绩效增长模式
绩效增长模式
主讲人:江竹兵
目标
一、定位
1.跳出考核做绩效
2.经营绩效
①.企业增利
②.员工增收
二、内容
1.建系统
①目标系统——干什么？——寻找新的利润增长点
②措施系统——怎么干？——一招制敌的方法
③评估系统——干了没？干的怎么样？——让企业员工养
成立刻执行的习惯
④激励系统——干好干坏的说法？——奖罚分明
2.挖潜能
3.增利润
三、方法
1.改变认知
2.掌握方法，工具
3.执行落地
①企业没有增利——收入，成本，利润
②员工增收——人均收入，拉开差距（30%～300%）
③管理效率
四、安排
三大根本
一、利润:10-8=2
1、开源节流
2、哪些部门——一线部门，二线部门
3、价值量化——数字化，集体评议
4、认可本身也是绩效
二、系统
三、潜能
基石
一、人人都是企业利润增长的发动机
二、机制的背后是企业的经营策略
企业经营战略的核心是竞争导向
三、员工的盈利模式设计
问题:
1、积极性不高
2、流失率高
3、好人难找
割肉式绩效
1、有药效期
2、没有改变行为的绩效，决不是好绩效
增量绩效
1、岗位价值重新定位
2、寻找新的增长点——多说一句话
3、把利润增长点同时变为员工收入增长点哪些员工
1、固定工资岗位
2、流失率过高岗位
3、所有跟客户接触的岗位
绩效管理的四大误区
1、≠考核
1、考什么？
2、怎么考？
3、怎么挂钩？
目标责任书
考核绩效
要我做我要做
只要结果控制过程，缔造结果抵触接受
2、≠人事部
高层——战略绩效
中层——经营绩效
基层——操作绩效
有价值才有价格，有价格才有地位
全员绩效
3、≠走形式
1、不重视
2、太复杂——指标越多，管理成本越高——少就是多4、≠发奖金，扣工资
创造未来，分配未来
目标清晰了绩效管理就成功了一半
一、清晰目标
1、数字量化
2、时间节点
3、责任到人
二、关联性
上下贯穿，前后关联
目标三问
内容 绩效管理就是一个字：利所以非常重要 绩效管理又是一把双刃剑：剑 很多人做绩效管理就像练武功一样，只学习了刀法，没有学到刀法背后的心法； 学什么？ ：学系统 ：学工具方法 ：学习双赢的思维模式 ：执行方案 怎么学？ 用心（思想认识）用脑（方法工具）用手（执行计划） 经营员工的意愿和动力经营员工的智慧经营员工的习惯 改变心态改变思维改变行为习惯
：内部挖潜的方法措施系统一一措施 ：即时改进的检查评估系统一一评估 ：赏罚分明的激励系统一一激励 二：方法工具 三：执行方案 二：怎么学？ １：逻辑 ２：讲＋练 ３：讲＋教，实际，投入 三：时间安排 四：机制：１，学习，过程控制 绩效管理是一把手工程、一个习惯。5分钟绩效推行不成功的主要原因：一把手的决心。案例：青岛药业：一把手决心的重要性。 绩效管理倡导简单，简单凭借意志力的较量。
评估的三个途径：1）依靠流程（实现部门间，上游与下游间实现自动评估）举例：生产—库房部门流程的自然评估。2）目标层层分解（上级对下级评估）3）依靠表格及会议系统。54～ 第四环节：奖罚三个层次：物质激励（KPI紧密联系）、精神激励（价值认同、赞美、晋升）、电网 飞轮是闭环管理， 课程最后还有一个“执行保障”，一套模版、59～ PK赛的竞赛机制及PK规则05～（老师讲解PK竞赛机制现场有一个同学举手反馈：这种表决方式是不合理的？ 方式的优势：一切来自于员工的智慧。PK帮助员工实现责任感（案例：青岛药业员工人人曾先，做自己绩效的主人。09～ 依照飞轮的步骤，14项法则实施绩效管理 “一个企业的绩效好了，人就好管了” 绩效管理的四大误区： 绩效管理＝绩效考核；
