XX集团项目总控制计划实施方案
一、目的
指导总控计划的编制工作，控制编制工作按程序进行，最终确保总控计划编制工作的良好开展和取得高品质的计划成果。
二、参与人员及职责
运营管理条线负责组织，项目公司总经理全程主导，项目各部门/条线参与并编制对应节点。
三、术语和定义
1.集团级节点（一级节点）：项目运作过程中最核心控制点和输入输出点（如现金流回正节点、规划方案节点）。
2.项目级节点（二级节点）：对一级节点的分解，需项目公司主导、各部门协作开展的工作，包括项目定位、取得、策划、招采、建造、销售、入伙、资金等环节/方面的关键工作和控制要点。
3.部门级节点（三级节点）：对项目级节点起分解和支撑作用，由部门可以主导开展的工作。
四、作业程序
1.全过程工作程序
1.1基础工作：由对应部门提供项目的经济技术指标或控规指标等相关指标数据，常态房地产项目开发层面的标准工期。
1.2“第一上”：营销条线基于市场调研、竞争对手入市情况、基础的工期沟通等情况出具《项目入市体量与时间建议》。“第一下”：公司决策层依据公司整体情况确定《项目入市体量与时间意见》，第一阶段确定具
体的入市产品和入市时间。
1.3.1“第二上”第一环节：项目公司依据入市产品和入市时间、正常开发程序正推和倒退编制项目总控计划（含一级、二级节点）。
1.3.2“第二上”第二环节：项目公司各条线依据总控计划、相互需求和协作关系编制分控计划（三级节点计划）。
1.3.3“第二上”第三环节：对应上述计划中列举事项，依据合同、规费标准等计费依据进行全成本预算（资金计划）。
1.4“第二下”：项目公司将上述成果上报后，公司决策层进行审批，如无问题则确定成果，如有变更则循环进行。
2.重难点作业指引
2.1总控计划编制现场作业指引
2.1.1从当前项目正在开展的事项向下游工作进行正向顺推，按照工作的前后逻辑关系逐个事项、逐个阶段的正向渐进。
2.1.2《项目入市体量与时间意见》确定了营销开盘节点，则立足于该节点对上游工作进行倒推，有时间限定的节点均可以运用该原则。
2.1.3计划编制时，上下游工作产生时间冲突时，在考虑时间合理性、时间重要性、变更影响等因素后，由项目总经理进行综合决策。
2.1.4计划编制过程中或有初步成果时，可从整体开发周期、整体节奏等整体层面对计划编制进行指导或审视。
2.2条线分控制计划
2.2.1依据总控计划进行分解和支撑，达到关键工序和单项工作的深度。
2.2.2各条线均依据总控计划分解、同时注意提前沟通，达到工作项之间前后衔接、顺序流畅的状态。
2.3资金计划（全成本预算）
2.3.1成本条线主导、工程条线配合确定工程资金计划，其它条线确定对应的资金计划板块，财务条线依据其它各部门资金计划确定融资计划和财务资金计划。
2.3.2成本条线对全套资金计划进行审核，对资金计划的合理性和准确定进行审查和评估。
五、配套奖罚
基于公司目前计划氛围还不浓厚和计划编制操作还不成熟的现状，以及本次总控计划编制的重要性，建议本次项目总控计划编制设置专项奖励：优秀奖一名3000元，良好奖两名1000元，以充分提高各参与条线的积极性和重视度，具体奖励细则如下：
1.积极参与编制工作，主动对负责的条线节点进行计划，与关联的节点计划进行积极互动，是最为重要的奖励项。
2.编制所负责的条线计划时，事项环节清晰、逻辑清晰，前提工作和关联工作需求清晰，为重要奖励项。
3.计划成果时间计量精确，周期节奏符合开发规律和实际情况、需求明确，为重要奖励项。
4.位置在前的计划节点时间设置不合理，超出正常所需时间，为负评价项。
5.位置在后的计划节点时间设置不吻合在前的关联节点，为负评价
项。
6.其他违反公司总控计划编制原则（见附件）的负评价项。
奖励采用评分制，分值设置为：过程评价10分、成果评价10分、项目总5分评价权、总裁5分评价权，共计30分。最终得分最高者为优秀奖，得分第二和第三者为良好奖。如计划编制整体工作产出不理想，出现明显的重大疏漏、不具备指导项目开发的实际意义或实操性，每条线/部门处罚500元并予以严厉批评。
六、其它
1.计划是在项目前期对整体工作进行的通盘考虑和全面规划，是开发思路和开发意图的体现，体现了全体成员的专业水平，因此要求全体参与人员予以高度重视。
