品牌培育管理体系第一部分实施指南
第一版
工业和信息化部科技司
目录
1 范围 (1)
2 引用和参考文件 (1)
3 术语和定义 (1)
3.1 品牌 (1)
3.2 品牌培育 (1)
3.3 品牌培育管理体系 (1)
3.4 品牌战略 (1)
3.5 品牌培育方针 (1)
3.6 品牌培育目标 (2)
4 品牌培育管理体系 (2)
4.1 总要求 (2)
4.2 管理职责 (2)
4.3 组织的环境 (2)
4.4 相关方需求和期望 (3)
5 品牌战略和方针 (3)
5.1 总则 (3)
5.2 战略和方针的制定 (3)
5.3 战略和方针的部署 (3)
5.4 战略和方针的沟通 (4)
6 资源 (4)
6.1 总则 (4)
6.2 财务资源 (5)
6.3 人力资源 (5)
6.4 供方和伙伴 (5)
6.5 自然资源 (5)
6.6 知识、信息和技术 (6)
7 过程管理 (6)
7.1 总则 (6)
7.2 过程的策划和控制 (7)
7.3 过程的职责和授权 (7)
7.4 品牌培育的关键过程 (7)
8 监视、测量、分析、评审和改进 (10)
8.1 总则 (10)
8.2 监视 (10)
8.3 测量 (10)
8.4 数据信息分析 (12)
8.5 管理评审 (12)
8.6 改进 (13)
引言
建立和实施品牌培育管理体系，持续增强组织的品牌培育能力,提升品牌价值是组织的一项战略性决策。品牌培育的成功取决于品牌培育过程与组织管理的其他方面（如质量、财务、风险、环境、职业健康安全等）的协调一致。
品牌战略的实质就是差异化的竞争战略。培育品牌有助于组织提高特定顾客群体对其产品的认知程度，增强市场竞争能力；培育品牌还有助于组织发挥在信誉、文化、管理和技术等方面的优势，提高顾客对其产品的忠诚度和美誉度，创造品牌溢价，提升组织盈利能力。
品牌培育是系统性的活动。本指南意图指导组织增强品牌培育能力，提高品牌培育的有效性和效率。培育品牌的过程受组织内外部环境、目标、产品以及规模和结构影响，本指南无意统一品牌培育管理体系的结构、文件或方法。
本指南着重说明了与培育品牌直接相关的过程。对诸如符合法律法规要求、标准规范，以及保证和持续改进产品质量等过程，没有进行专门的阐述，但这些过程及其结果仍将作为品牌培育过程成熟度评价的重要因素。
本指南制定过程中考虑了ISO组织阐明的质量管理原则以及品牌培育的理论和实践。本指南对品牌领域不同流派、理论和方法不带有倾向性观点，鼓励组织学习和实践适合自身需要的品牌培育知识和方法。
依据本指南建立、保持并持续改进的品牌培育管理体系为组织应用品牌培育知识和方法创造更好的环境。
本指南为评价组织的品牌培育能力提供了框架。该评价有助于组织持续改进品牌培育过程，改善品牌培育的绩效。
本指南不是对品牌培育管理体系提出要求，因此没有采用与ISO9001相似的结构和内容，而是选择了与ISO9004:2009相似的结构和内容，以更好地指导组织提高品牌培育能力。
品牌培育管理体系是组织总的管理体系的组成部分，应与组织管理体系中的其他部分，如质量、环境、职业健康安全、诚信等管理体系协调一致，以保证组织总目标的实现。
本指南由工业和信息化部科技司提出并解释。
起草单位：中国航空综合技术研究所、赛宝认证中心、中国质量协会。
1 范围
本指南为组织建立和实施品牌培育管理体系，增强品牌培育能力，持续改善品牌培育绩效提供指导，并为评价组织的品牌培育能力和绩效提供了框架。
本指南适用于不同性质、不同规模和提供不同产品的工业企业。对其他类别组织的品牌培育活动也具有指导作用。
本指南不适用于认证或合同目的。
2 引用和参考文件
本指南参考了以下文件和标准：
《关于加快我国工业企业品牌建设的指导意见》（工信部联科[2011]347号）
ISO9004:2009 《组织持续成功管理—一种质量管理方法》
GB/T19001—2008（ISO 9001:2008，IDT）《质量管理体系要求》
GB/T19000—2008（ISO 9000:2005，IDT）《质量管理体系基础和术语》
ISO10668:2010 《品牌评价—货币化品牌评价要求》
3 术语和定义
3.1 品牌
为组织带来溢价、产生增值的无形资产。其载体是用以与其它竞争者的产品相区分的名称、名词、符号、设计等，或者它们的组合。在本质上代表组织对交付给顾客的产品特征、利益和服务的一贯性承诺。
3.2 品牌培育
组织为提升品牌价值而开展的旨在提高履行承诺能力、增强竞争优势，并使这一承诺和竞争优势被其顾客获知和信任的全部活动。
3.3 品牌培育管理体系
在品牌培育方面指挥和控制组织的管理体系。
3.4 品牌战略
组织为增强品牌培育能力，改善品牌培育绩效而制定的总体发展规划和行动方案。
注：品牌战略通常包括品牌培育方针和目标的制定、品牌化决策、品牌模式选择、品牌识别界定、品牌延伸规划、品牌管理规划等方面的内容。
3.5 品牌培育方针
由组织最高管理者正式发布的关于品牌培育方面的全部意图和方向。
注: 通常品牌培育方针与组织的总方针相一致，并为制定品牌培育目标提供框架。
3.6 品牌培育目标
在品牌培育方面所追求的目的。
注1：品牌目标依据组织的品牌培育方针制定。
注2：通常对组织的相关职能和层次分别规定品牌培育目标。
4 品牌培育管理体系
4.1 总要求
组织应建立品牌培育管理体系，形成文件，加以实施和保持，并持续改进其有效性和效率。以确保组织可以：
a) 更高效地利用资源；
b) 培养顾客的忠诚；
c) 提升品牌价值；
d) 获得和保持竞争优势。
注：品牌培育管理体系文件可包括：
a) 形成文件的品牌培育方针和品牌培育目标；
b) 品牌培育手册；
c) 组织确定的为确保其过程有效策划、运作和控制所需的文件（包括记录）。
组织应妥善管理品牌培育管理体系所要求的文件和记录。
4.2 管理职责
为建立并保持品牌培育管理体系，持续改进其有效性和效率，最高管理者应当：
a) 进行品牌培育的长远规划；
b) 不断监视和定期分析与品牌培育相关的环境；
c) 平衡地满足相关方对品牌的需求和期望；
d) 持续保持相关方的参与，并让其了解组织的品牌培育活动和计划；
e) 创造适于品牌培育的工作环境；
f) 预测未来的品牌培育资源需求；
g) 识别品牌培育过程中的风险，并制定应对措施；
h) 建立品牌培育程序，确保其对环境变化做出快速响应；
i) 定期评价品牌培育过程，并持续改进和创新。
4.3 组织的环境
组织应监视不断变化的环境，识别、评价和管理与品牌培育相关的风险和机遇，及时
做出变革和创新的决策，以保证品牌培育管理体系适应环境变化。
4.4 相关方需求和期望
组织应通过识别和满足相关方的需求和期望，提升品牌培育能力和绩效。各相关方的需求和期望是不同的、不断变化的，组织应通过多种方式，协调和满足相关方的需求和期望。典型的相关方及其期望见表1。
表1：典型的相关方及其对品牌的需求和期望
5 品牌战略和方针
5.1 总则
最高管理者应建立品牌战略，包括短期和长期目标。
5.2 战略和方针的制定
最高管理者应确保品牌战略和方针与其总体战略相适应。应持续监视组织的环境，确定是否需要评审和更新其品牌战略和方针。应建立制定和评审组织战略和方针的程序。
为建立、实施和保持一个有效的品牌战略和方针，组织应：
a) 持续监视和定期分析与品牌培育相关的组织环境；
b) 识别并确定相关方及其需求和期望；
c) 评价当前和未来的资源与能力需求；
d) 适时更新品牌战略和方针。
这些过程应得到必要的计划和资源支持。
5.3 战略和方针的部署
5.3.1 总则
为实施品牌战略和方针，组织应建立、实施并保持以下过程：
a) 把品牌战略和方针在组织各层次上转化为可度量的目标；
b) 设定每个目标完成的时间表并规定实现这些目标的职责和权限；
c) 评价品牌战略风险并确定适当的应对措施；
d) 提供部署必要活动所需的资源；
e) 执行为达到目标所需的活动。
5.3.2 过程和实践
为了确保其过程和实践的有效性和效率，组织应执行以下活动：
a) 预测相关方对品牌的不同需求和期望所引起的潜在冲突；
b) 了解当前绩效，分析以往问题的根本原因，避免类似问题重复发生；
c) 评审品牌培育相关过程，并在必要时进行更新；
d) 提供所有必需的资源；
