而触发要约收购。
【并购分析】
双方并购战略分析
SEB集团想通过收购中国企业，将产能、销售中心“外迁”至中国，同时借机打入中国市场，同时对于SEB集团来说，要想在中国发展，只有三种方法：收购苏泊尔，收购苏泊尔的竞争对手，独资经营。如果收购苏泊尔的竞争对手，面对的将是众多的品牌，多宗并购，其成本无法有效控制和估量；如果独资经营，以以往的外资资本在中国的发展实践经验来说，是无法得到足够的发展的。
苏泊尔希望找到一个能帮助自己弥补其在技术要求和管理方面的不足，帮助其保持公司业务的增长性的合作伙伴。而SEB的技术和管理优势可以说是苏泊尔一直仰慕的，苏泊尔总裁苏先泽曾说过：“虽然SEB的劳动力成本是苏泊尔的10倍，但其产品利润率是苏泊尔的3倍多，无论是产品的研发、制造以及流程管理无不是苏泊尔的老师”。
正是彼此的各有所需，且彼此能各满其需，促成了这次的“联姻”。
2009 年3 月19 日，苏泊尔发布了2008 年度业绩报告，报告显示，
2008 年公司实现收入36.22 亿元，比2007 年增长23.48%，营业利
润3.44 亿元，比2007 年增长40.65%；利润总额3.46 亿元，比2007
年增长43.03%；净利润 2.37 亿元，较上年同期增长37.55%。净资产
收益率在并购后增加 1.5%，总资产的增加、每股收益的增加，并且全
部较为显著，表明企业在并购后表现出较好的经济绩效。
08 年苏泊尔炊具实现销售额17.36 亿元，同比增长3.09%，虽然四
季度受经济危机影响，消费需求下降，但是在SEB 订单的转移下，炊
具下半年增长稳定；电器的销售额达到了17.22 亿元，较上年增长了
51.03%，电器业务占收入的比重从07 年的38.9%提高到47.5%，基本
与炊具业务比重持平；橡塑行业实现收入0.69 亿元，同比增长
21.61%。分产品看，压力锅和炒锅增长缓慢，销售额分别分别为3.52 亿
元和 4.59 亿元，压力锅同比销售下降了 3.20%，下滑的主要原因是压力锅部分市场需求被电压力锅所取代。电磁炉增长快速销售额达到了6.60 亿元，同比增长了50.46%，电饭煲实现销售额5.16 亿元，同比增长29.11%。
总结
总的来说，案例SEB国际并购苏泊尔的并购效果在短期内还是良好的。随着时间的推移还需要从本文所涉及的各方面对案例进行跟踪，从而更好的对案例涉及的并购效果进行评价。苏泊尔接下来也将不断推进与SEB 融合项目：产品方面，SEB 在苏泊尔的产品采购上，将继续扩大原有产品的采购规模。技术方面，借助SEB 先进的开发理念和核心技术，针对中国消费者开发一系列适合中国国内市场的炊具和小家电产品。合作方面，继续加强深化与SEB 在人力资源、财务和IT 等方面与的交流合作，为公司在生产基地布局、生产工艺优化及提高生产效率等方面提供支持和帮助。品牌方面，利用SEB 的全球营销体系，快速拓宽和深化苏泊尔品牌在东南亚市场的知名度和网络覆盖率。采购方面，全面纳入SEB 全球采购体系，利用采购的协同效应降低公司的采购成本，规避原材料价格波动风险。而这些各方面的努力，理论上也将对并购效果产生良性的影响。但实际中，仍然需要进一步观察。
