战略与绩效全闭环管理模式
2012年07月19日12:11 来源：《企业管理》2012年第1期作者：字号
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战略管理与绩效管理的融合，极大地提高了黎明公司的战略领导力、协同力、控制力，强化了战略执行力，有力助推了企业战略目标的实现。
沈阳黎明航空发动机（集团）有限责任公司（简称黎明公司）在近四年的企业发展实践中，以战略规划为引领，以精益计划做拉动，以绩效考核促执行，以薪酬激励为动力，创建了具有黎明公司特色的战略全闭环管理模式。
战略引领
黎明公司的发展战略是：在未来一段时期内，实施多元化发展战略，依托公司的“透平机械制造技术”这一核心技术专长，在技术相关和市场相关领域实施多元化发展，利用技术相关的资源优势争取行业领先，发挥市场相关的协同效应向高新领域拓展，挖掘黎明公司的品牌和文化等无形资产，提高企业市场价值。总体发展思路是：坚持一条主线即坚持以产品发展为主线；突出两大创新即突出技术创新和管理创新；打造三大业务即物流、售后服务和教育业务；发展四大板块即航空产品批产、航空产品科研、转包与民机、非航空产品板块；开拓五条实现途径即围绕产品板块经营发展、通过资本化运作多元发展、拓展物流与售后服务业延伸产业链发展、壮大教育产业实现企业与员工共同发展、价值模式创新科学发展。最终形成一个以军品为核心，以寓军于民的航空发动机、燃气轮机、转包与民机和非航空产业为主体的大型企业集团，努力实现“成为国际一流透平机械动力科研生产基地”的公司愿景，践行“为世界发展贡献动力”的公司使命。
战略引领的核心是战略决策体制机制的建立。黎明公司首先成立了五个委员会，即发展战略规划委员会、绩效与薪酬管理委员会、技术发展委员会、审计委员会、预算委员会。发展战略规划委员会负责公司发展战略的总体构想的设计和企业重大问题的决策；绩效与薪酬管理委员会负责制定公司绩效与薪酬管理政策，以建立科学合理的激励平台；技术发展委员会负责制定技术发展方向、重大专业技术调整、技术改造方案规划等重大决策；审计委员会负责公司重大合同审计；预算管理委员会负责公司财务预算管理，提高经营决策的科学性。发展战略规划委员会下设领导小组，公司董事长、党委书记亲自担任组长，班子其他成员担任副组长；委员会还下设12个由副总师、项目经理及部门领导担任组长的发展规划专业组，公司发展规划处作为发展战略与规划委员会的日常办事机构。这一系列战略规划体系和决策机制的成立，使黎明公司战略决策程序更加规范，战略制定更具广泛性和科学性，对减小决策失误、降低战略风险具有极其深远的意义。
计划拉动
黎明公司发展计划部根据发展战略要求，准确编制、及时下达、滚动修订、适时调整公司的年度经营计划，确保公司战略目标落地。具体做法：一是将公司战略目标“推下去”，层层分解，分别下达经营计划、销售承揽计划、投料计划等，通过计划书的下达，使公司战略目标落地；二是坚持每月组织召开经营计划协调会，协调和解决计划执行中存在的问题，明确责任和时间节点，把落后的进度“拉上来”；三是以生产计划为主线，通过直接指导相关单位的计划制定和考核来强化计划管理；四是加强计划的前瞻性，强化了计划下达前的研究分析工作，通过计划把公司物料流与资金流结合起来，保证供产销链条的紧密衔
接，达到资源配置始终指向公司战略目标并最优化的目的。
黎明公司主要通过技改计划的下达及其监督实施来解决能力提升问题，使公司的科研制造能力与公司战略目标相匹配。几年来，技改计划工作面临着军品科研、批产多型号交叉进行、在建工程调整变化难测、国际转包业务发展支持途径多变以及自筹项目投资难控等诸多不利因素的影响，在创新技改计划工作模式方面下功夫：一是变被动申报为积极争取，高度重视国家军品型号条件建设项目的申报工作，在申报工作中注重与技术系统的协作配合，与财务等相关部门的沟通联系，提高项目论证深度；二是变刚性执行为主动调整，根据型号研发变化、产品市场改变等多种因素，针对诸如舰船、精益平台等项目进行反复梳理和计划执行跟踪，及时向上级机关汇报项目进展情况和实际变化情况，取得了充分的理解和支持；三是变计划管理为计划服务，持续有效安排自筹资金支持技改项目，为公司各系统发展需求提供保证。几年来，公司的科研制造能力大幅提升，基本满足了公司战略发展的需求。
黎明公司的科研计划始终根据发展战略要求，确保科研投入以每年大于5%的速度递增，并力争达到占销售收入总额8%-15%的目标。黎明公司始终将优势资源重点支持公司核心产品的研制工作。在科研计划管理方面，成立了由总经理助理、三总师、各业务部部长组成的评审组，针对各项目团队提交的立项申请，在项目研制目标、技术可行性、资金合理性等方面进行了重点评审，使每项产品科研计划都经历了“评审—修改一确认”的全过程评价，增强了项目的合理性和科学性。黎明公司还不断完善科研项目的管理工作，持续优化管理流程，重点关注项目投入与产出的对比，确保投入收益。在科研课题计划管理方面，为解决课题年度投入总体经费不能单独核算、成本无法归集的问题，对课题进行了编码管理，为后续课题做好总量计划控制和成本单独核算奠定了基础。几年来，黎明公司的科研计划管理工作为战略目标的实现起到了重要的促进作用。
绩效考核
黎明公司紧紧抓住了中航工业集团大力推进综合平衡计分卡（IBSC）实施战略落地的契机，成立了专职推进部门，从战略导入、战略描述、战略衡量、战略分析、战略回顾、战略调整等一系列创新管理方法人手，全面搭建以IBSC指标为基础的战略绩效考核体系，有力助推了公司战略目标的实现。
战略导入与战略描述：
——由公司主要领导牵头，由各系统干部职工参与梳理公司战略与规划，制定公司级战略地图；将战略及目标准确描述并定位；然后组织专职管理部门将战略目标逐级分解，建立指标体系；找出目标定位不清的差距，聚焦战略重点，为绩效指标的提取做好前期准备。
——以EVA（经济增加值）为管理核心，实现EVA指标和价值成本指标在公司及所有部门的IBSC中具体体现，形成了EVA与IBSC相融合，在公司内实现全价值链的成本管理。
战略衡量与战略分析：
——战略衡量的关键是指标建立和选取。黎明公司的做法是根据部门核心职能来进行。即公司要求这个部门或某一关键岗位承接哪些指标，该部门就依据职能和业务流程的要求来承接。因此，指标的来源和设定有严格的部门或岗位职责的界定。2008年，黎明公司共梳理出公司级指标166个，随着后续推进工
作的不断深入，公司级指标不断精简和优化，到2011年为56个。这些指标涵盖了公司生产、经营、质量、管理等诸多要素，明晰了企业发展的关键。
——战略分析主要是通过IBSC的战略衡量指标与公司经营计划、财务预算、经济分析会、生产分析会等管理活动相结合，定期分析各指标体系的完成情况、未完原因、整改措施与接点等，作为绩效考核的依据。
