如何选择合适的经销商
一、经销商选择的思路
思路一：选择经销商就象是选员工，要严进宽出。
1、企业对经销商霸气太重，在产品好销时，经销商为了个人利益忍气吞声、敢怒不敢言。一旦企业市场上遇到障碍，也难逃墙倒众人推的结局。
2、经销商选择轻率，合作一段时间会发现“不合格”要更换，这时往往伴随着市场已经被做乱、冲货砸价已泛滥、超市已开始将产品清场、通路上已经有较多的即期/破损产品……，而此时更换新经销商重新启动市场要面对诸多遗留问题（即/过期产品退换、超市换供货商的过户手续、通路价格的理顺拉升、冲货治理等等）——你会发现，拯救一个曾经做乱的市场比启动一个新市场都难。
思路二：选择经销商考评要全面
1、实力：经销商的人力、运力、资金、知名度（如同招销售经理考查其学历）；
2、行销意识：经销商对做终端市场的意识是否强烈，是否是那种坐在家里等生意上门的老式经销商（坐商）（如同招销售经理考查其敬业精神）；
3、市场能力：经销商是否有足够的网络，他现在代理的品牌做的怎么样（如同招销售经理考查其在原单位业绩表现）；
4、管理能力：经销商自身经营管理状态如何——（如同招销售经理考查其管理下属的能力）；
5、口碑：同业（其他厂家）、同行（其他批发商）对经销商的评价，是否有带头冲货砸价、截流费用、截流货款等行为（如同招聘销售经理考查他在以往的工作单位中是否有劣迹）；
6、合作意愿：经销商是否对厂家的产品、品牌有强烈的认同，是否对市场前景有信心——没有合作意愿的经销商不会对这个产品积极投入（如同招销售经理考察企业提供的环境是否可以留得住他、是否可以满足他的基本需求进而激发他的积极性）；
思路三：选择经销商要与企业市场发展策略匹配
思路四、大小权衡，合适的才是最好的。
二、经销商选择的标准和具体步骤分解
经销商选择标准一：行销意识
1、过去厂家都是大代理商制，一个代理商垄断几个省的经销权。
2、当年，老式经销商和同行小户相比，有车、有钱、（下海早，迅速完成原始资本积累）——可以大笔现金提资，又有网络（在各县、市有一些固定的下线大户）——可以迅速将产品分销出去！厂家纷纷找他们代理产品、给他们特惠政策、于是在诸多厂家扶持之下老式经销商迅速做大。
现在这些老式经销商为什么又江河日下，渐渐衰退呢？
1. 厂家现在多执行密集分销制，经销商已经开到县、乡级，原来老式经销商的下线大户都已经被厂家橇走了，再想靠几个固定下线大户做“腿子”大车倒货已经不可能；
2. 厂家现在都要求终端销售，日益崛起的卖场对传统经销商也形成极大压力，但老式经销商的大多仍然不能认清形势，及时调整经营思想，还在固案以前的“成功经验”（找好销的产品做代理、降价、等下线客户上门提货），他们不愿给卖场供货（怕卖场压款，手续麻烦），不愿给小店供货（嫌零店单次要货量太小，送货成本太高）。
3. 市场变化导致厂家需求变化，老式的经销商不能及时跟上这种变化，于是被越来越多的厂家放弃，失去厂家政策支持的经销商一定会越做越小。
为什么新型经销商这几年发展迅速？
1、问经销商现在代理的各品项的销售情况
2、问经销商当地市场基本情况
3、问经销商需要哪些支持
4、在经销商早上开门或晚上关门时现场观察两个小时
经销商选择标准二：实力认证
1、观察经销商的门店规模：了解经销商的生意是否“太差”。
2、了解经销商的库房规模和库存资金：推断经销商的生意规模和流动资金。
a、到经销商库房转一圈，目测一下他的库房面积，假如一个经销商实力不够大，生意不够好，他绝不会花钱租一个较大的库房。
b、在目测库房面积时，暗中清点一下经销商库存的货量，心算经销商库存产品的价值，由此可大致推断经销商的流动资金——一般情况经销商的流动资金是库存资金的2—4倍。
3、了解经销商的运力和网络知名度：衡量经销商的实力中有多少是可以对厂家市场开拓起真正到作用。
究竟如何衡量经销商对厂家有用的运力和网络知名度？
具体动作：
a、开发新市场之前先明确自己的渠道目标和区域目标
如：计划在市区的学校、卖场、酒店、批发渠道销售产品
b、到目标市场各渠道售点去实地拜访询问店主/采购：某某批发部您知道吗？他以前经常给您供货吗？您的货都是谁在送?
4、了解经销商的资金状况：初步判断经销商的还款能力。
a、与店主“闲聊”，挑起“现在超市压款太多”的话题，看经销商是否正在为账款问题发愁，推测他的财务状况。
b、侧面问一下经销商的员工，工资发放是否及时充足。
c、问一下别的厂家业务员，该经销商有无恶性欠款历史。
d、问一下该市和临近县、市的其他批发商，该客户有无恶性欠款历史。
经销商选择标准三：市场能力
说明：考证经销商的市场能力，如同考证新员工的实工作能力，在以往企业的业绩表现。
1、了解经销商下线网络和批发阶次
可通过查看经销商的客户名单、跟踪经销商的送货车、向经销商员工询问，以及向批市/终端客户询问等方法了解。
2、了解经销商现在经销的品牌业绩&市场表现
具体动作：
a、了解经销商目前正在代理的主要品牌，选定样本品牌。
b、走访终端,调查该品牌产品的终端铺货率和生动化情况——验证经销商的终端掌控能力。
c、走访各级批发商,调查该品牌的各阶价格是否稳定（是否出现恶性乱价、砸价现象）——验证经销商对下线客户的价格掌控能力。
d、了解该品牌厂家最近期推出的新产品是什么？用同样方法观察经销商有没有把这个新产品做起来？
3、查验经销商与当地KA的客情
走访KA店，了解经销商现经营产品是否在KA销售，在KA店中的销量和终端表现、以及是否被KA重视等。
经销商选择标准四：管理能力
1、物流管理没有库存统计、没有分类码放、没有先进先出。有一天把库房门打开一看，“哎呀！仓库空了一半！”于是开车去省城进货，进什么货、进多少货他只是凭感觉（因为库房里到底有什么货、有多少件他没有报表统计），进货回来往库房堆放，也不做先进先出，然后突然一声惨叫“哎呀！怎么仓库里最里边还有300箱前年的果汁——已经过期了！糟了，某方便面已经断货了，怎么这次又忘了进货？！”
2、资金管理没有基本帐目，没有收支两线，只管卖货收钱扔进抽屉，日常用度、进货资金都从中开支，甚至老婆、孩子用钱自己去抽屉拿，当月算不出来自己是否盈利。
3、人员管理没有基本制度，两个业务员一个是侄子一个是外甥，迟到、早退、顶嘴、磨洋工、动辄跟客户吵架已是家常便饭，“侄子、外甥”偷“舅舅”的货换烟抽，更是天经地义。
4、信息管理：客户资料或者没有，或者写在墙上一张旧年画的边上，好一点的可能有个小本子记着客户明细。而对下线客户的实力、面积、进货量等详细资料。全记在老板脑子。应收账款更是一大堆白条，一团乱帐根本，没有建立欠款明细，帐龄分析。
检查经销商的人流、物流、资金流、信息流管理现状，要求至少拥有以下基本管理能力；
1、库房产品分品项码放，便于库存清点，库存数字至少每周盘点一次
2、人员有明确分工，业务人员职责和业绩考核方法确定
3、应收账款有明细登记
4、有基本的每日营业流水账，支出帐，最好能实行收支两线制度
5、有相对正规完整的客户明细资料
经销商选择标准五：口碑
1、了解同行口碑：去该城市（及附近市、县）的其他批发商处询问，你们以前跟张老板合作过吗？信誉怎么样？也许你会听到这样的评论：“这家伙不能共事，这边给我们35元/箱放货，转过身他自己34元/箱砸价，甚至带头经销假冒产品……”。
2、了解同业口碑：尤其是你了解到这个经销商曾经跟某知名厂家合作然后又分手。就一定要下功夫弄清楚他们分手的原因：是因为这个厂家市场精耕将正他常更换？还是厂家发现他砸价、窜货、市场业绩不佳将之淘汰？拟或是因为他截流促销资源、拖欠货款、导致厂商交恶乃至决裂？……
3、特别提示：不仅要了解经销商本人的口碑，还要了解他的合伙人的口碑。（所谓经销商合伙人就是指对他的店内产品经营、促销、货款结算等问题能发生重大影响的人，而这个人往往就是经销商的老婆）。很多时候你跟经销商接触觉得各方面都不错，一旦合作开始你才发现经销商大多时间在外拓展业务，厂家进货、送货、收款、促销、市场服务都要和这个合伙人打交道，如果这个合伙人在市场上“恶名远播”，那么也要慎重考虑该经销商是否可以合作。