法国SEB集团并购泊尔案 【案情简介】 浙泊尔股份（以下简称泊尔）是中国最大的炊具研发、制造商，炊具行业首家上市公司。该公司成立于1994年8月27日，创立伊始就率先推出执行国家新标准的压力锅产品，并独创“安全到家的品牌诉求，使泊尔牌压力锅一举成为国压力锅市场的领头羊。从此，“安全到家”的泊尔产品深入人心，泊尔几乎成为压力锅产品的代名词。法国SEB 集团始创于1857年，是目前世界炊具与小家电领域的知名企业，旗下拥有炊具、厨房电器、食品饮料加工、个人护理和家居电器等五大类、十多个世界著名品牌，雇员人数15000多名，年营业收入超过24亿欧元，产品行销120多个国家和地区，在欧洲、美洲及其他许多地区享有盛誉。SEB具有近150年的历史，1975年在巴黎证券交易所上市。SEB先后创立或拥有TEFAL、Moulinex、Rowenta、Krups、All-Clad和Lagostina等世界知名电器和炊具品牌2005年，SEB集团的销售收入为24.63亿欧元。 2006年8月14日，为借助国际资本和国际技术将泊尔品牌在国际市场上进一步做强做大，泊尔与SEB集团正式签署战略合作框架协议，拟以股权协议转让、定向增发和部分要约收购相结合的方式获得泊尔不超过61%的股权并展开战略合作。 2006年8月29日，爱仕达、双喜、顺发等6家炊具企业在联合签署“关于反对法国SEB集团绝对控股泊尔的紧急联合声明”（后附一），请求国家有关部门，高度关注此次并购行为的严重后果，尽快、果断叫停此并购行为，并且于《外国投资者并购中国境企业规定》生效后，对此并购进行反垄断审查。 2006年8月30日，泊尔举行临时股东大会，在关联股东回避表决的情况下，持股45，040，502股的股东投票，以高达96.404%的赞成率高票通过泊尔与SEB的战略合作协议。同时，针对六家企业的“联合声明”，泊尔认为，声明容与事实严重不符，并且正式发表声明反驳（后附二）。 2007年4月12日，SEB集团与泊尔战略合作框架协议获得商务部原则性批复。批复容如下： 1、原则同意泊尔集团、增福、显泽以每股18元人民币价格分别向法国SEB国际股份协议转让9.71%、4.24%、0.43%股权，共计2532.0116万股。 2、原则同意浙泊尔股份以每股18元人民币的价格向法国SEB国际股份定向增发4000万股人民币普通股(A)股。 3、原则同意法国SEB国际股份以部分要约方式收购泊尔不少于4860.5459万股，
苏泊尔并购的崎岖历程与SEB合作动了谁的奶酪摘自：新京报作者：吴敏 SEB挟资借道技术换市场，外资兵临城下“一口锅”市场战火骤然升级 8月31日下午2点半，天气闷热。杭州高新区滨安路苏泊尔生产基地总部大楼，一场决定公司前途去向的股东大会正在进行。大楼另一处会议室里，聚集了20多名来自北京、上海和杭州本地的记者，因未能获允许进入股东会现场，他们只能在此等待股东大会最终结果。 苏泊尔（002032）这次股东大会审议的是SEB收购方案，而之前，SEB收购苏泊尔方案已经引起了竞争对手强烈抵制。继凯雷收购徐工案激起了一场大争论之后，SEB收购苏泊尔方案再次被推向了舆论的风口浪尖。 一家年销售额不过15亿元的家族企业，一家经营“一口锅”的小家电公司，何以引起如此之大反响。SEB收购苏泊尔方案究竟动了谁的奶酪，这场收购背后究竟还有哪些不被人知的细节？ 并购过关股东会 苏泊尔企划部一位员工说，她看到董事长苏显泽在股东大会结束之后，才流露出几天来难得的轻松表情。 8月31日下午3点半，苏泊尔股东大会仍在进行之中。苏泊尔副总裁王禾丰开始带坐不住的记者参观公司展厅和生产车间。 在股东大会现场的另一侧厂房内，是一条电饭锅生产线。记者看到，一块块圆形铝合金片材正放在机床上，然后被冲压成型，这是第一道工序。此后经过清洗，氧化硬化等多道工序，最后在三楼的车间里完成组装。流水线上的工人埋头紧张工作，偶尔有人会抬头看看在车间里穿行的参观者。 下午4点半，天空开始下起小雨，公司高官和股东代表们终于从大楼中走出来。 而媒体见面会则被安排在10分钟车程之外的一处酒店进行。 媒体见面会上，苏泊尔董事长苏显泽略带笑容地宣布，现场结果和网络投票结果显示，73%非关联股东参与了这次表决，96.4%非关联股东赞成苏泊尔与SEB合作框架。至此，苏泊