e) 监视、测量、分析、评审和报告。
5.3.3 部署
为了部署品牌战略和方针，组织应当识别品牌培育相关过程的顺序和相互作用。
a) 明确组织结构、体系和过程之间的关系；
b) 识别过程相互作用中存在的潜在问题；
c) 确定改进的优先次序；
d) 为在组织各个层级上建立、调整和展开目标提供框架。
5.4 战略和方针的沟通
组织应就品牌战略和方针进行沟通。沟通过程应当包括反馈机制和周期性的评审，并与组织主动适应环境变化相结合。沟通包括纵向沟通和横向沟通，并根据对象不同调整沟通内容。
6 资源
6.1 总则
组织应识别品牌培育所需的内部和外部资源。资源管理政策和方法应与品牌战略相适应。
为确保资源利用的有效性和效率，组织应制定提供、分配、监视、评价、优化、维护和保护资源的程序。
组织应识别和评价与资源相关的风险，持续监视当前资源的利用情况以寻找资源利用的改进机会，同时寻找新资源、新技术，并优化过程。
组织应定期评审资源的可用性和适用性，必要时采取相应措施。这些评审的结果应作为管理评审的输入。
6.2 财务资源
组织应确定与品牌培育相关的财务资源需求，并为组织当前和未来品牌培育准备所需的财务资源。
组织应建立、实施和保持过程，以监视和控制财务资源的有效分配和使用。
6.3 人力资源
组织应创造并保持使员工充分参与品牌培育活动的内部环境，并确保员工认识到所从事活动与品牌培育的相关性，以及如何为实现品牌培育目标做出贡献。
组织应确保与品牌培育有关的职责和权限得到规定和沟通。基于适当的教育、培训、技能和经验，从事品牌培育工作的人员应是能够胜任的。
最高管理者应指定一名管理人员，无论该成员在其他方面的职责如何，应具有以下方面的职责和权限：
a) 确保品牌培育管理体系所需的过程得到建立、实施和保持；
b) 向最高管理者报告品牌培育的绩效和任何改进的需求；
c) 确保在整个组织内提高品牌意识。
6.4 供方和伙伴
6.4.1 总则
伙伴可能是与品牌培育相关的产品和服务的提供者、技术和财务机构、政府和非政府组织或其他利益相关方。伙伴可能提供各种类型的资源。
组织与其伙伴是独立、互利的关系。当组织发展伙伴关系时，应该考虑的问题包括：
a) 与伙伴分享信息，适当时使其贡献最大化；
b) 支持伙伴，并为其提供资源；
c) 与伙伴分享利润或者共同承担损失；
d) 提升伙伴的品牌价值和绩效表现。
6.4.2 选择、评价和改进供方和伙伴的能力
组织应当建立并保持程序，识别、选择、评价其供方和伙伴，以持续提升他们的能力，确保其提供的产品或者其他资源满足组织品牌培育的要求或期望。
组织应与其供方和伙伴以定期的评价和业绩的反馈为基础，加强与供方和伙伴的关系，并考虑短期和长期目标的平衡。
6.5 自然资源
组织获取自然资源的能力是实现品牌培育目标的影响因素之一。组织应当考虑短期和长期获取、使用自然资源的风险和机会。
组织应在产品设计和开发过程中考虑环境保护的要求，采取措施降低环保风险。组织
应在产品的全生命周期追求环境影响最小化。
注1：当自然资源成为组织竞争力和品牌定位的关键因素时，要把对自然资源的管理作为品牌培育的关键过程。
注2：降低环保风险的目的在于规避可能的信誉和品牌形象损害。这与环境管理体系（EMS）相关的要求有所区别，但并不矛盾。
6.6 知识、信息和技术
6.6.1 总则
组织应当建立、实施和保持过程，将与品牌相关的知识、信息和技术作为重要资源来进行管理。这些过程应包括对上述资源如何识别、获取、使用、维护、保护等活动。适宜时，组织应与相关方分享这些知识、信息和技术。
6.6.2 知识
组织应识别、建立、维护并保护与品牌培育相关的知识库，以满足组织当前和未来的需要。组织还应考虑如何从内外部渠道获取满足品牌培育所需的知识，并确保重要知识的有效沟通。
6.6.3 信息
组织应建立、实施和保持过程，以收集可靠和有用的数据，并将数据转化为品牌培育过程中进行评价和决策所必需的信息。该过程应包括数据和信息的存储、传递、维护和使用等活动。
组织应确保与品牌培育相关信息的完整性、保密性和可获得性。
6.6.4 技术
组织应建立、实施和保持过程，以识别和管理与品牌培育有关的技术，提高相关产品的知识产权含量。组织在识别和管理技术时需要考虑：
a) 组织内外部当前的技术水平和未来趋势；
b) 经济成本和效益；
c) 技术变革的风险；
d) 竞争环境。
7 过程管理
7.1 总则
品牌培育过程对于某个组织而言是特定的。对不同的组织，因其内外部环境、目标、产品、规模和结构的差异，品牌培育过程通常是不相同的。
每个过程中的活动应当被确定，并与组织的规模和特点相适应。组织应通过“过程方
法”对过程进行管理，以保证其对于实现目标的有效性和效率。
组织应确定每个过程的管理者并明确其管理职责和权限。
7.2 过程的策划和控制
组织应当策划和分析品牌培育的过程，识别这些过程之间的关系，明确这些过程与品牌培育相关职能的联系。品牌培育过程的策划和控制应当与组织的品牌战略和品牌培育目标相适应。
在品牌培育过程的策划和控制中应当考虑：
a) 组织的内外部环境；
b) 市场发展趋势的短期和长期预测；
c) 利益相关方的需求和期望；
d) 需要达到的品牌目标；
e) 法律法规中有关品牌培育的要求；
f) 潜在的财务和其他风险；
g) 过程的输入和输出；
h) 品牌培育过程和其他业务过程的相互作用；
i) 资源的获取与利用；
j) 要求或者需要的品牌培育记录；
k) 监视品牌培育绩效的测量和分析；
l) 针对缺陷和风险的改进和预防措施；
m) 品牌培育的提升或创新活动。
品牌培育过程的策划应考虑到组织对于获得新技术、开发新产品、降低成本、提升质量和增加价值等方面的需要。
7.3 过程的职责和授权
组织应当对品牌培育的每个过程任命负责人，并给予建立、保持、控制和改进过程的职责和权限。过程负责人可以是一个人或者一个团队，取决于过程的实际和组织的文化。
组织应当确保过程负责人的职责和权限在组织内被认可，并保证其有足够的能力履行被赋予的职责。
7.4 品牌培育的关键过程
组织应根据品牌战略，确定品牌培育关键过程，并重点管理。关键过程对于不同的组织通常是有差异的，而且会因内外部环境的变化而不同。组织品牌培育的关键过程可以是以下过程，但不限于此。
7.4.1 品牌定位
组织应在明晰自身优势和市场需求的基础上进行品牌定位。通过市场细分、目标市场选择和市场定位，确定满足目标顾客需求并明确区别于竞争对手的品牌整体形象。应根据技术和产品发展趋势，适时进行品牌定位的更新，以引导目标顾客新的需求。
在品牌定位过程中，应确保：
a) 符合国家法律法规和产业政策；
b) 具有满足目标顾客群体需求的能力和潜力；
c) 识别竞争优势，并具有技术和产品发展的前瞻性；
d) 确定组织品牌与产品品牌、母品牌和子品牌之间的关系,明确品牌体系的改进需求；
e) 对技术创新、产品开发以及品牌培育的其他过程提供指导。
7.4.2 品牌设计
组织应建立、实施和保持品牌设计的过程，以塑造品牌形象。品牌设计应与品牌定位相适应，体现品牌的有形特性和无形特性。
品牌设计过程的输出应包括有助于品牌识别的以下信息：
a) 与产品相关的：产品特性、产品质量、原产地等；
b) 与组织相关的：组织特性、市场地位等；
c) 与顾客相关的：品牌个性、顾客价值、使用体验等；
d) 与形象相关的：视觉形象、品牌历史等。
7.4.3 技术创新和产品开发
组织应针对目标顾客识别潜在的需求，有计划地创新技术和开发产品，提高产品的自主知识产权含量、功能特性、质量水平和顾客价值。
7.4.4 品牌传播
组织应以品牌的核心价值为原则，在品牌识别的整体框架下，选择多种传播手段将特定的品牌推广出去，以建立品牌形象，促进市场销售。
组织应根据品牌特点选择、设计传播方式并组织实施，达到提高品牌知名度、信任度、美誉度和忠诚度的目的。
传播内容发布前应由授权人员批准，对传播效果应进行监视和评价，并对传播方式和内容进行改进与创新。
7.4.5 品牌更新和延伸
组织应在内外部环境发生变化时，对品牌更新进行可行性评估，并提出策略和步骤。品牌更新可采用对品牌形象、品牌定位、产品及其包装等进行更新的方式。
在评估、策划和实施品牌更新时，应考虑以下原则：
a) 致力于解决品牌和产品面临的突出问题；