经销商选择标准六：合作意愿
1、看经销商对厂家人员是否热情接待！
2、看经销商在经销合同细节问题上是否和你讨价还价：
实战动作培训：经销商选择注意事项
一、经销商选择的六大标准应该如何排序？
二、注重经销商的选择质量
三、尤其对新经销商的调整要当机立断，市场不等人
四、经销商的产品线长了好还是短了好？
五、利用二线客户的欲望
六、人力投入较充足的厂家可考虑诱导资金量充足的其他行业经销商进入新行业
七、警惕国营经销商现象
八：经销商评估表的运用
陌生城市经销商选择动作流程
业务员在陌生市场选择经销商时的动作流程中常见误区
一、预设立场
二、冒然拜访
经销商选择工作流程示例
一、首先业务人员对当地市场各渠道进行整体拜访，达到“知己、知彼、知环境”的目的。
1、知环境
a、当地人口数，行政区划，收入水平，当地支柱产业；
b、有多少个批发市场，分布在哪里，各个批发市场的货物流向所在（有的批发市场专走外埠、有的批发市场专覆盖市区）；
c、大约有多少零店、超市、酒店、进店费等渠道费用的大致情况；
d、当地其他市场特点（如：有几个购买力极强的大家属区、大单位等）。
2、知己
了解当地市场是否有“自然销售”现象，如果有，要落实三件事：
a、本品的哪一个品项在当地自然销售；
b、谁在从外地自提本公司产品进行销售；
c、在自然销售阶段，我公司产品在通路各阶售价和利润是多少？
3、知彼
a、竞品在哪个渠道销售？卖的最好和最差产品品项是什么？
b、竞品各阶通路的价格和利润。
c、竞品在当地手伸了多长？
业务人员做到知己知彼知环境的好处
1、使自己不再显得是一个初来乍道的外行，在经销商候选户面前建立自己的专业形象，间接促进经销商合作意愿；
2、对本品在当地产品/渠道/价格策略制定找到依据，找到支撑本品成功上市的着力点；
二、终端调查，寻找目标候选客户。
1、走访市区零售店，询问“您店里的饮料是谁给您送的货”，“这个城市里哪几个批发商在给零店配送饮料和其他小商品”？——得出在县城零售店渠道供货明星客户名单；
2、同理得出县城批发渠道和乡镇售点供货明星客户名单；
3、锁定三份名单中重叠的部分；
4、这个重叠区中的客户就是在各目标渠道都有终端供货能力的客户——经销商候选人；
5、向其他厂家业务人员/其他批发商询问打听这几个“经销户候选人”的口碑——是否有过与其他厂家的帐款纠纷，是否有冲货、砸价、截留促销品的恶名；排除恶名远播的问题客户，锁定真正的经销商候选人；
8、运用经销商评估表，对经销商候选人进行逐个预约、上门访谈、店头观察、仓库盘存等系列动作进行深度评估，最终找到准经销商。
三、经过充分准备与准经销商进行谈判，点燃其信心，激励其合作意愿。
如何实现这一点呢？——带着上市计划去找经销商！具体步骤示例如下
1、业务人员锁定准经销商后，首先对准经销商的人员、车辆、运力、网络做详细调查和纪录，谈判起来心中有数。
2、把在“知己知彼知环境”这一环节收集的资料整理分析，初步得出本公司产品在当地的推广计划，包括以下几个关键点。
a、本公司产品哪一个品项作为先头部队攻打市场，为什么？这个品项相对竞品有什么优势？
b、在哪个渠道销售，各阶通路价格是多少？为什么这样设计？有什么好处？
c、上市头2个月共做几次大型促销？具体的人员、地点、方式、投入等，最好能预计出这一阶段会完成的销量和经销商这一阶段实现的利润。
d、需要经销商提供什么配合？
e、公司解决经销商后顾之忧的服务&政策保障（如：经销权，退换货承诺等）。
f、如果有条件要准备公司在邻近区域成功上市的案例，当地具体客户的人名、点名、联系方式。
g、准备好向经销商展示公司促销/政策支持的实物例证（如：经销商合同、海报、促销政策、赠品样品等等）。
3、就自己设计新市场开发计划与上级沟通，得到上级支持。
4、在新市场开发计划获上级批准之后，业务人员要对上市计划充分熟悉，设计其中的话术反复演练，然后去找准经销商谈判。
经销商合作意愿促成的基本谈判技巧
一、心中有数
1、苦苦哀求没有用。
2、让经销商看到“钱途”，他会来“求”你。
二、营造环境
三、厚而不憨
四、善动者动于九天之上
主要有两大途径
1、中小品牌不要在“不毛之地”上种庄稼
2、倒看做渠道
五、双向沟通
1、把对方想说的话从自己嘴里说出来——顾虑抢先法；
2、把自己想说的话从经销商嘴里讲出来；
新市场开发计划的制定与沟通的具体“套路”
一、谈判“套路”背景：经销商心理分析：
二、谈判“套路”具体“招数”——让经销商感到“不会赔钱”的方法
1、通过业务人员的良好个人形象和专业素质让经销商感觉到厂家的实力
2、降低首批进货门槛，打消经销商的担忧、畏难心理。
3、有关独家经销权的合理解释
4、强调厂家的市场管理制度严格
a、厂家的销售政策往往是市场价格混乱的根源，在向经销商宣传销售政策时要注
意分析“我公司销售政策有意杜绝销量坎级奖励误区，保护市场价格秩序” 使经
销商感受到厂家正规严谨的经营思想，从而产生信任感和安全感.。
b、强调公司对冲货、砸价的严格治理：
5、强调厂家重视程度：
6、强调厂家的售后服务和经销商义务：
7、产品有优势：
a、论证产品适合当地市场的常见途径如下
b、论证产品适合当地市场的常见途径如下
8让经销商感觉到这个产品一定会旺销、不会卖不动
a、如上节讲到用预先冲货销量来证明本品的销售潜力
b、用当地小店销量证明：
c、临近城市销量证明如：
d、用终端进货意愿证明如：
e、用今年公司的大好形势证明
三、谈判“套路”具体“招数”——让经销商感到一定会赚钱的方法
1、纠正常见的观念误区——寻找促销“秘籍”
新市场启动促销方法常见模式：
·批发渠道压货：
※批发商订货会：在经销商门店堆放产品、礼品、布置广宣品，提前发传单告知，
※批发商进货奖励：批发商单次进货达到一定坎级有奖（注意此方法容易造成批发恶性屯货、砸价、经销商截流赠品，执行过程要对批发广泛告知，活动结束要复
查抽检赠品落实情况）
※批发进货积分奖励：特定时间段批发商累计进货达到一定数量有奖（注意此方法容易造成经销商谎报虚假订单、截留促销品，最好由厂家人员亲自监控执行，此方法的另外一个好处是可以借此迅速摸清经销商的下线客户名单）
·零售店铺货：
※零售店铺货奖励：零店进货奖励（注意提防业务人员“大单划小单”——把零店铺货资源挪用到批发市场冲销量、零店铺货率不能有效提升，所以制定政策是要规定提货量的上限，活动结束进行复查抽检）
※零售店拆箱铺货降低零店进新品的坎级，降低新品铺市难度，必要时厂家会专门生产用于新品铺货的小箱容产品，或多品相多口味混合箱。（注意要提前和经销商商谈拆箱送货事宜，必要时予以一定的配送补助、厂方人员要配合经销商进行混合箱的组装配货工作）
※零售店箱皮回收：零店把新品卖完后的空箱退给经销商可以换取现金、增加零店
※随箱刮刮卡：箱内附赠刮刮卡、零店可以刮卡中奖（注意利用箱皮和海报对另售点广泛告知、以免经销商截流刮刮卡、小奖可交给经销商兑付、大奖必须公司亲自操作以免冒领、事后核对）
※箱箱有礼：箱内附赠小礼品（注意礼品要有吸引力、礼品的保质期要比箱内产品保质期长、箱外要做告知、防止经销商截留）
※零售店提前赠送限时进货折价卷：厂家印制折价卷、发给零售店、零售店持卷进※零售店陈列奖励：零售店在货架最佳位置陈列一定数量产品（如6包），厂方人
※批发堆箱陈列奖励：批发商在门头堆放一定数量产品（如堆20箱）厂方人员不定期巡检、陈列合格者、获得奖励(注意必须由厂家人员亲自执行、总部要有专人复查抽检、一般是堆放空箱便于操作、对于未按要求对方的批发商要加大抽检频率、促其陈列、最后的奖品尽量100%发放、不要因为搞了次活动反倒在批发市场上结下几个因为菜价活动又没拿到奖励怀恨在心的“死对头”)
※零售模范店：对位置和形象较好的零售店进行产品陈列、海报张贴、条幅悬挂等一系列布置，让他成为本品的形象概念店、要求店方保持一定时间。合格者给予较大额度的奖励（注意陈列广宣标准要考虑当地城市的市容城管部门规定、奖品要有一定吸引力、最好能有宣传效果：如挂钟，另外活动结束要尽快兑付奖品，对这些黄金位置的售点尤其要注意客情维护）