近年影响较大的十大外资并购案 从改革开放以来，通过引进外资，来获取国外资金、技术和先进的管理，被国内企业视为自身改革与发展的一条捷径，甚至成为一些地方发展战略的重要组成部分，定任务，下指标，以至形成了对外资，特别是对一些国际知名的跨国公司竞相追逐的局面。然而，蜂拥而至的外资终究不是无端送上来的馅饼，也不像国内股票市场上的钱那样好拿好用，于是，当资本的真相被还原的时候，矛盾、冲突接踵而至。 近年来，外商在华跨国并购活动的升温，开始引起人们越来越强烈的的关注。从美国凯雷投资集团收购中国最大的工程机械制造企业徐工机械，到法国 SEB 收购国内炊具行业巨头苏泊尔，无不引发业内外的一片反对、质疑的声音。特别是近来杭州娃哈哈集团与法国达能爆发的剧烈冲突，又将人们的视线引向这一话题，虽然冲突双方的是是非非一时还难以说清，但相信随着事件的进展，更多以前不为人知的新材料的披露，我们可以从中学到很多东西，从而使我们在外资的诱惑面前，更多一分经验和理性，减少一些盲目和短视。在企业经营和管理领域，我们曾经而且还将不断遇到陌生的问题，遭遇新的困扰，每一个成功或者失败的案例都可以说是一个生动的教材和宝贵的财富。 下面我们将对近几年比较有影响和特点的外资并购事件进行回顾，并做简单的分析和总结。 ——《企业管理》编者 近年影响较大的 10 大外资并购案 不管是大企业还是小企业，往往以某一个产业里的单一业务作为基本投资对象。将某几种不同业务放在一起，通过商业模式的设计，则可能使企业所拥有的资源发挥出最大的效用。 文 / 陈华孔令林
一、西北轴承与德国 FAG 公司并购案 西轴集团地处宁夏银川市，是大型国有骨干企业。产品中仅铁路轴承一项，合资前就占全国市场的 25% 。 1998 年，西北轴承与德国 FAG 轴承集团开始接触。 FAG 是世界第三大轴承公司，德国最大的轴承企业。此时，西轴经过工厂搬迁和市场打击已精疲力竭， 2001 年，西轴集团与 FAG 达成合作协议，德方以现金和技术投入，中方以原铁路轴承公司的设备、土地、厂房以及公司热处理分厂的精良设备和厂房投入，组建合资企业。中方占股份 49% ，德方占股份 51% 。 合资后的前两年， FAG 并没有对合资公司进行技术改造和有效管理，还架空了中方管理人员。第一年，合资公司亏损 980 万元，第二年，又亏损 1300 万元。连续两年亏损后，中方已没有能力继续增加投资。这时，德方立即出资买下中方剩下的 49% 股份，合资公司变成了德方独资公司。此后，产品（其实就是原先西轴的产品）迅速通过了美国和英国认证，进入了国际市场，生产检验技术得到提升，公司开始盈利。 此案例中，中方具有德方急需的无形资产，但却缺少走出困境的资金。因此，在谈判中我方必须尽量高估无形资产价值、力争控制企业决策权，才能达到既能走出困境，又能保持原有的企业结构和生产体系的目的。但在我方进行决策时，却没有能够完全按照市场规律行事，“政府驱动”的特征非常明显。 二、格林柯尔公司入股科龙 科龙电器前身是广东顺德珠江冰箱厂，创办于 1984 年，是一家乡镇集体企业。 1996 年，公司公开发行 H 股并上市。 1998 年，名列世界冰箱企业前十名。格林柯尔集团是专门从事新型制冷剂生产、销售及相关的技术服务，并从师制冷空调工程设计、施工的跨国集团。 2001 年 10 月 31 日，广东科龙电器股份有限公司发布股权转让提示性公告，正式宣告第一大股东即将易主。在这次股权转让中，科龙电器公司法人股东—顺德市容桂镇政府所属的“广东科龙（容声）集团有限公司”把总计 20447.5755 万股的法人股转让给顺德市格林柯尔企业发展公司，转让价款 5.6 亿元人民币。完成交易的过户手续后，格林科尔企业发展公司持有科龙电器 20.6% 的股