b) 以技术、产品、管理创新为基础；
c) 新、老品牌元素应相互促进，达到效益整合最佳状态。
组织应对自己及竞争对手在不同品牌和产品线上的定位、销售额和利润情况进行分析，做出品牌延伸决策。品牌延伸决策可包括：
a) 延伸或削减产品线的决定；
b) 产品线组合长度、深度和黏度的调整；
c) 品牌延伸方式的选择；
d) 子品牌、副品牌的运用；
e) 品牌延伸风险的规避等。
7.4.6 信誉和风险管理
组织应建立、实施和保持过程，以确保诚信经营，防止信誉损害。包括：
a) 真实、规范地披露产品技术、质量和功能等信息，并在发布前得到审批；
b) 消除任何形式的主观故意欺诈行为；
c) 客观上损害顾客合法权益时，积极依法履行责任。
组织应对与品牌培育相关的风险进行分析，并建立风险规避和紧急事件响应程序。在规避风险和处理紧急事件时应充分考虑相关方的需求。必要时，组织应定期进行风险重新评估和应急预案有效性测试。
7.4.7 品牌保护
组织应建立、实施和保持品牌资产的管理和保护过程，确保品牌资产的识别、使用、保护和处置处于受控状态。
品牌资产保护过程应包括：
a) 品牌资产保护状态的调查、评估和分析；
b) 对侵害品牌资产权益事件的处理；
c) 与政府和有关机构就品牌资产保护事宜的沟通；
d) 品牌资产保护措施的制定和改进。
注：品牌资产可包括品牌忠诚度、品牌认知度、品牌感知质量、品牌联想及其他专有资产（如商标、专利、知识产权、渠道关系等）。
7.4.8 品牌文化塑造
组织应系统性地塑造和传播品牌的文化内涵，提升品牌形象，培育品牌忠诚。
品牌文化内涵要与产品特征相适应，并符合目标顾客群体的需求特征。
8 监视、测量、分析、评审和改进
8.1 总则
组织应策划并实施以下方面所需的监视、测量、分析、评审和改进过程：
a) 证实品牌培育达到预期目标；
b) 确保品牌培育管理体系的符合性和有效性；
c) 评价并改进品牌培育能力和绩效。
8.2 监视
组织应当建立并保持过程以监视组织的环境，搜集和管理所需的信息，以：
a) 识别利益相关方当前和未来的需求和期望；
b) 评估品牌培育的优势、劣势、机会和威胁；
c) 确定替代产品、竞争产品或新产品的需求；
d) 评估当前和未来的市场和技术变化对品牌培育的影响；
e) 预计当前和未来的法律法规要求的改变；
f) 评估组织当前品牌培育过程的能力。
8.3 测量
8.3.1 总则
组织应在品牌培育管理体系的相关层次和职能上，对照品牌战略和目标，评估组织实现其策划结果的能力。适当的关键测量和评价指标，以及合适的搜集信息方法，对测量和分析过程的成功非常关键。
组织搜集确定关键测量和评价指标所需信息的方法应当是适当和可行的，典型的方法包括：
a) 以访谈、问卷等形式对顾客和其他利益相关方进行满意度调查；
b) 标杆对比；
c) 绩效评审，包括供方和伙伴；
d) 监视和记录品牌培育过程及其结果的变化。
8.3.2 品牌培育的关键绩效指标
组织应对影响品牌培育成功的关键因素进行绩效测量，并确定关键绩效指标（KPIs）。
组织应对关键绩效指标进行识别、跟踪、并进行趋势预测，必要时采取纠正、预防措施（见8.6.2）。
最高管理者应当将关键绩效指标作为调整品牌战略和改进品牌培育过程的基础。
关键绩效指标应当与组织的性质、规模、产品和过程相适应，并与组织的品牌培育目标相一致。
组织在选择关键绩效指标时，应确保提供的信息是可测量的、准确的和可靠的，对于采取改进措施是有用的。
关键绩效指标可以包括但不限于以下方面的内容：
a) 主要目标市场的市场占有率和渗透率；
b) 品牌溢价率；
c) 不同档次产品的比重；
d) 研发投入率、新产品产值率；
e) 主要产品实物质量水平；
f) 自主知识产权变化情况；
g) 品牌传播投入情况及传播效率；
h) 品牌知名度、美誉度和忠诚度；
i) 诚信和信誉表现；
j）资源利用的有效性和效率；
k) 在利润和财务方面的表现等。
8.3.3 内部审核
组织应按规定的时间间隔组织内部审核，以评价品牌培育管理体系的符合性和有效性。审核应由具备能力的人员实施，为保证评价的独立性，审核人员不能审核自己的工作。
内部审核可作为识别问题、风险、不符合项，以及监视过程运行的有效工具，也可用于识别好的做法或者改进机会。
内审的输出应提供有价值的信息，以：
a) 指明品牌培育管理体系中的不符合项，并实施改进；
b) 建立品牌培育内部标杆；
c) 在组织范围内推行品牌培育的良好实践；
d) 增进在品牌培育过程中的沟通和理解。
内部审核的结果通常形成报告，并作为管理评审的输入。
8.3.4 自我评价
品牌培育自我评价是基于成熟度模型，对品牌培育能力和绩效表现进行的测量。
自我评价的结果为以下方面提供支持：
a) 了解品牌培育能力和绩效表现水平的变化；
b) 品牌培育能力和绩效表现的持续改进；
c) 品牌培育过程、方法和手段的创新；
d) 识别或深化改进的机会。
自我评价的结果应作为管理评审的输入。
注：关于自我评价的更多信息参见《品牌培育管理体系第二部分评价指南》8.3.5 标杆
标杆是组织用来寻找内部或者外部最佳实践的测量和分析工具。组织既可以设立内部标杆，也可以将竞争对手品牌培育过程或结果设立为竞争性标杆，还可以选择非竞争对手作为通用标杆。
组织在设立和保持标杆时，应考虑以下方面：
a) 确定拟设立标杆的品牌培育过程或结果的范围；
b) 选择标杆对象，确定沟通或保密的方针；
c) 确定需要进行比较的特定指标和对应的数据搜集方法；
d) 搜集和分析数据；
e) 识别表现的差距，指出改进的方向；
f) 制定、实施和监视相应的改进计划。
8.4 数据信息分析
组织应确定、收集和分析数据信息，以证实品牌培育管理体系的符合性和有效性。数据信息分析应包括来自监视、测量、内部审核和自我评价的结果，以及其他来源的数据。
数据信息分析应支持有关品牌培育问题能够基于事实进行决策。这些问题包括：
a) 利益相关方的需求和期望在长期内的潜在变化；
b) 创造最多价值的品牌、产品和过程；
c) 满足潜在需求变化的新品牌、新产品、新技术和新过程；
d) 资源的高效利用；
e) 顾客对品牌认知度、忠诚度的变化；
f) 品牌价值的变化；
g) 竞争优势的获得和保持；
h) 法律法规和资源方面可预期的变化及其对品牌培育的影响。
8.5 管理评审
最高管理者应按规定的时间间隔开展管理评审，以确定品牌培育管理体系的充分性、适宜性和有效性。
组织应从多种途径搜集数据，作为管理评审的输入。包括：
a) 监视组织的环境；
b) 对组织品牌培育管理体系过程及结果的测量；
c) 内部审核的结果；
c) 自我评价的结果，以及与标杆对比的情况；
d) 顾客和其他利益相关方的反馈。
管理评审的输出应说明组织的品牌战略、方针和目标的适应性、灵活性和响应性，并对品牌培育管理体系的改进提出要求。
8.6 改进
8.6.1 持续改进
组织应从品牌方针、品牌目标、评价结果、数据分析、纠正和预防措施以及管理评审活动等方面，持续改进品牌培育管理体系的有效性和效率。
8.6.2 纠正和预防措施
组织应针对产生不符合或潜在不符合的原因采取措施，防止不符合的发生或重复发生。纠正和预防措施应与不符合的影响程度相适应。
组织应评审所采取措施的有效性。
第一章综述 第1条为提高XX设计院（以下简称“本院”）勘测（设计）整体质量，根据《工程建设与质量管理实施细则》、结合ISO 9001：2008版《质量管理体系》等有关文件，特此修订。 第2条本院勘测（设计）质量管理实行院长领导下的“勘测（设计）（含制图、描绘）→校核→审查→核定→批准”的五级管理制度，以促使勘测（设计）质量逐渐完善和提高。 第二章质量管理原则 第3条为提高本院勘测（设计）整体质量，必须在全体职工中认真贯彻执行ISO 9001：2008版《质量管理体系》倡导的全员质量管理基本原则，在全体员工中树立以服务为根本、质量为生命的求真务实的指导思想，为提高本院勘测（设计）整体质量奠定坚实的基础。 第4条为提高本院勘测（设计）整体质量，必须在认真贯彻执行本院《质量管理办法》有关质量管理规定的基础上，认真落实质量管理体系，使之成为提高勘测（设计）整体质量的强有力的组织保证。 第5条为促进本院勘测（设计）质量管理规范化，使之适应ISO 9001：2008版《质量管理体系》的要求，必须对勘测（设计）质量管理具体化、规范化，促使本院勘测（设计）质量再上一个新台阶。 第三章质量管理办法 第6条本院勘测设计项目由院领导、总工及各项目经理负责，严格履行《项目责任制》。