战略回顾与战略调整：
黎明公司每年都在年中、年末集中召开公司级的IBSC回顾报告会，系统、部门级的回顾报告会每季进行一次，各生产厂每月进行一次。以此发现指标实施的差距及问题，并寻找解决问题的办法。通过回顾及时改善指标、调整目标值，在此基础上进行一年一度的发展战略调整与修订，以引领次年的经营发展工作。战略管理与绩效管理融合：
——2009年开始，公司将绩效考核体系与IBSC指标体系相对接，进入以IBSC指标为考核衡量薪酬的全面实施阶段，通过IBSC将公司战略目标与各单位绩效考核指标紧密关联，使公司战略有效落地。
——在基于战略的绩效管理中，坚持指标选择重点突出权重的配比，强化关键绩效指标（KPI）与支撑指标的关系，使KPI与非KPI考核相结合，与经营计划、财务预算、经济分析、生产分析等成本效益动态指标管理相结合，实现战略管理与生产经营活动协同一致。
——指标按考核性质分为KPI、非KPI、否决指标三种类型，其权重的分配为：KPI指标占权重的70%，非KPI指标占权重的30%，否决指标只作为扣分项。在考核当期内由其业务部门进行考核，视情况给予扣分。
通过四年的IBSC战略绩效考核评价的系统推进，全面落实了公司级的战略目标；通过公司、部门、工厂及岗位IBSC的推进，实现战略协同、组织协同、流程协同和激励协同。战略管理与绩效管理的融合，极大地提高了公司的战略领导力、协同力、控制力，强化了战略执行力，有力助推了企业战略目标的实现。
薪酬激励
黎明公司建立了适应战略发展要求的薪酬分配体系。连续两年出台了《公司薪酬与绩效管理办法》和《公司薪酬与绩效调整方案》，紧紧围绕“三统一”与“三结合”开展薪酬分配模式创新。即薪酬体系的建立必须与公司发展战略相统一，必须与员工的发展方向相统一，必须与员工的共同利益相统一；必须与以人为本的企业文化相结合；必须与IBSC考核相结合；必须与员工能力的提升相结合。以上述要求为原则，黎明制定了“三挂钩”的薪酬激励制度。即每名员工的绩效工资要与公司整体经济运行的考核结果挂钩，与公司对各单位IBSC的绩效考核结果挂钩，与各单位对员工的绩效考核结果挂钩。从而实现了根据公司发展战略、年度生产经营计划制定薪酬分配政策，再通过IBSC的绩效考核有效地与员工薪酬挂钩，最终使战略目标和年度计划的落实在薪酬分配上得到闭环。公司整体经济运行的考核结论由六项指标进行综合评价：一是发展能力指标：由销售收入增长率、净利润增长率、技术投入比率构成；二是运营能力指标：由流动资产周转率、存货周转率、从业人员劳动生产率、应收账款比率构成；三是盈利能力指标：由净资产收益率、期间费用比率、总资产报酬率构成；四是评议指标：由销售收入目标完成率、利润总额目标完成率、主要产品计划完成率构成；五是重点任务完成率；六是管理控制指标完成率。由于公司整体经济运行考核的实施，黎明公司的干部员工不但关心个人和部门的考核结果，而且十分关注公司的综合运营
情况，关注公司战略目标的实现。这一切，都为企业的战略发展提供了源源不断的内生“动力”。
战略引领、计划拉动与考核激励的闭合循环与成效
黎明公司战略引领、计划拉动与考核激励管理模式的核心是战略规划、精益计划、绩效考核、薪酬激励形成良性闭合循环；其特点是整个循环过程的管理除了绩效考核职能外，全部由发展计划部一个部门实施管控；其优势是流程最短，效率最高，即避免了部门权利的过分集中，又相对减少了部门之间的协调沟通；其作用是确保了公司战略目标的贯彻执行，使公司沿着愿景目标高速发展（见上图）。
（作者单位：沈阳黎明航空发动机（集团）有限责任公司）
卓越绩效管理模式如何在企业实践中落地 在参加质量奖评审活动以及卓越绩效培训活动中，经常被问到的问题是：卓越绩效管理模式内容这么多，涉及的范围这么广，究竟如何真正在企业中落地在帮助客户实施卓越绩效模式的过程中，我们也在不断思考并探索这个问题的解决办法，因为一套管理体系如果仅仅是美丽的外衣，不能促进企业内在经营管理水平的有效提升，那么这样的管理模式显然是没有生命力的！显然，卓越绩效管理模式并非只是美丽的外衣，否则它不可能成为美国波多里奇国家质量奖以及其他多个国家，甚至我国全国质量奖、省市级质量奖的评奖依据，美国前总统克林顿曾说：“马尔科姆。波多里奇国家质量奖在使美国经济恢复活力以及在提高美国国家竞争力和生活质量等方面起到了主要作用”，充分证明了卓越绩效管理模式的巨大实际价值。 那么，卓越绩效管理模式究竟如何落地呢经过多年的咨询探索和实践，我们认为通过卓越绩效评价能够有效推进卓越绩效模式的落地： 一、通过年度卓越绩效评价活动，识别公司级改进，由上而下推动改进活动的开展 目前很多公司都是通过此类方式开展卓越绩效的推进，推进形式包括：申报质量奖以及邀请卓越绩效专家对企业进行评价等，经过评价后由评审专家根据企业提交的资料或现场评审的情况，编写评审报告并向企业反馈，企业根据评审报告中提出的改进内容制定改进计划、明确负责部门、负责人、完成时间等，有序推进改进活动。
此类改进活动的优点就是改进方向的确定由高层直接确定，思想统一、组织保障有力，由于公司自上而下要求，高层精力投入较大，能够针对公司存在的重大改进空间集中精力开展改进活动，改进力度较大，通过改进可以有效提升公司的短板，促进成熟度的提升。 但存在的弱点就是：此类改进通常针对公司存在的重大短板较为有效，针对公司层面卓越绩效评价因较少直接涉及部门以及更具体的层面，所以此类改进活动虽然可以对重大领域进行优化，但改进的深度仍存在不足。 二、围绕部门、分子公司、车间等单位开展季度、年度评价活动，识别部门的改进空间，通过推进部门层面的改进提升公司的成熟度这类改进活动也较为常见，例如开展QC小组、部门6S管理、合理化建立以及部门级改进与创新活动、跨部门专项改进活动等等，此类改进确实可以优化部门的管理水平，甚至可以增强部门间的协同能力，并且通常能够立竿见影的收获改进效果，使员工迅速感觉到成就感，如果对此类改进创新活动实施奖励等激励措施，则此类活动能够快速调动员工积极性，形成改进创新的良好氛围。 此类改进活动的潜在巨大价值就是很可能通过改进活动实现技术突破、工作效率的提升以及减少非增值活动，尤其是浪费的减少，可以说这类改进活动意义重大，即可降本，同时可以增效。 但这类改进活动也存在弊端，尤其容易造成“管理完善、战略模糊、效益一般”的现象，卓越绩效9大理念中的第二个是“战略导向”，如果缺乏公司级改进方向的指引，此类改进容易造成资源的分散，部
