目的：为了配合公司2012年度的规划发展目标，特制订本方案，以形成人力资源工作对公司总目标之支撑。现状分析：公司2012年目标是业绩增长50%，毛利润增长50%。
一、目标：为配合公司总目标之达成，人力资源部门分类目标如下。
1.1人均产值：3.5万
1.2核心人才保有率：90%
1.3绩效增长计划达成率：90%
1.4定岗定编达成率：90%
1.5新员工到岗率：90%
1.6新员工保有率：80%
1.7目标分解:
图表1-1:绩效目标逐月分解表
二、方法与措施：
2.1人均产值(鱼骨图)
图表2-1:人均产值鱼骨图
2.1核心人才保有率(鱼骨图)
图表2-2:核心人才保有率鱼骨图
2.3绩效增长推行计划达成率(鱼骨图)
测算毛利,提高激励 检讨目标,月度分配考虑因素是否充分 （人、机、物、法、环） 开发降耗增收项目实施正激励 检讨目标,是否虚高
激励不足 目标设置问题 评分方式不科学 过程失控 评分科学有弹性 进度跟踪表 评分方式宣导 问题分析图表(鱼骨图)
图表2-3-1: 绩效增长推行计划达成率鱼骨图
2.3.1目标设置问题五要素
图表2-3-2:目标支撑要素图
2.3.1.1人(人员配备)
人员配备是否充足，如因人员配备不足导致工作目标没能达成，则需检讨是已有经审批的《人员需求申 请表》却没招聘到人员，还是因预计不足而没及时提前申请人员招聘。
招聘不及时的处理方法与措施：督导人力资源招聘组高效开展工作（多设摊点、扩大与各高校技校的合 作力度）；发动内部员工引荐新员工加盟并实施奖励的办法以扩大招工面。每月将《招聘及时情况一览 表》汇总打包发给人力资源部并要求回签确认，作为人力资源招聘及时率考核的基础数据，能更好地推 动招聘工作。
人员预计不足的处理方法与措施：加强订单评审的精度，对工作量有准确的预判，并充分考虑到新员工 到位后仍有一个学习适应的过程，无论是哪种人员配备不足问题，紧急情况下也可以申请兄弟事业部借 调人员临时应急。 2.3.1.2机（设备能力）
无论是职能部门还是事业部，均应保证设备能满足正常工作之需求；设备数量不足则需检讨对工作量 的评估失误，并将历史数据记录下来以备未来的分析之需；设备故障导致的开机时数不足，则需检讨 设备维护保养是否做足工作；完善《日常设备维护点检表》并定期检查。 2.3.1.3物（所需材料齐全）
如果所需物料不齐全，则工作目标是无法实现的，物料不齐全是预计不足还是采购不及时，预计不足需 检讨计划能力与预测能力，采购不及时需督导采购的及时程度，并将采购交期情况汇总定月发给采购部 作为采购绩效考核之依据。
绩 效 增 长 乏 力
2.3.1.4法（方法恰当适用）
方法永远是自己主观能动性能够解决的问题，可以不太依赖外力来解决，内部采用头脑风暴法、鱼骨图法等分析方法找到解决方案。
2.3.1.5环（内外环境适合）
外部环境也许可以改变也许不可以改变，但内部的环境却是可以人为改变的，必要时申请支援。
图表2-3-3:目标支撑要素图
2.3.2激励不足
测算激励设计的额度与绩效提升比例之间的换算关系，如激励分配占比远低于利润增长的10%，直接以10%比例进行倒推，调整系数使之适应。以充分体现分享共赢的原则从而赢得员工的心。
图表2-3-4:目标支撑要素图
2.3.3评分方式不科学
审视评分方式，是否有不合适的设计导致不公平的地方，如有，将打击了员工进取的冲劲，修订为有弹性，上下限合理，保持适度的标准。
2.3.4过程失控
过程失控即表示为目标分解，任务布置后没有检查监督，一般用工作日报《每日工作记录表》、时间圆饼图、周、月、工作进度表来记录工作进程，并在每个时间节点进行抽查，保证对进度的关注，发现问题、适时调整寻求解决方案与补救措施，填《纠正与预防措施》表，将整体进度控制在计划进度范围内。
图表2-3-5:每日工作记录表
2.4定岗定编达成率(鱼骨图)
宣导对工作权责清晰划分的重要程度 利用时间进度表实施跟踪
宣导对人均产值及毛利润的影响 按轻重缓急程度分配时间并排序 事业部有抵触 没时间，进度慢 职能部门有抵触 分析结果质量不高难以推行 宣导对人均产值及毛利润的影响 多尝试几种分析方法 宣导对工作权责清晰划分的重要程度 认真测评
图表2-4-1:定岗定编达成率鱼骨图
2.4.1没时间进度慢
时间分配严格按照紧急、重要、不紧急、不重要、4象限的划分进行分类配置时间与先后顺序开展工作，并配备《进度跟踪记录表》进行跟踪，适时提醒按时关闭。 2.4.2分析结果质量不高难推行
针对不同类型性质的部门采用不同的分析方法或方法套用，例如“合成定额定员法”（1、工作定额定
员法；2、劳动效率定员法；3、设备定员法；4、岗位定员法；5、比例定员法）同被分析部门一起
讨论结果对工作的影响，避免粗糙分析强压执行带来的反弹与恶果，减少或避免事后弥补的机会出现。
定 岗 定 编 达 成 率
图表2-4-2:定岗定编达成率鱼骨图
2.5新员工到岗率
图表7:新员工到岗率鱼骨图
2.6新员工保有率
图表8:新员工保有率鱼骨图
三、电网
四、激励
2012年度HR整体--关键绩效考核表.xls
绩效管理几种典型模式 通过对国内企业绩效管理现状的调查和研究，我国企业绩效管理可以总结为以下几种典型模式。 1、“德能勤绩”式 “德能勤绩”等方面的考核具有非常悠久的历史，曾一度被国有企业和事业单位在年终考评中普遍采用，目前仍然有不少企业还在沿用这种思路。 “德能勤绩”式的本质特征是：业绩方面考核指标相对“德”“能”“勤”方面比较少；大多情况下考核指标的核心要素并不齐备，没有评价标准，更谈不上设定绩效目标。本文借用“德能勤绩”的概念，就是因为这类考核实质是没有“明确定义、准确衡量、评价有效”的关键业绩考核指标。从某市烟草专卖局（公司）对执法监督员的工作绩效考核表可以看出，任何一项指标都没有评价标准，考评者打分没有评价依据。 “德能勤绩”式除了上述典型特征外，往往还具备如下特点： 1.很多企业是初始尝试绩效管理，绩效管理的重点往往放在绩效考核上； 2.没有部门考核的概念，对部门负责人的考核等同对部门的考核，没有部门考核与部门负责人考核的明确区分； 3.