第7条院勘测（设计）的日常工作由总工室负责，主要任务是掌握全院勘测（设计）质量基本动向，负责处理一般的质量事故。 第四章其它 第8 条对于违背勘测（设计）质量管理办法的行为，由院总工室责呈其纠正，以保证其勘测（设计）整体质量。 第9条本办法自2009年1月1日起执行。 质量管理体系实施细则 第一章总则 一、为提高XX设计院（以下简称“本院”）勘测（设计）整体质量，根据本院《勘测（设计）质量管理办法》制定本实施细则。 二、本院勘测（设计）质量管理实行院长领导下的“勘测（设计）（含制图、描绘）→校核→审查→核定→批准”的五级审查制度，成立院勘测（设计）质量管理小组，负责本院勘测（设计）质量管理工作，以促使本院勘测（设计）质量逐渐完善和提高。 第二章质量管理原则 三、为提高本院勘测（设计）整体质量，必须在全体职工中认真贯彻执行ISO 9001：2008版《质量管理体系》的全员质量管理的基本原则，树立以服务为根本、质量为生命的求真务实的质量管理指导思想，形成人人讲质量、层层抓质量的良好风气，为提高本院勘测（设计）整体质量奠定坚实的基础。 1、定期组织员工学习ISO 9001：2008版《质量管理体系》倡导的全员质量管理的基本原则和本院《勘测（设计）质量管理办法》，提高全体员工的质量管理意识；
运营管理体系 一、目的 为保证公司经营思路、策略得到贯彻，提高公司整体运行效率，促进公司经营目标顺利实现，特制订本体系文件。 二、方针 股东满意为中心、数据挖掘为方法、领导作用为前提。 三、目标 确保组织目标实现，实现可持续发展，追求股东完全满意。 四、管理者代表 运营主管作为运营管理体系的管理者代表，代表公司建立和完善运营管理体系，明确各部门职责和目标，推动运营管理体系各环节的工作，并检查考评，以达到公司的经营目标。 五、思路 建立和完善运营管理体系，确保经营目标完成、包含3个方面内容 1、体系层面：建立第一次就把事情做对的理念，做好目标管理、项目管理、经营分析。完善相关管理文件，并不断修订。 2、落实层面：针对体系规定内容，研究如何有效的落实，采用何种方式更有效，让员工养成良好的执行习惯，维护制度的严肃性。 3、改进层面：针对过程中存在的具体问题，采用精益六西格玛工具，做好提高运营效率的持续改进工作。 六、具体措施 1、体系层面 1.1职责及考评：明确各相关部门和岗位职责及KPI指标，明确部门职责、预警机制以及考评办法。 1.2 目标管理：根据公司运营目标，明确各部门的工作目标，并监控部门目标的完成情况，确保公司目标完成情况受控。
1.3 项目管理：明确项目立项、评价的原则及流程，监督项目的实施过程，确保项目进度和成本受控。 1.4 运营分析：围绕公司的经营目标和重大事项的完成情况，系统分析生产经营活动中存在的问题，并提出改进措施，落实责任部门和责任人，不断提升公司的竞争力。 2、落实层面 2.1 明确KPI指标：把运营的相关指标作为KPI指标与部门和岗位挂钩。 2.2 制度流程掌握：做好制度流程培训，并考试，确保每个相关岗位知道干什么，怎么干。 2.3 建立预警机制：对即将出现的问题建立提前预警机制，预警越提前，对责任人考评越轻，明确将要出现的问题以及问题的的分级处理流程。 2.4 事件考评：流程制度节点明确工作要求，不定期抽查制度流程执行情况，对未按照制度流程要求执行的责任人，按照公司流程制度规定的进行考核。 2.5 定期沟通：每周定期做好成本相关工作检查和沟通。 3、持续改进 3.1每月综合管理部完成运营管理简报，挖掘问题，明确责任人。 3.2针对客户或内部目标要求，采用精益六西格玛工具，通过项目方式提高运营效果和效率。 3.3持续跟进经营目标及项目开展情况。 3.4根据生产经营的需要，持续修订公司的管理制度。
附件1 品牌培育管理体系 第一部分实施指南 第一版 工业和信息化部科技司
目录 1 范围 (1) 2 引用和参考文件 (1) 3 术语和定义 (1) 3.1 品牌 (1) 3.2 品牌培育 (1) 3.3 品牌培育管理体系 (1) 3.4 品牌战略 (1) 3.5 品牌培育方针 (2) 3.6 品牌培育目标 (2) 4 品牌培育管理体系 (2) 4.1 总要求 (2) 4.2 管理职责 (2) 4.3 组织的环境 (3) 4.4 相关方需求和期望 (3) 5 品牌战略和方针 (3) 5.1 总则 (3) 5.2 战略和方针的制定 (3) 5.3 战略和方针的部署 (4) 5.4 战略和方针的沟通 (4) 6 资源 (4) 6.1 总则 (4) 6.2 财务资源 (5) 6.3 人力资源 (5) 6.4 供方和伙伴 (5)
6.5 自然资源 (6) 6.6 知识、信息和技术 (6) 7 过程管理 (7) 7.1 总则 (7) 7.2 过程的策划和控制 (7) 7.3 过程的职责和授权 (7) 7.4 品牌培育的关键过程 (8) 8 监视、测量、分析、评审和改进 (10) 8.1 总则 (10) 8.2 监视 (10) 8.3 测量 (10) 8.4 数据信息分析 (12) 8.5 管理评审 (13) 8.6 改进 (13)
引言 建立和实施品牌培育管理体系，持续增强组织的品牌培育能力,提升品牌价值是组织的一项战略性决策。品牌培育的成功取决于品牌培育过程与组织管理的其他方面（如质量、财务、风险、环境、职业健康安全等）的协调一致。 品牌战略的实质就是差异化的竞争战略。培育品牌有助于组织提高特定顾客群体对其产品的认知程度，增强市场竞争能力；培育品牌还有助于组织发挥在信誉、文化、管理和技术等方面的优势，提高顾客对其产品的忠诚度和美誉度，创造品牌溢价，提升组织盈利能力。 品牌培育是系统性的活动。本指南意图指导组织增强品牌培育能力，提高品牌培育的有效性和效率。培育品牌的过程受组织内外部环境、目标、产品以及规模和结构影响，本指南无意统一品牌培育管理体系的结构、文件或方法。 本指南着重说明了与培育品牌直接相关的过程。对诸如符合法律法规要求、标准规范，以及保证和持续改进产品质量等过程，没有进行专门的阐述，但这些过程及其结果仍将作为品牌培育过程成熟度评价的重要因素。 本指南制定过程中考虑了ISO组织阐明的质量管理原则以及品牌培育的理论和实践。本指南对品牌领域不同流派、理论和方法不带有倾向性观点，鼓励组织学习和实践适合自身需要的品牌培育知识和方法。 依据本指南建立、保持并持续改进的品牌培育管理体系为组织应用品牌培育知识和方法创造更好的环境。 本指南为评价组织的品牌培育能力提供了框架。该评价有助于组织持续改进品牌培育过程，改善品牌培育的绩效。 本指南不是对品牌培育管理体系提出要求，因此没有采用与ISO9001相似的结构和内容，而是选择了与ISO9004:2009相似的结构和内容，以更好地指导组织提高品牌培育能力。 品牌培育管理体系是组织总的管理体系的组成部分，应与组织管理体系中的其他部分，如质量、环境、职业健康安全、诚信等管理体系协调一致，以保证组织总目标的实现。 本指南由工业和信息化部科技司提出并解释。 起草单位：中国航空综合技术研究所、赛宝认证中心、中国质量协会。
★保密 ＸX集团运营体系 管理制度
二零一六年十月
目录 第一章总则1? 第二章组织管理?错误!未定义书签。 第三章制度流程管理 (3) 第四章?信息管理...................................................................................... 错误!未定义书签。第五章?计划管理?错误!未定义书签。 第六章?违规界定与处罚...................................................................................................... 1６第七章附则16? 附件一整体性组织架构调整流程 (1) 附件二总裁提出临时性调整组织架构流程2? 附件三运营副总裁提出临时性调整组织架构流程3? 附件四业务单元总经理、集团直属部门分管领导提出-临时性调整组织架构流程...... ４附件五集团层面审批的制度流程制定及修改程序流程?错误!未定义书签。 附件六业务单元总经理或集团分管领域负责人审批的制度流程制定及修改程序流程 . 5附件七月度运营计划模板?７ 附件八年度运营计划模板 (8) 附件九集团年度运营计划编制流程?９ 附件十业务单元年度运营计划编制流程10? 附件十一集团月度运营计划编制流程?１1