CI导入22问题 卓越绩效管理模式”内涵 企业在推进“卓越绩效管理模式”的过程中或者审核员在企业现场评 审过程中，都比较关注P-D-C-A环节的严密性、完整性，但往往忽视了对管理技术本 身的关照，只要有“具体做法”并有“良好的效果”就认为“ 0K 了，这种逻辑推理正确吗？很多人可能认为“这有什么问题”？本人以为，有！而且必然有? 我们来看一个例子：A企业在战略制定过程中，通过某商场某产品B的良好销售业绩, 得出“以某产品B为龙头，全面覆盖国内市场”的营销战略。由于B产品在5-9月在全国市场比较畅销，但其他月份部分市场出现大量积压，所以企业业绩后半年出现大 上述例子说明，短期战略的制定必须基于季节性、区域性市场分析, 否则一时一地的“好”必将企业引入“迷途”。那么问题出在哪里？市场研究技术! “某商场某产品B的良好销售业绩”不能得出“以某产品B为龙头，全面覆盖国内市场”必然的营销战略！由此我们可以认为：思维方法或管理技术在企业追求卓越的道路上是十分重要的! 总的来讲，在推行或评价卓越绩效模式时，思维模式应该具有以下几 个特征：1、结构化的思维方式；2、系统性思维方式; 3、“相对成熟”观念（阶段 性观念）；4、管理技术观念。下面分别谈谈这几个方面的具体内涵。 1、结构化思维
2、系统性思维方式关注三个层面:
a.战略-指标体系-过程识别-部门设置-部门指标-审核-改进机制;
b.部门指标-个人指标-资源配置-奖惩情况 C.权重分解的合理性 段。 3、“相对成熟”观念（阶段性观念） a.应了解：行业水平、本企业状况、本企业阶段性重点工作等。 b.根据方法-展开-学习-整合四个要素评价组织的过程处于何种阶 4、管理技术 对照“卓越绩效准则”条款，同时根据目前管理技术发展水平，我们拟出部分行之有效的管理技术，仅供参考。 1）领导1.1领导力素质模型、行为模式分析、心理素质测评、领导绩效评估指标体系 1.2治理结构、治理有效性测评、社会责任履行评估 2）战略策划 2.1战略制定流程、PEST分析、SWO分析、结构化竞争力分析
绩效管理几种典型模式 通过对国内企业绩效管理现状的调查和研究，我国企业绩效管理可以总结为以下几种典型模式。 1、“德能勤绩”式 “德能勤绩”等方面的考核具有非常悠久的历史，曾一度被国有企业和事业单位在年终考评中普遍采用，目前仍然有不少企业还在沿用这种思路。 “德能勤绩”式的本质特征是：业绩方面考核指标相对“德”“能”“勤”方面比较少；大多情况下考核指标的核心要素并不齐备，没有评价标准，更谈不上设定绩效目标。本文借用“德能勤绩”的概念，就是因为这类考核实质是没有“明确定义、准确衡量、评价有效”的关键业绩考核指标。从某市烟草专卖局（公司）对执法监督员的工作绩效考核表可以看出，任何一项指标都没有评价标准，考评者打分没有评价依据。 “德能勤绩”式除了上述典型特征外，往往还具备如下特点： 1.很多企业是初始尝试绩效管理，绩效管理的重点往往放在绩效考核上； 2.没有部门考核的概念，对部门负责人的考核等同对部门的考核，没有部门考核与部门负责人考核的明确区分； 3.考核内容更像是对工作要求的说明，这些内容一般来源于公司倡导的价值观、规章制度、岗位职责等； 4.绩效考核指标比较简单粗放，大多数考核指标可以适用同一级别岗位、甚至适用所有岗位，缺少关键业绩考核指标； 5.绩效考核不能实现绩效管理的战略目标导向。 对于刚刚起步发展的企业，通常基础管理水平不是很高，绩效管理工作没有太多经验，在这种情况下，“德能勤绩”式绩效管理是有其积极作用的。这种方式对加强基础工作管理水平，增强员工责任意识，督促员工完成岗位工作有积极的促进作用。但“德能勤绩”式绩效管理是简单粗放的绩效管理，对组织和个人绩效提升作用有限，虽然表面上看来易于操作，其实绩效考核过程随意性很大。企业发展后，随着公司基础管理水平的提高，公司绩效管理将对精细性、科学性提出更高要求，“德能勤绩”式绩效管理就不符合企业实际情况了。 2、“检查评比”式
第九期清华大学中央企业班组长培训双闭环管理模式自测 2018.11 一、单选题（共 5 题，每题 6 分） 1 .双闭环管理工作实施的环节（） A.整体策划-过程跟踪-节点控制-持续改进 B.整体策划-节点控制-过程跟踪-持续改进 C.持续改进-过程跟踪-节点控制-整体策划 D.整体策划-持续改进-过程跟踪-节点控制 参考答案： A 2 .传帮带中的“传”指的是（） A.传递能量，逐渐加速 B.帮助前行，带领团队 C.带领团队，共同飞跃 D.传递能力，迈开步伐 参考答案： D 3 .有关班务成本说法正确是（） A.加强和推行降低经费支持是成本管控的重点。 B.成本理念是紧抓源头、开源节流、降本增效。 C.抓源头成本管理法的步骤是方案、设计、仿真。 D.成本管控意识是成本的源头 参考答案： B 4 .下列说法错误的是（） A.6s 管理可以加强任务的规范性和工作效率 B.设备管理保障任务所需的办公资源 C.网络管理无关任务信息化应用的软硬件 D.职业健康需要辨识和控制任务重的危险源 参考答案： C 5 .双闭环管理的两会制度有关的说法错误的是（） A.两会制度指的是技术协调会和班务双周会。 B.两会是完成班组管理的重要手段。 C.班务双周会重点内容是进行技术交流。 D.策划、分析和总结是班务双周会中的一项内容。
参考答案： C 二、多选题（共 5 题，每题8 分） 1 .下列中（）是班组管理难题 A.班组事务 B.技术难题 C.工作协调 D.系统设计 参考答案：ABCD 2 .下列说法正确的是（） A.班务保障任务完成 B.任务促进班务完善 C.班务与任务是双闭环管理的两个重要单元。 D.班务是前轮，任务是后轮。 参考答案：ABCD 3 .双闭环管理模式下的组织与文化，说法正确的是（） A.党小组的任务是保持和加强党员的先进性和模范带头作用 B.工会小组提供团队凝聚力和保障全体组员的相关权益 C.保密安全是要确保所有涉密资料和事项的安全 D.文艺管理需要负责调解工作气氛和缓解压力 参考答案：ACD 4 . 传“帮带”育人法的理念是（） A.以班务提升人才成长 B.以任务带动人才能力 C.以班务提升人才能力 D.以任务带动人才成长 参考答案：CD 5 .班务闭环的成本与监督主要包括（） A.成本管控 B.经费管理
企业推行卓越绩效模式的作用和意义 企业推行卓越绩效模式具有以下几方面的重要意义： （一）、对更新管理理念、步入现代优秀企业行列具有重要意义。 卓越绩效模式是世界成功企业管理经验的结晶和我国优秀企业 的共同追求，也是企业实现管理现代化的重要途径。通过对于卓越绩效模式的导入，可实现公司与世界一流的管理模式迅速接轨，成功借鉴世界一流公司的管理经验。 （二）、对实现公司战略目标具有重要意义。 通过推行卓越绩效模式，建立完善的标杆管理体系并实施推进，对提升公司综合竞争力将起到积极的作用。 （三）、对优化内部管理流程、整合管理方法、提升管理效率、完善绩效评价具有重要意义。 （四）、争创全国质量管理奖，树立卓越品牌形象，具有重要意义。