绩效增长模式培训有感 三天的紧张培训结束了，此次的培训给我震撼是非常大，就像经历了一场思维的革命。在培训之前，我还在想，这次的培训会不会也像传统的模式一样：简单培训下专业技能，灌输下思想，洗洗脑”，完了就没事了，这样的效果和意义不大。但三天下来，我彻底被震撼到了，公司花费巨资请专业绩效管理团队来做培训，为了公司的发展，为了我们员工能力的提升，职业规划的发展，真真切切落实到行动中，我感到非常的幸运，庆幸公司为我们提供了这么宝贵的学习平台，庆幸自己能和这么多领导干部在一起学习和交流，这对我的专业知识和专业素养的提高都是非常有帮助的。这次培训将会带来一场大革命，公司在管理和培训人才方面已经踏出了重要的一步，吹响了前进的号角，作为员工的我们，唯有不断地提高自身的能力，才能跟上公司的发展步伐。此次培训，收获颇丰，想说的话特别多，选了以下几点心得和大家一起分享： —、观念变，天地变，思路通，百事通。 这句话看似也是非常普通，字面上的道理大家都懂，或许我们会说，讲道理大家都懂，难的就是如果去做。江老师通过几个案例的分析，让我们的理解更为深刻，在日常的工作中，我们总是被固化的思维，所谓的经验，甚至是自己固执的想法所局限。对于很多想法或很多建议，我们总是在自我否定中放弃。日常工作中，我们经常会听到这样的事情：“这个客户只是看价格，是中远海的忠实粉丝，我们拿不下了，每天去拜访没什么用的，人家都是敷衍对待我们的”，就在这样的自我否定中，我们没有走出去，选择了放弃。客观的事实的确是困难重重，或许我们每天的努力都是无济于事，但如果我们坚持去做了，用心去了解和分析客户的情况，其实每个客户都有它的软肋，或许就需要我们坚持不懈的努力去寻找，不断地改变方式方法，相信我们一定会有不一样的收获。“码头很难搞的，箱子都是胡乱堆放的，不会按照我们的要求来安排放箱的，超期箱是不可能搞定的”。大家都试想一下，类似的情况，是不是经常发生在我们身边，在还没开始干的时候，我们就先自我承认失败了，打退堂鼓，为自己后续的工作结果提前找借口，找理由。如果每个人都是这样的观念和思路，怎么可能会成功呢？ 改变工作成果，首先从改变观念，改变思路、改变态度开始。 二、绩效管理的正确理解和意义。 绩效管理不是绩效考核，通过江老师的讲解，让我对绩效有了新的认识，改变了原先固化的思维，箱管就是一个被动的工作和角色，按照总部的规定一条条在按部就班地去做，在工作中难免会产生抵触心理，岗位的荣誉和位置感不足。我们要从绩效考核的思维跳出来，扮演管理的角色，从要我做到我要做，只要结果到控制过程，缔造结果。人人都是绩效的发动机，作为箱管，我们不单单是成本的管控，我们一样是公司的利润的增长点，一样可以给公司带来绩效，带来效益。比如：对于修箱，我们对于货物要做更为细致的分析，对于不同箱况进行分堆分管，针对货物的特性合理安排用箱，这不仅可以保证箱子的安全、合理使用，延长箱子的同时也可以减低修理成本。这就是绩效，这就是效益，比如调空，监控空箱调入的效用，合理、及时调配用箱，提高箱子的周转，箱子用之所需，用之所急，保证出货，这也是为公司创造效益。 我们要从思想上做改变，人人参与绩效管理，为公司创造利润，也是为我们自身增加收入，提升能力。 三、绩效增长原来是有工具，有方法的 关于绩效增长的工具方法的学习，让我眼前一亮，原来绩效是可以系统化推进实现的，也是有方法可行的。鱼骨图分析、时间圆饼图分析，流程图分析，方法看似非常简单，也很
绩效增长模式