考核内容更像是对工作要求的说明，这些内容一般来源于公司倡导的价值观、规章制度、岗位职责等； 4.绩效考核指标比较简单粗放，大多数考核指标可以适用同一级别岗位、甚至适用所有岗位，缺少关键业绩考核指标； 5.绩效考核不能实现绩效管理的战略目标导向。 对于刚刚起步发展的企业，通常基础管理水平不是很高，绩效管理工作没有太多经验，在这种情况下，“德能勤绩”式绩效管理是有其积极作用的。这种方式对加强基础工作管理水平，增强员工责任意识，督促员工完成岗位工作有积极的促进作用。但“德能勤绩”式绩效管理是简单粗放的绩效管理，对组织和个人绩效提升作用有限，虽然表面上看来易于操作，其实绩效考核过程随意性很大。企业发展后，随着公司基础管理水平的提高，公司绩效管理将对精细性、科学性提出更高要求，“德能勤绩”式绩效管理就不符合企业实际情况了。 2、“检查评比”式
***** 电力公司全员绩效办法 第一章总则 第一条为进一步规全员绩效管理，健全激励约束机制，提高员工工作积极性，提升企业经营业绩，结合公司实际，制定本办法。 第二条全员绩效管理以企业战略为导向，通过对战略目标和年度重点工作的层层分解，按照规的程序和方法对各级组织和员工进行考核评价，考核结果与员工的物质利益和职业发展挂钩。 第三条全员绩效管理坚持以下原则： （一）分级分类，量化考核； （二）统一规，科学评价； （三）以人为本，强化激励。 第四条公司全员绩效管理包括组织绩效管理和员工绩效管理，均实行“分级管理，分类考核”；公司考核中层干部管理部室、生产单位考核本单位班组和员工；考核分为二类，即管理人员考核和生产员工考核。 第二章职责分工 第五条公司设立绩效管理委员会，公司总经理任主任，书记任副主任，成员由公司分管领导、各单位（部室）主要负责人组成。主要职责为： （一）制定公司全员绩效管理考核细则，并组织实施。
（二）分解落实集团公司下达给公司的年度业绩考核指标和年度重点工作任务，并组织实施。 第六条公司绩效管理委员会办公室设在总经理办公室，负责全员绩效管理的日常管理工作。 第三章组织绩效考核 第七条组织绩效考核是指对管理部门、中层干部。 第八条组织绩效考核容包括目标任务指标、综合评价两部分。 （一）目标任务指标（80分），考核容包括关键业绩指标和重点工作任务指标。关键业绩指标总数原则上不超过8个，其中必考指标由公司统一确定。 （二）综合评价（20分），考核容包括考勤、工作态度、工作能力等容。重点对管理创新、破解难题等方面的工作给予评价。 第九条组织绩效考核由公司领导班子（40%）、中层干部互评（30%）、本单位职工（30%）进行考核。 第四章员工绩效考核 第十条员工绩效考核是指对部室员工和从事生产员工的考核。 第十一条员工考核容包括工作任务指标、劳动纪律指标两部分。 （一）工作任务指标（80分），依据员工在考核期完成工作的数量和质量进行量化考核。 （二）劳动纪律指标（20分），包括考勤、工作态度等容。 第十二条员工绩效由分管领导（30%）、部门负责人（40%）、本单位职工（30%）组织进行考核。 第五章考核评价归级 第十三条组织绩效考核的周期分为季度考核和年度考核，员工绩效考核的周期分为月度考核和年度考
***公司绩效管理实施方案 一、指导思想 以科学发展观为统领，立足岗位管理，强化责任意识，健全绩效管理机制，完善人力资源开发管理体系，倡导以绩效管理的企业文化，促进员工绩效改进和素质提升，确保企业长期战略和生产经营目标任务的实现。 二、基本原则 （一）绩效循环、持续改进原则； （二）定性与定量考核结合原则； （三）公平、公正、公开原则。 三、适用范围 本管理方案适用于为公司服务的______(哪些部门，或哪类员工)。 四、绩效管理应用 （一）人力资源规划； （二）薪酬分配； （三）岗位调整； （四）职业发展； （五）劳动合同的续订、变更与终止。 五、绩效管理组织 （一）绩效管理执行机构
公司设立绩效管理办公室（人力资源管理部），作为负责领导绩效管理工作的机构，挂靠(设在)人力资源管理部门。其主要职责是： 1、拟（修）订绩效管理制度、绩效管理流程手册与绩效管理实施方案； 2、培训与指导各项绩效管理工作； 3、组织、监督与检查绩效管理过程，纠正与处罚绩效管理过程中不规范行为； 4、汇总统计公司本部人员考核结果； 5、建立公司本部员工年度绩效管理档案，为薪酬调整、岗位变动等提供依据； 6、协调、处理权限范围内绩效管理申诉的具体事务性工作。 （二）部门经理及其主要职责 在绩效管理工作中起主要作用的是部门经理，其主要职责是： 1、负责本部门绩效管理工作的整体组织实施及监督管理； 2、负责制定本部门阶段工作计划与指导、帮助本部门员工明确工作计划，设定关键绩效指标和行为指标，并依据绩效合约对所属员工进行评估； 3、负责所属员工考核结果的反馈； 4、负责协助公司绩效管理部门处理本部门员工关于绩效
最新集团公司绩效考核管理办法及实施方案 （2018.4修订） 一、制定目的 为了加速**环保产业的持续健康发展，向“改革创新”要效益，向“科学管理”要效益，与现代企业管理接轨，通过对广大职工的客观、公平、公正工作绩效的评价，奖勤罚懒，优胜劣汰，充分调动广大员工工作热情与积极性。同时，通过绩效考核能够帮助员工提升自身工作水平，从而有效提升公司整体绩效的目的，结合**控股集团公司目前的发展及管理现状，特制定本办法。 二、适用范围 1、**控股（集团）所属全体单位、直属公司、分公司的所有职工（集团董事长/总裁除 外）。具体包括：集团直属管理中心（办）、**研究院、**机械、**新材料公司、江苏**新材料公司等目前现在的集团组织架构组成单位。 2、试用期、转岗、晋升员工的绩效考核另行规定不在此范围之内，此考核可作为依据。 3、凡享受业绩提成人员暂不参与公司绩效考核，后步再予以考虑。 三、考核用途 考核结果作为员工每月工资结算和年终奖分配的主要依据，作为教育培训、调动调配、晋升、提薪、奖励、员工发展等参考依据。月度考核定于每月底进行，年度考核时间机动而定，由人事部门提供统一考核样本和相关资料。 四、考核组织管理