2012——2013学年第一学期 财务管理案例分析课程期末分析报告题目：法国ＳＥＢ收购苏泊尔 班级： 学号： 姓名： 教师： 成绩：
一、案例简介 浙江苏泊尔股份有限公司（以下简称苏泊尔）是中国最大的炊具研发、制 造商，炊具行业首家上市公司。该公司成立于1994年8月27日，创立伊始就 率先推出执行国家新标准的压力锅产品，并独创“安全到家的品牌诉求，使苏 泊尔牌压力锅一举成为国内压力锅市场的领头羊。从此，“安全到家”的苏泊 尔产品深入人心，苏泊尔几乎成为压力锅产品的代名词。法国SEB集团始创于1857年，是目前世界炊具与小家电领域的知名企业，旗下拥有炊具、厨房电器、食品饮料加工、个人护理和家居电器等五大类、十多个世界著名品牌，雇员人 数15000多名，年营业收入超过24亿欧元，产品行销120多个国家和地区，在欧洲、美洲及其他许多地区享有盛誉。SEB具有近150年的历史，1975年在巴 黎证券交易所上市。SEB先后创立或拥有 TEFAL、Moulinex、Rowenta、Krups、All-Clad和Lagostina等世界知名电器 和炊具品牌2005年，SEB集团的销售收入为24.63亿欧元。 2006年8月14日，为借助国际资本和国际技术将苏泊尔品牌在国际市场 上进一步做强做大，苏泊尔与SEB集团正式签署战略合作框架协议，拟以股权 协议转让、定向增发和部分要约收购相结合的方式获得苏泊尔不超过61%的股 权并展开战略合作。 2006年8月29日，爱仕达、双喜、顺发等6家炊具企业在北京联合签署“关于反对法国SEB集团绝对控股苏泊尔的紧急联合声明”（后附一），请求 国家有关部门，高度关注此次并购行为的严重后果，尽快、果断叫停此并购行为，并且于《外国投资者并购中国境内企业规定》生效后，对此并购进行反垄 断审查。 2006年8月30日，苏泊尔举行临时股东大会，在关联股东回避表决的情 况下，持股45，040，502股的股东投票，以高达96.404%的赞成率高票通过苏泊尔与SEB的战略合作协议。同时，针对六家企业的“联合声明”，苏泊尔 认为，声明内容与事实严重不符，并且正式发表声明反驳（后附二）。 2007年4月12日，SEB集团与苏泊尔战略合作框架协议获得商务部原则性批复。批复内容如下： 1、原则同意苏泊尔集团、苏增福、苏显泽以每股18元人民币价格分别向
较有影响的十大企业并购案例 (2007-02-11 19:48:57) 转载 分类：案例分析 并购已成为企业迅速扩张和企业家迅速增长财富的重要手段，因此国内和国际两个市场都上演着许多扑朔迷离的资本传奇故事。有人为之自豪与狂欢，有人则为此沮丧和懊恼。 中国企业家及其企业也开始尝到其中的美妙与苦涩。中海油和海尔分别高调并购美国优尼科和美泰克，华为欲重磅并购英国马尼可，都以失败告终，但却大大开阔了中国企业家及其企业的国际化视野，并得到了对国际市场游戏规则很好的历练。这也就有了中石油等企业的再次成功起航。 并购也在迅速改变全球产业格局，并引起各国政府高度警惕。凯雷并购徐工、法国SEB并购苏泊尔(21.76,-1.14,-4.98%)都引起了中国政府的极大关注，并出台了相关政策；中海油并购优尼科，同样导致了美国政府的介入而使这桩交易无疾而终。 