2.为了切实保证计划的可执行性，计划编制人和执行责任人应充分考虑和合理提出所需求的人力、物力、财力、重大关系等资源，譬如对供方资质、能力等等的必备要求等。
3.计划成果一旦确定，要求执行单位必须予以坚决执行，对执行情况依照对应条例进行严格奖罚。
运营管理中心
二〇一五年七月二十三日
项目运营计划预警管理制度
第一条总则 1、为了系统化、规范化管理xx置地投资有限公司（以下均简称“公司”）各片区各项目开发总控进度计划，打通横向部门沟通鸿沟、促使上下游部门目标一致，保障各种前置资源配置到位，确保项目一、二级重要节点（尤其是开盘供货、交付入住）进度按经营计划实现，特制定本办法。 2、预警管理的依据是过启动会版本（或按公司制度审批调整版）项目开发总控计划一二级节点计划、公司领导组织召开业务专题会会议决议、运管中心预判可能存在重大经营管理风险点等。项目开发总控计划一二级节点清单，详见附件5。 第二条预警机制的分类及级别 1、预警分为两类：即单项预警和综合预警单项预警主要针对各业务线经营管控重 点风险点预警，具体为设计（规划方案设计、 总平图、扩初设计、报建版图纸设计、各专业及综合管网施工图设计、精装修工程施工图设计、图纸外审与内审排查各专业冲突或错漏问题、施工单位图纸现场交底、样板带路工程检查评估等）、成本（目标成本设定、工程量清单/招标控制价及时确定、非集采项目施工单位及时确定、项目动态成本异常监控、设计变更/签证审批管理等）、招采（集采项施工单位及时确定、合格战略供应商库管理等）、工程（工程供货开盘及交付入住进度计划、工程质量风险（尤其是砌体抹灰、外墙保温、幕墙、内外装饰、门窗工程、入户大堂、电梯前室及标准层精装等）、安全文明施工风险等）、营销（产品定位、分期交付动线划分、销售价格制定、推盘节奏计划制定、签约额预算目标达成、回款额预算目标达成、营销费用管理等）、开发报建（国有土地使用权证、建设用地规划许可证、规划方案及总平蓝图审批、扩初批复、建设工程规划许可证、施工图审查意见、建筑工程施工许可证、预售许可证、规划验收报告、竣工备案表等）。 综合预警主要针对项目开发总控计划一二级节点及重要工程形象进度出现滞后趋势发出的预警。 2、单项预警分为黄色、橙色、红色三种级别。黄色单项预警：任意单项工作计划 开始时间如没有按照项目开发总控计划所确定计 划时间进行，发出黄色单项预警。
项目总控计划工作指引 编制__________ 日期__________ 审核__________ 日期__________ 批准__________ 日期__________ 修订记录
1目的 在有限的资源约束下，运用系统的观点、方法和理论，对项目涉及各部门的全部工作进行有效地管理，以加快集团项目周转，提高项目运营效率，达到集团的战略发展规划，实现集团效益最大化；通过实事求是的分析和评估，对已实施项目计划管理过程的归纳和总结，为后续项目的运作管理提供经验。 2适用范围 适用于开发类公司项目总控计划的编制及管理。 3术语与定义 3.1“住宅项目一级节点”是指：取得《土地使用权证》；项目启动会；完成项目定位报告审 批；方案设计完成；完成设计方案政府报批；完成经营计划书审批；取得《建设工程规划 许可证》；取得《建筑工程施工许可证》；融资放款（开发贷）；项目开工；总包招标；主 体开工；结构正负零；示范区开放；取得《预售许可证》；开盘；主体结构封顶；签约销 售面积达50%；签约销售面积达85%；外架拆除；竣工备案；入伙；项目后评估。共计23 个节点。 3.2“综合体项目一级节点”是指：取得《土地使用权证》；项目启动会；完成项目定位报告 审批；方案设计完成；完成设计方案政府报批；扩初设计完成；业态平面落位；完成经营 计划书审批；取得《建设工程规划许可证》；取得《建筑工程施工许可证》；融资放款（开 发贷）；项目开工；总包招标；主体开工；结构正负零；机电方案设计完成;示范区开放； 取得《预售许可证》；开盘；招商启动；主体结构封顶；“签约50%”；“签约85%”；招商签 约达70%；外架拆除；主力店/次主力店场地移交；竣工备案；开业；项目后评估。共计 30个节点。 3.3“项目二级节点”：指项目关键节点计划（除一级节点外） 3.4“项目三四级节点”：指项目专项计划。 4管理原则 4.1系统性原则：计划管理是一项系统性工作。各部门负有不同的计划管理责任，各部门应分 工协作，建立组织体系，形成完整的系统管理体系。 4.2严肃性原则：计划一旦批准确认，各部门必须发动全员，采取切实有效的措施，保证计划 的实现。 4.3科学性原则：计划编制遵循科学、合理和实事求是的原则。 4.4动态控制和循环管理原则:计划管理始终处在动态控制的过程中，并形成计划编制、批准 和执行、修改和批准、检查评估的循环管理系统。