（一）.监管单位 集团董事会作为公司推行绩效考核的最高管理与决策机构，由公司高层、各个单位和部门 的负责人组成，负责组织领导考核工作，承担以下职责： 1.考核管理制度及相关制度的最终审核权和修订权； 2.受理有关部门、员工的绩效考核申诉、建议； 3.综合权衡与调节整体考核的结果与评价分析。 （二）.实施部门 集团所属的行政管理中心及其人力资源部门作为公司绩效考核工作的具体组织执行机构， 主要承担以下职责： 1.负责公司组织绩效和个人绩效考核方案的起草、制定、修订； 2.负责组织指定考核范围内的全体人员（不含董事长/总裁）绩效考核工作； 3.负责联系、沟通、落实、审核各单位、各部门的考核要求、考核标准和考核流程等相关 程序，在规定时间内对考核过程进行监督检查，规范考核评分结果； 4.组织处理考核异议，保障考核制度合理有序、规范公正推行； 5.建立考核档案，作为薪酬调整、职级调整、岗位调动、培训、奖励惩戒等的事实依据。 （三）.协助部门 各个单位、各个部门的负责人作为层级管理体系下对所辖员工的个人绩效考核的具体执行
********** 绩效管理实施细则 第一章总则 第一条目的 （一）战略实施目的 通过绩效管理将员工行为、工作业绩与公司战略目标紧密结合起来，逐级传递压力，确保公司战略目标实现，实现企业和员工共同发展的双赢。 （二）文化导向目的 在绩效管理中促进管理者与员工之间的交流与沟通，凝心聚力，形成良好的沟通机制和统一的价值观，提高工作效能，形成争先创优的文化氛围。 （三）管理优化目的 通过绩效管理提高公司的管理水平、提升员工的工作绩效，激发员工的主观能动性和创造性，促进公司向智慧型发展。 （四）人才开发目的 通过工作绩效进行客观评价，为员工薪资调整、职位变动、培训与发展等人力资源管理工作提供有效的依据；促使员工不断提高执行力和工作效率，不断开发自我潜能，提升自我素质。 第二条原则 （一）量化考评原则 考评指标用财务性指标量化，反映员工工作业绩；行为方面准确描述每种绩效表现和对应的奖惩幅度，从而使考评者能够准确把握绩效标准，公正的对被考评者做出评价。 （二）公开公正原则 考评标准的制定是各中心讨论完成的，考评的标准是客观的，考评过程是公
开透明的，考评结果对员工公开，反映工作实际情况。 （三）客观原则 对被考核者的任何评价都应有明确的评价标准与客观事实依据，考核要客观的反映实际情况，坚决避免由于趋中倾向、印象偏差、亲近性、以偏概全、对比排序等现象带来的误差。 （四）反馈原则 考核结果要及时反馈给被考核本人，肯定成绩，指出不足，并提出今后努力改进的方向。 （五）时效性原则 为准确反映员工的工作业绩，不应将本考评期之前的行为强加于本次的考评结果中，也不能取近期的业绩或比较突出的一两个成果来代替整个考评期的业绩。 第二章组织机构及职责 第三条组织机构 （一）绩效管理委员会成员构成： 组长：总经理 副组长：高级顾问、副总 组员：副总监、部长、主任（科长） （二）绩效管理办公室成员构成： 成员：高级顾问、综合办公室主任、人力资源人员、各部门绩效考核专员 （三）运行方式： 1、绩效管理委员会每月10号召开一次绩效考评会议。 2、各部门应指定绩效考核专员，负责本部门绩效数据收集及日常事务工作。 第四条机构及成员职责 （一）绩效管理委员会职责 1、公司绩效管理方案的设计、完善、考核、评估和执行；
职业生涯规划与管理方面 在经济时代，组织与员工都发生了深刻的变化。组织的可持续发展越来越多依赖与员工的知识结构和能力，而教育水平的提高使员工实现自我价值的愿望增强，经济利益不再是员工工作的唯一动机，员工希望在工作中获得更多的成长，更向往职业成功。随着社会保障制度和劳动力市场的完善，以及信息沟通的渠道越来越通畅，员工就业的灵活性日益增强。组织期望与员工建立长期的、共赢的契约，员工趋向于在不同的组织中寻找最适合自己的职位。职业生涯发展成为组织和员工都非常关心的内容。职业生涯规划是个人发展与企业发展相结合，对决定个人职业生涯的主客观因素进行分析、总结和测定，并通过设计、规划、执行、评估和反馈的过程，使每位员工的职业生涯目标与企业发展的战略目标相一致。职业生涯规划与管理包括个人的职业生涯规划与管理和组织的职业生涯规划与管理。无论从个人还是从组织角度来看，富士康的职业生涯规划与管理都存在极大地问题，下面我们就分别从这两方面来分析其职业生涯规划与管理。 第一节个人的职业生涯规划与管理 首先我们看一下，富士康集团员工的组成结构 表一：职类结构现状 表二：学历结构现状
表三：年龄结构现状 表四：工龄结构现状 资料来源：富士康集团人力资源总处，《富士康集团人力资源五年规划》 从以上结构表的比例可见，富士康集团人力资源结构具有如下特点:第一，富士康集团人力资源的主体是作业人员，约占到集团总员工的70%以上。这体现了富士康集团做为一个制造类企业的特点，主业突出，人力资源结构是合理的。 第二，高学历员工比例偏低。除研发人员具有本科以上学历外，绝大部分工程技术人员和管理人员只有大专学历，其中5个事业部培训主管都是中专毕业，从基层提拔上来，缺乏必要的理论素养。 第三，富士康集团是一个具有活力的企业，30岁以下员工占集团总员工数的67.829%，绝大部分是上个世纪90年代中期毕业进厂的，这样的年龄结构导致了富士康集团较高的人员流动性，企业人才流失严重。 第四，从工龄结构上看，集团员工大部分工龄不足5年，这也是富士康近几年大幅扩张，人力资源需求过大的结果。[1] 不难发现，总体来说，“富士康集团”人力资源现状是：学历低、
公司绩效管理实施方案 第一章总则 第一条目的 为了建立、健全公司的绩效管理系统，使员工的贡献得到认可并提高员工的绩效，提高职能部门满意度，促进各职能部门内部的团队合作精神，理顺各职能部门之间的关系，协调各职能部门之间的运作，提升团队业绩，使公司得到持续性发展，特制定本规程。 第二条基本目标 公司绩效管理规程的基本目标是： （1）通过绩效管理系统的实施促进公司整体目标实现，提高整体运作能力与竞争力。 （2）通过绩效管理工作的开展，加强部门之间的沟通与协作，提升团队士气，降低企业内耗，理顺部门关系，达成团队业绩。 （3）通过绩效管理帮助每个员工提高工作绩效与工作胜任力，建立适应企业发展战略的人力资源队伍。 （4）在绩效管理的过程中，促进管理者与员工之间的沟通与交流，形成开放、积极参与、主动沟通的企业文化，增强企业的凝聚力。 第三条基本原则
