，以事业部的机制去运行不同的项目，相当于一个“中枢神经系统”对多个事业部进行支持和信息处理。
海尔集团已把部分原材料采购和仓库管理外包给怡亚通。在家电企业，采购人员的工作周期可能是几个月或者半年发生一次，全年的工作量很不饱满。海尔不仅要承担这部分业务的人力资源成本，还要购置仓库和汽车，固定资产利用率很低。如果把业务外包给怡亚通，不仅海尔可以节省成本，怡亚通在青岛设立的物流仓储平台、通关服务也可以为青岛地区其他客户服务，避免社会资源的浪费。TCL、美的、格兰仕等也已经或正在成为怡亚通的客户。
周国辉的一个感触是，通常，世界500强企业关心的是：怡亚通的能力能否与自己的规模配套，能不能帮自己把市场份额做大，实现总成本领先。而有些企业则不然，我自己能做，干嘛给你做；还有的只关心怡亚通能为我省多少钱，服务价格能否再便宜些。“我越来越觉得，企业之间的较量其实是一种观念的较量、思维的较量，能够胜出的企业是那些有整合性思维的企业。”他说。
而在周国辉的计划中，将来，怡亚通要推平世界需要不是一张网，而是三张网。第一张在地面，以某个城市、某个区域为单元成立供应链整合中心，覆盖全国甚至全球，这些中心承载着进出口通关、物流及流通加工、仓储等供应链服务功能。第二张网，以不同行业为单元，成立不同事业部、子公司。第三张网，即宇商网，为全球企业提供一个B2B电子交易平台。
“这三张网彼此交织，互相服务。我们的希望是，一个老板在沙滩悠闲地晒着太阳，通过手机登录宇商网点击一下，他的业务就可以由怡亚通在线下和线上为他完成。”正在筹建宇商网的怡亚通B2B项目中心总监包文青说。
按照这个规划，到2008年底，怡亚通仅在国内的供应链整合基地要做到32家，目前已经建好16家。而在国外，已布点9家。事实上，怡亚通上市募集的7亿资金，主要投向的也是华南物流配送中心、上海供应链基地、以及全球供应链网络平台等。
“我们的最终目标是要打造一个B2B的沃尔玛。是什么概念呢？就是通过电子商务，怡亚通向全球企业提供直供服务。”周国辉说。
我不是类金融公司
“我们的商业模式有点像一个建筑的总包，我总包以后再弄整体的规划设计，土建交给谁，装修交给谁？我做供应链也是这样的，我的资金流包给银行，运输找运输公司帮我做，有时候报关进出口，我找报关公司，我专注在我的核心业务，非核心业务我再外包出去。事实上银行会做很多工作，他不可能说你只是给我资金我拿了就跑，他只能看到我第一不会拿银行的一分钱走，第二他的额度都是给我们的客户做配套。”
怡亚通赚钱吗？答案是肯定的。
怡亚通能赚大钱吗？这个问题有点复杂。怡亚通的商业模式决定，其主营业务收入是来自于为客户提供分销执行和采购执行服务而收取的费用，其中IT行业费率最低，医疗器械行业较高一些。服务费率不高，主营业务所产生的利润能够支持怡亚通快速成长吗？
近年来，业界关于怡亚通的盈利模式、利润来源有颇多争议。《怡亚通模式》一文的作者陈福把怡亚通称为类金融公司，他认为其主要利润来源于金融操作。怡亚通犹如一家小型银行，先从银行贷款，然后为客户垫付资金，在这一过程中赚取“息差”。此外，怡亚通的服务业务涉及大笔美元购汇和结汇，怡亚通利用外汇远期合约和利率掉期合约等衍生金融工具赚取收益。
怡亚通招股书显示，2006年，该业务为怡亚通贡献利润9450.17万元，占当年利润总额的76.28%；2007年上半年贡献利润3759.60万元，占当期利润总额的54.61%。
成立11年来，怡亚通是在依靠自身独特的商业模式高速发展，而商业模式的独特性也决定了其盈利模式、财务特点和核心风险与传统企业有很大差异。
从2004年开始，怡亚通的服务领域逐渐从IT向医疗器械、通讯、化工、纺织等延伸，而在其向客户提供的供应链服务中，资金配套是很重要的一环。尽管并非所有怡亚通的客户都需要这一服务，但它不论是对要求即期付款的跨国企业，还是资金流被应收账款严重占压的中国企业都很有吸引力。例如，一个新客户委托怡亚通在海外采购100万美元的零部件，要先支付20%作为定金；待订单进入采购流程后，客户要再支付30%，余下部分货到付款。如果是老客户，产品的市场风险较小，则可享受分批付款提货的服务，怡亚通的资金配套一般按月，最长60天。
自2000年到2006年，怡亚通的业务流水额从20亿元迅速上涨至220亿元，从银行获取贷款成为其流动性资金的重要来源。从2004年到2007年6月30日，短期贷款金额从13.58亿元上涨至30.3亿元，平均占其总流动负债的比例在80%以上。另一方面，由于怡亚通的物流业务采取外包，仓储大多为租赁，因而其固定资产占总资产比重极低，截至2007年6月底，这一数字只有1.23%，是典型的轻公司。而这些特点也正是其流动负债率多年来居高不下的原因。
银行贷款无疑是支撑怡亚通业务运转的巨大根基，银行凭什么信任怡亚通？而一旦银行收紧银根，怡亚通仅凭自身的固定资产是无法贷到几十亿的资金的。事实上，这一问题涉及到了怡亚通商业模式的最大命门——如何锁定风险。只是，它最大的风险并非来自银行，而是来自客户。
“银行对风险的控制比我们还严格，比如他会要求说这个贷款我给你用，但是我必须知道这个钱最终是付给谁的？那么你就得给他报一个名单，这个是付给思科的、这是付给三星的、这是付给GE的、这是付给同方的。那好，他就说这个钱——比如我给你5个亿的贷款，那么这5个亿的贷款——你就只能汇到这些客户上面去，而且是从银行汇到这些账户上。那么银行会比较放心，知道怡亚通不是去搞房地产了，不是去搞某一个产品的生产、开发或者我拿去消费了。”戴熙原称。
那么，怡亚通如何保证客户的资质，如何评估是否为该客户提供垫付货款的服务？怡亚通内部设有一个风险控制部门，最早负责这块业务的是副总经理李倩仪。风控部门首先会对客户进行评估，如是否是上市企业、知名企业、跨国公司，如果都不是，则要求看企业的财务报表，并去企业实地考察；之后，对企业下单的产品进行审查，是否畅销、是否有竞争力、是否属于稀缺产
品等等，再决定是否为其提供资金配套的服务。在通关、报关的操作中，风控部门一旦发现客户产品存在风险，则会及时预警。
“如果我们发现问题，比如一块主板，通常报价是80元，这个客户报60元，如果不能给出合理原因，再重要的客户，也要在我们这里STOP。”李倩仪说。此外，怡亚通在交付货物时，还会对货权加以控制，以规避风险。
做孵化器型企业
“别人跟随并不可怕，怡亚通最大的敌人还是我们自己。假如说我们走的慢，或者我们犯错误，我知道这是对我们最大的威胁。这世界上只有三种企业，一种是总跟随在别人后面，看到别人做什么就做什么，其实搞不好就是陷阱；还有一种是墨守成规的，总以为不用变就能生存；而怡亚通要做最后一种，就是不断创新的企业”。
图为陈怡妗
怡亚通模式起源于IT行业，这与IT业分工细致、协作生产的行业特点有很大关系，而当怡亚通进入医疗、通讯、化工甚至快消品等更多的传统行业，怡亚通的商业模式具有可扩展性吗？它要以什么样的方式进入其中呢？
目前，怡亚通的事业部已经达到50个，到2010年，怡亚通要建设200个事业部。每个事业部都是依托于怡亚通大平台的利润中心。一旦发展成熟，就独立成为子公司，甚至上市。
2008年9月底，怡亚通公司在深圳马可波罗酒店举办了首届“创业大会”，周国辉宣布了一个“创星计划”，即要把具有高成长性的行业事业部变为怡亚通的控股子公司，并向管理层出让30%的股份，在企业运作成熟后，拆分上市。
“中国人的特点，有能力的很多人都想做老板，都想自己创业。怡亚通就希望建一个舞台，每一个来怡亚通的精英，都是在跟怡亚通合作，他这个事业能发展了，他以后就是某个公司的主人了，他就实现了他的创业。”周国辉希望在牢牢控制怡亚通的同时，也能给经理人创造新的机会。
长怡科技有限公司即是周国辉首先捧起的两枚创星之一。所谓长怡，怡指怡亚通，长是指台湾人徐长禄。2006年，徐长禄和他的两个创业伙伴陈怡妗、黄莉评来到怡亚通。“周生是我们见过的很不一样的老板。我们向他介绍我们能做什么，想怎么做，他当场就接受了，马上决定投资。我甚至奇怪，他怎么会这么相信我们三人组合。”陈怡妗说。