房地产计划运营管理培训心得 上周日公司聘请赛普公司副总经理李妍给我们公司各职能部门全员进行了一天的房地产计划运营管理的培训，我自己很有幸参加了此次培训，收获颇丰，让我对房地产的计划运营管理有了系统而全面的认识，深刻理解了计划运营管理在地产管理中的重大作用，下面我对自己的学习和心得做一下总结。 首先知道计划运营管理体系是致力于经营目标达成的管理体系。通过规划、实施跟踪、评估及改进活动形成闭环管理，最终确保实现经营目标的管理系统。若要实现高效的运营管理，就要分别做好计划管理、决策管理、成果管理及信息管理。 通过讲师的讲解我知道了大的地产公司的计划经营管理一般是经过了起步、规范、精细三个阶段，而我们公司是处在这个发展的第二阶段--规范阶段，第二阶段的主要标志性内容是，一个目标、两类计划、两个工具、三个驱动，我们公司的各个职能部门已经健全，计划管控开始分级管控，有项目开发三级节点，有计划运营会议。虽然我公司已经处于计划运营管理的第二阶段，但是我们还是处在第二阶段的起步阶段，个别管理措施还不能很好的运作和开展，例如我们公司的绩效考核机制还未真正实施，各部门职能划分还有部分混乱，工作闭环执行不彻底等一些问题，虽然存在着问题但是公司是向着大的正确的方向在走，也给我们员工指明了发展的方向。 做一份好的年度经营计划运营书应具备的条件首先是要和公司
的战略目标高度一致，有效推动目标或策略的落地，重点考虑下一年度，同时又为后面几年做好铺垫，并且要重点突出，不一定面面俱到，但是秉承公司一贯的经营管理思路；行动计划可操作性强，衡量标准清晰，责任人明确；不需要庞大的整体年度经营与管理计划，但是必须要有清晰的指导公司年度运作的目标。通过对年度经营计划运营书的制定好学习，我理解到制定一份好的年度运营计划对一个地产公司对本年度工作指导和切实完成的重要性，是公司规范发展的有力法宝。 在这次培训中我们重点学习了标杆企业的项目三级节点管理，三级节点管理是房地产计划管理的有效手段，一级节点的确定是基于项目敏感点、关键节点结合管理要求确定，一般有20-40个节点。一级节点又多被称为“里程碑”，一般是对项目整体进度影响最为明显或最为重要（如对现金流影响、对企业管理要求影响）的节点，一般用于项目运营策划和年度项目开发计划，是公司管理层对项目开发决策的判断依据。二级节点是对项目一级节点的细化，主要是指导“部门级”的工作，一般用于部门的年度和季度项目开发计划（年度编制，季度调整），实现在计划编制环节各专业部门的主要工作协同，一般80-200个节点。三级节点是为完成某一方面、某一工作项、某一组工作项的工作内容而设定细化工作推进计划，它主要由项目的职能专业负责推进。一般情况下项目的三级计划是按“项目业务职能”划分的，便于项目业务职能负责人更好的完成本职能工作，而将二级计划当中工作项分解到职能下各小组或各岗位的计划，成为项目业务职能
XX项目 总控制计划书 审批： 审核： 执笔： 参与： XX有限公司
目录 绪论 第一章.项目概况 一. 市场定位 二. 项目简介 第二章.项目控制目标 一. 投资规模 二. 投资收益目标 三. 总成本控制目标 四. 销售及推广目标 五. 招商目标 六. 质量目标 第三章.项目实施工程进度控制计划 一. 前期工作进度控制计划 二. 项目建设进度控制计划 第四章.项目实施成本控制计划 一. 前期工程费用 二. 工程建设费用 三. 销售推广及招商费用 四. 管理费用 五. 财务费用 六. 营业税费 七. 不可预见费用 八. 总成本控制目标 第五章.项目实施销售及推广计划 一. 销售计划 二. 推广计划