并购近来表现出的更大魅力是，史无前例地影响着中国企业的管理实践和商业思想，并在不断加快这一认知和实践进程。并购使企业综合竞争力被迫迅速提升，行业品牌集中度迅速加大，企业经营技能迅速攀升。中国与世界正一同进入并购时代。这也就是我们总结近三年来国内极具代表性的10大并购案例的初衷。 1.清华大学率先举办"国学商道企业家班" 2.国内首个"国学商道博士课程班"项目在中国人民大学启动 3.亚洲（澳门）国际公开大学07工商管理硕士MBA学位项目 4.美国普莱斯顿大学DBA工商管理博士学位班公开报名 5.清华大学房地产创新经营高级工商管理总裁研修项目 6.现代商业思想论坛系列活动寻求合作 7.乾泉:企业文化建设解析与重塑战略 1.2007高端管理培训项目寻求战略合作伙伴 2.乾泉论"国学商道"系列专题讲座一 3.乾泉论＂国学商道＂热点专题讲座二 4.乾泉教授“易经国学与现代企业管理”系列专题讲座 No.1联想并购IBM PC 时间：2004年12月8日
苏泊尔并购案身后爱仕达的战略缺失 06年，一直并不惹眼的中国炊具行业，因为法国SEB公司对国内炊具老大苏泊尔的购并案，炊具行业的两个两道品牌——苏泊尔和爱仕达成为媒体关注的焦点。一个极力的想外嫁欧洲，另一家则极力的呼吁炊具的同行起来反对、阻止这场购并。你推我挡，精彩无处不在。 因为一起严重的流血事件，使得因法国SEB收购苏泊尔案而备受关注的两家国内炊具企业浙江苏泊尔股份有限公司和浙江台州爱仕达电器有限公司再次成为焦点公司。同时也把这两家同为台州的制造企业近10年来的江湖恩怨推向了正经剧情的高潮。11月12日下午5时左右，在家乐福超市涌金店工作的爱仕达企业促销演示员陈克华用刀连捅苏泊尔企业促销演示员张泽数刀后，被过往群众抓获，目前已被刑事拘留。第二天，被捅的苏泊尔员工张泽已被抢救过来，虽然其脾脏已被摘除，但已暂时脱离生命危险。媒体宣称，这起伤人事件是杭州市首例因商业竞争引发的流血事件。 促销人员的一把刀捅伤的也许并不仅仅是另一个品牌的演示员，从两家企业很久以来的历史渊源，也许折射的是爱仕达在多年竞争未果，没能超越苏泊尔之后的无奈之举的极端的做法。深入、理性的剖析两个炊具巨头的竞争环节，探索爱仕达的战略缺失，得到的也许是对于中国整个企业界的有益的借鉴。 家门口的江湖恩怨 苏泊尔公司成立于1994年8月27日，最早为沈阳双喜压力锅厂定牌加工，向沈阳双喜上缴品牌使用费。苏泊尔诞生可谓生逢其时，针对压力锅的旧标准，创立伊始就率先推出符合国家新标准的压力锅产品，并独创“安全到家”的品牌诉求，使苏泊尔牌压力锅一举成为国内压力锅市场的领头羊。从此，安全到家”的苏泊尔产品文化深入人心，苏泊尔几乎成为压力锅产品的代名词。并且压力锅产销量突破了创记录的400万只，真正成为中国炊具的领头羊。 苏泊尔自1998年开始进军中国的不粘锅市场，抢食当时在不粘锅市场风头正健的爱仕
第35卷第1期 唐山师范学院学报 2013年1月 Vol.35 No.1 Journal of Tangshan Teachers College Jan. 2013 ────────── 收稿日期：2012-12-10 作者简介：王争（1976-），男，河北丰润人，硕士研究生，经济师，研究方向为资本运作。 -93- 企业并购的交易结构设计研究 —— 以SEB 并购苏泊尔为例 王 争 （燕山大学 经济管理学院，河北 秦皇岛 066004） 摘 要：企业并购是企业配置资源的重要途径，交易结构设计作为并购的重要环节，对并购活动的影响不仅在于达成并购交易，更重要的是，还应为并购整合创造有利条件，使并购双方实现共赢。 