公平：考核标准公平合理，人人都能平等竞争。 公开：考核实行公开监督，人人掌握考核办法。 公正：考核做到公正客观，考核结果必须准确。 第四条评估者与被评估者 个人绩效评估 管理者与被管理者均有评估权和被评估权，即均为评估者与被评估者。部门绩效评估 各部门均享有对其它部门的评估权，各部门都有接受评估的义务。 第二章个人绩效管理 第五条个人绩效评估适用范围 本管理规程的适用范围是入职的正式员工。 试用期的员工不参加本考核，而只适用试用期考核制度。 第六条绩效评估方式 自我评估、直接上级评估、直属下级评估三个部分。 评估对象评估方式 员工 自我评估+直接上级主管评估 经理级员工自我评估+直属下级评估+直接上级评估 高管自我评估+直属下级评估+直接上级评估 人力资源部负责全公司绩效评估工作的组织、实施、调整和监控以及制
卓越绩效管理模式实施方案两篇 篇一：卓越绩效管理模式实施方案 为进一步深化精细化管理，倡导质量管理理念，促进企业管理水平提升，提高核心竞争力，推进公司产业发展，结合本公司管理工作实际，制定本实施方案。 一、指导思想 以科学发展观为指导，全面贯彻落实公司关于提升企业管理水平工作部署，以做大做强产业板块为目标，全面推行卓越绩效管理模式，持续提升司管理水平和综合竞争能力，为顺利实现我司“十二五”发展规划，争创全国质量管理奖作出应有的贡献。 二、重要意义 实施卓越绩效管理模式是公司“精细化管理与创新·提升年”活动的一项重要工作，也是提升我司综合管理水平，实现科学发展的重要举措。 （一）卓越绩效管理模式是企业发展的“方向盘”。通过制定企业发展战略规划，确立核心价值理念，引领企业发展方向，使企业的组织领导、市场开发、资源配置、过程管理及策略分析围绕战略开展，明确企业发展目标，保障企业发展的正确方向。 （二）卓越绩效管理模式是企业管理的“诊断仪”。实施卓越绩效管理模式，对照GB/T19580《卓越绩效评价准则》在各工作领域开展自我评价，有利于查找出企业发展中存在的问题和不足，有利于评价企业科学管理水平的成熟度，为企业提升管理水平奠定基础。
（三）卓越绩效管理模式是企业发展的“粘合剂”。实施卓越绩效管理模式，有利于企业在确定组织的目标、愿景后，对照标杆，坚定信心，使全体员工团结一致向目标前进，横向能密切配合，纵向能整体推进，有利于增强企业凝聚力和发挥整体效能。 （四）卓越绩效管理模式是企业管理的“整合器”。企业管理经过长期积累，各领域、各板块都采用了不同的管理工具，采取了多种管理方法，形成了各种管理体系。实行卓越绩效管理模式有利于减少管理过程中不必要的重复和资源浪费，有利于提高全公司管理的系统性和协调性。 三、工作目标 围绕提升企业“大质量”的工作要求，在全公司范围内树立卓越绩效管理理念，以对标管理为驱动，以文化、战略和市场为核心，不断优化资源配置，提升过程运行效率，通过不断地PDCA循环，注重持续改进，追求企业经营业绩持续提升。争取通过2-3年时间的努力，使我司质量管理水平显著提升，抵御风险和创新发展能力明显增强，使我司整体管理水平在全国同行业处于领先地位。四、实施步骤 今年，推行卓越绩效管理模式以局层面为重点展开，采取由上到下、上下联动的方式进行。公司精细化管理办公室统筹协调，各部门为落实改进主体。（一）组织学习培训，强化理论学习。公司将进一步加大卓越绩效管理模式推广应用培训力度，强化各级管理人员对《卓越绩效评价准则》和《卓越绩效评价准则实施指南》的系统学习。各部门要结合实际，采取自学、集中学习、知识竞赛等形式进行全面学习，不断提高各级管理者的理论水平，为全面实施奠定坚实的基础。11月中旬，公司将组织一次知识答卷活动，以答促学，以学促
绩效管理实施方案 ——XXXX 二00五年八月二十日
第一部分总则 一考核目的 根据XXXX（以下简称公司）发展目标及公司实际情况基础上，特制订本办法，目的在于—— 1.通过绩效管理体系实施目标管理，促进员工行为与公司战略目标相一致。 2.通过绩效管理流程运作，提高过程管理控制能力，提升管理水平。 3.帮助每个员工提升工作绩效与胜任力，同时促进人力资源梯队建设。 4.通过管理者与员工之间充分沟通，形成开放、参与的团队氛围，增强企业凝 聚力。 5.依靠绩效管理制度的规与约束，建立起自我激励、自我约束、促进优秀人才 脱颖而出的人力资源管理体制 二本办法适用对象 1.XXXX各部门。 2.包括但不仅限于公司三等职（含）以上员工。 三绩效管理权限 1.直线管理人员（有直接下属的管理人员）承担对下属绩效管理的权力和义务。 2.员工的越级上级承担对绩效结果审核的权力和义务。 3.特助享有针对绩效考核过程和结果检查的权利，在特定情况下享有考核结果 的更改权。 4.公司人力资源部负责绩效考核的组织协调工作，会同越级上级对考核结果进 行审核，对考核结果进行整合，确定薪酬的发放。 5.人力资源部作为绩效管理的归口部门，负责记录员工历次考核结果，并以此 作为员工岗位轮换、培训及发展的依据。
四绩效管理容及考核周期 1.根据考核对象的不同，分为部门绩效考核、员工绩效考核。 2.根据考核容的不同，分为任务绩效考核、周边绩效考核和管理绩效考核1 3.根据公司部门性质的不同，划分为销售部门、生产部门、支持部门和职能部 门，不同部门的分类以及考核容和考核周期如下 4.不同的考核对象对应的考核容和考核频率分别为： 五绩效考核工具 1.任务绩效 1任务绩效——是针对部门、个人（管理人员、员工）在考核期内工作任务完成情况的考核，强调自身工作的完成情况。根据部门、职位性质不同考核期有所不同，详见4.4和4.5。 周边绩效——是针对部门、员工在履行职责和达成任务的过程中对自身工作业绩及团队其它人员、其他部门工作业绩有影响的支持性因素，涉及工作责任心、服务意识、工作效率、内部客户满意度等方面因素，1周边绩效强调内部客户的市场意识，实行年度考核。 管理绩效——是针对管理人员，指向的是管理者在履行管理职责时对组织业绩有影响的支持性因素，涉及管理过程中的多方面因素，涉及计划、组织、指挥控制、团队建设等多方面因素。管理绩效强调管理者自身的管理素质，进行年度考核。