三. 销售目标 第六章.项目实施招商计划 一. 项目商业业态配置 二. 项目商业业态布局 三. 招商目标 四. 项目招商面积（除去销售部分）及租金收入确定 五. 招商时段划分 第七章.项目实施风险控制计划 第八章.项目组织架构及工作流程 一. 项目组织架构 二. 项目实施工作流程 第九章.项目控制流程图
绪论 《XX·XXXXX项目总控计划》是根据《XX·假日XXX项目策划书》、《XX·假日XXX概念设计》和《XX·假日XXX经济测算报告》等有关文件制定的，是指导项目实施的计划性、纲领性文件，它明确了项目定位，界定了各部门的职责与工作范围，提出了项目实施的投资控制计划、工程进度控制计划、营销推广控制计划和保障项目目标顺利实现的组织架构、管理程序与监控措施，是“XX·XXXXX”项目实施的指导性文件，也是制定《XX·XXXXX项目执行计划书》的根本依据之一。 编制依据： （一）《XX·XXXXX项目可行性研究报告》 （二）《XX·XXXXX项目策划书》 （三）《XXXXX项目经济测算报告》 （四）《XXXXX项目方案设计及初步设计》 （五）XX项目部提供的工程进度计划 （六）成本控制中心提供的成本信息 （七）营销中心提供的销售推广计划 （八）购物中心发展管理公司提供的招商计划
关于如何加强房地产企业运营管理的 几点认识 一、加强房地产企业运营管理的必然性 中国房地产行业经过20多年的发展，特别是近10年的快速发展，已经从简单的单一项目开发模式转变为多城市多项目、区域化、“经营企业”的模式上来。越来越多的房地产企业面临多项目、跨区域经营的管理现状。 房地产行业的外部环境正在发生变化，如国家宏观调控力度的加大、一级土地市场挂牌交易的逐步规范、产品成本的增加、行业兼并合作的加速、购买者选择能力的增强、国家法律规范的完善等，房地产企业很难再通过土地储备而坐享土地增值收益，企业的投资收益越来越依靠发地产开发。项目成本越来越高，利润越来越低的市场现状，也意味着房地产企业要想持续、快速、稳健发展，必须追求规模效益。 在房地产企业内部也或多或少出现了运营管理上的不足，如企业发展战略不清晰、各类资源配置不合理、管理制度不健全、各项制度落实不足，执行力不足、考核缺失等问题，面对跨区域多项目管控的发展要求，日益规范的市场现状，企业要实现规模经营，必须要通过高效的运营管理，最大限度的整合资源，提高项目附加值和利润率，实现企业有质量的持续增长。 二、如何加强运营管理 房地产行业经过20多年的发展，经过了四个发展阶段： 第一阶段：单一项目开发——如：众多规模较小的开发商 第二阶段：同城市多项目开发——如：名门地产 第三阶段：多城市多项目开发——如：建业集团 第四阶段：多城市多项目区域化管理阶段——如：万科
每个房地产企业需要根据企业自身战略发展和实际能力水平选择相匹配的运营管理模式。 在运营管理的过程中，需要以运营计划为纲，确定运营管理过程中的时间节点（项目进度）和关键成果（各个节点完成的结果），通过年度会议、季度会议、月度会议、周例会、专题会等各种会议决策形式，跟踪、检查、协调公司各部门的工作，以提高组织工作效率，实现公司利益最大化。 （一）公司正处于从第二阶段向第三阶段发展时期，结合企业自身实际情况，可通过以下几方面提高企业的运营管理能力： 1、做好组织上保证 （1）做好部门上的分工。职能部门、业务部门（或项目公司）分工要明确； （2）在管理部门中人员职责要明确，落实到人。 2、公司各项管理制度、流程要逐步建立和完善 管理制度和是公司运营管理的行为准则，也是工作职责和管理分工的具体体现。工作流程是连接工作关键节点的动态体现，也是规范各相关部门工作相互衔接的具体规定。通过管理制度、工作流程的建立和完善，可以将公司各项管理方针和政策具体落实到制度流程上，为公司战略的实施打下良好基础。 3、明确工作关键节点 房地产项目因周期长，投资金额大，对工作进度的要求非常严格。如拖延进度将提高公司投资风险，降低公司利润率。因此要明确工作关键节点，做好项目进度控制，特别是项目总时间控制。抓好关键路径的选择，在合理的情况下，尽可能缩短时间，流出适当弹性以应对未知因素的影响，以便于后期的管理控制；处理好各分任务的时间节点和任务之间的逻辑关系，明确阶段性任务完成的成果标准，便于考