实施卓越绩效模式对企业的作用和意义 “卓越绩效标准”是一种实现企业卓越绩效的系统方法，它被国际上称为“企业成功的路线图”。实施卓越绩效模式对企业的作用和意义在于以下几个方面。 1．引导企业以系统的方法进行经营管理 “卓越绩效标准”内容包括七大方面：（1）领导、（2）战略、（3）顾客和市场、（4）资源、（5）过程管理、（6）测量分析改进、（7）经营结果。前面六大内容，是企业经营管理的六大“过程”，标准对其均提出了明确的要求，这些要求体现了企业经营管理的系统性，只有全面满足了这些要求，企业才会有卓越的“经营结果”。 2．促进企业实现管理创新 管理创新是卓越绩效模式的核心价值观之一。创新不仅仅在于研发和技术部门，同样适用于战略、人力资源、市场营销等管理领域。“卓越绩效标准”的各项要求充分体现了管理也是生产力的思想，并要求将管理创新融入到企业文化和日常工作中。 3．促使企业不断改进，保持和提升竞争能力 “卓越绩效标准”的条款都突出了改进、标杆管理的思想，以促使企业不断提升自身的竞争力。标准采用了独特的A-D-L-I成熟度评价方法，即：“方法”（Approach），评价企业在六大管理要素方面采用的方式方法，以及这些方法的适宜性、有效性和可重复性；“展开”（Deployment），评价企业以上方法的展开程度，即方法是否持
双闭环管理模式自测 返回上一级 单选题（共5题，每题6分） 1 .双闭环管理工作实施的环节（） A. 整体策划-过程跟踪-节点控制-持续改进 B. 整体策划-节点控制-过程跟踪-持续改进 C. 持续改进-过程跟踪-节点控制-整体策划 D. 整体策划-持续改进-过程跟踪-节点控制 我的答案：A 参考答案：A 答案解析：暂无 2 .传帮带中的“传”指的是（） A. 传递能量，逐渐加速 B. 帮助前行，带领团队 C. 带领团队，共同飞跃 D. 传递能力，迈开步伐 我的答案：D 参考答案：D 答案解析：暂无 3 .有关班务成本说法正确是（） A. 加强和推行降低经费支持是成本管控的重点。 B. 成本理念是紧抓源头、开源节流、降本增效。 C. 抓源头成本管理法的步骤是方案、设计、仿真 D. 成本管控意识是成本的源头 我的答案：B 参考答案：B 答案解析：暂无 4 .下列说法错误的是（） A. 6s管理可以加强任务的规范性和工作效率 B. 设备管理保障任务所需的办公资源 C. 网络管理无关任务信息化应用的软硬件 D. 职业健康需要辨识和控制任务重的危险源
参考答案：C 答案解析：暂无 5 .双闭环管理的两会制度有关的说法错误的是（） A. 两会制度指的是技术协调会和班务双周会。 B. 两会是完成班组管理的重要手段。 C. 班务双周会重点内容是进行技术交流。 D. 策划、分析和总结是班务双周会中的一项内容。 我的答 C 案: 参考答案:C 答案解析：暂无 多选题（共5题，每题8分） 1 .下列中（）是班组管理难题 A. 班组事务 B. 技术难题 C. 工作协调 D. 系统设计 我的答案：ABCD 参考答案：ABCD 答案解析：暂无 2 .下列说法正确的是（） A. 班务保障任务完成 B. 任务促进班务完善 C. 班务与任务是双闭环管理的两个重要单元。 D. 班务是前轮，任务是后轮。 我的答案：ABCD 参考答案：ABCD 答案解析：暂无 3 .双闭环管理模式下的组织与文化，说法正确的是（） A. 党小组的任务是保持和加强党员的先进性和模范带头作用 B. 工会小组提供团队凝聚力和保障全体组员的相关权益 C. 保密安全是要确保所有涉密资料和事项的安全 D. 文艺管理需要负责调解工作气氛和缓解压力
最新文件---------------- 仅供参考--------------------已改成-----------word文本 --------------------- 方便更改 赠人玫瑰，手留余香。 卓越绩效 管理模式实施方案 为进一步深化精细化管理，倡导质量管理理念，促进企业管理水平提升，提高核心竞争力，推进我局产业发展，结合我局管理工作实际，制定本实施方案。 一、指导思想 以科学发展观为指导，全面贯彻落实高速集团公司、省局关于提升企业管理水平工作部署，以做大做强铁路产业板块为目标，全面推行卓越绩效管理模式，持续提升我局管理水平和综合竞争能力，为顺利实现我局“十二五”发展规划，争创全国质量管理奖作出应有的贡献。 二、重要意义 实施卓越绩效管理模式是公司“精细化管理与创新·提升年”活动的一项重要工作，也是提升我局综合管理水平，实现科学发展的重要举措。 （一）卓越绩效管理模式是企业发展的“方向盘”。通
过制定企业发展战略规划，确立核心价值理念，引领企业发展方向，使企业的组织领导、市场开发、资源配置、过程管理及策略分析围绕战略开展，明确企业发展目标，保障企业发展的正确方向。 （二）卓越绩效管理模式是企业管理的“诊断仪”。实施卓越绩效管理模式，对照GB/T19580《卓越绩效评价准则》在各工作领域开展自我评价，有利于查找出企业发展中存在的问题和不足，有利于评价企业科学管理水平的成熟度，为企业提升管理水平奠定基础。 （三）卓越绩效管理模式是企业发展的“粘合剂”。实施卓越绩效管理模式，有利于企业在确定组织的目标、愿景后，对照标杆，坚定信心，使全体员工团结一致向目标前进，横向能密切配合，纵向能整体推进，有利于增强企业凝聚力和发挥整体效能。 （四）卓越绩效管理模式是企业管理的“整合器”。企业管理经过长期积累，各领域、各板块都采用了不同的管理工具，采取了多种管理方法，形成了各种管理体系。实行卓越绩效管理模式有利于减少管理过程中不必要的重复和资源浪费，有利于提高全局管理的系统性和协调性。 三、工作目标 围绕提升企业“大质量”的工作要求，在全局范围内
（价值管理）卓越绩效模式项核心价值观概述
卓越绩效模式11项核心价值观概述 卓越绩效准则是建立于壹组相互关联的核心价值观和概念的基础上的，这些核心价值观和概念是企业为实现卓越的运营绩效所必须具备的观念和意识，它贯穿于卓越绩效准则的各项要求之中，应体当下全体员工，尤其是企业的高层管理人员的行为之中。核心价值观和概念共有11条，具体内容如下： 1）前瞻性的领导（visionaryleadership） 组织的高层领导者应设定方向，确立对于顾客的关注，建立明确而实于的价值观，提出高的期望。 这些方向、价值观和期望应综合权衡所有利益关联者的需要。 领导者要确保建立起追求卓越、促进创新、构筑知识和能力的战略、系统和方法。 价值观和战略应当用于指导组织所有的活动和决策。 高层领导者应鼓舞、激励全体员工，鼓励员工贡献、成长和学习，鼓励他们勇于创新和创造。 高层领导者应对组织的治理机构的行为和绩效负责。治理机构最终应就组织及高层领导者的道德、价值观、行为和绩效对所有利益关联者负责。 高层领导者应通过其道德行为，通过参和计划、沟通、未来领导者培养、组织绩效评审、员工表彰认可等，发挥其榜样的作用。作为榜样，当他们于组织中构筑领导力、承诺和主动精神时，他们就能够有力的强化组织的道德观、价值观和期望。 2）顾客驱动的卓越(customer-drivenexcellence) 质量和绩效是由组织的顾客判定的。因此，组织必须重视所有能够为顾客带来价值的产品和服务的特征和特性，以及所有接触顾客的方式。这样才能引来顾客，得到顾客的满意、偏好和推荐，赢得顾客的驻留和忠诚，实现业务的扩大。顾客驱动的卓越包括对当前和未来俩方面的关注，