附件十二业务单元月度运营计划编制流程1?２ 附件十三集团年度运营计划定期性调整流程................................................................. 1３附件十四集团月度运营计划临时调整流程1?４
公司品牌管理制度 第一章总则 第一条为加强公司品牌管理，确保品牌资产保值和增值，塑造金世源良好的品牌形象，保护企业信誉，特制定本制度。 第二条本制度中的品牌内涵包括公司名称、商标、徽记。 第三条本制度根据中华人民共和国《公司法》、《商标法》和国家有关法规，结合本公司实际情况而制定。 第四条本制度所称公司名称是指经工商行政管理部门批准注册。 第五条本制度所称商标是指经工商行政管理部门批准注册的艺术图形和商标名称。 第二章品牌管理机构 第六条公司品牌的管理机构包括公司总经理办公会和公司办公室。 第七条公司总经理办公会是公司名称、商标和徽记管理的最高决策机构，其职责包括： （1）审批各部门关于金世源名称、商标、徽记的使用申请； （2）审批各项金世源名称、商标、徽记管理制度； （3）审批金世源品牌发展规划； （4）审批金世源品牌年度推广计划； （5）对相关金世源品牌的各项重大事项进行决定。
第八条公司办公室是公司名称、商标和徽记管理的执行机构，在总经理领导下开展工作，其职责包括： （1）制订和修订金世源名称、商标、徽记管理制度，并监督执行； （2）组织制订金世源品牌发展规划，组织制订金世源企业品牌年度推广规划； （3）组织制订金世源品牌宣传推广规范，并对各部门的宣传内容进行审核； （4）组织进行品牌资产评估； （5）组织对品牌相关重要问题的研究； （6）管理金世源名称的注册、变更等事务； （7）管理金世源商标的注册、保护、续展、使用和转让等事务； （8）组织对涉及金世源商标侵权的维权活动。 第三章公司名称、商标、徽记的使用管理第九条凡使用公司名称、商标、徽记的单位，必须提出书面申请，报公司办公室。公司办公室要对申请单位的资格、声誉、产品质量水平、质量管理和质量保证能力进行严格的审查，提出意见，报公司总经理办公会审批。 第十条公司总经理办公会审批通过的申请，由公司办公室在法律顾问的协助下，草拟并组织签订公司名称、商标、徽记的使用授权协议，协议中要明确规定授权方和被授权方的权利和义务。 第十一条经公司批准成立的分公司，允许称“公司××分公司”，
大连东软信息学院项目文档 学生成绩管理系统体系结构设计说明书 1.总体设计 1.1软件功能层次图 学生成绩管理系统的功能层次如图1所示。 学生成绩管理系统 插入成绩查 询 成 绩 成 绩 排 序 用户管理成绩管理 教师信息学 生 信 息 系统维护 权 限 管 理图1 学生成绩管理系统的功能层次图
1.2软件体系结构 学生成绩管理系统的核心是对学生成绩及选课信息的维护与管理，是以数据为中心的体系结构，依靠数据联通各个部分并使之协调工作。 图2给出了学生成绩管理系统对应的体系结构示意图。 用户管理 成绩管理 系统维护数据 图2 学生成绩管理体系结构示意图 根据需求规格说明书中根据系统安全性的需要，增加了用户身份验证的环节。 对关联图进行细化和修改，形成如图3所示整理后的数据流图。 系统管理员 系统维护员 4 身份验证 身份 信息 事务 信息 5 事务辨析 合法 事务 1 用户管理 2 成绩管理 3 系统维护 权限信息 合法身份 用 户 管 理 信 息 系 统 维 护 信 息 成 绩 管 理 信 息 学生账户 教师账户 教师 学生 成绩信息 查询事务 查询或 修改事务 成功信息 成功信息 图3 学生成绩管理系统整理后的关联图 从软件实现的整体布局考虑增加了系统初始化模块和菜单显示模块，用以完成系统运行环境的搭建。图4是对应于图3调整后的软件结构图。
学生成绩管理系统 输入合法事务 身份验证事务验证 输入身份信息身份有效性 验证输入事务 事务 有效性检查 系统初始化显示主菜单 教师服务系统学生服务系统 插入成绩处理查询 处理 排序 处理 成绩查 询处理 成绩排 序处理 个人信 息处理 图4 学生成绩管理系统层软件结构图 1.3技术路线 按照客户的要求，学生成绩管理系统要求运用结构化语言--C语言进行系统的开发，实现控制台风格程序的开发。结构化语言的突出特点是认为一个程序、一组程序或者一组系统无非是由一组功能操作来构成的，并进而吸取了结构化分析的“黑盒子”的概念。其最大的好处就是极大的增加了代码的复用能力。它的主要表示方法是一种分层次的结构图。它层次清晰，便于按模块化方式组织程序，易于调试和维护。 C语言的表现能力和处理能力极强。它不仅具有丰富的运算符和数据类型，便于实现各类复杂的数据结构。它还可以直接访问内存的物理地址，进行位(bit)一级的操作。由于C语言实现了对硬件的编程操作，因此C语言集高级语言和低级语言的功能于一体。既可用于系统软件的开发，也适合于应用软件的开发。 2. 教师服务子系统/模块设计 2.1数据录入模块 2.1.1功能描述 教师首先输入账号和密码登录系统，系统验证教师身份的有效性，无效则提
关于开展2016年工业品牌培育工作的通知 湘经信科技〔2016〕273号 各市州经信委： 为加强工业企业品牌建设，提升我省工业品牌竞争力，根据《工业和信息化部办公厅关于开展2016年工业企业品牌培育工作的通知》（工信厅科函〔2016〕358号）要求，现将2016年工业品牌培育有关工作通知如下： 一、开展工业品牌培育试点工作 （一）推荐2016年工业品牌培育试点 在企业自愿的基础上，积极组织符合条件的企业申报2016年工业品牌培育试点（近年已被确定为工业品牌培育试点的企业不再申报）。试点企业应符合以下条件： 1、在全省或有关行业具有较大影响力。 2、拥有自主品牌，具有一定的品牌管理基础，有实施品牌战略的意愿。 3、诚信经营，信誉良好。 4、产品质量稳定，自主创新能力较强。 5、建立了质量、环境、安全等管理体系并有效运行。 （二）指导试点企业开展品牌培育活动
试点经工信部确定后，要指导试点企业认真抓好以下四个方面的工作： 1、组织学习，宣传动员。组织试点企业学习工信部《品牌培育管理体系实施指南》、《品牌培育管理体系评价指南》等品牌管理体系建设指导文件。组织试点企业有关人员参加全国、全省品牌培育培训交流活动。在试点企业内部开展宣传动员，增强全员品牌意识。 2、建立完善品牌管理体系。依据《品牌培育管理体系实施指南》，建立完善品牌培育战略，梳理品牌培育职责和主要过程，编制发布品牌管理体系文件，按照体系文件要求开展品牌培育活动，实现品牌管理体系的有效运行并持续改进。 3、开展自我评价。依据《品牌培育管理体系评价指南》和《品牌管理体系自我评价报告编制指南》，组织开展品牌管理体系自我评价，编制自我评价报告。 4、总结经验，提炼案例。试点工作成效显著的，要进行全面总结，对试点过程中给企业带来最深刻的变化、最显著的成效，以典型经验案例的形式总结提炼出来。 二、抓好工业品牌培育示范工作 今年5月，经企业申报、市州经信委审核推荐、专家评审和公示，省经信委认定了一批“湖南省工业品牌培育示 范企业”。要继续抓好已认定“湖南省工业品牌培育示范 企业”品牌管理体系的有效运行和持续改进，进一步完善 自我评价报告和典型经验案例材料，加强宣传推介和学习 交流。１２月初，省经信委将从今年认定的“湖南省工业