绩效增长模式培训有感 三天的紧张培训结束了，此次的培训给我震撼是非常大，就像经历了一场思维的革命。在培训之前，我还在想，这次的培训会不会也像传统的模式一样：简单培训下专业技能，灌输下思想，洗洗脑”，完了就没事了，这样的效果和意义不大。但三天下来，我彻底被震撼到了，公司花费巨资请专业绩效管理团队来做培训，为了公司的发展，为了我们员工能力的提升，职业规划的发展，真真切切落实到行动中，我感到非常的幸运，庆幸公司为我们提供了这么宝贵的学习平台，庆幸自己能和这么多领导干部在一起学习和交流，这对我的专业知识和专业素养的提高都是非常有帮助的。这次培训将会带来一场大革命，公司在管理和培训人才方面已经踏出了重要的一步，吹响了前进的号角，作为员工的我们，唯有不断地提高自身的能力，才能跟上公司的发展步伐。此次培训，收获颇丰，想说的话特别多，选了以下几点心得和大家一起分享： —、观念变，天地变，思路通，百事通。 这句话看似也是非常普通，字面上的道理大家都懂，或许我们会说，讲道理大家都懂，难的就是如果去做。江老师通过几个案例的分析，让我们的理解更为深刻，在日常的工作中，我们总是被固化的思维，所谓的经验，甚至是自己固执的想法所局限。对于很多想法或很多建议，我们总是在自我否定中放弃。日常工作中，我们经常会听到这样的事情：“这个客户只是看价格，是中远海的忠实粉丝，我们拿不下了，每天去拜访没什么用的，人家都是敷衍对待我们的”，就在这样的自我否定中，我们没有走出去，选择了放弃。客观的事实的确是困难重重，或许我们每天的努力都是无济于事，但如果我们坚持去做了，用心去了解和分析客户的情况，其实每个客户都有它的软肋，或许就需要我们坚持不懈的努力去寻找，不断地改变方式方法，相信我们一定会有不一样的收获。“码头很难搞的，箱子都是胡乱堆放的，不会按照我们的要求来安排放箱的，超期箱是不可能搞定的”。大家都试想一下，类似的情况，是不是经常发生在我们身边，在还没开始干的时候，我们就先自我承认失败了，打退堂鼓，为自己后续的工作结果提前找借口，找理由。如果每个人都是这样的观念和思路，怎么可能会成功呢？ 改变工作成果，首先从改变观念，改变思路、改变态度开始。 二、绩效管理的正确理解和意义。 绩效管理不是绩效考核，通过江老师的讲解，让我对绩效有了新的认识，改变了原先固化的思维，箱管就是一个被动的工作和角色，按照总部的规定一条条在按部就班地去做，在工作中难免会产生抵触心理，岗位的荣誉和位置感不足。我们要从绩效考核的思维跳出来，扮演管理的角色，从要我做到我要做，只要结果到控制过程，缔造结果。人人都是绩效的发动机，作为箱管，我们不单单是成本的管控，我们一样是公司的利润的增长点，一样可以给公司带来绩效，带来效益。比如：对于修箱，我们对于货物要做更为细致的分析，对于不同箱况进行分堆分管，针对货物的特性合理安排用箱，这不仅可以保证箱子的安全、合理使用，延长箱子的同时也可以减低修理成本。这就是绩效，这就是效益，比如调空，监控空箱调入的效用，合理、及时调配用箱，提高箱子的周转，箱子用之所需，用之所急，保证出货，这也是为公司创造效益。 我们要从思想上做改变，人人参与绩效管理，为公司创造利润，也是为我们自身增加收入，提升能力。 三、绩效增长原来是有工具，有方法的 关于绩效增长的工具方法的学习，让我眼前一亮，原来绩效是可以系统化推进实现的，也是有方法可行的。鱼骨图分析、时间圆饼图分析，流程图分析，方法看似非常简单，也很
如何打造快乐的积分绩效文化如何令员工做价值、出结果如何实现企业的自行运转如何令员工百分百达成企业目标如何让员工为自己而做如何真正实现员工与企业共赢、共同发展李太林老师独创的四大绩效管理创新模式可以帮助大家快递建立企业供应的机制和文化。 全绩效KSF 经常有老板、同行、朋友问我，哪些岗位要做绩效考核绩效工资应该占工资标准的比重是多少 我的看法是企业要考虑实现“全绩效”： 全员绩效：只要有价值的岗位都必须实行绩效管理 全面绩效：只要有价值的工作都必须实行绩效管理 全绩效不等于绩效主义。绩效主义是一种唯绩效论的错误思维。全绩效是强调将有价值的工作或岗位进行绩效化。对于无价值、低价值的工作或岗位可以采用独特的激励方式来处理。将绩效与薪酬进行全面的融合，以确保绩效的激励力度与驱动性。 全绩效同传统绩效模式相比，在操作上具有以下特点： 1、以价值、目标管理为核心； 2、将职责按价值导向进行分割和定位； 3、依此形成目标、计划； 4、配以明确的薪酬或积分，作为激励方向或评价标尺； 5、通过检视、总结予以促进。 那么，KSF是什么KSF又称为“关键成功因子”（Key Successful Factors ），是指决定岗位价值的最有代表、影响力的关键性指标。在定义上其实与KPI基本一致。但KSF在操作上，与KPI则有根本性的差别。 KSF的重要理念： 1、决定岗位成就的只有少数的关键因素； 2、这些因素具有规律性、决定性、成长性、关联系等特点； 3、聚焦这些因素，并视其为核心目标； 4、每一个因素代表一份特定价值，并与员工薪酬、晋升、奖励相关； 5、复制与扩散KSF，让成功可持续。 KSF的主要价值是什么KSF通过实现“六个转化”，为企业与员工创造超价值： 1、将企业目标转化为员工目标 2、将企业要员工做到转化为员工自己要做到