卓越绩效管理模式实施方案 为进一步深化精细化管理，倡导质量管理理念，促进企业管理水平提升，推进产业发展，提高核心竞争力，根据有关要求，结合管理工作实际，制定本实施方案。 一、指导思想 以科学发展观为指导，全面贯彻落实集团关于提升企业管理水平工作部署，以做大做强为目标，加快推进卓越绩效管理模式步伐，持续提升管理水平和综合竞争能力，为顺利实现“十二五”发展规划作出应有的贡献。 二、实施卓越绩效管理模式的重要意义 实施卓越绩效管理模式是集团组织开展的一项重要工作，也是提升综合管理水平，实现科学发展的必由之路。 （一）卓越绩效管理模式是企业发展的“方向盘”。通过制定企业发展战略规划，树立核心价值理念，引领企业发展方向，使企业的组织领导、市场开发、资源配置、过程管理及策略分析围绕战略开展，明确企业发展目标，保障企业发展的正确方向。 （二）卓越绩效管理模式是企业管理的“诊断仪”。实施卓越绩效管理模式，对照GB/T19580《卓越绩效评价准则》在各工作领域开展自我评价，有利于查找出企业发展中存在的问题和不足，有利于评价企业科学管理水平的成熟度，为企业提升管
理水平创造条件。 （三）卓越绩效管理模式是企业发展的“粘合剂”。实施卓越绩效管理模式有利于企业在确定组织的目标、愿景后，对照标杆，坚定信心，使全体员工团结一致向目标前进，横向能密切配合，纵向能整体推进，有利于增强企业凝聚力和发挥整体效益。 （四）卓越绩效管理模式是企业管理的“整合器”。企业管理经过长期积累，各领域、各板块都采用了不同的管理工具，采取了多种管理方法，形成了各种管理体系。实行卓越绩效管理模式有利于减少管理过程中不必要的重复和资源浪费，有利于提高管理的系统性和协调性。 三、工作目标 围绕提升企业“大质量”的工作要求，树立卓越绩效管理理念，引导各单位以卓越绩效管理模式为导向，以标杆管理为核心，以文化、战略和市场为驱动，不断优化资源配置，提升过程运行效率，强化过程管理，关注经营结果，注重持续改进，通过不断地PDCA循环，追求企业经营业绩持续提升。争取通过2-3年时间的努力，使质量管理水平显著提升，抵御风险和创新发展能力明显增强，实现管理水平在全国同行业处于领先地位。 四、成立协调推进机构 （一）领导机构。成立为组长、其他领导班子成员为副组长的卓越绩效管理领导小组。主要职责是领导卓越绩效管理模式的推广应用工作，审定卓越绩效管理模式实施方案，
卓越绩效管理模式简介 卓越绩效管理模式(Ｐeｒfｏrmaｎce Eｘｃｅlleｎｃe Mｏdeｌ)就是当前国际上广泛认同得一种组织综合绩效管理得有效方法/工具。该模式源自美国波多里奇奖评审标准,以顾客为导向,追求卓越绩效管理理念.包括领导、战略、顾客与市场、测量分析改进、人力资源、过程管理、结果等七个方面。该评奖标准后来逐步风行世界发达国家与地区，成为一种卓越得管理模式，即卓越绩效模式.它不就是目标，而就是提供一种评价方法。 发展来源 “卓越绩效管理模式”就是８0年代后期美国创建得一种世界级企业成功得管理模式,其核心就是强化组织得顾客满意意识与创新活动，追求卓越得经营绩效。“卓越绩效模式"得到了美国企业界与管理界得公认，该模式适用于企业、事业单位、医院与学校.世界各国许多企业与组织纷纷引入实施，其中施乐公司、通用公司、微软公司、摩托罗拉公司等世界级企业都就是运用卓越绩效模式取得出色经营结果得典范.２00１年起，中国质协在研究借鉴卓越绩效模式得基础上,启动了全国质量管理奖评审,致力于在中国企业普及推广卓越绩效模 式得先进理念与经营方法，为企业不断提高竞争力取得出色得经营绩效提供多方面得服务。 卓越绩效模式得本质就是对全面质量管理得标准化、规范化与具体化。 中国加入ＷTO以后,企业面临全新得市场竞争环境,如何进一步提高企业质量管理水平，从而在激烈得市场竞争中取胜就是摆在广大已获得ISO90０0质量体系认证得企业面前
得现实问题。卓越绩效模式就是世界级成功企业公认得提升企业竞争力得有效方法，也就是我国企业在新形势下经营管理得努力方向。 一个追求成功得企业,它可以从管理体系得建立、运行中取得绩效,并持续改进其业绩、取得成功。但对于一个成功得企业如何追求卓越。则“模式”提供了评价标准,企业可以采用这一标准集成得现代质量管理得理念与方法,不断评价自己得管理业绩走向卓越。 <卓越绩效评价准则>国家标准(ＧＢ/T19580－2004)于200４年９月正式发布,它标志着我国质量管理进入了一个新得阶段.引进、学习与实践国际上公认得经营质量标准—-“卓越绩效模式”,对于适应我国市场经济体制得建立与经济全球化快速发展得新形势，具有重要得意义.卓越绩效模式标准反映了当今世界现代管理得理念与方法，就是许多成功企业得经验总结，就是激励与引导企业追求卓越,成为世界级企业得有效途径。 模式特征 一、更加强调质量对组织绩效得增值与贡献。标准命名为“卓越绩效评价准则",表明TQM(全面质量管理)近年来发生了这样一个最重要得变化,即质量与绩效、质量管理与质量经营得系统整合，旨在引导组织追求“卓越绩效"。这个重要变化来自于“质量”概念最新得变化:“质量”不再只就是表示狭义得产品与服务得质量，而且也不再仅仅包含工作质量,“质量”已经成为“追求卓越得经营质量"得代名词.“质量"将以追求“组织得效率最大化与顾客得价值最大化”为目标,作为组织一种系统运营得“全面质量”。 二、更加强调以顾客为中心得理念。