来大陆之前，徐长禄三人在台湾高雄从事液晶显示产品的虚拟生产，做了6年，公司规模做到8000多万。他们的商业模式是，品牌企业向其下单，由他们向零部件厂商进行集中采购，把生产外包给生产商，之后把货物发给品牌企业。但他们的业务在台湾开展的并不顺利，因为平板产品的原材料基地集中在大陆的华南地区，给他们的运营带来很大不便。徐长禄三人觉得，如果能在大陆找到一个平台，一定有做大的机会。但他们发现，在大陆知音难觅——谈过的合作伙伴，不是对台湾人缺乏信任，就是对虚拟生产的模式半信半疑。
周国辉则不同，他不仅接受了虚拟生产的概念，而且要把怡亚通的一站式供应链服务融入其中。“周生在创新，在找一种很特别的东西。我们做的与他的想法不谋而合。”陈怡妗说。
2007年，徐长禄三人加盟怡亚通，先以平板事业部的形式在怡亚通内部运作。他们凭借在台湾积累的资源承接到来自法国、德国、西班牙的品牌商下的订单，之后向华南地区的各种原材料企业采购，再委托给生产能力成熟的工厂加工并进行品质检测，之后发往海外。
在一个完整的虚拟生产流程中，长怡扮演的是一个资源的整合者，而怡亚通则为其提供所有供应链环节上的服务。比如，风控部门对向长怡下单的客户资质进行评估，怡亚通中国以及其中海外的9个分公司为长怡提供国际国内物流、报关、通关、仓储等功能性服务。
2007年3月，平板事业部运转的第一个月，接到了来自海外的8万美元的订单，当年即实现盈利。到了2008年，长怡每个月的出货量达到十几万台，业务量在1000多万美元。长怡每接一笔订单，都是以现货现付的形式给原材料和生产商，使得很多企业更愿意为长怡生产，不愿直接接受品牌厂商的订单。
长怡对现金的需求是巨大的，“以前在台湾，我们总是担心流动资金的问题，和周生合作不用太操心这方面，老板会把创业的资金给你准备好。”陈怡妗说。
在周国辉把长怡拖上轨道的同时，怡亚通内部还在不断地孵化出新企业。2008年5月一个周六的上午，怡亚通轻纺事业部总经理胡跃峰来到周国辉的办公室。胡跃峰说，他想把怡亚通模式嫁接到红酒产业中去。不久前，一家叫藏酒阁的葡萄酒贸易公司找到胡跃峰，想请怡亚通帮助其做海外采购的执行。胡跃峰由此想到，为什么不能成立一家公司，整合海外的知名葡萄酒品牌商和国内的红酒经销商，做一家在红酒行业的供应链管理企业呢？他对中国的进口红酒产业进行了调查，发现这是一个有着近百亿规模的市场，而且正处于一片混沌状态。
不等胡跃峰说完，周国辉就已经在拍着桌子说好。他详细问了有关销售模式的几个问题，并提醒胡跃峰，有一点十分关键：就是怡亚通不能做终端销售，不能做自己的葡萄酒品牌。因为中立对一家供应链企业来说十分重要。
一个多星期以后，胡跃峰得知，周国辉已经批复了他的报告。2008年7月，周国辉说服藏酒阁团队注销了原来的公司，与怡亚通共同出资300万元，注册成立了深圳怡亚通酩酒供应链管理有限公司，怡亚通占股权的70%，包括胡跃峰在内的管理团队占30%。
“怡亚通是一个开放的大平台，世界上72个行业，我们可以进入一半。我们要吸引各行各业的精英，让他们在这里创业，把怡亚通的商业模式带入不同的产业，成就自己，也成就怡亚通。我的任务是打造好这个孵化器，建立好人力资源、财务、风控等一个体系，只要按照这个体系运作，创业成功率会达到90%以上，每一个团队都有机会把一个产业做得淋漓尽致。”周国辉说。对话周国辉
怡亚通为什么生在中国？中国企业需要怡亚通吗？
《创业家》：我们对制造业比较熟悉，但从来没有听说过怡亚通这样一种业态和你这个人。为什么中国制造做了二十多年，没有出现这种商业形态？国外也没有类似的模式，好象是制造业里出现了一个新角色。
周国辉：每一个人做企业的方式都不一样，有的用垂直整合的方法，有的用横向整合的思维。IBM走到今天，垂直整合的做法差不多令他倒闭，横向整合的思维让它从低谷走到今天，成为蓝色巨人。伟大企业都是经历风风雨雨，到了垂死边缘才有所领悟。IBM、Intel、思科都是如此。
中国企业，有的一帆风顺，没经历过风雨；有的还没等到风雨来临就已经死掉。但是你今天成功不代表明天还能成功。怡亚通的定位是帮助企业成功，我们不是专门为制造型企业服务的，而是为整合型企业服务，怡亚通也是一家整合型企业。
我们的一个核心思想是，供应链战略决定一个企业战略的成败。很多现代的大企业，为什么能在全球扩张。它没有资源，用别人的资源；它没有的功能，利用人家的功能。它不要求你成本最低，而是要求双赢。它要做到的是规模以及总成本领先。怡亚通为这种现代企业服务，让他们专注于核心业务，去做产品研发和市场营销，非核心业务让怡亚通去完成。一个企业，如果供应链的环节全部由自己去做，它要成立团队，投入资源，而且一旦这个团队出问题，企业会兵败如山倒。
《创业家》：你刚才从美国讲起，但为什么怡亚通出现在中国。怡亚通是一个外包时代和全球化时代的产物吗？你好像是从产品的制造与销售中新生出来的一个业态。
周国辉：分工外包是一种趋势，但怡亚通的这种业态之前有没有，坦白说是有的，但是把物流、资金流、信息流、商流，四流合一外包出去，在国内确实没有，国际上也不明显。为什么出现在中国？其实，美国也有，但他的分工太细了，企业想外包的时候，物流、商流、资金流要找不同的公司，而怡亚通把它们合在一起了。这四流中没有了物流和商流，这个模式就没意义了。我们做的是以物流为基础的四流，而以前的企业只做物流，其他三流它是不管的。所以，怡亚通也是一个整合型企业，而且是有供应链思维的世界500强客户的需求推动了我们的创新。新加坡、日本的企业相对比较保守，不是很容易接受新事物。他们不像美国人那样，喜欢创新，有时会碰的头破血流，但碰壁了，就再去变。全球的新兴企业必然出现在创新型国家和地区，比如中国、台湾、南韩。
《创业家》：中国企业的供应链理念和硅谷企业差很多，而且你做的又是制造型企业最肥的几块业务，俗话说肥水不留外人田。
周国辉：你知道的很清楚，中国企业很多都有中间公司，有的是包给领导人的亲戚去做，它们从中获利不要紧，关键是会影响企业整个供应链的效率和下一步的发展，最终影响企业的生命力。中国企业和我们谈，总是问价钱，最关心能不能降低某一块的成本。他会问，我自己能做，为什么要交给你？我只能说，你有需要找我就行。但跨国公司不是静态的看成本，他们关心的是怡亚通能不能给我配套的服务，让我实现动态的发展和总成本领先。客户是要用市场来教育的。
《创业家》：我觉得怡亚通是一个测试标准。过去中国的企业只讲产品和销售，不讲供应链，所以做不大。中国要出现300亿、500亿、1000亿级的公司就一定要有供应链的思维和意识。所以，是否对怡亚通这样的企业有需求，是测量他们能否做成世界级的一个简单标准。
周国辉：你说的这些就是核心了。企业的发展有三要素：产品、销售和供应链，缺我们这一块会影响他上规模。凡是大规模企业，这三要素缺一不可的。中国的很多企业，产品很好，也有市场，就是做不上去；有的做上去了，忽然就倒了。因为他们根本就不谈供应链，自己倒在什么地方都不知道。
《创业家》：什么时候，像中兴、华为这样重量级的企业有这样的意识，中国企业就进入另一个境界了。
周国辉：华为的供应链思维是比较前卫的，任正非就是在用整合的思维做华为的，提倡“拿来主义”。每个企业都有他的定位，并不是说一定要找我们才能成功，只不过我们的这种方法比他自己做的方法更具有优势。比如比亚迪，他就不需要我的服务，他自己在做。我们现在以珠三角为基地，正在和华为谈合作。联想、海尔、格兰仕、美的，这些企业都已经开始在这样做了。前几天，我去格兰仕见到了小梁总，给他们讲供应链，讲我们的模式。不过，现在大部分中国大企业是半信半疑的，他们还在尝试阶段。我们的客户还是世界500强多一些。怡亚通不能决定企业的成败，但我们能够锦上添花。
实干家如何玩转供应链
毫无疑问，在深圳创新企业家中，周国辉是极为自信的一位。
作为深圳怡亚通供应链股份有限公司董事长，也是该公司的创始人、实际控制人，凭借怡亚通的成功上市，周国辉一跃成为富豪榜的常客。在2007年的胡润IT富豪榜中，周国辉排名第7，在怡亚通股价最高时，周国辉身价一度超过百亿。而在1997年创办怡亚通前，周国辉搞过组装计算机，干过集群网项目，但都未获得很大成功。
在正式接触周国辉前，怡亚通公司的员工总是向记者解释，周国辉是个实干家，他不善于对外界表达与沟通。但事实上，周国辉不但“实干”，言辞也颇让人印象深刻。