卓越绩效管理模式实施方案 为进一步深化精细化管理，倡导质量管理理念，促进企业管理水平提升，推进产业发展，提高核心竞争力，根据有关要求，结合管理工作实际，制定本实施方案。 一、指导思想 以科学发展观为指导，全面贯彻落实集团关于提升企业管理水平工作部署，以做大做强为目标，加快推进卓越绩效管理模式步伐，持续提升管理水平和综合竞争能力，为顺利实现“十二五”发展规划作出应有的贡献。 二、实施卓越绩效管理模式的重要意义 实施卓越绩效管理模式是集团组织开展的一项重要工作，也是提升综合管理水平，实现科学发展的必由之路。 （一）卓越绩效管理模式是企业发展的“方向盘”。通过制定企业发展战略规划，树立核心价值理念，引领企业发展方向，使企业的组织领导、市场开发、资源配置、过程管理及策略分析围绕战略开展，明确企业发展目标，保障企业发展的正确方向。 （二）卓越绩效管理模式是企业管理的“诊断仪”。实施卓越绩效管理模式，对照GB/T19580《卓越绩效评价准则》在各工作领域开展自我评价，有利于查找出企业发展中存在的问题和不足，有利于评价企业科学管理水平的成熟度，为企业提升管
理水平创造条件。 （三）卓越绩效管理模式是企业发展的“粘合剂”。实施卓越绩效管理模式有利于企业在确定组织的目标、愿景后，对照标杆，坚定信心，使全体员工团结一致向目标前进，横向能密切配合，纵向能整体推进，有利于增强企业凝聚力和发挥整体效益。 （四）卓越绩效管理模式是企业管理的“整合器”。企业管理经过长期积累，各领域、各板块都采用了不同的管理工具，采取了多种管理方法，形成了各种管理体系。实行卓越绩效管理模式有利于减少管理过程中不必要的重复和资源浪费，有利于提高管理的系统性和协调性。 三、工作目标 围绕提升企业“大质量”的工作要求，树立卓越绩效管理理念，引导各单位以卓越绩效管理模式为导向，以标杆管理为核心，以文化、战略和市场为驱动，不断优化资源配置，提升过程运行效率，强化过程管理，关注经营结果，注重持续改进，通过不断地PDCA循环，追求企业经营业绩持续提升。争取通过2-3年时间的努力，使质量管理水平显著提升，抵御风险和创新发展能力明显增强，实现管理水平在全国同行业处于领先地位。 四、成立协调推进机构 （一）领导机构。成立为组长、其他领导班子成员为副组长的卓越绩效管理领导小组。主要职责是领导卓越绩效管理模式的推广应用工作，审定卓越绩效管理模式实施方案，
关于推动卓越绩效模式的实施方案 为导组织追求卓越绩效，提高产品、服务和经营质量，增强竞争优势，促进经济持续健康发展。根据《卓越绩效评价准则》（GB/T 19580）和《卓越绩效评价准则实施指南》（GB/Z 19579）标准，特制定本实施方案。 一、活动目标 卓越绩效模式旨在通过卓越的过程创造卓越结果，充实、完善“质量强市”基础工作为目标。综合运用先进的管理方法和工具，转动PDCA循环，持续优化内部管理流程、管理机制，清晰描绘企业前进线路图，量化指标，协调一致，实现卓有成效的持续改进，引导企业全面实施卓越绩效管理模式，提升企业市场竞争力。 二、实施步骤 2013年分四个阶段实施宣传、贯彻、执行、改进《卓越绩效评价准则》、《卓越绩效评价准则实施指南》国家标准。 （一）理念导入和方案制定 1、建立“追求卓越”的理念。组织高层领导应当确定组织的价值观、发展方向和绩效目标，关注顾客及其他相关方的需求和期望，营造授权、主动参与、创新、快捷反应和学习等方面的经营环境。培养组织系统的理念和思维方式，提升组织及个人的管理知识和能力。 2、制定“切实可行”的方案。提升组织、企业的整体绩效，实施过程至关重要，应当由高层领导主持，相关部门
及员工参与，成立负责战略策划的跨职能小组或委员会，制定战略目标和战略规划，进行战略部署，并对其进展情况进行跟踪。各单位应根据各自实际情况，制定切实可行的实施计划，分阶段逐步渗透、执行。 （二）全方位培训 1、培训企业高层管理人员。实施卓越绩效管理模式是组织的系统工程，需要决策者正确认识，推行此项工程的重要意义，如何结合企业实际，符合经营需要是贯标的关键。3月份分两次集中培训。 2、培训企业各部门负责人。企业组织在工作中实行的管理和控制系统，包括批准战略方向、监视和评价高层领导绩效、财务审计、风险管理、信息披露等活动，都需要组织内部协调一致，尤其是企业各部门负责人在控制系统中起到至关重要的作用。协会将聘请专家授课，达到学习后就能结合本企业实际，顺利导入卓越绩效管理模式的细节。 3、展开企业内部培训。推行卓越绩效管理模式标准与GB/T 19001的最大差别在于它不是复合型的评价依据，而是为组织提供追求卓越绩效的经营管理模式，强调战略、绩效结果和社会责任，让普通员工参与组织系统建设，实行全面质量管理，进入PDCA循环，优化岗位的卓越过程是贯标活动的必须，正确建立评价体系，需要全员参与。培训内容将根据各企业、各岗位的需要个性化导入，分单位具体实施。 （三）管理优化和改进 1、掌握标准、做好分解、制定自我评价准则。
绩效增长模式
绩效增长模式 主讲人:江竹兵 目标 一、定位 1.跳出考核做绩效 2.经营绩效 ①.企业增利 ②.员工增收 二、内容 1.建系统 ①目标系统——干什么？——寻找新的利润增长点 ②措施系统——怎么干？——一招制敌的方法 ③评估系统——干了没？干的怎么样？——让企业员工养 成立刻执行的习惯 ④激励系统——干好干坏的说法？——奖罚分明 2.挖潜能 3.增利润 三、方法 1.改变认知 2.掌握方法，工具 3.执行落地
①企业没有增利——收入，成本，利润 ②员工增收——人均收入，拉开差距（30%～300%） ③管理效率 四、安排 三大根本 一、利润:10-8=2 1、开源节流 2、哪些部门——一线部门，二线部门 3、价值量化——数字化，集体评议 4、认可本身也是绩效 二、系统 三、潜能 基石 一、人人都是企业利润增长的发动机 二、机制的背后是企业的经营策略 企业经营战略的核心是竞争导向 三、员工的盈利模式设计 问题: 1、积极性不高
2、流失率高 3、好人难找 割肉式绩效 1、有药效期 2、没有改变行为的绩效，决不是好绩效 增量绩效 1、岗位价值重新定位 2、寻找新的增长点——多说一句话 3、把利润增长点同时变为员工收入增长点哪些员工 1、固定工资岗位 2、流失率过高岗位 3、所有跟客户接触的岗位 绩效管理的四大误区 1、≠考核 1、考什么？ 2、怎么考？ 3、怎么挂钩？ 目标责任书 考核绩效 要我做我要做