职业生涯规划与管理方面 在经济时代，组织与员工都发生了深刻的变化。组织的可持续发展越来越多依赖与员工的知识结构和能力，而教育水平的提高使员工实现自我价值的愿望增强，经济利益不再是员工工作的唯一动机，员工希望在工作中获得更多的成长，更向往职业成功。随着社会保障制度和劳动力市场的完善，以及信息沟通的渠道越来越通畅，员工就业的灵活性日益增强。组织期望与员工建立长期的、共赢的契约，员工趋向于在不同的组织中寻找最适合自己的职位。职业生涯发展成为组织和员工都非常关心的内容。职业生涯规划是个人发展与企业发展相结合，对决定个人职业生涯的主客观因素进行分析、总结和测定，并通过设计、规划、执行、评估和反馈的过程，使每位员工的职业生涯目标与企业发展的战略目标相一致。职业生涯规划与管理包括个人的职业生涯规划与管理和组织的职业生涯规划与管理。无论从个人还是从组织角度来看，富士康的职业生涯规划与管理都存在极大地问题，下面我们就分别从这两方面来分析其职业生涯规划与管理。 第一节个人的职业生涯规划与管理 首先我们看一下，富士康集团员工的组成结构 表一：职类结构现状 表二：学历结构现状
表三：年龄结构现状 表四：工龄结构现状 资料来源：富士康集团人力资源总处，《富士康集团人力资源五年规划》 从以上结构表的比例可见，富士康集团人力资源结构具有如下特点:第一，富士康集团人力资源的主体是作业人员，约占到集团总员工的70%以上。这体现了富士康集团做为一个制造类企业的特点，主业突出，人力资源结构是合理的。 第二，高学历员工比例偏低。除研发人员具有本科以上学历外，绝大部分工程技术人员和管理人员只有大专学历，其中5个事业部培训主管都是中专毕业，从基层提拔上来，缺乏必要的理论素养。 第三，富士康集团是一个具有活力的企业，30岁以下员工占集团总员工数的67.829%，绝大部分是上个世纪90年代中期毕业进厂的，这样的年龄结构导致了富士康集团较高的人员流动性，企业人才流失严重。 第四，从工龄结构上看，集团员工大部分工龄不足5年，这也是富士康近几年大幅扩张，人力资源需求过大的结果。[1] 不难发现，总体来说，“富士康集团”人力资源现状是：学历低、
卓越绩效管理模式实施方案两篇 篇一：卓越绩效管理模式实施方案 为进一步深化精细化管理，倡导质量管理理念，促进企业管理水平提升，提高核心竞争力，推进公司产业发展，结合本公司管理工作实际，制定本实施方案。 一、指导思想 以科学发展观为指导，全面贯彻落实公司关于提升企业管理水平工作部署，以做大做强产业板块为目标，全面推行卓越绩效管理模式，持续提升司管理水平和综合竞争能力，为顺利实现我司“十二五”发展规划，争创全国质量管理奖作出应有的贡献。 二、重要意义 实施卓越绩效管理模式是公司“精细化管理与创新·提升年”活动的一项重要工作，也是提升我司综合管理水平，实现科学发展的重要举措。 （一）卓越绩效管理模式是企业发展的“方向盘”。通过制定企业发展战略规划，确立核心价值理念，引领企业发展方向，使企业的组织领导、市场开发、资源配置、过程管理及策略分析围绕战略开展，明确企业发展目标，保障企业发展的正确方向。 （二）卓越绩效管理模式是企业管理的“诊断仪”。实施卓越绩效管理模式，对照GB/T19580《卓越绩效评价准则》在各工作领域开展自我评价，有利于查找出企业发展中存在的问题和不足，有利于评价企业科学管理水平的成熟度，为企业提升管理水平奠定基础。
（三）卓越绩效管理模式是企业发展的“粘合剂”。实施卓越绩效管理模式，有利于企业在确定组织的目标、愿景后，对照标杆，坚定信心，使全体员工团结一致向目标前进，横向能密切配合，纵向能整体推进，有利于增强企业凝聚力和发挥整体效能。 （四）卓越绩效管理模式是企业管理的“整合器”。企业管理经过长期积累，各领域、各板块都采用了不同的管理工具，采取了多种管理方法，形成了各种管理体系。实行卓越绩效管理模式有利于减少管理过程中不必要的重复和资源浪费，有利于提高全公司管理的系统性和协调性。 三、工作目标 围绕提升企业“大质量”的工作要求，在全公司范围内树立卓越绩效管理理念，以对标管理为驱动，以文化、战略和市场为核心，不断优化资源配置，提升过程运行效率，通过不断地PDCA循环，注重持续改进，追求企业经营业绩持续提升。争取通过2-3年时间的努力，使我司质量管理水平显著提升，抵御风险和创新发展能力明显增强，使我司整体管理水平在全国同行业处于领先地位。四、实施步骤 今年，推行卓越绩效管理模式以局层面为重点展开，采取由上到下、上下联动的方式进行。公司精细化管理办公室统筹协调，各部门为落实改进主体。（一）组织学习培训，强化理论学习。公司将进一步加大卓越绩效管理模式推广应用培训力度，强化各级管理人员对《卓越绩效评价准则》和《卓越绩效评价准则实施指南》的系统学习。各部门要结合实际，采取自学、集中学习、知识竞赛等形式进行全面学习，不断提高各级管理者的理论水平，为全面实施奠定坚实的基础。11月中旬，公司将组织一次知识答卷活动，以答促学，以学促
清扫车管理制度 1、每天按时上下班，不准迟到早退。服装要整齐，戴好上岗证。 2、每天岀车之前应检查油、水是否充足，机油壶是否有油，关键部件是否缺少黄油，发现不足及时补充，轮胎是否有气，气压是否正常，扫盘、轮盘、挡皮是否需要调节或更换。 3、行驶时严禁闯红灯、逆向清扫、高速清扫、在路中盘旋清扫；清扫作业时按规定路线清扫，作业时打开示廓灯、警示灯，低速行驶保证清扫质量，发现路况差时应绕行清扫。 4、清扫车停车清理垃圾时，车辆应停稳挂空挡、拉手刹，行进时应放手刹再行进，严禁车辆带人。 5、在清扫过程中车辆如发生特殊情况，要及时停车，在第一时间告知主管领导另作处理，避免安全事故发生。车辆发生故障应及时报修。
6、清扫完后必须进行检查和保养工作；冬天车辆回库后必须放掉水箱中的水。入库时保持车辆整洁停放。 7、严禁带病岀车、疲劳岀车，严禁酒后驾驶。 8、每天做好车辆的记录工作，如换扫把、调挡皮、加油、换路段等。 9、定期对车辆进行维护和保养。 10、清扫人员必须服从领导的工作分配，遵守单位其他各项规章制度。 一、认真贯彻执行市、区规定的道路清扫质量标准，在保证安全生产、遵守交通规则的前提下，完成当日规定的清扫保洁任务。 二、司机上岗时要统一着装，佩带胸卡，准时参加班前会和车队所组织的一切安全活动，做到不迟到、不早退。 三、出车前，司机要做好车辆的检查，特别是油泵、主刷子、边刷子、上水截门、土箱是否齐全，灵敏有效。对制动系、传动系、转向系、润滑系确保安全可靠，听察发动机和底盘有无异响。 四、上路前，司机要熟悉清扫地段的线路，作业时先要检查主刷子落地高度，一般降至刷苗稍压地面为合适，土箱调整到扫进土不遗漏为宜。 五、作业时注意清扫速度，清扫路牙子时不得超过12公里/小时；清扫路面时不得超过20公里/小时；清扫作业时严禁高速行驶及违反交通规则的行为。 六、清扫车遇五级以下风力时，应继续作业，五级以上大风及下雨、下雪时方可收车停止清扫作业。 七、完成清扫任务后，回场要对车辆进行清洗和日常保养、加油、填路单，如有故障要及时报修，保证次日的正常用车。 八、跟机扫车人员必须服从车辆管理单位领导的工作分配，遵守各项规章制度。 九、跟车人员要积极配合扫车司机完成本地段清扫任务。 十、跟车人员不得在车内睡觉，及时将保洁车的污物倒入密闭式清洁站内或指定地点，要清扫干净。