周国辉说，如果真的爆发世界性经济危机，怡亚通将会是世界上最后死的一家企业；他说，国内懂得供应链的企业还不多，有些竞争对手连怡亚通的10％都没学会；他说，世界上有3种企业，一种是墨守成规者，他们认为自己不会变也不需要变，这种企业可能死得很快；还有一种是跟随者，他们每一步都模仿领导者，但每一步都可能是陷阱，第三种是创新者，怡亚通就不会墨守成规，也不会跟在别人后面，“我们就是创新者”。
尽管怡亚通上市后一直受投资者的追捧，其股价曾一度连创新高。但令周国辉也有一丝无奈的是，许多投资者并不明白怡亚通的商业模式到底是什么。
怡亚通为何专注于供应链？
“我们正在掀起一场企业供应链革命，”在许多场合，周国辉都会讲这句话。
那么，怡亚通到底能为企业做什么呢？按照周国辉的定义，怡亚通承接企业非核心业务的外包，包括物流外包、商务外包、结算外包、信息系统及数据外包。也就是说，怡亚通除了研发和市场之外，他几乎可以为企业代理一切。
以怡亚通擅长的分销执行为例，从2005年开始，飞利浦公司在中国市场的显示器等产品，多数是通过与怡亚通的合作推向市场的。简单地说，这种模式就是飞利浦把以前卖给经销商的显示器直接交给怡亚通，由怡亚通承担货物流通，并直接按规定的价格卖给飞利浦指定的零售商。
传统的销售模式，通常是由厂家供货给地方经销商，经销商再加价卖给地方零售商。实行渠道扁平后，取消了地方经销商，减少了中间渠道，就减少了成本，并且减轻了生产公司在销售环节的工作。周国辉认为，经过渠道扁平处理后，怡亚通的客户可以节约1％－3％的成本，这对利润率很低的IT硬件企业来说，这是一个很高的比例。
也就是说，在这种模式下，无论是飞利浦还是惠普，企业只要谈好客户，余下的事情，从产品的运输存储、报关，再到资金的收取，都可以外包给怡亚通。
怡亚通在描述自己的分销执行业务时，服务内容包括：为客户建立全国或区域性分销执行网络，全面提高直供能力；为客户提供动态的缓冲库存及相应的仓储、运输、短途配送、信息服务；协助客户管理和维护日常销售运作；配合客户执行市场活动。
除此之外，怡亚通还可以在全国各口岸为进出口客户提供全面的通关服务，包含订单处理、到门（港）提货、各海关（机场口岸）进出口报关及通关监管运输等等。同时，他还可以提供其他增值服务，包括包含代办进口批文、办理进口检验检疫、代办3C认证、代付采购货款、零在途快速付汇、全程保险、代客租船订舱、代为申请C.O. / FO
M A证书、垫付出口退税款等等。
尽管从字面上理解，怡亚通的分销执行服务体系十分庞杂，可以为客户提供的服务很多。但分销执行还只是怡亚通为客户提供的几块服务之一。
除此之外，怡亚通还可以提供采购执行、国内物流服务、国际物流服务、全国保税物流服务和供应商管理库存（VMI服务）等等。
其中采购执行也是怡亚通的核心业务之一，“只要企业确定他们需要产品的质量，产品的交期和产品的成本价格，其他向上游供应商的采购活动，都可以由怡亚通来做，包括商务执行、物流执行、资金结算执行和信息处理执行等等。”周国辉表示，实际上采购执行服务的内容和分销执行的内容差别并不大，无非是供应链中不同的环节。
“我们为企业提供采购、分销、物流、仓储等服务，然后根据货物的价格收取服务费，但是这个服务费远低于我们能为企业带来的成本节约。”周国辉表示，越是规模大、知名度高的制造型企业，对这项服务的需求就越大。
周国辉在总结怡亚通特色时表示，“怡亚通可根据全球客户的需求，对供应链各环节进行计划、协调、控制和优化，并通过建立快速响应机制，灵活的服务产品组合，实现商流、物流、资金流、信息流四流合一，同时结合JIT运作管理，形成怡亚通特有的一站式供应链解决方案及服务组合，为企业提供专业、全方位的供应链服务。”
“国内企业对供应链的认知远远不够”
从公开资料就可发现，怡亚通的服务对象多为跨国企业，其中不乏进入世界500强的巨头。如GE、IBM、AMD、CISCO、PHILIPS、HP、OKI、PANASONIC、PICC等等。
之所以服务对象多为跨国公司，周国辉的话语中带着一半自豪、一半无奈：“跨国公司对供应链思想比较能接受，从研发、采购零配件、生产、销售到回款，许多跨国公司往往只紧紧抓住研发和市场这两个核心环节，其他的生产与服务都喜欢外包，比如生产可能外包给富士康。但国内企业对供应链的认知程度还不够。”
跨国公司对外包服务已运用得炉火纯青。周国辉告诉记者，“对跨国企业而言，外包是整合全球资源、减低成本、增强优势的需要。美国49％的企业实现外包，欧洲为6％，在华投资的世界500强有90％选择外包。”
正是基于这种认识，怡亚通自身定位很明确，在怡亚通流行着两句话，一句是“和世界巨人
1 怡亚通以消费者为核心，以互联网新技术为共享手段，构建多个跨界融合服务平台，全面覆盖 流通行业里的（）万家终端门店。(单选,3分) C A.380 B.50 C.500 D.38 2 怡亚通的矩阵管理模式是指（）(单选,3分) B A.横向专业化纵向一体化 B.横向一体化纵向专业化 C.横向多元化纵向单一化 D.横向单一化纵向多元化 3 星链云店- 小商店变大超市，帮助零售门店实现一站式商品采购,共享怡亚通后台的海量正品货源延展实体货架、扩充销售品类,并将实体门店商品进行O2O互联网化,拓宽销售渠道。(单 选,2分) A A.对 B.错 4 怡亚通成功经营的三要素（）(单选,3分) A A.整合、共享、创新 B.整合、融合、联合 C.规模、精益管理、风险控制 D.执行力、创新力、突破力 5 “销售合伙人制”是指公司在现有平台品牌授权区域内，将约定的销售区域的分销业务，委托给符合条件的内部员工转化而成的“销售合伙人”，进行市场建设和终端覆盖，推动品牌的终端推广、动销，为授权区域内的下游客户提供综合性的一体化采购与增值服务。（）(单选,3分) A A.对 B.错 6 ”怡亚通不是PPT公司，也不是APP公司，是一家全新的PPP商业生态公司”，中的“PPP ”
指的是（）(单选,2分) A A.Public+Public（private）+Partnership B.Public+private+Partnership 7 怡亚通商业模式所提出的“四流合一”不包括（）(单选,3分) E A.商流 B.业务流 C.信息流 D.资金流 E.物流 8 星链生活让消费者基于LBS定位随时随地完成线上下单、线下享受的O2O全新购物体验。同时为企业、社区定制信息共享的虚拟平台,让企业更智慧、让社区更亲近、让便利触手可达。(单 选,2分) A A.对 B.错 9 怡亚通七大准则不包括（）(单选,2分) C A.专注需求敏捷服务 B.雷厉风行高效务实 C.以人为本服务领先 D.没有最好只有更好 10 怡亚通成立于（）年(单选,2分) A A.1997 B.1998 C.2002 D.2007 11 现阶段，怡亚通的O2O金融服务对象，只能是怡亚通的上下游客户。(单选,2分) B A.对 B.错 12 怡亚通的突破准则是有条件要上，没有条件创造条件也要上。(单选,2分) A A.对 B.错 13 目前怡亚通的供应链基地不包括（）(单选,2分) D
怡亚通一站式供应链管理模式 公司采用一站式供应链管理的新商业模式，定位快速反应的国际物流，整合各方面资源，行业渗透能力强，扩张能力很强；提供嵌入式四流合一的服务，客户忠诚度高；公司成长性好，是人民币升值的受益者，预计年复合增长在40%以上。 一、辉煌的业绩 二、为什么怡亚通可以做到？ (一)产业基础:一站式供应链管理服务 创立于1997年的怡亚通，先后经历了“单一代理通关”和“IT物流”等第三方物流模式，在此基础上逐步导入供应链管理模式。 由国际咨询机构埃森哲首次提出的供应链管理，即主要由第三方物流演变而来的第四方物流，其主要职能在于通过咨询、IT技术等手段，对买卖双方以及第三方物流提供商的资产和行为进行合理的调配和管理，提供完整的解决方案，并对供应链各个环节、各个方面的运作做出调整。 相比本土传统的供应链管理服务商，怡亚通最大的特征在于其一站式供应链管理服务。传统的供应链服务商，大多只是在供应链单个或多个环节上提供专业服务，如物流服务商、增值经销商和采购服务商等。物流服务商主要提供物流运输服务，增值经销商主要提供代理销售，采购服务商主要提供代理采购等。怡亚通通过整合供应链的各个环节，形成囊括物流、采购、分销于一体的一站式供应链管理服务，在提供物流配送服务的同时还提供采购、收款及相关结算服务；与传统的增值经销商和采购商相比，怡亚通一般不保有大量存货，避免了存货风险，降低了存货成本，同时传统的增值经销商和采购商只在有限范围内为企业提供结算支持服务，采购商一般也不参与客户的营销支持活动。 (二)产融模式:开展存货融资及外汇衍生交易 如果仅仅是一站式供应链管理服务模式，那怡亚通与传统供应链服务商的区别只是服务链的延伸，并没有实质性的突破。而研究发现，在一站式供应链管理服务的产业基础上开展金融业务的模式，才是公司的核心价值所在。怡亚通的产融运作模式，使其俨然像一家小型银行，将银行借贷资金通过供应链管理服务方式投放给客户，并从中赚取“息差”，同时，针对外汇结算业务开展金融衍生交易对冲外汇风险。