集团运营管理体系规范化建设工作建议 一、背景 当前公司经营规模不断扩大，项目数量逐渐增多，并逐步实现集团化改造，公司发展已经受到了管理、技术、人力资源等多方面的制约。公司必须实现管理变革，在制定公司发展战略的基础上，对组织架构、管理制度及业务流程等运行体系进行梳理，建立新的组织管理与运行模式，理顺关系，整合资源，提升公司整体管理的运行效率，从而推进公司平稳、快速发展。 二、目标 此次管理体系规范化建设的总体目标是经过自上而下、循序渐进的强力改革，逐步实现公司经营 管理的资源共享、工作协同、管理规范、运营顺畅。具体表现在以下几个方面： 1、编写公司中长期发展战略和三年发展规划，为公司经营与项目建设制定发展方向，真正发挥 公司发展与战略规划的协同效应，确保公司业务开展与项目投资在战略框架下开展工作，以防没有目标没有方向的任意发展。 2、完善公司治理结构，理顺董事会、经营班子、职能部门及项目部的工作关系，实现上中下三级的层级协同发展，防止多头指挥、管理混乱、效率低下的局面出现。 3、建立扁平化的公司管理架构，明确经营班子、各职能部门、项目部的职能职责，理顺体制，整合公司资金、技术、人才、市场、信息等优势资源，实现专业管理和集中管控，搭建起新的支撑公 司中长期发展战略的集团化运营管理模式，形成各部门、各业务板块围绕公司总体部署分头工作、协同作战、运行高效的协调统一体。 4、按照精简高效原则确定岗位设置和人员编制，并编写岗位说明书，采用“定编制、定人员、定职责、定指标、定激励”等五定管理方法对每个员工进行有效的人文激励和管理，并赋予广阔的发展空间和职业生涯，建立公司与员工之间共同发展、权责一致的利益共同体，引导员工主动、积极、创造性的开展工作，形成金岸公司事事有人做、人人有事做、人人想做事的工作作风。 5、整章建制、梳理流程，编写具有金岸特色的《金岸集团工作制度与业务流程汇编》，使公司各 项工作和业务的开展有章可循、有据可查、有序进行。（具体制度与流程见附件） 三、
天津滨海快速交通发展有限公司 品牌管理手册 机密 天津滨海快速交通发展有限公司
北大纵横管理咨询公司二零零五年十二月
修改记录
序言 品牌管理是公司整体市场竞争战略的重要组成部分，随着市场成熟度的逐步加强，以及竞争的日趋激烈，品牌管理成为公司获取竞争优势和争夺顾客的重要手段之一，品牌管理是现代企业发展的必由之路。 制定公司品牌管理规范，管理与发展公司品牌策略，增强公司全体员工的品牌意识，通过品牌管理达到品牌效应，产生巨大的附加效益，加强公司的市场地位，同时也为公司良好企业形象的树立和企业文化的建立、发展推波助澜。 为了顺利建立公司的品牌管理体系，完善公司的品牌管理,促进品牌发展，特制定本制度手册。 本手册是天津滨海快速交通发展有限公司品牌管理方面的战略性文件，规定了公司品牌的核心价值及定位，是公司品牌管理与识别一致性策略运用的最高原则。
目录 序言 (4) 目录 (1) 第一章总则 (1) 第二章品牌管理组织 (3) 第三章天津滨海快速交通发展有限公司的品牌体系 (11) 第四章品牌视觉形象体系 (17) 第五章品牌日常管理 (20) 第一节品牌决策信息调研系统 (20) 第二节品牌规划 (22) 附件：《品牌战略规划》建议框架 (25) 第三节品牌传播推广 (30) 附件：《品牌推广计划》建议框架 (35) 第六章公司品牌流程汇编 (39) 第一节公司品牌管理的相关流程： (39)
第一章总则 一、目的： 本手册旨在通过对品牌管理过程中关键内容的明确阐述，指导天津滨海快速交通发展有限公司（以下简称“公司”）相关职能部门品牌管理工作的有序开展，保证营销目标的顺利实现，达到品牌营销的目的。 二、依据 本操作手册依据下列文件制定： 1.《天津滨海快速交通发展有限公司岗位说明书汇编》 2.《天津滨海快速交通发展有限公司管理流程设计报告》 3.《天津滨海快速交通发展有限公司ＶＩ手册》（视觉识别系统） 三、使用对象和适用范围 使用对象：公关部、相关职能管理部门 使用范围：公司内部 四、手册管理方法 由公司公关部负责组织每年一次的手册修订工作，公关部拥有对本手册的解释权。 由公关部负责手册的发放、更换和回收管理工作，并制作手册领用记录。 公关部负责本手册版本管理。版本号为：版本/修订号。手册初始发布版本为A/0版。以后年度内对手册相关内容每进行一次调整时，修订号递增，同时在手册
-风险管理——品牌风险管理体系
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品牌是一种复杂的关系符合，它包含了产品、消费者与企业三者之间的关系总和。品牌是这三者关系属性通过一定时期的商业整合与互动所形成的相对统一的符号化的关系模式，并为关系三者创造和带来价值的一种商业行为。 品牌战略分单一品牌战略和多品牌战略，由此而产生了单一品牌的品牌延伸风险和多品牌的战略风险： 品牌延伸风险 品牌延伸，是集团公司进行品牌管理常用的一种方式，就是指一个品牌从原有的业务或产品延伸到新业务或产品上，多项业务或产品共享同一品牌;或以原品牌的核心概念来创造新的延伸性品牌。用来进行延伸的品牌，即核心品牌，既可以是产品品牌也可以是企业品牌。品牌组合是企业经营者提供给顾客的一组品牌，它包括所有的品牌线和品牌名目。品牌组合的概念给品牌经营者提供了进行品牌延伸的大方向，经营者可在以下4个方面进行品牌延伸: 第一，企业可增加新的品牌线，以扩大品牌组合的广度。品牌线是指密切相关的组品牌，它们可以用类似的方式发挥功能，销售给同类型消费者群，使用同一类型的销售渠道，或者售价在一定的幅度内变动。品牌组合的广度是指企业具有多少条不同的品牌线。 第二，企业可延长现有的品牌线，以成为拥有更完全品牌线的企业。 第三，企业可为每一品牌增加更多的品种，以增加其品牌组合的深度。
第四，企业可使品牌线有较强或较弱的粘度，这取决于品牌经营者是考虑仅在单一的领域内还是在若干领域内获得良好的声誉。品牌组合的粘度是指各条品牌线在最终用途、生产条件、分销渠道或者其它方面相互关联的程度。 品牌延伸策略作为一种有效的经营策略越来越多地受到了企业界的重视，精心策划、良好实施的品牌延伸有许多优点，能够增强企业的竞争优势。但是，品牌延伸也是有风险的，如果运用品牌延伸策略不当，盲目进行品牌延伸，其结果必然是掉入品牌延伸的陷阱，导致失败。 一、品牌延伸策略的内部风险 1.损害原品牌的品质形象 无约束、无策略的品牌延伸的真止危险之处在于品牌形象的消耗，而品牌形象是品牌价值的来源之一。产品品牌是产品独特性的代表，即只有能充分体现产品属性的品牌才能在消费者心目中占据有利地位，这就是心理学上所说的“莱斯托夫”效应，如“奔驰”意味着稳重和气派。如果视目标市场的差异于不顾，在各个细分市场上进行品牌延伸，不但会造成目标市场的混乱，更可悲的是使原具有独特属性的产品在目标市场上的品质形象受到极大损害。例如，一向以质优价贵着称、象征身份和体面的美国“派克”钢笔，以其高品质的形象成为“钢笔之王”。后来公司采取品牌延伸策略，把“派克”品牌用于每支售价仅3美元的低档笔，由此破坏了“派克”钢笔在消费者心目中的高贵形象致使派克公司非但没有打入低档笔市场，反而在高档笔市场大为失利，更悲惨的是为竞争对手克罗斯公司进入高档笔市场打开了方便之门。 2.淡化原品牌定位个性
第三章集团经营管理 一、经营理念 以客户为中心，视质量为生命；以市场为导向，向管理要效益, 以高品质的服务，提升企业的核心竞争力。 二、企业精神 敬业、信誉、开拓、发展 三、经营管理体系 1、经营管理方针 集权与分权并举，强化预算控制。在逐步建立健全集团风险控制体系的前提下，给予子公司及经营性部门更大经营自主权，确保业务快速发展的同时，实现集团稳健运营和可持续发展。 2、经营管理的重点 在继续保持整体业务快速发展的基础上，强化服务质量与服务意识，提高客户满意度。以集团信息化建设为契机，优化业务流程，实现资源共享，最大限度的提高工作效率，降低成本,创造更高的经济效益。 3、经营管理的主要方法
1）计划/预算管理 在集团整体战略的指导下，各子公司根据市场竞争态势，制定本年度公司的经营计划，集团在整体平衡的基础上最终与各子公司签署《集团下属子公司/经营性部门目标考核协议》（以下简称《协议》），以此对下属各子公司及经营性部门的业务进行规划、辅导与监控，并对执行结果进行评估与修正。 2）目标考核 以《协议》为框架，根据各子公司不同市场竞争状况，对《协议》中考核的经营毛利、变动费用、客户满意度、集团制度执行情况按不同的权重进行季度考核，考核结果直接与子公司负责人、经营性部门负责人的收入结合起来，每个年度严格兑现，经营年度终了根据全年的考核结果，对未完成计划任务的公司及部门总经理实行末位淘汰。 3）战略评估 根据《协议》每季度的考核结果，对各部门、各子公司预算数及执行情况每半年进行一次战略评估，结合不断变化的车市竞争态势进行调整，保证集团健康、稳定、持续、发展。 4、经营管理指导手册 1）手册的定位： 集团实现年度计划/预算管理、目标考核、战略评估的基本依据，各公司、各部门贯