绩效增长模式 主讲人:江竹兵 目标 一、定位 1.跳出考核做绩效 2.经营绩效 ①.企业增利 ②.员工增收 二、内容 1.建系统 ①目标系统——干什么？——寻找新的利润增长点 ②措施系统——怎么干？——一招制敌的方法 ③评估系统——干了没？干的怎么样？——让企业员工养 成立刻执行的习惯 ④激励系统——干好干坏的说法？——奖罚分明 2.挖潜能 3.增利润 三、方法 1.改变认知 2.掌握方法，工具 3.执行落地
①企业没有增利——收入，成本，利润 ②员工增收——人均收入，拉开差距（30%～300%） ③管理效率 四、安排 三大根本 一、利润:10-8=2 1、开源节流 2、哪些部门——一线部门，二线部门 3、价值量化——数字化，集体评议 4、认可本身也是绩效 二、系统 三、潜能 基石 一、人人都是企业利润增长的发动机 二、机制的背后是企业的经营策略 企业经营战略的核心是竞争导向 三、员工的盈利模式设计 问题: 1、积极性不高
2、流失率高 3、好人难找 割肉式绩效 1、有药效期 2、没有改变行为的绩效，决不是好绩效 增量绩效 1、岗位价值重新定位 2、寻找新的增长点——多说一句话 3、把利润增长点同时变为员工收入增长点哪些员工 1、固定工资岗位 2、流失率过高岗位 3、所有跟客户接触的岗位 绩效管理的四大误区 1、≠考核 1、考什么？ 2、怎么考？ 3、怎么挂钩？ 目标责任书 考核绩效 要我做我要做
只要结果控制过程，缔造结果抵触接受 2、≠人事部 高层——战略绩效 中层——经营绩效 基层——操作绩效 有价值才有价格，有价格才有地位 全员绩效 3、≠走形式 1、不重视 2、太复杂——指标越多，管理成本越高——少就是多4、≠发奖金，扣工资 创造未来，分配未来 目标清晰了绩效管理就成功了一半 一、清晰目标 1、数字量化 2、时间节点 3、责任到人 二、关联性 上下贯穿，前后关联 目标三问
目的：为了配合公司2012年度的规划发展目标，特制订本方案，以形成人力资源工作对公司总目标之支撑。现状分析：公司2012年目标是业绩增长50%，毛利润增长50%。 一、目标：为配合公司总目标之达成，人力资源部门分类目标如下。 1.1人均产值：3.5万 1.2核心人才保有率：90% 1.3绩效增长计划达成率：90% 1.4定岗定编达成率：90% 1.5新员工到岗率：90% 1.6新员工保有率：80% 1.7目标分解: 图表1-1:绩效目标逐月分解表 二、方法与措施： 2.1人均产值(鱼骨图) 图表2-1:人均产值鱼骨图 2.1核心人才保有率(鱼骨图) 图表2-2:核心人才保有率鱼骨图 2.3绩效增长推行计划达成率(鱼骨图)
测算毛利,提高激励 检讨目标,月度分配考虑因素是否充分 （人、机、物、法、环） 开发降耗增收项目实施正激励 检讨目标,是否虚高 激励不足 目标设置问题 评分方式不科学 过程失控 评分科学有弹性 进度跟踪表 评分方式宣导 问题分析图表(鱼骨图) 图表2-3-1: 绩效增长推行计划达成率鱼骨图 2.3.1目标设置问题五要素 图表2-3-2:目标支撑要素图 2.3.1.1人(人员配备) 人员配备是否充足，如因人员配备不足导致工作目标没能达成，则需检讨是已有经审批的《人员需求申 请表》却没招聘到人员，还是因预计不足而没及时提前申请人员招聘。 招聘不及时的处理方法与措施：督导人力资源招聘组高效开展工作（多设摊点、扩大与各高校技校的合 作力度）；发动内部员工引荐新员工加盟并实施奖励的办法以扩大招工面。每月将《招聘及时情况一览 表》汇总打包发给人力资源部并要求回签确认，作为人力资源招聘及时率考核的基础数据，能更好地推 动招聘工作。 