XX集团项目总控制计划实施方案 一、目的 指导总控计划的编制工作，控制编制工作按程序进行，最终确保总控计划编制工作的良好开展和取得高品质的计划成果。 二、参与人员及职责 运营管理条线负责组织，项目公司总经理全程主导，项目各部门/条线参与并编制对应节点。 三、术语和定义 1.集团级节点（一级节点）：项目运作过程中最核心控制点和输入输出点（如现金流回正节点、规划方案节点）。 2.项目级节点（二级节点）：对一级节点的分解，需项目公司主导、各部门协作开展的工作，包括项目定位、取得、策划、招采、建造、销售、入伙、资金等环节/方面的关键工作和控制要点。 3.部门级节点（三级节点）：对项目级节点起分解和支撑作用，由部门可以主导开展的工作。 四、作业程序 1.全过程工作程序 1.1基础工作：由对应部门提供项目的经济技术指标或控规指标等相关指标数据，常态房地产项目开发层面的标准工期。 1.2“第一上”：营销条线基于市场调研、竞争对手入市情况、基础的工期沟通等情况出具《项目入市体量与时间建议》。“第一下”：公司决策层依据公司整体情况确定《项目入市体量与时间意见》，第一阶段确定具
体的入市产品和入市时间。 1.3.1“第二上”第一环节：项目公司依据入市产品和入市时间、正常开发程序正推和倒退编制项目总控计划（含一级、二级节点）。 1.3.2“第二上”第二环节：项目公司各条线依据总控计划、相互需求和协作关系编制分控计划（三级节点计划）。 1.3.3“第二上”第三环节：对应上述计划中列举事项，依据合同、规费标准等计费依据进行全成本预算（资金计划）。 1.4“第二下”：项目公司将上述成果上报后，公司决策层进行审批，如无问题则确定成果，如有变更则循环进行。 2.重难点作业指引 2.1总控计划编制现场作业指引 2.1.1从当前项目正在开展的事项向下游工作进行正向顺推，按照工作的前后逻辑关系逐个事项、逐个阶段的正向渐进。 2.1.2《项目入市体量与时间意见》确定了营销开盘节点，则立足于该节点对上游工作进行倒推，有时间限定的节点均可以运用该原则。 2.1.3计划编制时，上下游工作产生时间冲突时，在考虑时间合理性、时间重要性、变更影响等因素后，由项目总经理进行综合决策。 2.1.4计划编制过程中或有初步成果时，可从整体开发周期、整体节奏等整体层面对计划编制进行指导或审视。 2.2条线分控制计划 2.2.1依据总控计划进行分解和支撑，达到关键工序和单项工作的深度。
房地产项目运营管理
房地产项目运营管理“管”什么？ 伴随持续的宏观调控和市场竞争的持续加剧，依靠土地增值的粗放时代已经一去不复返了，转而以勤练内功，依靠运营增值的模式渐渐为广大房企所接受。某种意义上，中国房地产企业做大做强必将走向不同业态以及不同区域的跨区域、多项目运营状态，而在这条成长的路上，能够在同一时间同时运作多个处于不同区域、不同开发周期的项目，成为每个成长规模房企必须磨练的基本功，也更是一个房地产开发企业管理成熟的标志。明源ERP课堂第二期，我们便围绕房地产项目运营管理这一主题，从项目运营建体系、明权责、强计划、优会议、重考核五个层面解析标杆房企运营管理精髓。我们相信，学习标杆的过程往往不是学习标杆做了什么，而更多是告诉你项目运营管理不做什么? 房地产项目运营管理在国内管理实践的周期不长，整个项目运营管理本身还处于发展的初期，粗放是这个阶段的典型特点，结合众多房地产项目运营管理的实践经验和研究总结，我们提出在当前的国内房地产发展阶段，项目运营管理应该从“管目标”、“控进度”和“防风险”三大层面发力。 一、管目标：承接经营计划管理，实现指标PDCA循环管理 1.经营目标下的项目运营维度分解 [图片]项目的年度经营计划需要基于公司战略导向和公司年度经营计划，遵循“战略规划—经营目标—年度经营计划”的分解逻辑，而后根据企业年度经营目