怡亚通供应链模式分析 一、公司简介 怡亚通供应链股份有限公司（简称EA）成立于1997年，总部设在深圳，是中国第一家上市供应链企业。 ?怡亚通目前拥有近80家分支机构，全球员工约3000人； ?服务平台遍布全国380个主要城市（包括香港）东南亚，欧美等主要国家；?主要服务行业：IT、通讯、医疗、化工、快消、家电、服装、安防、汽车后市场、太阳能等行业； ?主要客户：思科、GE、IBM、松下、HP、东芝、三星、英特尔、飞利浦、SHARP、明基、DELL、柯达、宝洁、中粮、可口可乐、达能、联想、清华同方等400多家知名企业。 ?为客户提供一站式供应链服务，包括产品运输、存储、报关，再到资金的收取等等。 二、产业基础:一站式供应链管理服务 创立于1997年的怡亚通，先后经历了“单一代理通关”和“IT物流”等第三方物流模式，在此基础上逐步导入供应链管理模式。 由国际咨询机构埃森哲首次提出的供应链管理，即主要由第三方物流演变而来的第四方物流，其主要职能在于通过咨询、IT技术等手段，对买卖双方以及第三方物流提供商的资产和行为进行合理的调配和管理，提供完整的解决方案，并对供应链各个环节、各个方面的运作做出调整。 相比本土传统的供应链管理服务商，怡亚通最大的特征在于其一站式供应链
管理服务。传统的供应链服务商，大多只是在供应链单个或多个环节上提供专业服务，如物流服务商、增值经销商和采购服务商等。物流服务商主要提供物流运输服务，增值经销商主要提供代理销售，采购服务商主要提供代理采购等。怡亚通通过整合供应链的各个环节，形成囊括物流、采购、分销于一体的一站式供应链管理服务，在提供物流配送服务的同时还提供采购、收款及相关结算服务；与传统的增值经销商和采购商相比，怡亚通一般不保有大量存货，避免了存货风险，降低了存货成本，同时传统的增值经销商和采购商只在有限范围内为企业提供结算支持服务，采购商一般也不参与客户的营销支持活动。 三、产融模式:开展存货融资及外汇衍生交易 如果仅仅是一站式供应链管理服务模式，那怡亚通与传统供应链服务商的区别只是服务链的延伸，并没有实质性的突破。而研究发现，在一站式供应链管理服务的产业基础上开展金融业务的模式，才是公司的核心价值所在。怡亚通的产融运作模式，使其俨然像一家小型银行，将银行借贷资金通过供应链管理服务方式投放给客户，并从中赚取“息差”，同时，针对外汇结算业务开展金融衍生交易对冲外汇风险。
入职培训测试 为了让新员工更深入地了解公司基本情况，更快开展岗位工作，集团人力资源中心要求所有 副总裁以下新员工必须参加入职培训，并进行入职培训测试，测试要求：1、新员工必须进行 入职培训测试；2、测试成绩满80分为合格；3、测试成绩作为新员工转正的必要条件之一； 4、如未达到合格线，将重复测试，最终成绩取最高分。 本试题及格线：80 此试卷的最终得分：97 怡亚通目前的业务主要是整合企业非核心外包业务，一般企业不会将（）进行外包。(单选,3 1 分) D A.生产、制造 B.非核心业务 C.市场营销 D.核心业务 现代企业供应链管理思维是指企业专注（）把（）外包给有优势企业的合作伙伴完成，从而2 提升核心竞争力。(单选,3分) D A.企业自身业务物流运输业 B.研发设计业务非研发设计业务 C.非核心业务自身核心业务 D.自身核心业务非核心业务 3 怡亚通的矩阵管理模式是指（）(单选,3分) B A.横向专业化纵向一体化 B.横向一体化纵向专业化 C.横向多元化纵向单一化 D.横向单一化纵向多元化 4 怡亚通供应链基地不包括（）(单选,2分) D A.深圳供应链基地 B.上海金桥供应链基地 C.长沙供应链基地 D.北京供应链基地
5 怡亚通企业文化的象征是（）(单选,2分) C A.航母 B.雁群 C.大海 D.雄峰 6 怡亚通成立于（）年(单选,2分) A A.1997 B.1998 C.2002 D.2007 7 怡亚通的愿景是提高企业供应链效益，推动企业供应链创新。(单选,2分) B A.对 B.错 企业文化是企业在经营管理的过程中逐渐形成的为大多成员所共享（共同认同）的一套价值8 观念和行为准则。(单选,2分) A A.对 B.错 9 怡亚通上市时间和上市代码分别是（）(单选,2分) C A.1997、002183 B.2003、002179 C.2007、002183 D.2008、002185 10 怡亚通发展的三要素：（）是基础，（）是关键，（）是核心(单选,2分) A A.执行力、创新力、突破力 B.创新力、执行力、突破力 C.创新力、突破力、执行力 D.执行力、突破力、创新力 11 怡亚通的使命是（）(单选,2分) A A.提高企业供应链效益、推动企业供应链创新 B.没有最好、只有更好 C.整合、共享、创新 D.做全球最优秀的供应链服务商
证券代码：002183 证券简称：怡亚通公告编号2014-007 深圳市怡亚通供应链股份有限公司 2014年第二次临时股东大会决议公告 深圳市怡亚通供应链股份有限公司（以下简称“公司”）2014年第二次临时股东大会会议通知于2014年1月3日分别在《证券时报》、《中国证券报》、《上海证券报》和巨潮资讯网站公告，会议于2014年1月20日上午10：00在深圳市福田区深南中路3024号中航城格兰云天大酒店15楼行政会议室召开。 一、重要提示： 本次会议召开期间没有增加、否决或变更提案。 二、会议召开的情况： 1、召集人：公司董事会 2、表决方式：采取现场表决的方式 3、现场会议召开时间为：2014年1月20日上午10：00 4、现场会议召开地点：深圳市福田区深南中路3024号中航城格兰云天大酒店15楼行政会议室 5、主持人：副董事长陈伟民先生 6、会议的召集、召开符合《公司法》、《股票上市规则》、《上市公司股东大会规则》及《公司章程》等有关规定。 三、会议的出席情况： 出席现场会议的股东及股东代表共计1人，代表股份430,410,821股，占公司总股本986,126,241股的43.65%。副董事长陈伟民先生主持了会议，会议对董事会公告的议案进行了讨论和表决。公司董事、监事和见证律师列席了本次会议。 四、提案审议和表决情况： 本次股东大会按照会议议程，会议采取了现场表决的方式，审议通过了如下议案： 1、以430,410,821股赞成，占参加表决股东所持股份的100%，0股弃权，0股反对通过：《关于公司为全资子公司贵州省深度供应链管理有限公司提供银行
保函的议案》 2、以430,410,821股赞成，占参加表决股东所持股份的100%，0股弃权，0股反对通过：《关于公司为控股子公司深圳市安新源贸易有限公司和惠州市安新源实业有限公司提供银行保函的议案》 3、以430,410,821股赞成，占参加表决股东所持股份的100%，0股弃权，0股反对通过：《关于公司全资子公司深圳市怡亚通深度供应链管理有限公司出资设立黑龙江公司的议案》 4、以430,410,821股赞成，占参加表决股东所持股份的100%，0股弃权，0股反对通过：《关于公司全资子公司重庆市怡亚通深度供应链管理有限公司出资设立项目公司重庆市万和食品有限公司的议案》 5、以430,410,821股赞成，占参加表决股东所持股份的100%，0股弃权，0股反对通过：《关于公司全资子公司深圳市怡亚通深度供应链管理有限公司出资并购项目公司四川省嘉恒食品有限责任公司的议案》 6、以430,410,821股赞成，占参加表决股东所持股份的100%，0股弃权，0股反对通过：《关于公司全资子公司陕西怡亚通深度供应链管理有限公司出资并购项目公司西安鸿瑞速冻食品有限公司的议案》 7、以430,410,821股赞成，占参加表决股东所持股份的100%，0股弃权，0股反对通过：《关于公司全资子公司山东怡亚通深度供应链管理有限公司出资设立项目公司山东通晟商贸有限公司的议案》 8、以430,410,821股赞成，占参加表决股东所持股份的100%，0股弃权，0股反对通过：《关于公司全资子公司山东怡亚通深度供应链管理有限公司出资设立项目公司山东环通食品供应链有限公司的议案》 9、以430,410,821股赞成，占参加表决股东所持股份的100%，0股弃权，0股反对通过：《关于公司全资子公司山东怡亚通深度供应链管理有限公司出资设立项目公司山东银通供应链管理有限公司的议案》 10、以430,410,821股赞成，占参加表决股东所持股份的100%，0股弃权，0股反对通过：《关于公司全资子公司山东怡亚通深度供应链管理有限公司出资设立项目公司山东怡泽供应链有限公司的议案》 11、以430,410,821股赞成，占参加表决股东所持股份的100%，0股弃权，0股反对通过：《关于公司全资子公司山东怡亚通深度供应链管理有限公司出资