※零售店送展架：赠送零售店本品的展示货架甚至冰柜，要求专架专用，保证本品
·超市渠道促销
※超市异型堆/超市试吃/买赠/特价等等
※争取初次品尝者
※第二阶段鼓励消费者大量购买或重复购买
2、雷同的上市促销方法，如何通过沟通技巧加以演绎，化腐朽为神奇，加强说服力？
a) 细节描述：精确到什么人、在什么时间、什么地点、针对什么客户、做什么促销、
预计完成多少销量、
b) 丑话在前：厂家和经销商各投入多少资源、经销商需要提供哪些人力运力支持
c) 实物展示：展示做这个促销时要用到的各种实物样品
d) 体现专业：具体做这个促销的时候要用到那些技巧
e) 说明原由：在讲述每一个促销计划的时候要突出分析促销的设计思路和目的——
为什么要做这个促销？做这个促销能给经销商带来什么好处？
f) 突出主线: 各个促销环节之间一定要有递进关系、互为因果、一浪高
过一浪。
经销商合作意愿障碍点如何破解
一：赊销成风的行业如何实现现款销售
1、不要怀疑现款的可行性，不要以为“这个行业家家都赊、你不赊别人赊，客户就会
离你而去”——客户买的不是产品，而是利润。只要你能让他看到这个产品一定能
赚钱，他就有可能接受现款。
2、不管做了多少铺垫，现款政策一定会受到经销商的强烈反对。企业一旦决定要做
现款，就要做好一批经销商“倒戈”的心理准备。企业要有决心迎接阵痛，这个过程
其实就是企业和经销商以及旧有的赊销习惯拔河的过程——谁够坚决、拔的够紧，
谁就会赢。在这个过程中企业要想让风险最小化，常见以下两种途径：
二、常见异议回答
a) 价格高的有道理
b) 价格高、但是并不贵!
c) 客户买的不是价格、而是利润！
a) 知名产品一定利润低
b) 总利润不低、
c) 知名产品能给经销商的不仅仅是利润。
如何拜访老经销商
一：业务人员大多在神志不清的拜访经销商
二：拜访老经销商动作分解
拜访经销商步骤一：初步了解市场、整经销商的“黑材料”
拜访经销商步骤二：上传下达，尽好供应商的本份！
1、不要做超出自己职权之外的许诺，事事有回音。
2、重视经销商的短期利益。
拜访经销商步骤三：库存管理
1、库存清点、警示断货品相和即期品数字、做先进先出（日期陈旧的产品放到库
房前面先买、避免产品即期）
2、 1.5倍安全库存管理
拜访经销商动作四：库存和陈列观念宣导
拜访经销商动作六：建立客户资料，帮经销商维护边缘网络。
拜访经销商动作七：给经销商洗脑，力所能及的帮经销商完善管理程序。
回顾&分析：
回顾一下经销商拜访的动作流程，看按照这一套流程做下来，效果怎样？
原则：规律联系定期拜访——结果，经销商不再觉得你来就是逼他进货，而是来帮他做市场，你们的关系成了合作做生意〉。
第一步：先初步走访市场——结果，经销商捏造事实乱发牢骚，每每被你识破。经销商感到你的敬业、专业、功力。再不敢自作聪明，信口乱讲。经销商不敢小看你!
第二步：上传下达，不做超出职权之外的许诺、事事有回音、重视经销商短期利益——结果经销商觉得你讲话稳重、讲信誉、实在、而且为他着想。经销商欣赏和信任你!
第三步：清点库存,警示即期品，先进先出、安全库存管理——结果你对经销商实际销量/即期/断货情况了如指掌、可以帮经销商减少断货/即期风险、让您的建议订单有理有据。经销商会感受到你的敬业和认真。
第四步：库存管理陈列管理观念反复宣导——结果事实很快会教育经销商，他会明白你所讲的话有道理，你的专业形象又一次加强。
第五步：市场走访回来跟经销商沟通市场信息和下步计划——结果经销商更敬佩你做事认真踏实，对市场有思路。感谢你真心实意的帮他做市场！
第六步：帮经销商建立客户资料，维护边缘网络——结果经销商对你又敬畏（下线客户被你抄走了）又佩服（你做的事他十几年都没做到）又感谢（你帮他建立了很有用的客户资料还帮他维护了边缘网络）
第七步：适当的时机，你给经销商洗脑，帮他做培训、建立管理程序——结果经销商觉得你是专家，以后会经常向你请教。
经销商经营发展必须关注六大核心要素 智卓：朱志明 一、产品结构 没有匹配的产品，对于经销商来说，想发展比登天还难。匹配的产品线或者品牌能让经销商由弱小到强大的快速成长。不匹配的产品线也能让经销商迅速陷入经营的被动或困局之中。 无论是单品牌经营，还是多品牌经营，经销商必须要经销一款或者打造一款能够建设网络、维护网络、快速流通的超级产品，否则，无论你的资本有多雄厚、队伍多么强大、理念多么先进，最终还是徘徊在停滞不前的焦灼中。 有人说，经销商经营品牌一定要多品牌或者多品类经营，这个说法我不去肯定也不去否定。如果是单品牌经营，一定要打造超级单品，用产品结构法则来说，必须做到1：3：6，也就是说形象产品只能占比为1，高利润产品占比不能高于3，快速流通产品占比不能低于6，这样风险才比较小。如果多品牌或者多品类经营，其组合法则要基本匹配2：3：5 法则，培育型产品/品牌不能超过2个，成长型产品/品牌不能超过3个，成熟型产品/品牌不能低于5个，这样品牌组合模式才是最安全的，无论内部或者外部发生何种变迁，对企业来说都不会带来伤筋动骨的惨痛。 目前，无论是大商还是小商，许多经销商朋友都没有明白这个规律，把利润产品或者把自主开发的产品/品牌当作命脉，造成产品流通不快，品牌成长缓慢，只有不断招商/换商，最终导致利润产品不是利润产品而是成了企业的负累。我们看到许多大商，从表面上看很大，很光鲜，但是从下游客户质量来看，却是很差的，不断招商/换商，汇量增长，害死了不计其数的小经销商。 二、渠道网络 经销商职责是什么呢？就是将自己经销的产品覆盖到市场的零售终端，并服务好他们。经销手中所控制的销售网络，是企业选择经销商的首要条件。经销商在自己经营区域范围内渠道网络越完整，越系统，在厂家的心中地位就越高，其销售几率就越大。 经销商在建立自己的渠道网络时，应该避开以下四大误区： 1、区域越大越好吗？
***集团营销本部 经销商管理部工作手册 年月 目录
第一章部门职能与机构设置 (22) 第二章岗位职责与任职要求 (33) 第三章销售指标及奖励 (34) 第四章经销商的选择 (35) 第五章经销商的谈判与签约 (37) 第六章经销商的供货价格管理 (38) 第七章货款结算与回收 (38) 第八章订货和发货管理 (39) 第九章经销商的销售支持 (40) 第十章经销商巡访管理 (41) 第十一章定期汇报制度 (42) 第十二章例会制度 (43) 第十三章业务员出差管理 (43) 第十四章业务人员行为规范 (43) 第十五章办公室工作管理 (44) 第十六章附则 (44) 第一章部门职能与机构设置 第一条经销商管理部职能 1．以直销店面为依托，通过渠道挖掘，广泛吸引经销商，扩大市场占有率。
2．通过对经销商的支持与服务，建立起紧密的合作关系，形成全国性的经销商营销网络。 3．调控价格，协助经销商通过市场竞争，赢得更多的消费者。4．努力回款，减少坏帐，降低销售成本，不断为企业创造心的效益。5．协助大区开展工作，在业务上进行必要的指导、考核、检查、监督。 第二条机构设置 第二章岗位职责与任职要求 第三条经销商管理部经理 1．完成公司交给的各项任务，制定本部门的工作计划并组织实施检查和监督。
2．掌握全国重点经销商的情况，对各大区经销商分格的建议与发展提出规划。 3．制定本部门各项规章制度和工作程序。 4．制定本部门资金预算和各项支出计划。 5．处理本部门疑难问题，协调部内外及客户的合作。 任职要求： 年龄在45岁以下，当地正式户口，个人素质好，责任心强，身体健康，精力充沛，大学以上学历，五年以上行业经营管理经验，由组织策划、管理、协调能力。 第四条经销商管理部信息员 1．完成本部门交给的各项工作任务，指定部门的信息收集计划并负责完成落实 2．负责部门内外的信息交流和信息资料整理。 3．负责部门内外和客户的日常往来信息传递和汇报。 任职要求： 年龄35岁以下，当地正式户口，身体健康。大专以上学历，能熟练使用电脑，具有三年以上统计与信息资料管理经验。 第五条大区业务主管职责 1．负责本区经销商销售指标的完成，指定本区域的工作计划并负责落实。 2．负责对所属区域的经销商考查、选择、报批及签定合同。 3．负责经销商供货协调工作，按时结算货款。