绩效增长模式培训有感 三天的紧张培训结束了，此次的培训给我震撼是非常大，就像经历了一场思维的革命。在培训之前，我还在想，这次的培训会不会也像传统的模式一样：简单培训下专业技能，灌输下思想，洗洗脑”，完了就没事了，这样的效果和意义不大。但三天下来，我彻底被震撼到了，公司花费巨资请专业绩效管理团队来做培训，为了公司的发展，为了我们员工能力的提升，职业规划的发展，真真切切落实到行动中，我感到非常的幸运，庆幸公司为我们提供了这么宝贵的学习平台，庆幸自己能和这么多领导干部在一起学习和交流，这对我的专业知识和专业素养的提高都是非常有帮助的。这次培训将会带来一场大革命，公司在管理和培训人才方面已经踏出了重要的一步，吹响了前进的号角，作为员工的我们，唯有不断地提高自身的能力，才能跟上公司的发展步伐。此次培训，收获颇丰，想说的话特别多，选了以下几点心得和大家一起分享： —、观念变，天地变，思路通，百事通。 这句话看似也是非常普通，字面上的道理大家都懂，或许我们会说，讲道理大家都懂，难的就是如果去做。江老师通过几个案例的分析，让我们的理解更为深刻，在日常的工作中，我们总是被固化的思维，所谓的经验，甚至是自己固执的想法所局限。对于很多想法或很多建议，我们总是在自我否定中放弃。日常工作中，我们经常会听到这样的事情：“这个客户只是看价格，是中远海的忠实粉丝，我们拿不下了，每天去拜访没什么用的，人家都是敷衍对待我们的”，就在这样的自我否定中，我们没有走出去，选择了放弃。客观的事实的确是困难重重，或许我们每天的努力都是无济于事，但如果我们坚持去做了，用心去了解和分析客户的情况，其实每个客户都有它的软肋，或许就需要我们坚持不懈的努力去寻找，不断地改变方式方法，相信我们一定会有不一样的收获。“码头很难搞的，箱子都是胡乱堆放的，不会按照我们的要求来安排放箱的，超期箱是不可能搞定的”。大家都试想一下，类似的情况，是不是经常发生在我们身边，在还没开始干的时候，我们就先自我承认失败了，打退堂鼓，为自己后续的工作结果提前找借口，找理由。如果每个人都是这样的观念和思路，怎么可能会成功呢？ 改变工作成果，首先从改变观念，改变思路、改变态度开始。 二、绩效管理的正确理解和意义。 绩效管理不是绩效考核，通过江老师的讲解，让我对绩效有了新的认识，改变了原先固化的思维，箱管就是一个被动的工作和角色，按照总部的规定一条条在按部就班地去做，在工作中难免会产生抵触心理，岗位的荣誉和位置感不足。我们要从绩效考核的思维跳出来，扮演管理的角色，从要我做到我要做，只要结果到控制过程，缔造结果。人人都是绩效的发动机，作为箱管，我们不单单是成本的管控，我们一样是公司的利润的增长点，一样可以给公司带来绩效，带来效益。比如：对于修箱，我们对于货物要做更为细致的分析，对于不同箱况进行分堆分管，针对货物的特性合理安排用箱，这不仅可以保证箱子的安全、合理使用，延长箱子的同时也可以减低修理成本。这就是绩效，这就是效益，比如调空，监控空箱调入的效用，合理、及时调配用箱，提高箱子的周转，箱子用之所需，用之所急，保证出货，这也是为公司创造效益。 我们要从思想上做改变，人人参与绩效管理，为公司创造利润，也是为我们自身增加收入，提升能力。 三、绩效增长原来是有工具，有方法的 关于绩效增长的工具方法的学习，让我眼前一亮，原来绩效是可以系统化推进实现的，也是有方法可行的。鱼骨图分析、时间圆饼图分析，流程图分析，方法看似非常简单，也很
如何打造快乐的积分绩效文化如何令员工做价值、出结果如何实现企业的自行运转如何令员工百分百达成企业目标如何让员工为自己而做如何真正实现员工与企业共赢、共同发展李太林老师独创的四大绩效管理创新模式可以帮助大家快递建立企业供应的机制和文化。 全绩效KSF 经常有老板、同行、朋友问我，哪些岗位要做绩效考核绩效工资应该占工资标准的比重是多少 我的看法是企业要考虑实现“全绩效”： 全员绩效：只要有价值的岗位都必须实行绩效管理 全面绩效：只要有价值的工作都必须实行绩效管理 全绩效不等于绩效主义。绩效主义是一种唯绩效论的错误思维。全绩效是强调将有价值的工作或岗位进行绩效化。对于无价值、低价值的工作或岗位可以采用独特的激励方式来处理。将绩效与薪酬进行全面的融合，以确保绩效的激励力度与驱动性。 全绩效同传统绩效模式相比，在操作上具有以下特点： 1、以价值、目标管理为核心； 2、将职责按价值导向进行分割和定位； 3、依此形成目标、计划； 4、配以明确的薪酬或积分，作为激励方向或评价标尺； 5、通过检视、总结予以促进。 那么，KSF是什么KSF又称为“关键成功因子”（Key Successful Factors ），是指决定岗位价值的最有代表、影响力的关键性指标。在定义上其实与KPI基本一致。但KSF在操作上，与KPI则有根本性的差别。 KSF的重要理念： 1、决定岗位成就的只有少数的关键因素； 2、这些因素具有规律性、决定性、成长性、关联系等特点； 3、聚焦这些因素，并视其为核心目标； 4、每一个因素代表一份特定价值，并与员工薪酬、晋升、奖励相关； 5、复制与扩散KSF，让成功可持续。 KSF的主要价值是什么KSF通过实现“六个转化”，为企业与员工创造超价值： 1、将企业目标转化为员工目标 2、将企业要员工做到转化为员工自己要做到
卓越绩效管理模式简介 卓越绩效管理模式(Performance Excellence Model)是当前国际上广泛认同的一种组织综合绩效管理的有效方法/工具。该模式源自美国波多里奇奖评审标准，以顾客为导向，追求卓越绩效管理理念。包括领导、战略、顾客和市场、测量分析改进、人力资源、过程管理、结果等七个方面。该评奖标准后来逐步风行世界发达国家与地区，成为一种卓越的管理模式，即卓越绩效模式。它不是目标，而是提供一种评价方法。 发展来源 “卓越绩效管理模式”是80年代后期美国创建的一种世界级企业成功的管理模式，其核心是强化组织的顾客满意意识和创新活动，追求卓越的经营绩效。“卓越绩效模式”得到了美国企业界和管理界的公认，该模式适用于企业、事业单位、医院和学校。世界各国许多企业和组织纷纷引入实施，其中施乐公司、通用公司、微软公司、摩托罗拉公司等世界级企业都是运用卓越绩效模式取得出色经营结果的典范。2001年起，中国质协在研究借鉴卓越绩效模式的基础上，启动了全国质量管理奖评审，致力于在中国企业普及推广卓越绩效模式的先进理念和经营方法，为企业不断提高竞争力取得出色的经营绩效提供多方面的服务。 卓越绩效模式的本质是对全面质量管理的标准化、规范化和具体化。