关键词：并购；交易结构；设计 中图分类号：F271 文献标识码： A 文章编号：1009-9115(2013)01-0093-03 DOI ：10.3969/j.issn.1009-9115.2013.01.025 A Study on Deal Structural Design of Enterprise Merger and Acquisition Base on SEB’s Merger of Supor WANG Zheng (College of Economics and Management, Yanshan University, Qinhuangdao 066004, China) Abstract: The enterprise merger and acquisition is an important way of enterprise resource allocation. Design of deal structure, as an important part of the M & A activities, is not only to reach a deal, but also to create favorable conditions, which is more important for the future merger integration to achieve win-win of both sides. Key Words: merger and acquisition; deal structure; design 1982年诺贝尔经济学奖获得者G. J.施蒂格勒在考察美国企业成长路径时指出：“没有一个美国大公司不是通过某种程度、某种形式的兼并收购而成长起来的，几乎没有一家大公司主要是靠内部扩张成长起来。”[1]自19世纪末以来，全球并购已经历了五次浪潮，并购已经成为全球范围内配置资源的重要途径之一。尽管并购具有实现合理的经济规模、降低交易费用、分散经营风险等效应，但并购也是一项高风险的活动。由于估值偏差、风险处置不当、整合不利等原因，大量并购遭遇了失败。Mercer 顾问公司与Business Week 合作于1995年和1997年进行两次实证研究150件与215件企业并购案，发现失败率各高达50%与48%[2]。在优化公司战略和系统评价并购风险的基础上进行交易结构设计，有利于提高并购活动的效率和效益。 一、交易结构设计对并购的影响 并购的一般程序包括确定并购目标、寻找目标企业、 尽职调查、交易结构设计、谈判签约和并购整合。交易结构（Deal Structure ）涵盖并购方式、交易主体、交易价格、支付方式、融资结构、风险分配与控制等内容，是协调与实现交易双方最终利益关系的一系列安排。交易结构设计作为并购活动中承前启后的关键环节，既是达成交易的基础，又是实施并购整合的前瞻性依据。因此，应按照系统优化的原则设计交易结构，真正提升并购价值。 二、以系统优化公司战略为出发点进行交易结构设计 1. 以战略的思维设计并购交易结构 为提升企业核心竞争力，实现战略优化升级，并购交易结构设计应坚持三个评估：评估企业所处的外部环境，识别并购机会与威胁；评估企业拥有的资源和能力，定位企业并购的优势和劣势；评估并购双方战略匹配程度，为战略整合提供依据。 2. 交易结构设计应紧扣战略优化的主题