《市场开发与经销商管理》课程教学大纲 课程名称：《市场开发与经销商管理》 课程性质：内训 教学时数：学时6-12小时（1-2天） 课程简介：企业做大做强主要的方法就是进行新市场的开发和对利基市场的维护，新市场的开发困难重重，多种因素重叠，艰难而复杂，需要专家根据行业及企业产品的 特点设置专业的课程，来解决市场开发的问题。 教学目标：区域市场的分析，根据市场的状况和公司资源制定不同的市场策略、掌握样板市场和样板客户打造的方法，以及经销商的选择、维护、管理；许多业绩提升的 方法。 教学要求：采用课堂讲授与课堂讨论相结合的方式进行，课堂讲授要求理论结合实际，运用大量案例和教学实例，深入浅出、旁征博引，要求讲师运用电脑多媒体课件和 网络技术作为教学辅助工具，同时配备课堂练习，现场互动以消化老师的课程 内容。 教学纲要：第一章：市场布局与预估 一、调研数据的准确与使用 二、行业与区域市场形状 三、如何快速看懂市场的“五勤系” 四、调研后的重要动作 五、如何寻找市场契合点 六、新市场如何布局 七、如何建立品牌的价值感 八、新市场产品线的组合 九、咨询案例：张经理的“手抄布局地图” 十、工具：市场调研“头头是道”的使用 第二章：市场开发与样板打造 一、市场运营中的点、线、面
二、网点开发与管理 三、市场竞争策略的四种类型 四、盘点资源打好组合拳 五、市场滞销的因素 六、如何打造样板市场 七、样板市场打造8大作用 八、样板市场的六定法则 九、案例：三株市场的逆开发 十、工具:市场决断的分析 第三章：优质经销商选择 一、成功招商的五大要素 二、我为什么找不到经销商 三、找经销商的途径与方法 四、经销商选择的标准 五、经销商的资源与作用 六、选择经销商的误区 七、案例：招商的成与败 八、工具：渠道活力模型 第四章：优质经销商打造 一、经销商满意度管理 二、与经销商的相处六大技巧 三、渠道优化六原则 四、管理经销商的七种力量 五、向经销商的八大输出 六、经销商的激励方法 七、高效率的厂商运营一体化 八、传统经销商向品牌运营商转变 九、案例：创维的顾问试营销
渠道沟通策略 【主办单位】BCG-百乔罗管理咨询有限公司 【收费标准】￥2980/人（包括资料费、午餐及上下午茶点等）【参加对象】一线经销商管理人员等 【报名电话】闫老师 【温馨提示】本课程可为企业提供上门内训服务，欢迎来电咨询！ 培训收益training income 1.战略角度重新认识经销商 2.让环节行动起来 3.不同市场阶段的生意发展计划 4.经销商拜访与日常管理动作流程 5.掌控经销商的要诀 6.最糟糕情况下的问题解决 7.提高经销商管理需要反复的实践 课程大纲curriculum introduction 模块一销售管理之实战 以销售活动为中心 1.传统销售与工业品销售之比较 2.工业品销售管理 3.直销与经销 4.基于信任的销售方式 5.销售拜访管理 模块二经销商架构及策略 1.经销商定义及经销商增值策略 2.经销商类型细分及对应策略 3.制订并落实有效经销商策略 4.经销商冲突的原理、本质及管理策略 5.工业品经销商竞争策略
6.经销商管理中的六力分布及职责 模块三经销商管理表现的技能 1.经销商管理能力及管理思辨 2.* 经销商管理的方法论 3.* 改善经销商效能的六个基本原则 4.* 对经销商提供的业务培训步骤 模块四营销经销商 1.营销驱动力及表现 2.经销商管理拉的策略 3.经销商沟通的方法 4.经销商选择、评估、分析的方法 5.客户决策与销售模式 6.营销方法与公式 模块五经销商现有销售管理实力 1.大客户销售素质及技能 2.企业组织行为中有效影响力的发布 3.个人影响里的七个核心实力基础 4.个人管理，领导群体的风格偏好 交流与答疑： 1.有什么问题要问？ 2.有什么想法要表达？ 3.有什么看法要陈述？ 4.有什么决心要坚定？ 5.有什么冲动要实现？ 6.有什么启发？ 7.有什么要与人分享？ 8.有什么困惑？ 9.有什么希望对未来憧憬？ 讲师介绍 Teacher Introduction 孙周 【学历及教育背景】 孙老师曾在多家外资企业担任技术支持工程师、销售工程师、区域经理、渠道销售工程师、渠道销售主管、大项目销售经理、渠道经理、渠道总监等职。 【管理实战经验】 孙老师有着丰富的一线销售和管理经验，在工业品项目型销售、渠道销售及经销商管理方面颇有心得。在负责的几种工业品销售及渠道管理期间，不但积累了丰富的工业品项目销售经验，在渠道经销商开发、发展、管理和维护等方面也颇有收获，特别是在渠道培训、提升渠道销售队
东风本田二级经销网点协议书 甲方：新疆今宝汽车汽车销售服务有限公司 乙方： 为了更进一步扩展东风本田品牌的销售渠道,增加市场份额,经双方本着互惠互利的原则达成如下协议: 第一条:定义 １—１甲方汽车产品：东风本田生产的系列产品： 1-2 实质性条款：有关甲方汽车产品的经销区域，销售价格政策，合同及合同的执行情况，以及巩固、扩大甲方汽车产品的销售市场，保护提高甲方及其汽车产品信誉条款。 第二条:宗旨 ２—1 为了向用户持续提供高质量汽车产品及服务，甲方通过在各地区建立二级销售网点形成一个全疆性的,紧密牢固的产品销售服务网络,乙方自愿加入我公司产品的经销，为实现上述宗旨做贡献。 ２—2 经销商应以“成为最佳"、作为其销售业务质量方针，为甲方汽车产品的用户提供优质、快捷的服务。 2—3 乙方有责任在甲方指定的经销区域内实施本合同，积极有效地推销甲方产品，树立、保护和提高甲方汽车产品在该经销区域的信誉和形象. 第三条:品牌专卖原则 ３—1本合同确立乙方为甲方的经销网点关系，及双方
的权利义务，在甲方和乙方的业务往来中，销车业务可根据不同的销售方式,以签订具体的经销合同的方式进行。 ３—2 甲乙双方签订本合同后，乙方在品种、数量、价格、付款方式、销售方式和交货期等方面,享受甲方对销售服务网络成员的优惠政策。 第四条：品牌专卖建立的条件及要求 4—１乙方是合法注册的现存公司，具有独立的法人地位，能够独立承担法律责任,其注册资本应不低于20０万元人民币，具有汽车经营权，且目前经营状况良好。 4-２乙方应具有东风本田品牌产品专用周转资金。 4—３乙方应具有汽车展示厅，投放甲方销售产品样车辆。 4—4 乙方应在展示厅门头及展示厅内设立东风本田品牌标识，在经营活动中正确使用品牌标识. ４-5 乙方应具有1名专职销售人员负责销售甲方产品。 4—6 乙方１名专职销售人员应统一穿着印有东风本田品牌标识的服装，并按东风本田品牌的标准印发名片。 4—7 乙方必须按照甲方“建议的零售价"销售产品、广告宣传、报价,任何经销商不得进行损害性广告宣传和报价。 4—8跨区或低价销售车辆数量不计入卖出方经销商的
目录 第一章总则…………………………………………………………………………… 第二章二级经销商授信……………………………………………………………… 第三章二级经销商运营流程…………………………………………………………… 第四章二级经销商职责………………………………………………………………… 第五章二级经销商义务……………………………………………………………… 第六章二级经销商的订货及物流配送……………………………………………… 第七章退换货、质量保障与售后服务……………………………………………… 第八章款项往来及二级经销商利益与利润的返还………………………………… 第九章二级经销商的渠道开发与建设……………………………………………… 第十章二级经销商的销售目标及任务分解………………………………………… 第十一章二级经销商的考核及奖励…………………………………………………… 第十二章二级经销商的市场策略………………………………………………… 第十三章二级经销商的日常管理…………………………………………………… 第十四章二级经销商的信息管理…………………………………………………… 第十五章反商业贿赂规定…………………………………………………………… R 深圳市康澈净水设备有限公司 深圳市康澈净水设备有限公司 紫外线水处理消毒设备 第一章总则 一、为规范二级经销商的营运管理,确保二级经销商在具体操作中做到规范管理, 有序运作, 确保二级经销商的盈利, 保证公司战略目标及经营计划的如期实现, 特制定本方案。 二、本方案本着精诚合作、平等互利、诚信守约、优势互补、互惠双赢的原则制定。 三、各二级经销商的运营管理必须严格按照本方案执行,个中出现例外或偏差时须及时向总公司请示。