北京大学汇丰商学院强势推出： {商业模式与供应链管理创新总裁课程} Business Model andSupply Chain Management InnovationProgramme of Peking University 企 业有无数的问题，首先要解决商业模式的问题！ 业有无数的机会，首先要借助产业变革的机会！ 大多数行业或者领域，都将在5年内焕然一新，这是经济周期性和结构性变革的结果。因此，“后经济危机”时代企业需要全新的变革，“商业模式”协助您对这种变革进行顶层的结构设计，“供应链管理创新”为企业的转型或变革提供了将顶层设计转化为现实竞争力的实践路径。 本课程旨在为您导入和协助解决两个问题：一是认知和升级您的商业模式，以构成您企业的核心竞争优势；二是变革企业的供应链管理结构，以支持您企业的快速发展扩张。 这，或许是您的一生和您所在的企业不可多得的一次机会！ 主办单位 北京大学汇丰商学院 上课地点 北京大学汇丰商学院（深圳市南山区西丽大学城北大校区） 教学模式 融会北京大学顶级专家教授和校外实战派专家优势，突出当前热点、难点问题。采用面授为主，辅以案例讨论分析、企业调研、学员间的相互交流及头脑风暴的演绎。
开课时间/学制/地点/语言 2010年9月份1001班（已开班）、10月份1002班（已开班）、11月份1003班（已开班）、2011年6月份1005班（已开班）、2011年9月17日（热招中）/学制14个月/深圳/汉语 课程对象 ?相关企业的董事长、总经理、CEO等高层决策者； ?制造业企业供应链管理部门总经理、供应链总监、物流总监等； ?供应链管理服务商和第三方物流企业的高、中层管理人员； ?相关银行、保险公司、投资管理等金融机构从业者； ?相关政府机构和事业单位的人士。 证书颁发 学员完成研修学习，符合结业条件者，将获得由学校统一编号与管理的北京大学结业证书（北京大学钢印）。 课程内容 第一阶段、商业模式创新与企业升级
对怡亚通供应链业务模式的理解 1.我对怡亚通公司的初步认识和理解………………………………………………………… 2.我对怡亚通公司业务模式的理解…………………………………………………………… 3.我对怡亚通公司盈利模式的理解…………………………………………………………… 1.对怡亚通公司的初步认识和理解 从怡亚通的官方网站以及胡科先生发给我的相关资料的信息中，我对怡亚通的相关业务有一种把握不准、似懂非懂的感觉，不是特别清晰怡亚通到底是一家什么公司？它到底是做什么呢？它如何开展自己的业务？他是如何盈利的？如果我能成为其事业伙伴又能做什么呢？带着这些问题多方收集资料、仔细阅读、认真思考和判断，在今天终于有了相对深刻的理解和认识。（如有认识上的错误和偏差，请您给予批评指正） ●怡亚通应该是“现代物流业公司”，有别于传统的以劳动力服务为基础的物流公司，怡 亚通所作的是以信息管理系统为基础、对产业目标的上下游价值链进行资源整合的集成化服务，并结合资本、信息技术、物流配送、仓储管理、业务结算、渠道拓展、客户管理等技术手段，以目标客户的需求出发，提供除客户非核心能力以外的一站式供应链解决方案。 ●我通俗的理解就是：怡亚通是企业供应链业务的外包服务提供商，对客户所提供的就是 满足客户需求的资源整合型的资金和物流平台，同时还包含相关增值服务。 2.对怡亚通公司业务模式的理解 ●纵向专业化——不断拓展能满足对产业链上下游企业的服务内容（对不同企业的需求提 供专业化的服务） ●横向一体化——对客户供应链环节的渗透，使其把非核心竞争供应链环节业务外包。 ●概括理解就是：由客户需求开始，涵盖从产品设计到原材料供应、生产、销售等整个经 营活动，中间经过运输和仓储，把产品送到最终用户的各项业务。怡亚通的供应链管理系统对供应链中的物流、信息流、资金流、商流进行计划、组织、协调与控制。 ●包含对工厂供应链的整合及渠道商的整合。 3.对怡亚通公司盈利模式的理解 ●怡亚通就是以低价策略树立市场竞争壁垒，再利用资金优势将工厂和经销商吸引到身边，从而掌控了大批量商品的议价权，利用大批量议价权的优势，使结合成供应链管理体系的各方都可以分享到大批量议价权带来的好处。在帮助工厂和经销商扩大市场占有率的同时，自己的收益也实现了最大化。
怡亚通供应链金融模式研究 一．怡亚通供应链金融简介 怡亚通提供的供应链金融服务分为三大板块，包括垫付业务、小额贷款和融资租赁。 怡亚通为企业提供的垫付业务主要依托的业务载体是采购服务业务和分销服务业务。在采购服务业务中，怡亚通获得供应链上采购商的服务请求后，便利用自己的服务平台系统搜寻合适的供应商资源，并通过电汇、信用证或保函方式代采购商垫付货款，其后将货物运送至采购商时收取采购货款，在此过程中，因怡亚通的垫付，采购商不仅及时有效地获得生产所需要物资，能保证生产的正常稳定，而且避免了预付大量资金的风险；在分销服务业务中，怡亚通获得供应链上分销商（或生产商）采购商的分销服务请求后，便利用自己的服务平台系统搜寻合适的采购商客户资源，代采购商预付货款取货，其后采购商到怡亚通付款收货，在此过程中，因怡亚通的预付，使得分销商（生产商）能够及时收回资金，避免风险。 小额贷款服务的提供者为深圳市宇商小额贷款有限公司（以下简称“宇商小贷”）和宇商融资平台两大主体。深圳市宇商小额贷款有限公司于2010年3月正式运营，初期注册资本1个亿，2013年增资至5亿，公司为法人独资企业，投资者为深圳怡亚通。宇商融资平台依托于深圳怡亚通推出的宇商网，向宇商网会员提供现货质押融资服务。宇商网以供应链整合为核心，供应链联盟为基础，为企业提供线上商机拓展，发展上游供应商及下游销售商，在联盟内实现商品交易、信息交换、物流服务、资金配套以及企业协作等等的全程电子商务平台。 怡亚通开展融资租赁的主体是深圳市宇商融资租赁有限公司，该公司于去年年底成立，未查到其相关业务信息。 二．深圳市宇商小额贷款有限公司业务介绍 宇商小贷成立当年实现利息收入1,298万元，实现净利润570万元。截止2013年5月，宇商小贷已为供应链上下游的上千家中小企业累计发放贷款约27亿元，截止2012年底贷款余额40,496万元。（数据来源：深圳怡亚通《关于向全资子公司深圳市宇商小额贷款有限公司增加投资的公告》）
深圳市怡亚通供应链股份有限公司是中国供应链服务领域的领先品牌，目前在香 港和内地共有10个分公司，9个子公司，拥有深圳、上海、北京、香港四大营运平 台，并在全国27个大城市设立了物流配送中心。自2000年以来，怡亚通连续五年保 持50%以上的高速增长率，2005年，公司总营业额超过170亿人民币. 目前，公司己与众多世界500强企业及国内领先企业建立了合作伙伴关系，主要 包括:思科、通用电气(GE)、AMD、飞利浦、柯达、贝尔阿尔卡特、艾瑞、日立、 三洋、松下、利盟、英迈国际、清华同方、富士康、明基、康佳、中国人保。 怡亚通在为客户创造价值的同时，也为员工创造了成长和发展的机会，为社 会创造了巨大的效益。 怡亚通供应链平台介绍 平台介绍：作为国内领先的供应链服务商，怡亚通整合各方资源，打造一个集商流、物流、资金流、信息流四流合一的一站式供应链整合服务平台，专业承接企业的非核心业务外包，根据企业的个性化需求，量身定制适合的供应链服务方案，帮助企业提高供应链效益，推动企业供应链创新，提高核心竞争力。