标科学分解为经营指标和计划管理两大体系。其中经营指标需要在项目维度展开，对于专业型房企而言，公司的利润主要来源于项目的利润，公司的经营指标需要在项目维度进进行分解。而计划管理体系则是对经营指标的关联和承接，并对项目的运营进行分级管理，以集团关键节点为刚性目标进行严格管控，最终保证项目按时完成。 在具体项目经营计划分解中，房企需要平衡现金流项目和利润项目的有效组合，最终实现多个项目之间在资金和现金流的削峰填谷，稳健运营。另外，基于经营指标分解还需要围绕业务线组合（高中低档次产品的搭配，也就是房企自身的产品结构）、城市组合（一线、二三四线城市搭配）等。 2.《年度经营目标责任书》编制与跟踪管理 每年初，集团总部对各城市公司都会下达《年度经营目标责任书》，按财务、客户、运营、学习成长与可持续发展四个维度划分，涉及城市公司所有职能部门的主要年度目标。城市公司负责人的年度绩效评定以该《责任书》为主要指标，城市公司各分管副总的年度绩效指标也需包括其中对应的指标。 年初定目标：经营目标制定时，总经办主任组织总经办依据各项目的总控计划与各项目的目标收益模型，制定城市公司年度经营目标初稿，提交总经理及分管副总，为经营目标设定提供参考。 年中目标执行：经营过程中，总经办定期（按月、季）对《年度目标责任书》中经营性指标实现的过程进行统计、回顾，并将重大风险提供给总经理及城市公司经营管理团队。 年未指标考核：《年度目标责任书》中所有指标经集团各分管部门审核评价后，总经办负责对所有指标进行汇总统计。年终，在城市公司对年度目标达成情
房地产企业资金计划与关键目标节点管控 房地产行业是资金密集型的高风险行业，面对激烈的竞争，房地产企业要实现长远发展，提升持续核心竞争能力，必须提高财务管理水平。财务管理作为企业管理的核心系统之一，应成为房地产企业实现长期发展战略的有效管控工具，发挥其应有的价值。 财务价值重心的演变，处在不同发展阶段的房地产企业，有着不同的战略侧重。基于此，财务管理也应当准确把握不同阶段的工作重心，进而把握各阶段财务价值的重心。 初具规模期：关注收入增长及经营现金流，这个阶段的房地产企业，通常在某个城市或区域有了一定的市场和立足之本。这时的首要管理目标是站稳脚跟，确立利润增长点。相应的财务管理就以收入增
长和经营活动现金流为核心。由于项目比较少，除了关注项目一般回报率之外，还要寻找新的利润增长点，比如产品的创新和溢价能力、客户市场的细分等，使得在同等投入情况下有最大销售增长。同时还要关注购房者对定价等的接受度，以便为更大规模投资确定消费偏好。 急速扩张期：关注资本成本及资产周转，这个阶段的房地产企业正在拓展各个城市的市场，在规模和盈利急速扩张的目标下，企业关注资本成本的降低、资产的周转率。关键的问题是确立合理的融资方式，预计企业的增长率以确立合适的投融资需求；注重土地、政府等后期可产生大量现金流资源的积累；更加重视各种关键的财务指标，为日后上市或者引入投资者等创造有利条件；同时开始注重企业品牌形象的塑造。 稳步增长期：关注稳定盈余现金流，在这一阶段，企业的核心就是确保产生稳定盈余现金流。此时，集团的重组就变得十分重要，包括横向与纵向并购、集团内部业务现金流的协调，在中国房地产行业整合和“工业制造”的产业化发展进程中谋取应有的行业地位；并开始对房地产以外的新的利润增长加以关注以创造新的企业价值；适当的股利政策以及灵活运用一些能赢得投资者满意度的资本市场技巧；开始关注企业的社会公众形象。应该说，这是中国房地产开发企业迈进的方向。 财务价值的提升途径
项目总控计划考核细则 1考核规则 （1）以考核周期前最近一次签发的《项目总控计划》为考核依据。 （2）考核部门主责总控计划节点完成率。总控计划节点按时完成率=考核周期内实际按时完成节点数/考核周期内计划完成节点数。 （3）若节点未能按时完成，但对后续节点无影响，则在由节点主责部门发起、经《项目总控计划》各相关部门、城市公司工程分管领导、城市公司总经理（中心城市由大区工程分管领导会签）会签确认后可视作按时完成，且不计入节点调整计算。 （4）由节点主责部门发起的节点调整流程必须经《项目总控计划》所有相关部门会签，并经城市公司工程分管领导、城市公司总经理审核（中心城市由大区工程分管领导审核）确认后方可视作有效调整。节点调整流程必须包含网签流程，且须在流程结束后3个工作日内报城市公司工程管理部、城市公司计划管理部门、大区工程管理部、大区投资运营部备案，否则均视为无效调整。 （5）节点调整系数N：根据节点调整个数及频次设置，N=考核期内部门主责总控计划节点调整频次。考核周期内单个节点考核周期内调整次数不超过2次（含两次），两次以上按节点未完成进行考核。 （6）跨期节点计入节点计划完成时间（以考核前最近一次签订