代理商（经销商）管理手册 沈阳某重工集团有限公司 二零一六年十一月十三日 目录 代理商（经销商）管理规定 一、代理商（经销商）入选条件与资格审定原则 1.1. 代理商（经销商）是某利用当地的社会和市场资源，进行市场开拓、扩大市场份额、增加销售收入并降低经营成本的一种营销手段，对代理商（经销商）入选资格的审定是一项细致和严谨的工作，也是保证代理商（经销商）的利益一项必要流程。 1.2. 某要求获得代理商（经销商）资格的企业或个人必须具有两年及以上在行业内代理销售工程改装车、工程机械或承揽相关施工工程及辅助材料销售的实际市场运作经验，行业跨度不能太大，具有良好的区域人脉资源和一定市场基础。 1.3. 代理商（经销商）应在交通、市政、公安交警系统及城乡建设与管理领域有一定的社会资源关系，能够提供近三年建立起的相关社会关系的证明材料。 1.4. 代理商（经销商）要具备一定的资金基础。代理商在通过资格审定后，要与某签订《产品代理合作协议》，并提交50万元的诚意保证金，诚意保证金作为代理产品的部分预付款和代理市场的担保金，在代理期限结束或合作协议终止时一次性退还。如果是项目代理或单一项目的经销，在项目完成即合同签订后，予以退还。
1.5. 代理商（经销商）资格审定需要提交完整的企业法人情况证明，包括银行资信等级证明、财务审计报告及营业执照、组织机构代码证、税务登记证、法人证明及能够证明企业正常经营活动的相关材料，有固定的办公地点。 1.6. 代理商每年要完成500万元以上的销售额，包含某的全线产品，少于500万元不能成为代理商；经销商不受销售额限制和年度考核，某根据实际销售、回款情况给予差额奖励及一定的年终返利。 1.7. 代理商原则上仅限本地区（本省或本省内若干区域）代理销售，如跨地区必须能够提供在市场内有良好社会关系的证明；经销商可不受区域限制。代理商必须有固定的工作地点；经销商可以没有具体的工作地点，也可以是个人行为，可以与某进行多种形式的合作，获取佣金。 二、代理商（经销商）的责任与义务 2.1. 代理商的责任和义务 某与代理商必须签订年度代理合同，即《产品代理合作协议》，按照某对代理商的要求，完成年度销售目标。 代理商在签订合同时，合同内容和条款原则上必须按照某的合同模板编制，如有特殊情况不能使用标准模板，需与某协商处理，不能擅自答应客户提出的各类要求，更不允许随便承诺。 代理商不受某区域经营人员的支配，也无权与他们签订任何形式的合作协议或责任承担书，代理商要定期向某提报项目报备材料，定期提报项目进展说明，避免与某的区域经营人员发生市场冲突，同时接受某对代理商的考核，考核内容详见某《代理商运营综合评定》。 代理商有责任和义务并具有相应能力参加行业内的技术比武、行业学术性会议及职业技能比赛等行业性活动，可以独立完成某的产品宣传工作。 代理商完成年度销售目标后，某会给予更多优惠性的激励，包括3%-5%的利润返
面对蓬勃发展的互联网电商渠道，地面传统代理渠道如何应变？传统塑造品牌推广品牌的方法在互联网电商时代是否已经过时？面对竞争激烈的区域市场，你有方向感吗？你是否懂得根据自己公司的政策和有限资源制定一套区域规划作战方案？去进行区域市场开发、管理与提升，做到有计划的推广。可是，一流的产品却找到二流的经销商，市场怎能做起来？厂家一片苦心出台各项提升市场氛围的推广政策，经销商却大打折扣。钱被拿走了，该做的事却没做。营销政策难以执行，产品陈列面越来越小，每月销量上不去，经销商信心起不来，叫我如何是好？渠道冲突八成与厂家营销政策执行有关，可又有几个销售经理真正发挥好公司政策和把准经销商的赢利模式？大多销售经理无法与经销商平等沟通，用笨拙方法压销售任务，窜货冲突处理犹如“鸡同鸭讲”。尤其销售人员频繁变动，回款、乱价、窜货等渠道历史问题不断累积，经销商怨声四起，经销商怎么管控？大牌经销商很牛，常常狮子大开口；小经销商实力弱很难招兵买马。如何让各区域经销商紧跟品牌的发展，转变观念，听话合作，快速反应与有效执行？《市场开发与经销商管理》，将为你提供新形势下区域市场开发与经销商管理的全面解决方案。 培训收益： 1、学习区域市场规划的关键要素与步骤，有效处理好电商渠道与传统渠道之间关系，聚焦四类市场：中心市场、重点市场、样板市场、目标市场。学会渠道规划与网点布局的具体方法。 2、学习筛选经销商方法与工具，统一学员对优质经销商的看法，并学会在企业发展的不同阶段，不同的市场状况下，选择不同的经销商。 3、学会根据公司营销战略，建立有效的经销商培训体系。学会如何利用渠道有限资源，建立经销商团队的方法，让经销商全体员工死心踏地跟“党”走？ 4、分析各种销售政策的利弊，学习在不同市场开发阶段，不同竞争的情况下，如何制定针对经销商的销售政策？如何帮助经销商制定针对零售终端的政策？ 5、学会面对意向经销商，通过引导式的谈判技巧，把公司政策的作用发挥到最大，吸引经销商的合作。学会激励经销商的六种方法。 6、学习如何掌控经销商的各种手段，同一区域多家经销商的如何管理？分析互联网时代库存、窜货、乱价等原因，并掌握妥善处理渠道冲突的方法。 7、学会对经销商进行有效评估与问题改善，学会与不合格经销商安全“分手”的技巧。 8、解剖20 个热点品牌成败案例，掌握10 套先进营销管理工具，和至少30 个实操方法。培训结束后，找到解决实际市场问题的药方，带回一套适合自己企业的渠道营销体系。 课程大纲：（ 2 天共13 小时） 第一单元：区域市场的规划 一、你有以下三大难题吗？
经销商管理的难题与应对 情况行动 A、资金不足 1.帮助制定收款计划，协助加快客户回款周期 2.合理安排促销活动，加快货品及资金流转 3.多批次、少批量送货 4.设立专用资金 5.鼓励其集中资金于主要品牌，放弃无生命力的产品 6.以私有资产作为抵押担保 7.建议其它货款方式筹集资金或银行提供担保 8.把区域或渠道缩小，由另一个经销商做 9.加强、改善客情关系 10.在合理情况下，提供适当的信用额度 B、不愿冒信贷风险 1.坦白讨论问题所在 2a.如由于“资金不足”，以“第一情况处理” 2b.如其他因素，必须给予合理解释 3.找出对方不愿冒哪类商业风险 4.再找一家代理商给予压力 C、库存太低 1.如由于“资金不足”，以“第一情况处理” 2.调查及讨论销量流失问题 3.强调客户不满的后果 4.以加强促销力度来提高其积极性 5.重申公司的立场 D、送货不及时 1.分析产生问题的原因 如因“库存太低”，以“第三情况处理” 2.讨论问题的后果及严重性 3.制定明确的配送目标要求 4.帮助重组走访问路线及送货路线 5.确定及计划所需车队数量，需要时应买车或租车来解决困境 6.培训相关人员 7.建议提高现有车辆效率的计划 8.加强内部管理，设立奖罚系统 E、仓储条件不良 1.分析及讨论哪方面需改进 2.不良条件所带来的负面影响 3.如何改善以及怎样才算条件好？ F、价格太高 1.讲明利害，告知其可能的后果如冲货 2.制定最高价位并达共识