怡亚通供应链平台能力和优势 ○强大的整合能力 作为中国供应链服务的开创者和领先者，怡亚通经过十余年的规范经营和创新发展，形成了强大的资源整合能力和竞争优势，在帮助合作伙伴提高企业供应链效益，打造核心竞争力的同时，也致力于推动行业、社会经济的发展和进步。 ○完善的服务网络 怡亚通计划在全国380个城市建立供应链服务平台，覆盖全国主要的一、二、三线城市，为全国客户提供全国区域联动及深度分销及分销执行服务。海外平台的逐步强大，也为客户进行国际采购执行、国际分销执行全球DC分拨配送等提供了便利。 ○领先的信息系统 怡亚通与毕博合作开发的具有供应链行业领先水平的信息系统，契合供应链行业特点，满足多种业务模式的多样化需求，可提供便捷、安全的数据信息处理服务。强大的信息系统是怡亚通业务顺畅进行的有力保障。 ○专业的供应链金融服务 凭借良好的商业信誉和经营业绩，怡亚通与众多银行结成了战略合作伙伴关系，拥有充足的银行授信额度，在严格、规范的风控管理原则下，可为战略客户提供完善的资金配套服务。并专门成立了宇商小额贷款有限公司，为企业提供专业供应链金融服务。 ○高效的服务团队
目前做得比较好的介绍下 1.深圳连展全球物流供应链有限公司 深圳连展全球物流供应链有限公司是一家致力于现代物流服务的专业化供应链服务商。公司注册资本5000万元，总部设在深圳市福田区CBD核心地段，另设有香港公司、浙江公司、深圳公司公司。 连展雄厚的资金实力，为广大合作伙伴提供中短期融资，帮助资金周转困难的客户解决融资难题，垫付资金，短期融资，加速资金周转回笼，提升企业竞争力；连展拥有良好的银行信用，内部完善的信用风险评审机制，经验丰富的贸易金融专家，标准化的操作流程，迅速帮助广大合作伙伴进行垫付货款、垫付税金、代开/代收信用证、进出口押汇等系列资金周转难题；帮助广大合作伙伴规避国际贸易结算中的结汇损失，降低汇兑产生的风险. 范围： 开/代开信用证 进出口押汇 代付/代收货款 代垫海关关税，增值税 服务： 支持多种结算方式（L/C、D/P、D/A、O/A） 零在途快速付汇、其他金融增值服务 预支出口退税、出口贷款融资、垫付进口关税 2.深圳市怡亚通供应链股份有限公司 怡亚通专业承接企业非核心业务外包，根据供应链上不同环节的企业需求，整合优势资源，以物流、商流、资金流、信息流、业务流为载体，致力于打造集生产型供应链服务、流通消费型供应链服务、全球采购与产品整合供应链服务、供应链金融服务于一体的全方位整合型供应链服务平台。 3.深圳市朗华供应链服务有限公司 朗华供应链成立于2006年2月，注册资金1亿元，是一家率先与国际接轨的综合型供应链服务商。经过多年的卓越运营，公司现已开始集团化运作，辖下全资子公司8家，控股公司1家，事业部3个，业务布局以深圳、上海、北京、成都四大城市，以及香港自有仓库、虚
怡亚通所以赚钱，靠的是：开创性的经营模式、明暗相间的盈利模式和供应链融资模式。 经营模式：一站式供应链管理服务 经营模式是企业根据其经营宗旨，为实现企业所确认的价值定位所采取某一类方式方法的总称。其中包括企业为实现价值定位所规定的业务范围，企业在产业链的位置，以及在这样的定位下实现价值的方式和方法。通常的经营模式有八种：销售型、生产（代工）（纺锤型）型、设计型、销售+设计（哑铃型）型、生产+销售型、设计+生产型、设计+生产+销售（全方位）型和信息服务（如咨询公司）型。怡亚通的经营模式不属于以上任何一种！哪它的经营模式是什么呢？ 怡亚通公司自己是这么说的：公司为客户提供“一站式”的供应链服务，把客户的供应链管理服务环节从原有的多个外包公司完成，转由怡亚通统一完成。公司通过内部和外部的资源整合，实现资源共享，帮助企业提高供应链管理效率。这种经营模式是怡亚通在认真分析了市场竞争特点变化后并结合自身特点审慎选择的。在怡亚通人看来，未来的竞争是供应链之间的竞争而不再仅仅是单个企业之间的竞争，供应链中各合作伙伴的配合能力，供应链的规模、响应速度、供应链服务的质量等成为了竞争取胜的重要因素，在这种大环境下，为供应链企业提供优质的服务是大有可为的。怡亚通董事长周国辉曾表示：“别人说我们复杂，其实我们的模式很简单。一个企业，它的供应链上有很多对外的环节，如果有十个环节，垂直一体化的公司就在内部成立十个部门或公司，而怡亚通通过把十个环节的操作集中到自己的平台上来，让客户把原来内部的一些职能外包给我们来做，它更集中于产品设计与研发、市场销售与采购等核心业务。” 具体运作机理（见图）如下：因分工的细化，即使是在一个由XYZ三个企业组成的简单供应链中，任何一个企业都不可能在所有的业务领域都擅长，以Y 企业为例，假定其擅长研发采购和生产（核心业务，实箭头表示），其不擅长的领域是渠道和营销（非核心业务，虚箭头表示），对于非核心业务，Y企业为提升竞争力，必须将非核心业务外包（供应链管理的精神），同理X企业、Z企业也须把自己的非核心业务外包。怡亚通通过其供应链服务平台承接企业的外包服务请求后，凭借凭它对四流（商流、物流、信息流、资金流）娴熟的运作能力，完成企业的服务请求，帮助这些企业提高供应链管理效率。 怡亚通的这种经营模式和一般的外包服务商的经营模式的实质区别是什么呢？一般的外包服务商，大多只是在供应链的单个或多个环节上提供专业的外包服务，如采购服务商主要提供代理采购，物流服务商主要提供物流运输服务，销售经销商主要提供代理销售等。怡亚通则不同，通过整合供应链的各个环节，形成囊括物流、采购、分销于一体的一站式供应链管理服务，如在提供物流配送服务的同时还提供采购、收款及相关结算服务。在此经营模式中，企业因为有了怡亚通的帮助，四流更加顺畅，提升了效率；怡亚通则深度参与了供应链运作，将供应链中原料供应商、产品设计商、生产商和买家进行有机的结合，把企业与企业之间的竞争转为供应链合作联盟之间的竞争，从而实现供应链合作联盟各主体共赢，相当程度地保证了与企业合作的长期性和盈利的持久性，降低了风险，真正帮助企业成长壮大、协助企业做大做强。 盈利模式：明暗相间
案例Ⅶ怡亚通--物流企业案例 深圳 何 坚 一、引 言 在上世纪80年代，物流的概念开始传入中国；21世纪伊始，“供应链”在中国兴起。深圳市怡亚通供应链股份有限公司针对国内绝大多数物流企业沿袭传统运输、仓储业务模式的现状，独辟蹊径，不断学习国外先进的供应链服务管理经验，大力进行了运作平台、物流网络、信息系统等建设，建立了专业的供应链服务平台，形成规模化的服务能力。同时怡亚通将“与世界500强企业达成长期稳定的战略合作关系”作为发展策略，构建覆盖全国、辐射全球的供应链网络，做到“规模效应＋资源共享”，努力在全球供应链中做大、做强、做深、做透，形成全球营运一体化格局。深圳怡亚通—作为全国知名的供应链服务商，凭借过硬的实力、良好的品牌知名度，脱颖而出，高票折桂“2005年度深圳十大创新物流企业”。周国辉作为深圳物流界供应链实践领域的领军人物，跻身深圳物流界2005年度十大风云人物之列。对此，权威人士评价：怡亚通从众多大型物流企业中脱颖而出，凭借的是创新经营、高速发展和良好声誉。 二、公司背景 深圳市怡亚通供应链股份有限公司原名 “深圳市怡亚通商贸有限公司”，成立于1997年，注册资金70，82万元人民币。怡亚通从进出口贸易起步，在实践中不断创新，形成怡亚通特有的供应链服务新模式，最终在短短八年间，从一个年营业额6000万美元的纯商贸企业，发展为年营业额突破17亿美元、海关纳税20亿元的专业供应链服务商，向“中国最领先最优秀的专业供应链服务商”迈进。凭借良好的经营业绩和社会影响力，怡亚通荣获2006年“中国顶尖企业”（福布斯）、全国进出口企业200强、中国物流百强企业、广东省民营百强企业、深圳民营50强、深圳重点物流企业、深圳十大创新物流企业等众多殊荣。 以现代信息技术为依托，怡亚通建立了集采购执行和销售执行为一体的全方位的供应链服务体系，并充分利用现代化的系统管理手段，实现了商流、物流、