的《项目总控计划》为准）对应的考核周期进行考核。 （7）因关键节点计划调整引起的总控计划节点调整，相应的总控计划节点均按视作完成处理，且不计算调整系数。 （8）因总控计划节点调整引起关键节点调整，则对考核期内相应的总控计划节点主责部门调整系数作放大10倍处理，即N′=10N。 （9）考核期内部门主责节点总控计划最终按时完成率=（考核周期内按时完成节点数/考核周期内计划完成节点数）*（100-N′）/100。 （10）若因公司其它部门原因（外部原因归结为公司相应对接部门原因）导致节点未能按时完成，节点主责部门必须在考核期内及时发起节点未完成情况说明，并经节点主责部门、原因发生部门及相应分管领导OA会签确认后作为节点考核依据。此情况下，将该节点考核自动归入原因发生部门进行考核，不再对节点主责部门进行考核。 （11）城市公司工程管理部总控计划节点按时完成率为各项目部主责节点按时完成率平均值，即城市公司工程管理部总控计划节点按时完成率=（∑各项目部总控计划主责节点最终按时完成率）/考核项目个数。 （12）总控计划节点考核均不包含对关键节点的考核（一级、二级节点考核在《关键节点计划》考核中体现）。 （13）以上所述“按时完成”包含节点调整及视作完成等情况。 2考核流程 （1）城市公司人力资源部门负责对各部门总控计划执行情况进
如何进行项目总控节点计划的编制 一：确定以工程线为主线的编制顺序 项目节点计划分八条线分别为:审批线、管理线、设计线、销售线、采购线、成本线、工程线、客服线。各条线之间相互关联，存在前后置关系。 各条线之间大体关系：审批、设计线为销售线、工程线、采购线、成本线的前置；销售线、采购线、成本线、客服线需根据工程线节点才能具体安排。 二：工程线编制的顺序及注意事项 工程线节点计划的编制：首先依据公司的标准工期，结合工程规模、工程特点以及同类型项目的开发周期，初步确定工程开、竣工时间节点。其次根据开、竣工节点安排施工许证取得、开工时间、结构正负零、结构封顶、竣工备案表、集中交付等一级节点计划。最后根据初步确定的一级节点，进行项目二、三级节点计划编制。 编制过程中体会到以下几点需注意： 1、根据工程性质及特点确定各项工作的施工顺序（前后置关系）：比如桩基础的类型不同直接关系土方开挖与桩基础施工顺序。人工挖孔桩，须在土方开挖形成工作面后才能进行桩基础施工；钻孔灌注桩，在土方开挖前须把桩基础完成。外墙饰面材料直接关系外墙保温开始施工时间，若外墙采用面砖饰面，需工程结顶后，进行拉通线放样才能确定外墙保温层施工，若外墙饰面为涂料，只要中间结构验收完成就可以开展外墙保温层施工，不必全高拉通线进行施工。楼地面浇捣
顺序有多种，根据不同工程有从下向上逐层浇捣，有由上至下逐层浇捣，还有从中间层开始向上或向下逐层浇捣，浇捣顺序需与施工单位沟通确定，楼地面采用由上至下逐层浇捣顺序。施工顺序的确定直接关系到工程节点计划的可操作性，需认真分析确定。 2、合理确认任务的持续时间：工作任务的持续时间与施工段工程量及安排的劳动力等有关，通过工程量与劳动力的比较可以得出该任务的基本持续时间。确认最终持续时间还应结合任务所处季节（雨季、冬季、春节休息等）适当增加持续时间。 3、合理压缩工期： 二、三级节点编制过程中需及时与一级节点对照，发现偏差及时进行合理调整。发现偏差不能满足节点要求，可采用增加班组、夜间施工、合理调整施工顺序等方法来缩短工期，如某项目将主体结构分两次进行中间结构验收，十层以下验收完成后，粉刷班组提前进行内粉工作，缩短内墙粉刷时间。 三：在工程线基础上，合理确定审批线 审批线完成的最终目的就是拿施工许可证，为工程开工创造条件。根据当地规定做好各职能部门审批流程的梳理工作，将所有涉及审批的相关部门前后置关系了解清楚，再根据经办部门审批期限确定项目审批计划。只有熟练掌握经办部门各项审批流程，做好充分准备，才能合理、快速完成审批线节点计划。 四：各部门之间及时沟通、相互理解 工程线节点编制完后，其它线编制部门以工程线安排的节点为目
XX·XXXXX项目 总控制计划书 审批： 审核： 执笔： 参与： 重庆XX城市建设发展有限公司 目录 绪论 第一章.项目概况 一. 市场定位 二. 项目简介 第二章.项目控制目标 一. 投资规模 二. 投资收益目标 三. 总成本控制目标 四. 销售及推广目标 五. 招商目标 六. 质量目标 1 / 24