人员预计不足的处理方法与措施：加强订单评审的精度，对工作量有准确的预判，并充分考虑到新员工 到位后仍有一个学习适应的过程，无论是哪种人员配备不足问题，紧急情况下也可以申请兄弟事业部借 调人员临时应急。 2.3.1.2机（设备能力） 无论是职能部门还是事业部，均应保证设备能满足正常工作之需求；设备数量不足则需检讨对工作量 的评估失误，并将历史数据记录下来以备未来的分析之需；设备故障导致的开机时数不足，则需检讨 设备维护保养是否做足工作；完善《日常设备维护点检表》并定期检查。 2.3.1.3物（所需材料齐全） 如果所需物料不齐全，则工作目标是无法实现的，物料不齐全是预计不足还是采购不及时，预计不足需 检讨计划能力与预测能力，采购不及时需督导采购的及时程度，并将采购交期情况汇总定月发给采购部 作为采购绩效考核之依据。 绩 效 增 长 乏 力
卓越绩效管理模式简介 卓越绩效管理模式(Performance Excellence Model)是当前国际上广泛认同的一种组织综合绩效管理的有效方法/工具。该模式源自美国波多里奇奖评审标准，以顾客为导向，追求卓越绩效管理理念。包括领导、战略、顾客和市场、测量分析改进、人力资源、过程管理、结果等七个方面。该评奖标准后来逐步风行世界发达国家与地区，成为一种卓越的管理模式，即卓越绩效模式。它不是目标，而是提供一种评价方法。 发展来源 “卓越绩效管理模式”是80年代后期美国创建的一种世界级企业成功的管理模式，其核心是强化组织的顾客满意意识和创新活动，追求卓越的经营绩效。“卓越绩效模式”得到了美国企业界和管理界的公认，该模式适用于企业、事业单位、医院和学校。世界各国许多企业和组织纷纷引入实施，其中施乐公司、通用公司、微软公司、摩托罗拉公司等世界级企业都是运用卓越绩效模式取得出色经营结果的典范。2001年起，中国质协在研究借鉴卓越绩效模式的基础上，启动了全国质量管理奖评审，致力于在中国企业普及推广卓越绩效模式的先进理念和经营方法，为企业不断提高竞争力取得出色的经营绩效提供多方面的服务。 卓越绩效模式的本质是对全面质量管理的标准化、规范化和具体化。
中国加入WTO以后，企业面临全新的市场竞争环境，如何进一步提高企业质量管理水平，从而在激烈的市场竞争中取胜是摆在广大已获得ISO9000质量体系认证的企业面前的现实问题。卓越绩效模式是世界级成功企业公认的提升企业竞争力的有效方法，也是我国企业在新形势下经营管理的努力方向。 一个追求成功的企业，它可以从管理体系的建立、运行中取得绩效，并持续改进其业绩、取得成功。但对于一个成功的企业如何追求卓越。则“模式”提供了评价标准，企业可以采用这一标准集成的现代质量管理的理念和方法，不断评价自己的管理业绩走向卓越。 <卓越绩效评价准则>国家标准（GB/T19580-2004）于2004年9月正式发布，它标志着我国质量管理进入了一个新的阶段。引进、学习和实践国际上公认的经营质量标准——“卓越绩效模式”，对于适应我国市场经济体制的建立和经济全球化快速发展的新形势，具有重要的意义。卓越绩效模式标准反映了当今世界现代管理的理念和方法，是许多成功企业的经验总结，是激励和引导企业追求卓越，成为世界级企业的有效途径。 模式特征 一、更加强调质量对组织绩效的增值和贡献。标准命名为“卓越绩效评价准则”，表明TQM（全面质量管理）近年来发生了这样一个最重要的变化，即质量和绩效、质量管理和质量经营的系统整合，旨在引导组织追求“卓越绩效”。这个重要变化来自于“质量”概念最新的变化：“质量”不再只是表示狭义的产品和服务的质量，而且也不再仅仅包含工作质量，“质量”已经成为“追求卓越的经营质量”的代名词。“质量”将以追求“组织的效率最大化和顾客的价值最大化”为目标，作为组织一种系统运营的“全面质量”。