3.建议双方共同投入 G、冲货 1.重新明确销售区域 2.调查货品来源如证据确实应给予警戒或采取惩罚措施 3.货品送去怀疑的区域，应放上记号或记录生产日期 4.重新估计市场潜力及指标的合理性 5.向上头汇报，提出解决方案 H、削价竞争 1.进行区域划分，限制发展一定的销售网点 2.制定市场最低价格并确保各方面赞同 3.说明经销商克服短期观念，着眼长远并列举削价造成的弊害 4.落实区域管理，执行处罚。如多次重犯，应强行制裁 I、代理品牌太多 1.提出选择我们这个品牌的好处 （我们销量比例少） 2.分析公司能给予的支持 3.协助其开发网点、收款、理货等 4.经常提供公司发展计划、信息以提高其信心 5.安排老板拜访，建立友好关系 6.提高达标奖计划并协助他完成 J、代理竞争品牌 1.表明我们的态度，进行说服经销商 2.提出选择我们品牌及公司的好处以行动及业绩来强化公司的地位 3.尽量搞好客情关系 4.提供达标奖励计划，协助他完成 5.保留我们选择经销商的主动权 K、只选择畅销的规格 1.确定这产品的铺市率 2.尽量做好这产品在货架上的陈列位置 3.针对不畅销产品提供奖励计划 4.联合客户促销这产品以提高市场需求量 5.提高当地活动 6.协同经销商人员到商店建立品牌形象，增加信心 L、提出无理要求和条件 1.聆听他的诉说，找出可推翻的要点 2.分析经销商的盈利状况 3.让他充分了解公司的制度和规定 4.展望长期合作计划，强调双赢局势 5.提供可能及合理的交替方案 M、要求更高利润 1.分析经销商售卖公司产品的盈利状况 2.制定合理的销售目标及奖励计划 3.鼓励其多做销量以提高利润，而不是专注于单位利润 4.协助经销商开拓其它渠道或领域以改善利润 5.协助改善管理如安排送货路线，提高销量、降低成本等等
***集团营销本部 经销商管理部工作手册年月 目录 第一章部门职能与机构设置 ........................................... 2 第二章岗位职责与任职要求 .......................................... 33 第三章销售指标及奖励 .............................................. 34 第四章经销商的选择 ................................................ 35 第五章经销商的谈判与签约 .......................................... 37 第六章经销商的供货价格管理 ........................................ 38 第七章货款结算与回收 ............................................. 38 第八章订货和发货管理 ............................................. 39 第九章经销商的销售支持 ........................................... 40 第十章经销商巡访管理 .............................................. 41 第十一章定期汇报制度 .............................................. 42 第十二章例会制度 .................................................. 43 第十三章业务员出差管理 ............................................ 43 第十四章业务人员行为规范 .......................................... 43 第十五章办公室工作管理 ............................................ 44 第十六章附则 ...................................................... 44 第一章部门职能与机构设置
营销渠道策略案例 【主办单位】BCG-百乔罗管理咨询有限公司 【收费标准】￥2980/人（包括资料费、午餐及上下午茶点等）【参加对象】一线经销商管理人员等 【报名电话】闫老师 【温馨提示】本课程可为企业提供上门内训服务，欢迎来电咨询！ 培训收益training income 1.战略角度重新认识经销商 2.让环节行动起来 3.不同市场阶段的生意发展计划 4.经销商拜访与日常管理动作流程 5.掌控经销商的要诀 6.最糟糕情况下的问题解决 7.提高经销商管理需要反复的实践 课程大纲curriculum introduction 模块一销售管理之实战 以销售活动为中心 1.传统销售与工业品销售之比较 2.工业品销售管理 3.直销与经销 4.基于信任的销售方式 5.销售拜访管理 模块二经销商架构及策略 1.经销商定义及经销商增值策略 2.经销商类型细分及对应策略 3.制订并落实有效经销商策略 4.经销商冲突的原理、本质及管理策略 5.工业品经销商竞争策略
6.经销商管理中的六力分布及职责 模块三经销商管理表现的技能 1.经销商管理能力及管理思辨 2.* 经销商管理的方法论 3.* 改善经销商效能的六个基本原则 4.* 对经销商提供的业务培训步骤 模块四营销经销商 1.营销驱动力及表现 2.经销商管理拉的策略 3.经销商沟通的方法 4.经销商选择、评估、分析的方法 5.客户决策与销售模式 6.营销方法与公式 模块五经销商现有销售管理实力 1.大客户销售素质及技能 2.企业组织行为中有效影响力的发布 3.个人影响里的七个核心实力基础 4.个人管理，领导群体的风格偏好 交流与答疑： 1.有什么问题要问？ 2.有什么想法要表达？ 3.有什么看法要陈述？ 4.有什么决心要坚定？ 5.有什么冲动要实现？ 6.有什么启发？ 7.有什么要与人分享？ 8.有什么困惑？ 9.有什么希望对未来憧憬？ 讲师介绍 Teacher Introduction 孙周 【学历及教育背景】 孙老师曾在多家外资企业担任技术支持工程师、销售工程师、区域经理、渠道销售工程师、渠道销售主管、大项目销售经理、渠道经理、渠道总监等职。 【管理实战经验】 孙老师有着丰富的一线销售和管理经验，在工业品项目型销售、渠道销售及经销商管理方面颇有心得。在负责的几种工业品销售及渠道管理期间，不但积累了丰富的工业品项目销售经验，在渠道经销商开发、发展、管理和维护等方面也颇有收获，特别是在渠道培训、提升渠道销售队
销售工作中的八大难题 销售员是最简单又最为复杂的工种；一个新手稍加培训，就下市场有模有样成为一名销售人员了。似乎没什么技术含量而言。又有许多销售员做了近十年的销售，也没掌握住销售的基本技巧。说销售简单，是因销售没有深奥的理论只不过是些基本的操作流程；说销售复杂，是外部因素的无法控制以及内部变化难以预料；使得销售工作总处于变动之中。 对企业而言，销售人员是最易招又是最难招的职位。说容易，招聘广告一打，应聘信象雪片般飞来；说难，符合要求的少之又少。企业对销售人员的要求包括：人品，技能，经验，精业等等。这不是招销售员的标准，是招总裁的标准。企业自身缺乏培养人才的能力，只希望于从社会招聘，要找到方方面面都符合企业要求的，当然是难上又难了。 企业在困惑：制订的营销策略贯彻不下去，销售指标总是难以完成；销售人员在困惑：企业缺乏实力，产品没有亮点，价格没有优势，市场没有投入；销售工作如何做？ 所有的困惑归集为一个根本原因，企业优秀管理和销售人员的缺乏。企业在竞争激烈的市场上立住脚跟，就必须建立培养和吸引优秀人才的管理机制；作为销售员，就必须提升自身的能力和素质；提高发现问题解决问题的能力。销售员作为个体，没有能力去改变企业的现状，唯有提升自己，才能在销售领域里有所建树。 笔者在与各行业的销售员接触过程中，汇总了销售工作经常遇到的八大难题。本文对这八大难题加已破析，希望能找到解决之道。 难题一：新客户开发难 销售员进入一个新企业，首先承担的工作就是开发新客户。许多企业招聘销售人员的首要条件是具备客户的开发能力。如销售人员连客户都开发不出来，所有的营销计划都难以进行。销售指标更是天方夜潭了。 那开发新客户难点究竟在哪里呢？1产品没亮点，对经销商没有吸引力。2企业要求先款后货，经销商对企业产品信心不足。3品牌没有知名度，价格没优势；市场前景不容乐观。4市场投入低，企业实力不足。经销商对企业没有信心。 以上所有的难点，对中小型企业而言都会存在着。新兴企业发展的难点就在于企业资源的匮乏和竞争力的不足。企业需要有原始积累的过程；对销售员而言，这是体现自我价值和能力的时刻。这个世界没有销售不了的产品，只有不合格的销售员。那遇到这些难题如何解决呢？ 开发客户的基本步骤和技巧： 1、与客户洽谈前的准备：对市场和竞争对手全面的了解；目标客户的筛选以及谈判资料的准备。拟订出产品推广计划书。