只要结果控制过程，缔造结果抵触接受 2、≠人事部 高层——战略绩效 中层——经营绩效 基层——操作绩效 有价值才有价格，有价格才有地位 全员绩效 3、≠走形式 1、不重视 2、太复杂——指标越多，管理成本越高——少就是多4、≠发奖金，扣工资 创造未来，分配未来 目标清晰了绩效管理就成功了一半 一、清晰目标 1、数字量化 2、时间节点 3、责任到人 二、关联性 上下贯穿，前后关联 目标三问
XX年水利部门绩效管理实施方案 根据市机关效能建设领导小组印发的《XX年度政府及部门绩效管理考评方案》精神，结合水利工作实际，制定我局XX年绩效管理工作实施方案. 一、指导思想 深入贯彻落实国务院《关于支持福建省加快建设海峡西岸经济区的若干意见》，以科学发展观为指导，以“保增长、保民生、保稳定”为主线，以“建设民生水利，服务海西先行，实现水利科学发展”为载体，按照“四个重在"的实践要领，围绕深化行政管理体制改革目标，以落实市委、市政府下达的年度工作任务及我局年度工作计划为重点，深入推进绩效管理，增强绩效意识，改进管理方式，提升工作实效，为水利事业又好又快发展，为海峡西岸经济区建设提供有力保障。 二、绩效评估内容 贯彻落实中央和省委、省政府，市委、市政府重大决策部署情况; 本年度工作任务、指标完成情况： 维护群众切身利益情况： 水利部门自身建设情况。 三、评估方法 按照指标考核、公众评议和察访核验三种方法进行。
指标考核 l、绩效评估指标体系按照“科学简便、务实管用、客观公正、连续稳定"的原则，突出反映科学发展观的要求，指标项目内容由业务工作实绩和行政能力建设两大部分组成。结合水利行业实际，确定评估一级指标、年度工作目标和责任部门，由有关部门组织考核。 业务工作实绩部分：一级指标包括贯彻落实中央和省委、省政府，市委、市政府重大决策部署，完成年度工作任务，服务发展、服务基层、服务群众的有效作为和实际工作成效等能够反映水利部门工作实绩的评估指标10项，年度工作目标39项。主要根据“三定”方案确定的水利局职责，重点围绕贯彻落实国务院《关于支持福建省加快建设海峡西岸经济区的若干意见》，突出"保增长、保民生、保稳定”，以市政府赋予的年度工作任务和我局年度工作要点进行设计。 行政能力建设部分：一级指标包括科学民主行政、依法、行政、高效行政、廉洁行政情况等4项，年度工作目标项。 指标考核采取联合抽查评估的方式进行。“业务工作实绩”和“行政能力建设”分别占60%和40%。业务工作实绩每项一级指标的评估办法采取指标完成情况占90%，绩效进步状况和绩效创新状况分别占5%的方式进行。行政能力建设中的科学民主行政评估主要是抽查当年单位出台的重大决策和重要决定的相关资料，评估科学民主行政机制和制度建
卓越绩效管理模式简介 卓越绩效管理模式(Performance Excellence Model)是当前国际上广泛认同的一种组织综合绩效管理的有效方法/工具。该模式源自美国波多里奇奖评审标准，以顾客为导向，追求卓越绩效管理理念。包括领导、战略、顾客和市场、测量分析改进、人力资源、过程管理、结果等七个方面。该评奖标准后来逐步风行世界发达国家与地区，成为一种卓越的管理模式，即卓越绩效模式。它不是目标，而是提供一种评价方法。 发展来源 “卓越绩效管理模式”是80年代后期美国创建的一种世界级企业成功的管理模式，其核心是强化组织的顾客满意意识和创新活动，追求卓越的经营绩效。“卓越绩效模式”得到了美国企业界和管理界的公认，该模式适用于企业、事业单位、医院和学校。世界各国许多企业和组织纷纷引入实施，其中施乐公司、通用公司、微软公司、摩托罗拉公司等世界级企业都是运用卓越绩效模式取得出色经营结果的典范。2001年起，中国质协在研究借鉴卓越绩效模式的基础上，启动了全国质量管理奖评审，致力于在中国企业普及推广卓越绩效模式的先进理念和经营方法，为企业不断提高竞争力取得出色的经营绩效提供多方面的服务。 卓越绩效模式的本质是对全面质量管理的标准化、规范化和具体化。
中国加入WTO以后，企业面临全新的市场竞争环境，如何进一步提高企业质量管理水平，从而在激烈的市场竞争中取胜是摆在广大已获得ISO9000质量体系认证的企业面前的现实问题。卓越绩效模式是世界级成功企业公认的提升企业竞争力的有效方法，也是我国企业在新形势下经营管理的努力方向。 一个追求成功的企业，它可以从管理体系的建立、运行中取得绩效，并持续改进其业绩、取得成功。但对于一个成功的企业如何追求卓越。则“模式”提供了评价标准，企业可以采用这一标准集成的现代质量管理的理念和方法，不断评价自己的管理业绩走向卓越。 <卓越绩效评价准则>国家标准（GB/T19580-2004）于2004年9月正式发布，它标志着我国质量管理进入了一个新的阶段。引进、学习和实践国际上公认的经营质量标准——“卓越绩效模式”，对于适应我国市场经济体制的建立和经济全球化快速发展的新形势，具有重要的意义。卓越绩效模式标准反映了当今世界现代管理的理念和方法，是许多成功企业的经验总结，是激励和引导企业追求卓越，成为世界级企业的有效途径。 模式特征 一、更加强调质量对组织绩效的增值和贡献。标准命名为“卓越绩效评价准则”，表明TQM（全面质量管理）近年来发生了这样一个最重要的变化，即质量和绩效、质量管理和质量经营的系统整合，旨在引导组织追求“卓越绩效”。这个重要变化来自于“质量”概念最新的变化：“质量”不再只是表示狭义的产品和服务的质量，而且也不再仅仅包含工作质量，“质量”已经成为“追求卓越的经营质量”的代名词。“质量”将以追求“组织的效率最大化和顾客的价值最大化”为目标，作为组织一种系统运营的“全面质量”。
企业绩效管理实施 方案 1 2020年5月29日