苏泊尔：并购中的文化融合 摘要：近几年国内企业收购兼并浪潮风起云涌，但统计数据表明，70％的并购没有实现期望的商业价值，其中70％的并购的失败，要归因于文化整合的失败，文化差异越大，失败的可能性越大。可见人力资源和文化的融合是影响合作成功的两个最主要因素。本文通过分析和评价苏泊尔在被并购后的文化融合策略，试图总结出可供其他企业在处理并购文化融合时借鉴并使用的可行措施。 关键词：企业文化文化融合 一、并购主体简介 （一）中国·苏泊尔集团 苏泊尔炊具股份有限公司是中国最大炊具制造商，是集研究开发、生产、营销为一体的股份制民营企业和省级高新技术企业。 1994年，苏增福和儿子苏显泽在浙江玉环创立了苏泊尔。在此之前，苏增福以玉环双喜的商标生产压力锅，每年向沈阳双喜缴纳商标使用费300万元。现拥有总资产13亿元，职工4000余名，其中工程技术人员约占20%。2002年，国家工商总局认定“苏泊尔”为“中国驰名商标”。2003年，被列入中国民企500强171位。2004年8月17日苏泊尔在深交所中小板上市募集了4亿元资金。 苏显泽也有志于将苏泊尔这一国内炊具第一品牌做成世界第一。但是，随着外资的不断进入，处于国内行业领先地位的苏泊尔逐渐感受到了资金、技术以及国际市场高门槛的制约。 （二）SEB国际股份有限公司 是一家法国股份有限公司，在里昂工商登记处注册，SEB S.A(SEB股份有限公司)的一家全资字子公司，具有150多年历史，1975年在巴黎证券交易所上市。公司是一家炊具(不粘锅、压力锅)和小家电（电熨斗、电饭煲、吸尘器）业务领域内知名的国际性公司。 SEB收购了全球很多个品牌，没有更换过团队。SEB先后创立或拥有Krups、TEFAL、All-Clad、Moulinex、Rowenta和Lagostina等世界知名电器和炊具品牌。2005年，SEB 集团全球销售收入约为24.63亿欧元（2005年欧元兑人民币汇率为1欧元约合10.2元人民币）。 二、并购动因 （一）从苏泊尔的角度分析 1．主动出击，化敌为友
苏泊尔并购案 一、并购案例概述 成立于1994 年的浙江苏泊尔股份有限公司是国内领先的炊具研发和制造商，2004 年在深圳证券交易所上市，其品牌在国内有较高的认知度。法国SEB（赛博）集团创建于1857 年，目前是全球最大的炊具和小家电生产商之一，拥有十余个国际著名的炊具和小家电品牌，营销网络覆盖全球120 多个国家和地区。2007 年12 月28 日浙江苏泊尔股份有限公司发布公告称，法国SEB集团以部分要约方式收购苏泊尔股份的过户相关手续已办理完毕，这标志着苏泊尔并购案最终尘埃落定。由于这场并购案涉及行业垄断、民族品牌和企业的保护等敏感问题，因此从一开始便备受关注。 二、并购动因分析 （一）从苏泊尔的角度分析 1．主动出击，化敌为友 苏泊尔作为中国炊具行业的龙头老大，在国内有着良好的业绩和品牌形象，但是炊具行业的进入门槛比较低，加之外资不断进入中国市场，其受到的竞争威胁也越来越大。自2004年8月18日苏泊尔上市以来，经历了两大事件：股价跌破发行价和原材料大涨。此外，若不接受SEB的收购，它就会转向另外有竞争力的同行企业，届时苏泊尔面临的将是一个难以招架的对手。与其让SEB选择其他国内企业（如爱仕达集团）合作变成苏泊尔强大的竞争对手，不如抓住契机与SEB联手，把苏泊尔发展成炊具、小家电领域的航母。 2．优势互补，寻求双赢 SEB并购苏泊尔可以形成核心能力的两个互补：一是SEB的技术、资金优势与苏泊尔的成本优势互补。