品牌建设制度 第一章总则 第一条为指导会计师事务所（以下简称“事务所”）建立和实施品牌管理体系，增强事务所品牌管理能力，提升品牌价值和竞争力，促进注册会计师行业诚信度和公信力的整体提升，制定本指南。 第二条品牌建设工作是事务所的一项战略性决策，品牌建设过程应与事务所的内部治理、诚信文化、制度建设、质量控制和风险防范等管理活动保持协调一致。 第三条本指南适用于不同组织形式和规模的事务所，及其所属的其他专业服务机构。 第四条术语与定义 （一）品牌，是指为事务所带来溢价、产生增值的无形资产。其载体是用以与其他竞争者相区分的名称、符号、标识、设计等，或是它们的组合。在本质上代表事务所提供给客户的产品、利益和服务的一贯性承诺。 （二）品牌建设，是指事务所为提升品牌价值而开展的旨在提高履行承诺能力、增强竞争优势，并使这一承诺和竞争优势被其客户及利益相关者获知和信任的全部活动。
（三）品牌管理体系，是指事务所在品牌管理方面指挥和控制的管理体系。 （四）品牌战略，是指事务所为增强品牌管理能力，改善品牌管理绩效而制定的总体发展规划和行动方案，包括品牌建设方针和目标的制定、品牌化决策、品牌模式选择、品牌识别界定、品牌管理规划等方面的内容。 （五）品牌管理方针，是指由事务所最高管理层正式发布的关于品牌建设方面的全部意图和方向。 （六）品牌相关方，是指事务所的合伙人、员工、客户、合作伙伴、监管机构、新闻媒体、投资者和社会公众。 （七）品牌资产，是指由品牌形象所驱动的一系列资产的集合，其物质载体是品牌名称和品牌标识，构成要素包括品牌知名度、品牌认知度、品牌忠诚度、品牌联想和附着在品牌上的其他资产，实质内容是为客户和事务所提供附加利益。 第二章指导思想、基本原则和总体目标 第五条事务所品牌建设的指导思想： 以科学发展观为总领，紧紧围绕服务国家建设主题和诚信建设主线，以品牌建设为总抓手，深入推进行业发展“五大战略”，通过品牌建设工作，有效整合行业各项建设成果；通过建立和实施品牌管理体系，增强事务所品牌管理能力，提升品牌价值和竞争力；通过品牌内涵的塑造，夯实事务所品牌建设的质量基础，展现事务所良好的品
大中小研发管理体系结构设计原则 研发管理与技术创新的关系 在技术创新过程中必须理清技术创新与科研管理的关系。第一，技术创新必须建立在企业现有的现实基础上。由于当前世界的技术进步是建立在不断创新的基础上，对于任何一种新产品来讲都具有许多技术创新点。如何确定新产品的技术创新定位是与企业的现实基础直接相关的，也是该新产品研制成功的关键。第二，科研管理必须严格控制技术创新带来的随意性和不可预见性。由于技术创新的含义就是在产品研制过程中引入了企业不熟悉或者未掌握的新技术，如何预期新技术带来的效应，严格控制研制过程各个技术状态，把技术创新纳入到规范化的科研管理流程中去是新产品研制成功的必要保证。第三，技术创新必须建立在规范化科研管理的基础上。由于技术创新需求在产品的生命周期内不断变化和增加，在科研过程中必须锁定技术创新的变化，使整个研制过程技术状态控制在系统预期设计的状态控制流程中去。研发管理与技术创新考虑的基本要素： a.技术创新主要考虑的几个主要方面：市场需求、技术储备、人力资源、资金需求、设备状态、研制周期； b.技术创新状态在系统需求设计时确定； c.在项目研制过程中要严格控制技术创新,所有的后续设计与研制必须控制在系统设计的控制流程内； d.新的技术创新一般按阶段在系统升级产品中或新立项产品中统一解决； e.确因十分必要,新的技术创新首先在系统设计师会议上研究,确定该项目当前研制的技术状态,确定的各状态回溯节点,修改系统需求设计,形成新的项目的所有的研发
控制文件,以及新的响应文档。 研发管理和面向市场的关系 在技术创新过程中必须理清面向市场与规范管理的关系。 第一，要面向市场，市场需求是企业新产品的主要来源； 第二，在新产品开发前要确定当前市场的需求,并预测一定量的市场需求的超前发展的余量。 第三，在新产品开发过程中,应冻结市场需求的变化,所有的开发与研制过程都必须严格控制在系统规范管理的控制流程中。 第四，市场新的需求一般在系统升级产品或新立项的产品中考虑。 研发管理与面向市场考虑的基本要素： a.市场需求是研发项目的主要来源； b.在系统需求设计时要确定当前市场的需求,并预测一定量的市场需求的超前发展的余量； c.在系统需求完成后,冻结市场需求,所有的后续设计与研制都必须严格控制在系统设计的控制流程中； d.市场新的需求一般在系统升级产品或新立项的产品中考虑。 系统最优和局部最优的关系 在系统设计时,综合分析和考虑市场需求、技术储备、资金状态、设备状态、以及研制周期等重要因素，尽可能在当前情况下进行系统综合考虑，尽可能做到系统最优设计。 在系统设计时,一般不考虑局部最优。主要原因如下： a.在系统设计阶段,无法详细考虑局部的实现；
运营管理体系 随着当今众多企业集团化、规模化优势的凸现，跨区域开发经营成为众多企业的不二选择，由此加快了许多行业的洗牌速度，越来越多的行业迅速步入战略重组，结构性调整阶段，该行业的盈利水平、市场区间开始呈现出微妙的变化，企业本身的管理运营难点由后台隐藏，转移到前段凸现，具体表现： 跨区域发展将会导致集团总部管理半径加长，组织管理模式僵化，管控效率低下； 由于人员流动带来组织能力被无限稀释，宝贵的经验无法沉淀； 运营计划的进度永远赶不上变化，超期、业务开发参差不齐，责任真空； 随着业务发展，体系的运营，资金压力大，资金调配成最大问题，导致融资成本高或资金浪费；绩效管理流于形式，人才结构 仍以传统的公关型人才为导向； 内部流程割裂，制度多样重复矛盾，导致各业务线协同效率低，资源浪费严重； 对此，要从以下几方面阐述未来企业多项目运营管控的风险控制点：1）集团总部对区域业务单位在组织管理模式的选择； 2）根据汇报关系与职责选择合适的业务发展组织结构模式； 3）由集团、部门、业务项目、个人工作分配的运营计划管理体系；
4）以业务项目关键成果为导向的进度监控、衡量体系； 5）建立以动态现金流为主资金预算管理体系；【财务、资金、成本】 6）以经营绩效为导向的人才结构优化体系； 7）科学有效的绩效管理管理体系； 8）持续优化的业务流程协同运营管理体系； 9）以知识管理为核心，牵引组织能力增长； （一）集团总部管理模式的选择： 集团层面主要阐明集团、区域业务单位、业务团队之间的权责关系，包括管控的内容、手段、方式，重点关注如何从集团层面创造集团价值，在集团范围内有效的共享经营资源，提升资源利用率比如：资金、人力资源、投融资业务、新产品研发与创新等。跟进集团总部对业务单元的集分权程度，可分别选择战略管控型、财务管控型、经营管控型。 1）财务管控型：是指母公司通过投资入股子公司，成为子公司的股东，并掌握控股权，通过财务指标与资产的管理来控制下属企业，母子公司之间类似于投资者与被投资者的关系，财务收益指标是其重点关注的对象。 2）战略管理型：是指母公司通过控股子公司，利用股东会和董事会，使子公司的经营活动服从于母公司的总体战略规划。其主要的管理控制手段为资产管理和战略协调功能。母公司在区分战略单位的前提下，追求战略资源的优化配置。与控股子公司的关系通过战略协调、控制和服务而建立。母公司不从事具体日常经营，通过掌握子公司股份，利用控股