绩效增长模式3.0第255期笔记 第一天上午笔记整理如下课前 课程定位： 经营绩效，就是跳出考核，由考核绩效变成经营绩效，实现利润增长，即由考核员工变成激活员工。 经营绩效说的就是人人都是经营者，价值、贡献、都是自我经营的。老板是企业的CEO，同理，要让部门负责人成为部门CEO。 CEO的两大核心职责（目标）： 上对天为企业增利。 下对地为员工增收。 综述言之：实现企业和员工双赢。即绩效增长模式就是让每个部门自主经营，每个人自我管理，人人都是经营者。我们又称之为绩效飞轮。 三天的学习内容：9个字 9字核心内容就是：“建系统、挖潜能、增利润”。 激励 系统 评估 系统方法系统 目标系统 建4个系统 4个系统解决什么问题？ 目标系统：解决“干什么？”的问题。 方法系统：解决“怎么干？”的问题。 评做系统：解决“干了没有？干得怎么样？”的问题。 激励系统：解决“干好干坏怎么说？”的问题。
经营目标aim (回答到底干什么？）,成功的企业定目标的本质是：寻找新的利润增长点，是一种价值管理。 措施和方法plan(回答怎么干？）,寻找创新的与众不同的方法，即一招致胜的方法。（方法多不是好事，方法多说明要消费更多的资源，真正的方法，一招致胜的创新方法，并做做深做透做到极致。 检查评估evaluate（回答干了没有，干得怎么样？）,关注过程，紧盯过程，检查过程，养成员工立刻执行的习惯。（小分享点：懒（行为）*时间=惰（习惯）*时间=怠（心不动）。 激励insprit(回答干好干坏的说法?），实质养成奖罚分明的氛围。 总而言之，学习“目标、措施、评估、激励”八个字。 在当下大部门企业，目标是说不清楚的。一线部门目标清楚、二线则递减。80%部门的目标是说不清楚的，20%部门的目标才是说得清楚。说明不清楚，就干不清楚。越多说不清楚，越有业绩增长点。 这三天课程：用心听、用脑思、用手记地去学习。白天学方法，晚上做方案，第三天PK。我们不仅将目标想清楚，说清楚，而且还要写清楚，干清楚。 统一思想-----三个重新定义：重新定义岗位价值、重新定义机制、重新定义绩效。 统一思想，第一句话：重新定义岗位价值。 企业经营10-8=2即收入-成本费用=利润（开源节流是提升利润的源点）。 销售、生产、采购、仓储、运输（开源）等一线部门是直接产出；行政人事、后勤、财务、法务等二线部门是间接产出。 那么，人人可以为公司开源与节流，人人都是利润增长的发动机。每个人都要寻找新的利润增长点，人人都是利润发动机。 利润增长点的价值排序是不一样（有的销售第一，有的生产第一、有的是采购等，如五百强企业多为人力资源和财务第一，这要结合企业）。 统一思想，第二句话：重新定义机制。
绩效管理分享 昨天，我与大家一起分享了行动成功的《绩效增长模式》的内容，借晨会平台，我将分期与大家一起回顾这些内容。有人讲，企业管理就是利润管理，追求利润是公司的生存之本，没有利润，企业如同犯罪。所以，大家都要把眼光盯住利润，要把日常工作的重点放在绩效上。在绩效管理中，只讲功劳，不讲苦劳。为使大家的绩效管理做得更赋有成效，我们首先必须搞清楚绩效管理的目的是什么？有三个目的： 1）关注利润，即要关注开源与节流。