SEB领先的技术水平会给国内家电行业带来新的动力，使国内企业摆脱低水平竞争，催生出一些有实力的国内品牌做大做强；而本土廉价的劳工成本，能加强SEB的国际竞争力，更有助于SEB收回其在欧洲和法国本土市场丢失的市场份额。二是苏泊尔的国内营销网络与SEB的国际市场营销网络互补。尽管苏泊尔的外销份额在逐年扩大，产品出口到欧美、日本、中东、东南亚等国家和地区，但是在欧美，消费者对品牌的认知感极强，利用SEB品牌的国际知名度和其国际化销售网络，苏泊尔可以较快的将自身品牌置于全球视野。（二）从法国SEB集团的角度分析 1．快速进军中国市场，获取规模效益 对于SEB来说，斥巨资收购苏泊尔的控股权，意味着拥有了整条中国炊具和小家电销售渠道、占领了超过20%的市场份额。而且中国的消费面临着快速升级，市场的诱惑力是巨大的，通过收购中国企业，将在法国产能、销售中心外迁至中国，同世界级打入中国市场，就成了SEB寻找新的利润增长点的重要手段。 2．寻求成本优势，增强市场占有力 由于发达国家的劳动力成本上升较快，因而SEB在欧洲的经济效益日趋下滑。2006年，SEB在法国的业务增长只有0.6%，这在其全球业务增长中处于最低水平。2007年初，SEB 的一份研究报告指出，中国的劳动力成本只有法国的1/50，实现与中国企业的并购，SEB就可以利用中国本土廉价的劳工成本，获得成本领先优势，加强其国际竞争力。 三、并购过程“协议转让+定向增发+部分要约”三步走 一方面由于SEB希望得到控制权而苏泊尔不希望全部卖掉股权，另一方面受制于9月1日开始实施的新《上市公司收购管理办法》等法规，使得“三步走”方案终于催生出炉。 2006年8月14日，苏泊尔与SEB签署战略合作框架协议，拟以股权转让、定向增发和部分要约的方式获得苏泊尔不超过61%的股权。即第一步，SEB与苏泊尔集团、苏家父子签
法国SEB并购苏泊尔案例分析 篇一：法国收购苏泊尔10财本一10101013242张晓丹法国收购苏泊尔一、背景分析集团：“ＳＥＢ集团”成立于1857年，1975年正式在巴黎证券交易所上市。 是全球最大的小型家用电器和炊具生产商，2019年的销售收入达到了2463亿欧元。 ＳＥＢ集团在不粘锅、厨房用电器、电熨斗等家用电器领域拥有世界领先的技术和知名产品，业务遍布全球50多个国家和地区，拥有众多世界知名电器和炊具品牌，除了自身创立的一些品牌外，很多都是通过收购获得的。 苏泊尔：是一家以炊具制造为主、集研究开发、生产、营销为一体的股份制民营企业。 其成立于1994年，于2019年8月17日登陆中小盘，成为了一家中小板板块上市公司。 短短20年，苏泊尔就在苏氏父子的辛勤努力下，从一个配件小加工厂成为全国最大的炊具生产基地，并且为了突破期炊具行业的发展的局限性，苏泊尔自身也在不断努力走上向多元化外向发展的路径；一方面进入小家电领域，另一方面以贴牌方式积极拓展海外市场。 因此，无论从苏泊尔是国内炊具市场的老大地位还是其多元化发展的路径来看，苏泊尔都无疑是块诱人的“蛋糕”。 苏泊尔作为中国炊具行业的龙头老大，在国内有着良好的业绩和品牌形象，但是随着外资不断进入中国市场，其受到的竞争威胁也越来越大，尤其是炊具行业的进入门槛比较低，加之国外企业雄厚的资金实力，先进的管理以及较强的技术优势，苏泊尔如果单靠自己的力量与之竞争显然是弱人一等，想要开拓国外市场更是难上加难。 在这种情况下，选择与外资联手应该是企业的一种战略决策。 二、动因分析并购方：1快速进入中国市场。 对于来说，斥巨资收购苏泊尔的控股权，意味着拥有了整条中国炊具和小家电销售渠道，占领了超过20%的市场份额。 而且中国的消费面临着快速升级，市场的诱惑力是巨大的，通过收购中国企