经销商管理问题现状 新经销商的开发成本越来越高 ¨ 有些新经销商只是一直在接触，但迟迟不能启动正式合作 ¨ 有些新经销商直接表明利润率低于多少不做，或是要求放宽结算条件¨ 在合作初期，经销商的信心难以建立起来 ¨ 经销商不愿意配合厂家的战略规划和市场策略 ¨ 经销商不愿意承担市场费用 ¨ 经销商没完没了的伸手要费用 ¨ 有些经销商先斩后奏，自作主先花钱，然后找厂家报销 ¨ 经销商虚报费用 ¨ 下达给经销商业绩任务完不成，整体进度跟不上 ¨ 经销商对新产品存在抵触情绪，导致新产品死在经销商手里 ¨ 有些保守的经销商死守着现有渠道,不愿意拓展新市场和渠道 ¨ 有些野心大的经销商不断要求扩大区域，又没配套的资源和能力 ¨ 厂家业务经理与经销商确认好的方案, 常常被打乱 ¨ 有些经销商越来越懒,什么事情都希望厂家的人来做 ¨ 经销商老板对业务积极，但其下属不积极，不得力 ¨ 经销商对厂家的产品组合挑肥拣瘦，打乱厂家的产品组合策略 ¨ 经销商在备货上卡的很死，坚决不肯多备货，导致缺货，影响销量 ¨ 厂家投向二级分销，零售终端或是消费者的资源被经销商中途截留 新老经销商交替中出问题 ¨ 有些经销商资历较深，水平太高，厂家业务人员难以达到其对接沟通水准 ¨ 有些经销商老板常年说没钱，打款像割肉 ¨ 经销商把一些小事情小钱死抓住不放 ¨ 经销商老板总是让下属会见厂家业务经理，没事别找我，有事更别找我¨ 有些经销商老板则是不让厂家业务人员见到下属，刻意进行阻隔 ¨ 经销商对厂家的业务经理不够信任，存在防范心理，要点客户资料都不给
¨ 厂家业务经理的诚恳建议和重点强调, 经销商往往听不进去 ¨ 经销商在厂家总部领导面前很老实 ¨ 或是干脆直接越级找厂家领导，完全不把对口业务人员放在眼里 ¨ 常常有第三者（例如老板娘）跳出来, 干扰沟通/谈判/执行 ¨ 经销商一直抓住企业没有处理完结的费用和承诺问题不放 ¨ 经销商总是质疑厂家所颁布政策，说不公平 ¨ 经销商怀疑厂家对经销商厚此薄彼 ¨ 经销商之间的横向信息传播能力很强，甚至是串联起来对付厂家 ¨ 有些经销商遭遇突发性意外事故，生意直接停盘 ¨ 有些经销商老板的精力开始转移到别的生意上，对经销生意兴趣下降，并抽走资金 ¨ 有些经销商老板的注意力转移到别的爱好上，打打牌，吸点四号，或是包养点什么 ¨ 经销商对厂家的业务人员出现反污染，厂家的业务人员很快被经销商拖下水 ¨ 某经销商生意总盘大，某个厂家的项目占比太小，经销商老板压根就不重视 ¨ 有些经销商满足于现状，小富即安，停滞不前，缺乏上进心 ¨ 经销商不肯建立业务团队，坚持自己亲自跑业务 ¨ 经销商不重视生产企业及产品品牌的维护，滥用品牌 ¨ 经销商公司的内部管理混乱，作业效率低下 ¨ 厂家的经销商类型规模特点多样化，难以实施一致化的管理手段 ¨ 经销商只是从附带的角度经销产品，并不主推 ¨ 厂商的合作关系较为松散 ¨ 竞争对手抢夺经销商 ¨ 经销商被同行实施抢夺性打款压货 ¨ 新厂家推出的类似产品不断在骚扰经销商 厂家业务人员管理经销商的过程中，所出现的问题，笔者的统计是有一百三十多
***集团营销本部 经销商管理部工作 手册 年月
目录 第一章部门职能与机构设置 (322) 第二章岗位职责与任职要求 (33) 第三章销售指标及奖励 (34) 第四章经销商的选择 (35) 第五章经销商的谈判与签约 (37) 第六章经销商的供货价格管理 (38) 第七章货款结算与回收 (38) 第八章订货和发货管理 (39) 第九章经销商的销售支持 (40) 第十章经销商巡访管理 (41) 第十一章定期汇报制度 (42) 第十二章例会制度 (43) 第十三章业务员出差管理 (43)
第十四章业务人员行为规范 (43) 第十五章办公室工作管理 (44) 第十六章附则 (44) 第一章部门职能与机构设置 第一条经销商管理部职能 1．以直销店面为依托，通过渠道挖掘，广泛吸引经销商，
扩大市场占有率。 2．通过对经销商的支持与服务，建立起紧密的合作关系，形成全国性的经销商营销网络。 3．调控价格，协助经销商通过市场竞争，赢得更多的消费者。 4．努力回款，减少坏帐，降低销售成本，不断为企业创造心的效益。 5．协助大区开展工作，在业务上进行必要的指导、考核、检查、监督。 第二条机构设置 第二章岗位职责与任职要求
第三条经销商管理部经理 1．完成公司交给的各项任务，制定本部门的工作计划并组织 实施检查和监督。 2．掌握全国重点经销商的情况，对各大区经销商分格的建议与发展提出规划。 3．制定本部门各项规章制度和工作程序。 4．制定本部门资金预算和各项支出计划。 5．处理本部门疑难问题，协调部内外及客户的合作。 任职要求： 年龄在45岁以下，当地正式户口，个人素质好，责任心强，身体健康，精力充沛，大学以上学历，五年以上行业经营管理经验，由组织策划、管理、协调能力。第四条经销商管理部信息员 1．完成本部门交给的各项工作任务，指定部门的信息收集计划 并负责完成落实 2．负责部门内外的信息交流和信息资料整理。 3．负责部门内外和客户的日常往来信息传递和汇报。 任职要求： 年龄35岁以下，当地正式户口，身体健康。大专以上学历，能熟练使用电脑，具有三年以上统计与信息资
区域市场开发和经销商管理培训心得听马坚行老师的讲课，对原来自己的知道的东西进行了系统的梳理，感受颇深。与外界的精英人员的接触会对我们的视野有很大的拓展，虽然通过一天的听讲和查看课件我知道这些销售知识已经有四五年未进行更新。但是他对于我仍然是全新的，以前未听过的。我以前是没有从事过区域市场开发及经销商管理，只是更直接的进行客户开发及维护。但是站在公司全局的时候，很多东西可以触类旁通举一反三。有几块对我们是很有用的，我列举如下，做一个大概的描述及现状分析，后期再补充。 1、市场的变化比营销还快。在泰隆银行待了近五年的时间，脑子里各种想法思路和身上各种习惯有很深的泰隆烙印。信贷调查不说（因为此次培训没有涉及，而且这个话题太大），市场开发中很多思路还是早期使用的方法。这些年没有看过销售的书，只是不断的走访市场不断的悟，市场人文化等变化太大，老方法转头有点难而且反应迟钝。如果有新的方法却可能很快就能适应市场。比如我们在开发养殖贷款的时候最初我就想通过经销商介绍客户这种思路怎么行呢？经销商在这个环节中可是有利益的，他可能给我们介绍的客户只是为了卖饲料且可能还对客户进行了包装，正常做法是客户肯定都是通过自己寻找或者是比较可靠的老客户介绍。这个思路就是泰隆的老思路，在该全省的农业贷款开发中就不一定行得通。说得有点绕，泰隆给予我的只是一个基础，是个宗，万变不离其宗。在原有的基础上吸收新的知识发展出1.0版本，2.0版本等。