每个部门都具有开源与节流的职责和机会，要树立大家都是利润增长的发动机，都是CEO的理念，因此，大家都要去寻找自己的利润增长点，而利润增长点就是问题点； 2）关注员工潜能的开发，解决员工的心（意愿）、脑（方法能力）、手（执行力）的问题； 3）关注系统方法，即掌握绩效飞轮应用问题。从制定目标到措施方法的拟定，再到评估检查与激励，使大家的绩效不断地提升。通过目标与激励相结合，来解决员工的动力问题；从目标到措施方法，则是提升员的能力问题；通过检查评估，不断对照目标，紧盯落实情况，提升员工的执行力。 开展绩效管理，首先要统一认识。昨天讲了认识中的三个目的：一是为了利润。因此，大家要关注利润增长点，寻找问题点；二是挖掘员工的潜力，要让员工的意愿、能力、执行力高度的统一一致；三是掌握一套系统方法，即绩效飞轮。目的明确了，接下来还要消除四大误区。 第一大误区，就是绩效管理=绩效考核。我们讲，绩效管理是一个过程，强调的是过程控制，以良好的过程，来缔结良好的结果。让员工变“要我做”为“我要做”。而绩效考核是绩效管理中一个不可或缺的一环，是绩效管理中的一种手段。它重在结果，在企业发展的一定时期，这种手段的采用尤其重要。我们公司有考核，但从严格意义上来讲，不算绩效考核，更谈不上绩效管理。因为，绩效考核要涉及到各个部门的关键指标KPI。在绩效考核时，主要考虑的是：考核什么、如何考核、怎样与员工的利益挂钩，这时，每位员工手上都要有一份《岗位目标责任书》。而绩效管理范围要广，它从制定目标开始、拟定并实施措施与方法，接着对结果进行检查与评估，最后，进行奖罚激励，又回到目标，如此不断地往复，使企业管理不断地上升。 第二大误区，即绩效管理是人力资源部门或者企质办的事情。绩效管理遇到的第一件事就是制定目标，而目标的制定涉及到高层、中层和基层，这些事不是一个部门所能包办的。高层目标占10%，它是企业一把手工程，目的就是定战略、给政策；中层目标占80%，制定年度目标。这也是中层领导必须掌握的一门技能，也就是从侠客到将军的职位的转变过程。基层目标占10%。员工要有岗位目标，是员工执行内容。接下来，各个部门要针对各自部门的目标，拟定措施与方法并组织实施，检查与评估结果、奖罚与激励员工，这都不是人力资源或企质办所能全揽的事。必须各个部门共同努力、行动，才能达成绩效管理的目的。 第三大误区，认认真真走形式。绩效管理是一个系统工程，涉及多个方面内容，尤其是员工的薪资这样的敏感的问题。所以，有些人感到有畏难情绪，再加上，中间有较
2013.11.27～29日绩效倍增模式PMM-蒋春燕第一模块★KPI指标系统（透过指标看本质） 第二模块★KPI指标管理系统（透过本质做管理） 第三模块★检查（Check） 第四模块★改进（Improve） 第五模块★KPI指标激励系统 第六模块★执行计划 第七模块★成功经验 开篇 ▲三大核心目的 1、构建完善体系，依靠系统管人 2、帮助企业构建团队竞争能力，提升员工能力，实现双赢 3、可持续的利润，解放董事长、解放中高层 ▲企业绩效管理系统建设 1.愿景→使命→价值观 2.战略目标 3.5年规划 4.年度目标计划/预算 5.部门目标计划/预算 6. 岗位目标计划与KPI指标 ▲员工绩效能力模型 愿不愿-员工意愿 企业愿景激励 员工目标激励 晋升成长激励 绩效薪酬激励 会不会-员工能力 TECIS绩效思维模式 TECIS管理工具 岗位能力复制 让不让-员工管理 组织架构 岗位职责 流程控制 负向激励 ▲四大核心障碍 障碍一： 思想误区 98%绩效管理=绩效考核 94%绩效管理只是人力资源部的事 93%绩效只是走形式