深圳怡亚通供应链股份有限公司 【引言】近年来,国内第三方物流公司在与国外物流巨头的博弈中,不断改善自身运作,探索出了一系列有参考价值的物流增值服务和运作模式,笔者拟选典型公司进行分析,本文是第一期,就以国内A股首家上市的现代物流与供应链管理服务公司怡亚通为例,以此作为国内第三方物流公司的参考,希望有助于国内第三方物流公司的发展。 一、公司简介 深圳市怡亚通供应链股份有限公司成立于1997 年,是中国率先与国际接轨的供应链服务商之一, 并致力于成为“全球最优秀的专业供应链服务商”。怡亚通总部设在深圳,员工1000 余人。现在全球拥有9家分公司、18家子公司,并在全国各大中城市设有物流分拨中心和物流节点,建立了遍布中国主要经济区域的全方位的保税物流平台,并积极发展海外市场,形成覆盖全国、辐射全球的供应链服务网络。怡亚运用先进的信息技术,整合全球资源,融商流、物流、信息流、资金流于一体,搭建了全方位一站式供应链服务平台,专业承接企业非核心业务的外包——物流外包、商务外包、结算外包、信息系统及数据处理外包,提供以采购执行、分销执行为核心的多样化服务产品,包括进出口通关、供应商管理库存、虚拟生产、DC、国际物流等,帮助企业提高供应链效益,推动企业供应链创新。公司为全球众多顶尖企业提供专业的供应链服务,包括GE、IBM、AMD、CISCO、PHILIPS、HP、OKI、PANASONIC、PICC、清华同方、海尔、英迈……, 实现约40% 的年增长率,以卓越的创新经营能力,成为福布斯中国顶尖企业之一。 二、公司对国内第三方物流企业与竞争状况的理解 深圳怡亚通根据企业提供的业务侧重不同和盈利模式,目前现代物流及供应链管理服务企业可分为四类:物流服务商、采购服务商、分销增值商和物流及供应链管理综合服务商。具体介绍如下: 企业类别 简要描述 收入来源(盈利模式)、 代表企业 物流 服务商、 主要提供物流运输服务 1、物流运输服务收入 2、与物流运输相关的 仓储、货物装卸及货运 代理收入 中铁铁龙物流、中远航运、中海发展、江投资、中储股份、捷利股份、宝供物流 采购 服务商 主要为生产商(或经销商)提供代理采购、进口原材料及半成品采购服务,生产商(或经销商)可根据订单来进行半成品或成品的采购。 1、代理采购(代理进口)服务收入 2、与代理采购(代理进口)相关的进口通关保税仓储等收入 利丰集团
怡亚通商业模式- 怡亚通股票黑马投资分析,深圳怡亚通供应链公司提供全方位一站式供应链服务 深圳怡亚通供应链股份有限公司，成立于1997年，总部设在深圳，现有员工800余人，以承接全球整合企业的非核心业务外包为核心，创造性地实现了物流外包、商务外包、结算外包和信息系统及信息处理外包等一站式供应链管理外包服务。怡亚通通过建立对客户需求的快速响应机制，灵活的服务产品组合，和强大的服务执行能力，帮助全球整合企业提高供应链效益，推动供应链创新。 怡亚通商业模式-具有高速成长股的潜质 怡亚通公司属于供应链或者现代物流业行业，也算是新兴的服务类的企业。因此成长故事很容易讲的清楚，就像是连锁家电零售企业对传统家电零售企业的替代一样，怡亚通的业务模式是融合了物流金融、采购与分离执行、报税物流等多种业务的现代供应链物流对传统物流的替代。 另外的故事是，在全球化以及产业不断深化过程中，外包非核心业务趋势越来越明显。比如现在美国49％的企业将物流和供应链服务外包。 该公司属于轻资产、提升服务创造价值的行业，其独特之处在于可以在不同行业、不同公司、不同产品中复制，一般行业中资源和产能的约束对此并不明显。从这点来看，未来怡亚通应该是个大牛股。 目前该公司过去几年收入增长非常快，但是净利润的增长慢于收入增长，毛利率也在不断下滑，主要应该是公司在各行业快速扩张所致，未来一些年，公司的收入仍然会高速增长，只要管理提高，净利润有可能会迅速释放。 目前，怡亚通在供应链管理服务领域，已基本建成服务全球整合企业的两大业务平台——全球采购执行平台和全球分销执行平台，怡亚通在中国共拥有18家分子公司，供应链服务网络遍布中国，包括深圳、广州、上海、苏州、大连、福州、青岛、天津等沿海城市及内陆各大城市共27个网点；此外，怡亚通还是中国唯一一家全面入驻中国保税物流园区的企业。目前，怡亚通在加速建设复盖全球的供应链服务网络，2007年在建和即将完成的包括新加坡、马来西亚、印度、墨西哥、美国东、西岸及欧洲等区域。 自2001年开始，怡亚通凭借其创新的供应链管理外包模式领跑中国供应链管理服务业，连续5年营业增长速度为41.6%，2006年怡亚通的营业额突破220亿元（人民币）。 怡亚通，全力打造卓越的全球专业供应链服务平台！ 怡亚通EA价值观： 以极大的热情全力以赴地推动EA服务产品的高质量，快响应、低成本。 真心实意为客户服务，与客户达成长期稳定的战略合作伙伴关系，与客户一起成长。
怡亚通供应链业务模式 怡亚通是供应链行业里规模做得最大的企业，也是唯一一个开始转型的供应链企业，怡亚通以前是做进出口贸易出身，现在在周国辉“380战略”的口号下，逐步脱离进出口贸易，未来希望以自身的资金实力和仓储能力，来改变现有分销市场的格局，打破目前“厂家-总代理-经销商-门店”的模式。怡亚通希望自己成为最大的总代理，把现有的快消品经销商和代理全部打死，因为怡亚通上市了，有足够的资金实力，所以每个分拨点对应的配送运输就是怡亚通自己的了，由于有钱，怡亚通自己也在做自己的门店，因此产品的终端门店销售，也是一眼通的了。 传统的供应链企业，无非就是三种公司衍生而来的： 1、原来是做报关出身的（怡亚通，九立等） 2、原来是做运输出身的（天顺，海格） 3、原来是做某些产品总代理出身的（创捷）。 早年，关务是一个人人都经纬的节点。企业向做点进出口贸易非常困难，其难处就在于关务这块不好搞定，因为很多的灰色利益在里面。所以在早年，很多围绕着各个关长混的报关公司老板都发达了。由于海关逐渐正规化，后来报关不好做了，只能转型做整合业务，也就是说不仅仅是报关每份单赚300块钱那么简单了，必须把仓储、运输、
代采购、垫资等业务打包整合进来一起做，然后报一个手续费的费率来竞争，提升客户的满意度，这就是现在很大一部分供应链公司的前身，二怡亚通业务模式：整合全球资源，融商流、物流、信息流、资金流于一体，搭建了全方位一站式供应链服务平台，专业承接企业非核心业务的外包——物流外包、商务外包、结算外包、信息系统及数据处理外包，提供以采购执行、分销执行为核心的多样化服务产品，包括进出口通关、供应商管理库存、虚拟生产、 DC、国际物流等，帮助企业提高供应链效益，推动企业供应链创新。 以上表述太专业，通俗的说就是为客户提供，采购、仓储、物流、信息、资金周转服务。以资本为核心，信息为纽带，通过大规模高周转率，赚取高额利润。 再通俗易懂一些，他们的主要业务，客户出20%，怡亚通出80%,把货买回来，客户提货给钱，并收取一定的资金利息。并在业务形式上玩出了很多花样。因为业务涉足，采购、仓储、信息、贸易批发、资金结算，几乎贯穿整个产业链始终，就叫“供应链管理公司”了，同时服务不同的行业，因此他的营业范围很广。 国内有好多同类的公司，而且在细分行业做的很优秀。 深圳怡亚通是一家做供应链服务的公司，注意，这里我并没有用“金融”这个词语。银行的供应链金融和大多数企业开展的供应链服务业务区别还是很大的。传统的银行供应链金融业务就是预付、存货和应收三大类，比如什么保兑仓、动产质押、先票后货、保理、应收账款