公司绩效管理实施方 案 第一章总则 第一条目的 为了建立、健全公司的绩效管理系统,使员工的贡献得到认可并提高员工的绩效,提高职能部门满意度,促进各职能部门内部的团队合作精神,理顺各职能部门之间的关系,协调各职能部门之间的运作,提升团队业绩,使公司得到持续性发展,特制定本规程。 第二条基本目标 公司绩效管理规程的基本目标是: (1)经过绩效管理系统的实施促进公司整体目标实现,提高整体运作能力与竞争力。 (2)经过绩效管理工作的开展,加强部门之间的沟通与协作,提升团队士气,降低企业内耗,理顺部门关系,达成团队业绩。 (3)经过绩效管理帮助每个员工提高工作绩效与工作胜任力,建立适应企业发展战略的人力资源队伍。 (4)在绩效管理的过程中,促进管理者与员工之间的沟通与交流,形成开放、积极参与、主动沟通的企业文化,增强企业的凝聚力。 第三条基本原则 公司实施绩效管理的基本原则是:
公平:考核标准公平合理,人人都能平等竞争。 公开:考核实行公开监督,人人掌握考核办法。 公正:考核做到公正客观,考核结果必须准确。 第四条评估者与被评估者 个人绩效评估 管理者与被管理者均有评估权和被评估权,即均为评估者与被评估者。部门绩效评估 各部门均享有对其它部门的评估权,各部门都有接受评估的义务。 第二章个人绩效管理 第五条个人绩效评估适用范围 本管理规程的适用范围是入职的正式员工。 试用期的员工不参加本考核,而只适用试用期考核制度。 第六条绩效评估方式 自我评估、直接上级评估、直属下级评估三个部分。 评估对象评估方式 员工 自我评估+直接上级主管评估 经理级员工自我评估+直属下级评估+直接上级评估 高管自我评估+直属下级评估+直接上级评估
目的：为了配合公司2012年度的规划发展目标，特制订本方案，以形成人力资源工作对公司总目标之支撑。现状分析：公司2012年目标是业绩增长50%，毛利润增长50%。 一、目标：为配合公司总目标之达成，人力资源部门分类目标如下。 1.1人均产值：3.5万 1.2核心人才保有率：90% 1.3绩效增长计划达成率：90% 1.4定岗定编达成率：90% 1.5新员工到岗率：90% 1.6新员工保有率：80% 1.7目标分解: 图表1-1:绩效目标逐月分解表 二、方法与措施： 2.1人均产值(鱼骨图) 图表2-1:人均产值鱼骨图 2.1核心人才保有率(鱼骨图) 图表2-2:核心人才保有率鱼骨图 2.3绩效增长推行计划达成率(鱼骨图)
测算毛利,提高激励 检讨目标,月度分配考虑因素是否充分 （人、机、物、法、环） 开发降耗增收项目实施正激励 检讨目标,是否虚高 激励不足 目标设置问题 评分方式不科学 过程失控 评分科学有弹性 进度跟踪表 评分方式宣导 问题分析图表(鱼骨图) 图表2-3-1: 绩效增长推行计划达成率鱼骨图 2.3.1目标设置问题五要素 图表2-3-2:目标支撑要素图 2.3.1.1人(人员配备) 人员配备是否充足，如因人员配备不足导致工作目标没能达成，则需检讨是已有经审批的《人员需求申 请表》却没招聘到人员，还是因预计不足而没及时提前申请人员招聘。 招聘不及时的处理方法与措施：督导人力资源招聘组高效开展工作（多设摊点、扩大与各高校技校的合 作力度）；发动内部员工引荐新员工加盟并实施奖励的办法以扩大招工面。每月将《招聘及时情况一览 表》汇总打包发给人力资源部并要求回签确认，作为人力资源招聘及时率考核的基础数据，能更好地推 动招聘工作。 人员预计不足的处理方法与措施：加强订单评审的精度，对工作量有准确的预判，并充分考虑到新员工 到位后仍有一个学习适应的过程，无论是哪种人员配备不足问题，紧急情况下也可以申请兄弟事业部借 调人员临时应急。 2.3.1.2机（设备能力） 无论是职能部门还是事业部，均应保证设备能满足正常工作之需求；设备数量不足则需检讨对工作量 的评估失误，并将历史数据记录下来以备未来的分析之需；设备故障导致的开机时数不足，则需检讨 设备维护保养是否做足工作；完善《日常设备维护点检表》并定期检查。 2.3.1.3物（所需材料齐全） 如果所需物料不齐全，则工作目标是无法实现的，物料不齐全是预计不足还是采购不及时，预计不足需 检讨计划能力与预测能力，采购不及时需督导采购的及时程度，并将采购交期情况汇总定月发给采购部 作为采购绩效考核之依据。 绩 效 增 长 乏 力
卓越绩效 管理模式实施方案 为进一步深化精细化管理，倡导质量管理理念，促进企业管理水平提升，提高核心竞争力，推进公司产业发展，结合本公司管理工作实际，制定本实施方案。 一、指导思想 以科学发展观为指导，全面贯彻落实公司关于提升企业管理水平工作部署，以做大做强产业板块为目标，全面推行卓越绩效管理模式，持续提升司管理水平和综合竞争能力，为顺利实现我司“十二五”发展规划，争创全国质量管理奖作出应有的贡献。 二、重要意义 实施卓越绩效管理模式是公司“精细化管理与创新·提升年”活动的一项重要工作，也是提升我司综合管理水平，实现科学发展的重要举措。 （一）卓越绩效管理模式是企业发展的“方向盘”。通过制定企业发展战略规划，确立核心价值理念，引领企业发展方向，使企业的组织领导、市场开发、资源配置、过程管理及策略分析围绕战略开展，明确企业发展目标，保障企业发展的正确方向。
（二）卓越绩效管理模式是企业管理的“诊断仪”。实施卓越绩效管理模式，对照GB/T19580《卓越绩效评价准则》在各工作领域开展自我评价，有利于查找出企业发展中存在的问题和不足，有利于评价企业科学管理水平的成熟度，为企业提升管理水平奠定基础。 （三）卓越绩效管理模式是企业发展的“粘合剂”。实施卓越绩效管理模式，有利于企业在确定组织的目标、愿景后，对照标杆，坚定信心，使全体员工团结一致向目标前进，横向能密切配合，纵向能整体推进，有利于增强企业凝聚力和发挥整体效能。 （四）卓越绩效管理模式是企业管理的“整合器”。企业管理经过长期积累，各领域、各板块都采用了不同的管理工具，采取了多种管理方法，形成了各种管理体系。实行卓越绩效管理模式有利于减少管理过程中不必要的重复和资源浪费，有利于提高全公司管理的系统性和协调性。 三、工作目标 围绕提升企业“大质量”的工作要求，在全公司范围内树立卓越绩效管理理念，以对标管理为驱动，以文化、战略和市场为核心，不断优化资源配置，提升过程运行效率，通过不断地PDCA循环，注重持续改进，追求企业经营业绩持续提升。争取通过2-3年时间的努力，使我司质量管理水