91%绩效管理只是本职工作以外的负担 89%绩效管理只是发奖金 85%绩效管理只是为了发工资 81%绩效管理只是管理者的工作 75%绩效管理只是上级对下级打分 54%绩效管理只适用于大企业 50%推行绩效管理会降低工作效率 50%绩效就是销售业绩 数据来源：20个行业，800多家中小民营企业调研数据汇总分析 主要对象：中高层管理人员 障碍二：决心不够 改掉大家以往工作不好的习惯，用系统的方式，能够把简单的事情聚焦做到极致，就是伟大障碍三：绩效管理思维 1.管理思路混乱 2.抓不住重点 3.缺乏高效的绩效思维模式 障碍三：能力欠缺，目标设定能 1.缺乏清晰的战略目标 2.战略目标未分解成经营目标 3.只有销售业绩目标 4.各部门目标不协调、不一致 5.下达任务指标，员工被动接受 6.员工没有积极性，惧怕挑战目标 7.目标设定不合理，经常修改目标 障碍三：能力欠缺，实现目标必备的关键技能能力 1.目标有了，缺乏实施计划保障措施 2.没有明确计划，员工不知道干什么 3.没有相应的培训，不知道怎么干 4.员工分析问题、解决问题能力弱 障碍三：能力欠缺，持续创新改进能力 1.人浮于事，多一事不如少一事 2.不愿意担当，推卸责任 3.知难而退，中途放弃 4.意志力的较量 障碍四：机制缺位 1.吃大锅饭，干多干少一个样 2.奖罚不清，干好干坏一个样 3.员工缺乏晋升通道 4.企业缺乏对应的流程标准控制 第一模块★KPI指标系统（透过指标看本质） 1.愿景→使命→价值观 企业愿景及个人愿景是什么，企业倡导什么，打击什么…取决于企业的愿景，格局。 2.战略目标
卓越绩效模式管理案例解析 某大型国有建筑企业1996年率先在山东建筑业企业中通过ISO9001质量管理体系认证;2002年一次性通过了ISO9001、ISO14001、OHSAS18001三大整合型体系认证，管理体系进一步完善健全，实现了企业管理的制度化、标准化、程序化;2003年导入卓越绩效管理模式，开始走卓越之路。导入卓越绩效管理模式以来，给该企业带来最大的变化是公司上下统一了思想，管理进一步系统化、科学化，企业绩效大幅提升。2008年获得全国质量奖，创奖过程既是公司学习提高的过程，也是公司改革创新的过程，更是公司重塑再造的过程。 卓越领导倡导卓越理念、培育优秀文化 在公司60多年的发展历程中，开拓创新一直是公司领导团队的精神核心，在历任领导团队的带领下，公司经历了四次发展变革，分别为：1952年～1983年的创业发展阶段，该时期以部队文化为核心，主要负责承建国防和地方基础设施;1983年～1995年的转轨变型阶段，该时期主要借鉴地方企业的经验，完成从部队到企业的转变;1995年～2003年的创新提升阶段，确立了“市场为大、经营为先、过程精品、集约求进”的经营方针，坚定不移走质量效益型发展之路;2003年～至今的追求卓越阶段，这一时期创新了项目管理模式，实施精细化管理，精心打造卓越管理品质，持续创造卓越经营绩效。最终确立了“成就旗舰企业、铸造优质品牌“的企业愿景、“建时代广厦、筑卓越品质”的企业使命以及以“诚信、创新、团队、和谐”价值观为核心的企业文化理念，进一步健全完善了四位一体(理念文化、制度文化、行为文化、视觉文化)的企业文化体系，并通过多种宣传手段(企业网站、办公平台、企业文化手册、愿景集、建设学习型企业手册、管理与技术、未来报、企业故事、企业宣传画册等)将企业一系列优秀企业文化成果向广大员工和相关方进行传递。企业文化的作用逐步加强，内化于心、外化于行、固化于制、显化于视，为企业的又好又快发展提供了精神保障。 科学制定企业战略，保障企业持续发展 设立战略管理机构，明确战略管理流程。战略管理组织机构完善，董事会下设投资与战略委员会，下设八大职能战略组，制定了《战略管理程序》，形成了闭环的完善战略管理体系。战略委员会组织高层领导，分析宏观经济、建筑业发展趋势和公司资源现状等，提出公