一、怡亚通简介 深圳市怡亚通供应链股份有限公司成立于1997年，是中国率先与国际接轨的供应链服务商之一，并致力于成为“全球最优秀的专业供应链服务商”。2004年2月20日，经深圳市人民政府批准，深圳市怡亚通商贸有限公司整体变更为深圳市怡亚通供应链股份有限公司。怡亚通是中国首家上市的本土供应链管理服务商，近年来业绩一直保持高速增长态势，2009年实现业务量为人民币244.11亿元，主营业务收入为人民币26.49亿元，净利润为人民币0.77亿元，虽然2009年与2008相比，略有下降，但主要是金融海啸的原因，且业务已呈现复苏的状态。怡亚通于2007年11月13日上市，上市首日收盘价就高达人民币52.52元。其受投资者青睐的主要原因是怡亚通独特的商业模式。怡亚通以一站式供应链管理服务为产业基础，开展存货融资业务、相关的外汇衍生交易、虚拟生产、卖场业务等。怡亚通的供应链管理服务模式代表了行业发展方向。 二、怡亚通供应链管理服务模式分析 怡亚通整合供应链上各个环节的资源，并通过对供应链上核心企业的非核心业务进行个性化服务，形成囊括物流、采购、分销于一体的一站式供应链管理服务，在提供物流配送服务的同时还提供采购、收款、垫付及相关结算服务。将物流产业与金融业务有机融合，大大增强了企业的竞争优势。 1．怡亚通的产融结合模式分析 怡亚通与传统供应链服务商的区别不仅仅是一站式供应链管理服务模式，在一站式供应链管理服务的产业基础上开展金融业务的模式，才是其形成企业核心竞争优势所在。怡亚通的产融运作模式，使其俨然像一家小型银行，将银行借贷资金通过供应链管理服务方式投放给客户，并从中赚取“息差”，同时，针对外汇结算业务开展金融衍生交易对冲外汇风险。怡亚通金融业务的开展，依托的载体是一站式供应链管理服务中的两项核心业务——货物的分销和采购。 公告资料显示，怡亚通获得采购商的委托合同后，即在其客户资源信息系统内选择合适的供应商，并通过电汇、信用证或保函方式代客户垫付货款，其后将货物运送至客户时收取货款。而对分销商（生产商）而言，当怡亚通为其承运货物时，怡亚通代采购商预付货款，使得分销商（生产商）能够及时收回资金，投入下一轮再生产。与其他相关服务商所采用的买卖差价模式（即售价－买价－其他成本＝利润）不同，怡亚通采用的是以交易额为基准的浮动收费法，即根据业务量（交易额/量）的一定比例收取服务费。这一模式使怡亚通与采购商、供货商从传统的客户关系发展成利益共同体，即其通过整合企业供应链环节，提高企业供应链效率和市场竞争力，从而提高企业业务量（交易额/量），同时提高服务费收入。因此，怡亚通与客户“不是一个此消彼长的关系（你的卖价高了，我的成本就高，利润就低），而是一个相互促进的关系”。另外，怡亚通的收费模式与固定收费法相比更具发展潜力，而与以企业效益为基准的浮动收费法相比，公司的收费模式风险更小。由此可见，怡亚通的这类服务模式，使其成为供应链上的一个利益攸关方，因此，为了进一步优化整个供应链，怡亚通可以成为提供供应链金融服务的主体，而怡亚通也一直积极整合和创新供应链服务，并认识到要将其业务向供应链金融延伸。在2009年11月10日公司第七次临时股东大会批准公司成立 深圳市宇商小额贷款有限公司，注册资金为人民币1亿元，为公司全资子公司。宇商小额贷款公司已于2010年1月20日办理了工商注册登记手续，正式成立。宇商小额贷款的成立，充分利用金融政策和资源，真正缓解了中小企业融资难的问题，同时也进一步完善了怡亚通的产融结合服务模式，实现服务产品创新，更好地为企业提供“一站式供应链管理服务”。 2．怡亚通的盈利模式分析 怡亚通通常与客户签订一定期限的供应链管理综合服务合同，根据合同提供量身打造的个性
深圳市怡亚通供应链股份有限公司Eternal Asia Supply Chain Management Ltd. 非公开发行股票募集资金运用可行性分析报告 深圳市怡亚通供应链股份有限公司 二〇一四年八月
为了推动深圳市怡亚通供应链股份有限公司（以下简称“公司”或“怡亚通”）业务的更快发展，进一步增强公司竞争力，提高盈利能力，根据公司发展需要，公司拟向特定对象非公开发行股票，拟募集资金净额不超过120,000万元人民币，本次发行股票数量为不超过15,000万股（含15,000万股）。具体发行数量由公司董事会提请股东大会授权董事会与保荐机构协商确定。 一、本次募集资金投资计划 公司本次非公开发行拟募集资金净额不超过120,000万元，拟用于向深圳市怡亚通深度供应链管理有限公司（以下简称“深度供应链公司”）增资。本次拟投资项目的具体情况如下： 如果本次非公开发行募集资金不能满足公司项目的资金需要，公司将利用自筹资金解决不足部分。本次非公开发行募集资金到位之前，公司将根据项目进度的实际情况以银行贷款、自有资金等自筹资金先行投入，并在募集资金到位之后予以置换。 二、增资深度供应链公司 公司本次拟使用募集资金中的120,000万元向深度供应链公司增资。本次拟投资项目的具体情况如下： （一）深度供应链公司基本情况 公司名称：深圳市怡亚通深度供应链管理有限公司 注册资本：10,000万元 成立日期：2008年08月13日 住所：深圳市福田区深南中路深圳国际文化大厦1908
经营范围：泸州老窖系列白酒、郞酒系列、稻花香系列白酒、进口威士忌、白兰地酒、进口葡萄酒批发；预包装食品（不含复热），乳制品（含婴幼儿配方乳粉）批发；供应链管理及相关信息咨询；进出口业务（法律、行政法规、国务院决定禁止的项目除外，限制的项目须取得许可后方可经营）；酒具、工艺品、电器的批发及其他国内商业、物资供销业（不含专营、专控、专卖商品）。 深度供应链公司原名为深圳市怡亚通酩酒供应链管理有限公司。2012年11月，为了完善深度分销380平台（以下简称“380平台”）的组织架构及配合380平台的业务发展，本公司对其进行增资至10,000万元并更名。深度供应链公司定位于本公司380平台的业务运作管理公司，具备投融资管理及平台管理职能，实现对下级子公司的扁平化管理。截至目前，深度供应链公司共有下属控股子公司79家，管理的分支机构及业务网点100多个。 380平台业务组织架构如下： 在地域管理方面，380平台在国内除甘宁青新藏蒙琼外的24个省及直辖市设立省级管理平台，通过各省级管理平台实现该省区域内分支机构的管理。除了省级管理平台，380平台设立4个直属事业本部，其中，快消行业事业本部负责快消行业（日化、母婴、食品和酒饮四大子行业）B to B流通供应链项目导入和运营指导；UKA事业本部负责快消行业B to C终端连锁直营+加盟连锁零售平台
供应链金融业务模式及风险研究 一、供应链金融行业定义与特点 （一）供应链金融定义 供应链金融（Supply Chain Finance，SCF）是指在对供应链内部的交易结构进行分析的基础上，运用自偿性贸易融资的信贷模型，并引入核心企业、物流监管公司、资金流导引工具等新的风险控制变量，对供应链的不同节点提供封闭的授信支持及其他结算、理财等综合金融服务。 由此可见，供应链金融已经脱离了商品融资单纯服务于大宗商品交易的范畴，从理论和实务上构成了一个业务门类。供应链金融和产业金融、物流金融有相似的地方，它们的涵义区分如下表所示： 表1：供应链金融、产业金融和物流金融的区分 （二）供应链金融的特点 1.与产业金融及物流金融的关系 供应链金融包含在产业金融当中，而供应链金融又包括
了物流金融，三者间的关系如下图所示，三者从在一定程度的从属关系。 图1：供应链金融、产业金融和物流金融之间的关系 2.与传统金融模式的区别 供应链金融和传统金融的区别主要体现在对风险的控制、授信的灵活度等方面，具体情况如下面两个图表所示。 （1）传统金融——孤立的关注企业和业务本身 图2：传统金融的融资模式 （2）供应链金融：商业银行根据产业特点，围绕供应链上核心企业，基于交易过程向核心企业和其上下游相关企业提供的综合金融服务。 ◆以核心企业为基准创建“１＋Ｎ”或“Ｍ＋１＋Ｎ”
的金融服务模式。 其中“1”代表核心企业,“M”、“N”代表上下游企业。银行通过对产业链上的“M”或“N”与“1”之间资金的综合分析,在有效规避银行授信风险的前提下,为产业链上的各个企业提供金融服务。 1.“M”上游企业金融服务 基于上游供应商与核心企业之间的物流关系，以对核心企业的授信为保障，为上游供应商提供授信支持。主要包括采购合同融资、商业发票贴现、预约付款融资、应收账款买断和综合保理等几种操作模式，一方面能够为上游供应商提供融资支持，确保物流供应的及时顺畅促进整个产业链的紧密合作；另一方面能够依托核心企业为供应商解决融资问题，并为核心企业争取更优惠的供货条件。 2.“1”核心企业金融服务 一般产业链中均存在一个优质的核心企业，银行可以为其提供诸如集团账户管理、投行业务等高附加值产品；同时通过对核心企业的服务来为其上下游客户群的提供金融服务。 3.“N”下游企业金融服务 从产业链内部来看，产品销售渠道的重要性愈发突出，如果能够协助核心生产企业建立一个强大的销售网络，扩大市场份额，一方面能够获得大量的中小客户。 ◆关注交易过程，整合物流、信息流和资金流。 ◆根据产业特点，跨行业的提供金融服务。