品牌：规划、管理与运营 ，2001-11-21，作者:，访问人数: 4880 伴随着消费者强调自我和个性需求的追求，市场日益转向多样化、个性化、细分化和复杂化，企业间的竞争也由规模实力竞争、质量竞争、技术竞争逐步转向销售手段竞争、服务竞争、品牌竞争，中国的消费市场已逐步从“商品消费”进入“品牌消费”。在“品牌消费”时代，企业能否培育出自有品牌，并塑造成知名品牌，将决定一个企业在市场上的竞争力，加强品牌规划管理与运营已成为时代的要求，成为企业现代化和成熟程度的重要标志。 一、品牌的规划与塑造 在一个由众多企业、产品组成的市场汪洋中，如何让消费者识别、记住、忠诚于你的企业与产品，靠的是品牌。在过去的22年来，对从计划经济向市场经济过渡的中国企业来讲，品牌经营从无到有，由弱到强，取得了令人瞩目的成效，是令人欣喜的进步。但随着国内市场国际化竞争的加剧，一些民族品牌惨遭肢解（不是被抢注商标，就是被收购、被挤垮），真正发展成名牌的极其有限。一个地区或企业如何去塑造一个强势品牌、知名品牌，已成为政府、企业的长期发展战略中不可或缺的环节，是国内企业界面临的迫切问题。 面对加入WTO后的冲击与挑战，国内企业如何才能实现顺利突围？众所周知，随着品牌消费时代来临，品牌已成为“质量、可靠性的一种不言自明的保证”，其重要性已超过以往任何时候。美国可口可乐公司的老板曾经说过的：我们可口可乐哪怕被一把火烧毁，我照样是亿万富翁，因为大火只能烧毁我的厂房设备等有形资产，而最重要的无形资产——“可口可乐”品牌只要没有被毁掉，凭借“可口可乐”这商标就可毫不费力地吸引投资或获得银行贷款……可口可乐都能快速重生。品牌不仅成为企业或产品走向市场、走进消费者的桥梁与纽带，也成为企业抗拒风险、化解风险的利器。正如经济学家指出：“品牌不仅能实现超值利润（消费者愿意为品牌支付高价，投资商也愿意为品牌承受较高股价），而且品牌可以减缓经济周期处于低谷时所带来的冲击。品牌作为企业无形资产的巨大价值，将远远超过厂房设备等有形资产本身”。纵观发达国家企业塑造品牌之历程，均经历规划培育品牌、发展品牌、经营品牌的三个阶段。 品牌规划要素 品牌将通过哪些途径去塑造？首先是目标性，即拟定的市场与消费群体。通过导入CIS （Corporate Tdentity System），树立产品包装设计理念，强化产品外形象设计、品牌性格设计，也就是说一个企业的品牌战略推展过程，是一个规划、计划与策划的过程。同时品牌的规划、计划与策划必须针对消费者、竞争者及其品牌、产品，要切实避免硬碰硬的对抗。具体而言，就是对消费者的分析不能仅停留在数据分析阶段，必须加强与消费者的共鸣性与互动性；对竞争对手的分析必须有“区隔观念”，即审视自己企业的优劣态势，给自己品牌赋予独特的内涵。其次，避免品牌仅仅表达固定的产品属性，必须具有较强的延伸能力。因为固定的产品属性只能产生短期的、易于仿效的品牌优势。其三，远景与诉求必须贴近人的心理需求，培育自有品牌，最终目标是塑造强势品牌。只有定位高远，才能成为强势品牌，而
品牌宣传推广管理办法 一、目的 为贯彻公司企业品牌下的业务品牌战略，简历完整的品牌体系，对品牌进行统一规划和统一管理，不断提升品牌价值，充分发挥宣传推广在市场营销中的作用，使品牌管理和宣传推广工作科学化、规范化，并结合实际情况，特制定本办法。 二、品牌管理职能划分 一）市场部为全公司品牌管理和宣传推广工作归口管理部门，统筹公司品牌管理和宣传推广各项工作。主要职责如下。 1、负责根据公司品牌管理和宣传推广工作的各项制度、办法，结合本市实际情况，制定各项品牌和业务宣传推广管理办法、工作流程及实施细则。 2、负责公司广告宣传费用预算的管理，组织编制各类广告宣传费用预算，负责公司业务广告宣传费用预算的执行，对公司各业务板块的有关广告宣传费用的使用进行指导、审查核监督。 3、负责根据公司企业品牌、全业务品牌的传播策略、方案，组织实施公司总部和省分公司各项品牌及业务的宣传推广。 4、负责根据营销计划，制定宣传推广计划，负责业务宣传推广的组织、实施和效果评估。 5、负责监督管理公司VI正确使用，对合作伙伴使用VI标识进行授权、撇讯、指导和监督，并对其发布各类广告授权、管理、审核、监督。 6、负责主办或组织参加各类境内或境外展览展示活动。 7、负责对子公司品牌管理和业务宣传推广工作进行指导、监督。 8、负责组织各类品牌宣传推广经验交流、业务培训活动。 9、负责媒介资源的管理，选择并管理广告代理商，统一采购计划各类媒介资源和其他共享
媒介资源，执行统一媒体投放，同时负责公司相自媒体资源的统筹管理。 二）市场部按照公司统一制订的品牌及宣传推广策略，管理企业对外形象宣传。主要职责如下。 1、负责根据公司企业对外形象宣传工作的各项规定，结合本市实际情况，制订全区企业对外形象宣传管理办法、工作流程及实施细则。 2、负责对外形象宣传费用预算的编制和执行。 3、负责对企业对外形象宣传工作进行指导、监督。 三）公司其他业务对外形象宣传工作的各项规定，结合实际情况，制订企业对外形象宣传管理办法、工作流程及实施细则。 1）负责根据营销需要，制订业务及服务宣传草案，并作为营销策划方案草案的组成部分，送交市场部研究审批，参与宣传策划方案和广告设计的审核，并配合市场部做好宣传推广方案的实施。 2）配合市场部进行相关产品、服务的公关推广活动策划组织。 3）配合市场部主办或组织参加的各类展览展示活动，提供参考内容、资料及业务讲解，提供展览展示活动所需要的网络支持，协助展览展示活动实施。 4）编制公司年度广告宣传费用预算。 四、根据公司总体要求负责开展企业形象与产品、服务的宣传，并根据营销需要组织产品、服务推广活动和促销宣传。主要职责如下。 1）负责执行公司品牌管理和宣传推广的各项制度、办法。 2）负责各项品牌管理及业务宣传推广的具体落实。 3）负责制订各项品牌和宣传推广管理实施细则。 4）负责根据营销计划，制订宣传推广计划和预算，配合物资采购管理部门选择并管理广告
工商管理专业毕业论文中山大学毕业论文 题目：浅谈品牌策略 姓名： 学号： 专业： 入学时间： 指导教师及职称： 所在电大：
摘要 21世纪的世界已进入品牌国际化的竞争时代，品牌已成为一种新的国际语言进入到千家万户。以品牌来建立产品在市场中的地位，树立企业的形象，是企业有效的市场竞争手段，也成为企业市场竞争战略的重要部分。品牌将成为企业成功与否的标志。那么如何选择品牌战略？选择什么样的品牌战略？便成为企业决策者首要关心和考虑的问题。国外企业在推行品牌战略上早于国内，有许多先进的经验值得借鉴。随着中国入世，许多外国品牌涌入中国。尽管部分企业已经开始探索并试着接受和推行品牌战略，然而更多的国内企业并没有认识到品牌战略的重要性。本文结合目前我国企业品牌发展现状，分析了目前我国企业品牌现状以及存在的问题，并从多个角度阐述了如何开展品牌策略、把品牌做大做强的几种途径。 关键字：企业；品牌；品牌策略 目录 前言
第一章品牌的含义 第二章品牌的塑造 2.1、品牌初创 2.2、品牌维护 第三章我国企业品牌作用及现状分析 3.1 品牌的作用 3.2 我国企业品牌战略发展的现状 第四章我国企业实施品牌战略的对策 4.1进行科学的品牌定位 4.2确定最适合自己的品牌战略 4.3 重视品牌质量 4．4培育有特色的品牌文化 4.5 塑造独特的品牌个性 4.6加强品牌公关与宣传 4.7 不断实施品牌创新，谨慎实施品牌延伸第五章中国企业前景展望 结论 致谢 参考文献
浅谈企业品牌策略 前言：随着经济的发展和人们生活水平的提高，物质产品的日益丰富，企业经营的竞争已由产品的生产和服务的竞争，转向更高阶段的品牌之间的竞争。品牌既是企业产品和服务的特有标志，在某种程度上又是一种标准和承诺。它既是企业进入市场的通行证和消费者之间的桥梁，又是企业定位市场的依托。品牌战略的系统研究和实践，仅起步于八十年代末。一九八八年，菲利浦.莫里斯公司和雀巢公司的两大著名收购行动，使品牌价值资产化得到市场正式确认，标志着现代品牌时代的来临。中国企业的品牌战略理论和实践近年取得了长足进步和发展，但与西方发达国家相比还有很大差距。大力推行品牌战略，有助于树立企业先进的市场观，强化企业的市场主体意识。 一、品牌的含义 美国市场营销协会(AMA)给品牌下的定义是：品牌是一个名称、术语、标记、符号或图案设计，或者是它们的不同组合，用以识别某个或某群销售者的产品或劳务，使之与竞争对手的产品和劳务相区别。品牌是一个完整的概念，它包括品牌名称和品牌标志。而品牌的广义理解应该是企业品牌，而不仅仅是产品。也就是说，品牌应该包容：企业的产品、产品的商标和企业的文化。应该说，消费者对企业品牌的认同，包括物质的和精神的两个方面：即认同企业的产品——企业的服务——企业的文化。 品牌的含义分为6个层次：属性、利益、价值、文化、个性、用户。因此品牌最持久的含义是其价值、文化和个性，包含视觉、情感、理念，它们构成品牌的