2、市场开发的全局观。做市场同拼图一样，为一块一块拼起来的，刚起步的早期公司都不会有那么多资源同时开发所有市场，肯定都得首先占领某个市场然后不断的扩大到新的版图，由点到线，由线到面，面到立体（先要做小池塘里的大鱼，而不是大池塘的小鱼）。虽说是由点做起，但是如果看不到立体，那么也只是打到哪里算哪里，没有计划的推进。俗话说不谋全局者不足以谋一域。市场开发没有规划的结果就是开发未成功，成功无销量，有销量无利润。有规划和规划后的调整是否矛盾，这个是一直让我思考了很久的问题，计划的执行不力导致效果不好，那么是否需要调整目标？调整目标会发生计划没有公信力，显示随意性。但是不调整会影响整个团队的士气，可能会打击员工的积极性然后导致大量人员离职。我的想法就是有全局观很重要，但是全局观的判断正确更重要，全局观的思考全面性体现在如：规划的深入，可能碰到的困难考虑全面，产品不足在销售中的解决方法等都需要考虑到（市场规划六连环：市场调研因为市场很大需要对市场有一个分析；市场界定在选择前需要分析自身状况自身的产品特点等；市场方案即开发方向方法；目标分解即适用smart目标清晰、目标量化、努力后可实现、本职工作范围内、多长时间能完成；开发市场；循环改进）而不仅仅是定一个目标，任务好定，任务的执行完成才是最难的。当时在银行里经常发生老总天天催着大家任务怎么还么有完成，赶紧出去跑业务，但是从来不带同事一起出去跑，看大家碰到什么样的难题，一起解决。所以有一些人适合做谋划者，有一些人适合做执行者，不能混了。
真心食品经销商考核管理制度 一、目的 为规范对各区经销商的管理，优化销售网络，辅导经销商融入公司管理模式，增强经销商与我司合作的信心，使之与公司共同成长，特制定本制度。 二、范围 适用于公司各区域经销商的管理工作。 三、职责 1、企划中心职责 （1）负责经销商的考核管理规定， 2、销售部职责 （1）做好经销商的评估，制定和执行公司产品价格政策 （2）负责经销商销售支持和经销商维护管理。 四、经销商评分管理制度
（3）城市经理对经销商理商的资信调查 A级以上经销商：享受公司制定的产品一级价格优惠。 B级经销商：享有公司制定的二级市场价格。 7、销售支持 公司为与经销商共同发展，为各级经销商提供一系列销售支持措施，包括： （1）价格支持：公司根据各级别经销商区域销售情况和竞争对手的产品价格，为各级别经销商提供具有竞争力的产品价格。公司承诺根据市场状况不定期调整产品价格（政策）。（2）促销活动：公司根据市场拓展需要不定期组织全国性的促销活动，扩大企业和产品在本区域的知名度和影响力。A级以上经销商商也可根据市场竞争状况，向公司申请促销活动支援。 （3）媒体费用：B级别以上经销商享受公司提供的媒体制作费用报销， （4）广宣品：B级别以上经销商享受广宣品比例配发额度加大 （5）人员支持：A级别以上经销商享受人员配置优先权
（6）年中返利：B级别以上经销商享受年终返利比例增大权利， （7）个案批复：公司根据各级别经销商状况费用批复给予不同的支持， 评分管理制度： 共分为三项：（1）其中经销商企业内部管理占权重15%， （2）车辆人员配置状况权重20%， （3）我司产品销售状况权重65% 一、企业内部管理 1、员工是否崇尚团队精神，团结一致（2分）【A】是【B】否 2、员工是否服从上司领导，做到令行禁止（2分）【A】是【B】否 3、对分配的工作，员工是否按时按质完成（2分）【A】是【B】否 4、辞职率是否高居20%（2分）【A】否【B】是 5、员工中是否有人从事第二职业（1分）【A】否【B】是 6、员工上班纪律是否松懈（2分）【A】否【B】是 7、员工是否将牢骚、不满向企业外部人员倾诉（2分）【A】否【B】是 8、员工是否在已知总经理行踪情况下仍对询问故作不知（1分）【A】否【B】是 9、总经理不在时，员工是否表现出兴高采烈的表情（1分）【A】否【B】是 10、办公场所是否经常有身份不明的外来人员（1分）【A】否【B】是 11、办公区域、仓库是否杂乱无章，一片狼籍（2分）【A】否【B】是 12、员工是否每日无所事事（2分）【A】否【B】是 13、员工是否有不检点行为（1分）【A】否【B】是 14、员工是否违规操作，以中饱私囊（2分）【A】否【B】是 15、库存量是否急剧增减（2分）【A】否【B】是 16、管理人员能力是否胜任工作要求（2分）【A】是【B】否 17、管理人员是否受员工尊重和信任（2分）【A】是【B】否 18、管理人员是否用心培养员工（2分）【A】是【B】否 19、企业氛围是否积极向上、士气高昂（2分）【A】是【B】否 20、公司经营业绩是否良好（3分）【A】是【B】否 得分小计： 二、固定资产状况 1、资金实力是否雄厚、风险承担能力强（3分）【A】是【B】否 2、经销商车辆与人员配置合理本区域内使用（3分）【A】否【B】是 3、经销商仓储能力充足（2分）【A】否【B】是
区域市场开发与经销商管理 ——新形势下市场销量倍增之道 【时间地点】 2014年12月27-28日深圳 2015年1月16-17日上海 | 2015年2月06-07日广州 | 2015年3月13-14日上海 2015年3月20-21日深圳 | 2015年4月17-18日北京 | 2015年5月15-16日广州 2015年6月05-06日上海 | 2015年6月12-13日深圳 【培训讲师】马坚行 【参加对象】总经理、营销副总、区域经理、渠道经理、市场经理、培训经理以及有潜质的销售人员 【费用】￥3200元/人（含授课、教材、午餐、茶点和税费） 【会务组织】森涛培训网（）．广州三策企业管理咨询有限公司 【咨询电话】 400-033-4033；（提前报名可享受更多优惠） 【值班手机】 【在线 QQ 】 8 【温馨提示】本课程可引进到企业内部培训，欢迎来电预约！ 【课程网址】【培训形式】理念+方法+工具，小组互动、案例分析、游戏分享、角色演练 ●直面挑战： 面对蓬勃发展的互联网电商渠道，地面传统代理渠道如何应变？传统塑造品牌推广品牌的方法在互联网电商时代是否已经过时？面对竞争激烈的区域市场，你有方向感吗？你是否懂得根据自己公司的政策和有限资源制定一套区域规划作战方案？去进行区域市场开发、管理与提升，做到有计划的推广。可是，一流的产品却找到二流的经销商，市场怎能做起来？厂家一片苦心出台各项提升市场氛围的推广政策，经销商却大打折扣。钱被拿走了，该做的事却没做。营销政策难以执行，产品陈列面越来越小，每月销量上不去，经销商信心起不来，叫我如何是好？渠道冲突八成与厂家营销政策执行有关，可又有几个销售经理真正发挥好公司政策和把准经销商的赢利模式？大多销售经理无法与经销商平等沟通，用笨拙方法压销售任务，窜货冲突处理犹如“鸡同鸭讲”。尤其销售人员频繁变动，回款、乱价、窜货等渠道历史问题不断累积，经销商怨声四起，经销商怎么管控？大牌经销商很牛，常常狮子大开口；小经销商实力弱很难招兵买马。如何让各区域经销商紧跟品牌的发展，转变观念，听话合作，快速反应与有效执行？来吧！2015版《市场开发与经销商管理》（2天），将为你提供新形势下区域市场开发与经销商管理的全面解决方案。 ●培训收益： 1、学习区域市场规划的关键要素与步骤，有效处理好电商渠道与传统渠道之间关系，聚焦四类市场：中心市场、重点市场、样板市场、目标市场。学会渠道规划与网点布局的具体方法。 2、学习筛选经销商方法与工具，统一学员对优质经销商的看法，并学会在企业发展的不同阶段，不同的市场状况下，选择不同的经销商。 3、学会根据公司营销战略，建立有效的经销商培训体系。学会如何利用渠道有限资源，建立经销商团队的方法，让经销商全体员工死心踏地跟“党”走？ 4、分析各种销售政策的利弊，学习在不同市场开发阶段，不同竞争的情况下，如何制定针对经销商的销售政策？如何帮助经销商制定针对零售终端的政策？ 5、学会面对意向经销商，通过引导式的谈判技巧，把公司政策的作用发挥到最大，吸引经销商的合作。学会激励经销商的六种方法。 6、学习如何掌控经销商的各种手段，同一区域多家经销商的如何管理？分析互联网时代库存、窜货、乱价等原因，并掌握妥善处理渠道冲突的方法。 7、学会对经销商进行有效评估与问题改善，学会与不合格经销商安全“分手”的技巧。 8、解剖20个热点品牌成败案例，掌握10套先进营销管理工具，和至少30个实操方法。培训结束后，找到解决实际市场问题的药方，带回一套适合自己企业的渠道营销体系。 ●课程大纲：（2天共14小时） 第一单元：区域市场的规划 一、你有以下三大难题吗？ 难题一：“市场开发屡不成功”