战略与绩效全闭环管理模式 2012年07月19日12:11 来源：《企业管理》2012年第1期作者：字号 打印纠错分享推荐浏览量 106 战略管理与绩效管理的融合，极大地提高了黎明公司的战略领导力、协同力、控制力，强化了战略执行力，有力助推了企业战略目标的实现。 沈阳黎明航空发动机（集团）有限责任公司（简称黎明公司）在近四年的企业发展实践中，以战略规划为引领，以精益计划做拉动，以绩效考核促执行，以薪酬激励为动力，创建了具有黎明公司特色的战略全闭环管理模式。 战略引领 黎明公司的发展战略是：在未来一段时期内，实施多元化发展战略，依托公司的“透平机械制造技术”这一核心技术专长，在技术相关和市场相关领域实施多元化发展，利用技术相关的资源优势争取行业领先，发挥市场相关的协同效应向高新领域拓展，挖掘黎明公司的品牌和文化等无形资产，提高企业市场价值。总体发展思路是：坚持一条主线即坚持以产品发展为主线；突出两大创新即突出技术创新和管理创新；打造三大业务即物流、售后服务和教育业务；发展四大板块即航空产品批产、航空产品科研、转包与民机、非航空产品板块；开拓五条实现途径即围绕产品板块经营发展、通过资本化运作多元发展、拓展物流与售后服务业延伸产业链发展、壮大教育产业实现企业与员工共同发展、价值模式创新科学发展。最终形成一个以军品为核心，以寓军于民的航空发动机、燃气轮机、转包与民机和非航空产业为主体的大型企业集团，努力实现“成为国际一流透平机械动力科研生产基地”的公司愿景，践行“为世界发展贡献动力”的公司使命。 战略引领的核心是战略决策体制机制的建立。黎明公司首先成立了五个委员会，即发展战略规划委员会、绩效与薪酬管理委员会、技术发展委员会、审计委员会、预算委员会。发展战略规划委员会负责公司发展战略的总体构想的设计和企业重大问题的决策；绩效与薪酬管理委员会负责制定公司绩效与薪酬管理政策，以建立科学合理的激励平台；技术发展委员会负责制定技术发展方向、重大专业技术调整、技术改造方案规划等重大决策；审计委员会负责公司重大合同审计；预算管理委员会负责公司财务预算管理，提高经营决策的科学性。发展战略规划委员会下设领导小组，公司董事长、党委书记亲自担任组长，班子其他成员担任副组长；委员会还下设12个由副总师、项目经理及部门领导担任组长的发展规划专业组，公司发展规划处作为发展战略与规划委员会的日常办事机构。这一系列战略规划体系和决策机制的成立，使黎明公司战略决策程序更加规范，战略制定更具广泛性和科学性，对减小决策失误、降低战略风险具有极其深远的意义。 计划拉动 黎明公司发展计划部根据发展战略要求，准确编制、及时下达、滚动修订、适时调整公司的年度经营计划，确保公司战略目标落地。具体做法：一是将公司战略目标“推下去”，层层分解，分别下达经营计划、销售承揽计划、投料计划等，通过计划书的下达，使公司战略目标落地；二是坚持每月组织召开经营计划协调会，协调和解决计划执行中存在的问题，明确责任和时间节点，把落后的进度“拉上来”；三是以生产计划为主线，通过直接指导相关单位的计划制定和考核来强化计划管理；四是加强计划的前瞻性，强化了计划下达前的研究分析工作，通过计划把公司物料流与资金流结合起来，保证供产销链条的紧密衔