第三章.项目实施工程进度控制计划 一. 前期工作进度控制计划 二. 项目建设进度控制计划 第四章.项目实施成本控制计划 一. 前期工程费用 二. 工程建设费用 三. 销售推广及招商费用 四. 管理费用 五. 财务费用 六. 营业税费 七. 不可预见费用 八. 总成本控制目标 第五章.项目实施销售及推广计划 一. 销售计划 二. 推广计划 三. 销售目标 第六章.项目实施招商计划 一. 项目商业业态配置 二. 项目商业业态布局 三. 招商目标 四. 项目招商面积（除去销售部分）及租金收入确定 五. 招商时段划分 第七章.项目实施风险控制计划 第八章.项目组织架构及工作流程 一. 项目组织架构 二. 项目实施工作流程 第九章.项目控制流程图
绪论 《XX·XXXXX项目总控计划》是根据《XX·假日XXX项目策划书》、《XX·假日XXX概念设计》和《XX·假日XXX经济测算报告》等有关文件制定的，是指导项目实施的计划性、纲领性文件，它明确了项目定位，界定了各部门的职责与工作范围，提出了项目实施的投资控制计划、工程进度控制计划、营销推广控制计划和保障项目目标顺利实现的组织架构、管理程序与监控措施，是“XX·XXXXX”项目实施的指导性文件，也是制定《XX·XXXXX项目执行计划书》的根本依据之一。 编制依据： （一）《XX·XXXXX项目可行性研究报告》 （二）《XX·XXXXX项目策划书》 （三）《XXXXX项目经济测算报告》 （四）《XXXXX项目方案设计及初步设计》 （五）XX项目部提供的工程进度计划 （六）成本控制中心提供的成本信息 （七）营销中心提供的销售推广计划 （八）购物中心发展管理公司提供的招商计划
中国新兴保信建设总公司七公司文件 项目主要材料用量控制管理办法 为了加强公司对项目部经营工作的管控力度，提高项目部的成本控制能力，特制定本控制管理办法（流程如下：） 1、由公司成本处在项目中标后两个月以施工图、总承包合同为依据分阶段分专业（基础、结构、装修、给排水、采暖、电气等）的计算出施工图纸中的主要材料工程量。但基础阶段及现场临时设施的工程量要在中标后的十个工作日内完成。（临时设施可根据施工组织设计中的临时设施现场布置图为依据计算工程）。 主要材料包括以下： 基础工程：钢筋、商品砼、防水。 结构工程：钢筋、木材、商品砼、水泥、砂子、人防门。 二次结构：钢筋、砌块、水泥、砂子、石子。 装修工程：商品砼、水泥、砂子、石子、陶粒、聚苯板、墙砖、地砖、腻子、涂料、防水。 给排水工程：预埋套管、设备、给水管、排水管、阀门、卫生洁具。采暖工程：主要管材、采暖设备、阀门、散热器。 电气工程：预埋管材、供电设备、电缆、电线、开关面板、照明灯具。 2、项目部同样在项目中标后两个月内以施工图、总承包合同为依据
分阶段分专业（基础、结构、装修、给排水、采暖、电气等）的计算出施工图纸中的主要材料工程量。但基础阶段及现场临时设施的工程量要在中标后的十个工作日内完成。（临时设施可根据施工组织设计中的临时设施现场布置图为依据计算工程）。 3、公司成本处与项目部核对，最终确定出每种材料的实际工程量。 4、如果项目部未在以上时间内及时与成本处核对各种材料的工程量，工程材料用量指标单中的工程量指标以成本处计算的为准。 5、公司成本处根据最终确定的各种材料总用量作出工程材料用量指标单下达给项目部做为项目部材料总用量控制目标（即：工程材料用量指标单）。 6、公司成本处把工程材料用量指标单下达给项目部的同时，并及时交与器材处一份作为项目部的材料采购的总用量控制目标。 7、项目部在施工过程中一定合理控制材料用量，根据总控表中的材料用量及工程进度编制材料总计划——每月10日根据进度计划及材料总计划编制下月材料计划——根据材料需用计划编制对应的采购计划——公司采购员根据项目部的采购计划进行采购——项目部进行收料——库管员根据材料的使用申请发料——现场跟踪管理——月度、季度盘点——完工后剩余材料及时清退。 8、项目部要对材料使用数量进行有效控制，必须做到在施工过程上的全过程控制，应根据施工各阶段对施工进度中所需材料的计划使用量与实际使用量进行统计对比，如出现偏差，及时分析原因并采取措施。 9、为预防承包项目潜亏，项目部必需认真严格执行本管理办法。