中国加入WTO以后，企业面临全新的市场竞争环境，如何进一步提高企业质量管理水平，从而在激烈的市场竞争中取胜是摆在广大已获得ISO9000质量体系认证的企业面前的现实问题。卓越绩效模式是世界级成功企业公认的提升企业竞争力的有效方法，也是我国企业在新形势下经营管理的努力方向。 一个追求成功的企业，它可以从管理体系的建立、运行中取得绩效，并持续改进其业绩、取得成功。但对于一个成功的企业如何追求卓越。则“模式”提供了评价标准，企业可以采用这一标准集成的现代质量管理的理念和方法，不断评价自己的管理业绩走向卓越。 <卓越绩效评价准则>国家标准（GB/T19580-2004）于2004年9月正式发布，它标志着我国质量管理进入了一个新的阶段。引进、学习和实践国际上公认的经营质量标准——“卓越绩效模式”，对于适应我国市场经济体制的建立和经济全球化快速发展的新形势，具有重要的意义。卓越绩效模式标准反映了当今世界现代管理的理念和方法，是许多成功企业的经验总结，是激励和引导企业追求卓越，成为世界级企业的有效途径。 模式特征 一、更加强调质量对组织绩效的增值和贡献。标准命名为“卓越绩效评价准则”，表明TQM（全面质量管理）近年来发生了这样一个最重要的变化，即质量和绩效、质量管理和质量经营的系统整合，旨在引导组织追求“卓越绩效”。这个重要变化来自于“质量”概念最新的变化：“质量”不再只是表示狭义的产品和服务的质量，而且也不再仅仅包含工作质量，“质量”已经成为“追求卓越的经营质量”的代名词。“质量”将以追求“组织的效率最大化和顾客的价值最大化”为目标，作为组织一种系统运营的“全面质量”。
卓越绩效模式 目录[隐藏] 1 什么是卓越绩效模式? 2 卓越绩效模式框架图 3 卓越绩效模式的特征 4 卓越绩效模式的核心价值观 5 卓越绩效评价准则内容 6 卓越绩效评价要点 7 企业推行卓越绩效模式的作用和意义 8 构建基于卓越绩效模式的卓越领导力[1] 9 参考文献 [编辑]什么是卓越绩效模式? 卓越绩效模式（Performance Excellence Model）是当前国际上广泛认同的一种组织综合绩效管理的有效方法/工具 该模式源自美国波多里奇奖评审标准，以顾客为导向，追求卓越绩效管理理念。包括领导、战略、顾客和市场、测量分析改进、人力资源、过程管理、经营结果等七个方面。该评奖标准后来逐步风行世界发达国家与地区，成为一种卓越的管理模式，即卓越绩效模式。它不是目标，而是提供一种评价方法。 “卓越绩效模式”是80年代后期美国创建的一种世界级企业成功的管理模式，其核心是强化组织的顾客满意意识和创新活动，追求卓越的经营绩效。 “卓越绩效模式”得到了美国企业界和管理界的公认，该模式适用于企业、事业单位、医院和学校。世界各国许多企业和组织纷纷引入实施，其中施乐公司、通用公司、微软公司、摩托罗拉公司等世界级企业都是运用卓越绩效模式取得出色经营结果的典范。2001 年起，中国质协在研究借鉴卓越绩效模式的基础上，启动了全国质量管理奖评审，致力于在中国企业普及推广卓越绩效模式的先进理念和经营方法，为中国企业不断提高竞争力取得出色的经
营绩效提供多方面的服务。 朱兰认为，卓越绩效模式的本质是对全面质量管理的标准化、规范化和具体化。 中国加入WTO 以后，企业面临全新的市场竞争环境，如何进一步提高企业质量管理水平，从而在激烈的市场竞争中取胜是摆在广大已获得ISO9000 质量体系认证的企业面前的现实问题。卓越绩效模式是世界级成功企业公认的提升企业竞争力的有效方法，也是我国企业在新形势下经营管理的努力方向。 一个追求成功的企业，它可以从管理体系的建立、运行中取得绩效，并持续改进其业绩、取得成功。但对于一个成功的企业如何追求卓越。则“模式”提供了评价标准，企业可以采用这一标准集成的现代质量管理的理念和方法，不断评价自己的管理业绩走向卓越。 《卓越绩效评价准则》国家标准（GB/T19580-2004）于2004年9月正式发布，它标志着我国质量管理进入了一个新的阶段。引进、学习和实践国际上公认的经营质量标准——“卓越绩效模式”，对于适应我国市场经济体制的建立和经济全球化快速发展的新形势，具有重要的意义。卓越绩效模式标准反映了当今世界现代管理的理念和方法，是许多成功企业的经验总结，是激励和引导企业追求卓越，成为世界级企业的有效途径。 [编辑]卓越绩效模式框架图 卓越绩效模式标准框架图（见下图）从系统的角度对组织的有效运行的整体框架进行了描述。
清华班组长-双闭环管理模式 自测(总4页) -CAL-FENGHAI.-(YICAI)-Company One1 -CAL-本页仅作为文档封面，使用请直接删除
返回上一级 单选题（共 5 题，每题 6 分） 1 . 双闭环管理工作实施的环节（） A.整体策划-过程跟踪-节点控制-持续改进 B.整体策划-节点控制-过程跟踪-持续改进 C.持续改进-过程跟踪-节点控制-整体策划 D.整体策划-持续改进-过程跟踪-节点控制 我的答案： A 参考答案：A 答案解析：暂无 2 . 传帮带中的“传”指的是（） A.传递能量，逐渐加速 B.帮助前行，带领团队 C.带领团队，共同飞跃 D.传递能力，迈开步伐 我的答案： D 参考答案：D 答案解析：暂无 3 . 有关班务成本说法正确是（） A.加强和推行降低经费支持是成本管控的重点。 B.成本理念是紧抓源头、开源节流、降本增效。 C.抓源头成本管理法的步骤是方案、设计、仿真。 D.成本管控意识是成本的源头 我的答案： B 参考答案：B 答案解析：暂无 4 . 下列说法错误的是（） A.6s管理可以加强任务的规范性和工作效率 B.设备管理保障任务所需的办公资源 C.网络管理无关任务信息化应用的软硬件 D.职业健康需要辨识和控制任务重的危险源 我的答案： C
参考答案：C 答案解析：暂无 5 . 双闭环管理的两会制度有关的说法错误的是（） A.两会制度指的是技术协调会和班务双周会。 B.两会是完成班组管理的重要手段。 C.班务双周会重点内容是进行技术交流。 D.策划、分析和总结是班务双周会中的一项内容。 我的答案： C 参考答案：C 答案解析：暂无 多选题（共 5 题，每题 8 分） 1 . 下列中（）是班组管理难题 A.班组事务 B.技术难题 C.工作协调 D.系统设计 我的答案： ABCD 参考答案：ABCD 答案解析：暂无 2 . 下列说法正确的是（） A.班务保障任务完成 B.任务促进班务完善 C.班务与任务是双闭环管理的两个重要单元。 D.班务是前轮，任务是后轮。 我的答案： ABCD 参考答案：ABCD 答案解析：暂无 3 . 双闭环管理模式下的组织与文化，说法正确的是（） A.党小组的任务是保持和加强党员的先进性和模范带头作用 B.工会小组提供团队凝聚力和保障全体组员的相关权益 C.保密安全是要确保所有涉密资料和事项的安全