2012——2013学年第一学期
财务管理案例分析课程期末分析报告题目：法国ＳＥＢ收购苏泊尔
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一、案例简介
浙江苏泊尔股份有限公司（以下简称苏泊尔）是中国最大的炊具研发、制
造商，炊具行业首家上市公司。该公司成立于1994年8月27日，创立伊始就
率先推出执行国家新标准的压力锅产品，并独创“安全到家的品牌诉求，使苏
泊尔牌压力锅一举成为国内压力锅市场的领头羊。从此，“安全到家”的苏泊
尔产品深入人心，苏泊尔几乎成为压力锅产品的代名词。法国SEB集团始创于1857年，是目前世界炊具与小家电领域的知名企业，旗下拥有炊具、厨房电器、食品饮料加工、个人护理和家居电器等五大类、十多个世界著名品牌，雇员人
数15000多名，年营业收入超过24亿欧元，产品行销120多个国家和地区，在欧洲、美洲及其他许多地区享有盛誉。SEB具有近150年的历史，1975年在巴
黎证券交易所上市。SEB先后创立或拥有
TEFAL、Moulinex、Rowenta、Krups、All-Clad和Lagostina等世界知名电器
和炊具品牌2005年，SEB集团的销售收入为24.63亿欧元。
2006年8月14日，为借助国际资本和国际技术将苏泊尔品牌在国际市场
上进一步做强做大，苏泊尔与SEB集团正式签署战略合作框架协议，拟以股权
协议转让、定向增发和部分要约收购相结合的方式获得苏泊尔不超过61%的股
权并展开战略合作。
2006年8月29日，爱仕达、双喜、顺发等6家炊具企业在北京联合签署“关于反对法国SEB集团绝对控股苏泊尔的紧急联合声明”（后附一），请求
国家有关部门，高度关注此次并购行为的严重后果，尽快、果断叫停此并购行为，并且于《外国投资者并购中国境内企业规定》生效后，对此并购进行反垄
断审查。
2006年8月30日，苏泊尔举行临时股东大会，在关联股东回避表决的情
况下，持股45，040，502股的股东投票，以高达96.404%的赞成率高票通过苏泊尔与SEB的战略合作协议。同时，针对六家企业的“联合声明”，苏泊尔
认为，声明内容与事实严重不符，并且正式发表声明反驳（后附二）。
2007年4月12日，SEB集团与苏泊尔战略合作框架协议获得商务部原则性批复。批复内容如下：
1、原则同意苏泊尔集团、苏增福、苏显泽以每股18元人民币价格分别向
法国SEB国际股份有限公司协议转让9.71%、4.24%、0.43%股权，共计
2532.0116万股。
2、原则同意浙江苏泊尔股份有限公司以每股18元人民币的价格向法国SEB国际股份有限公司定向增发4000万股人民币普通股(A)股。
3、原则同意法国SEB国际股份有限公司以部分要约方式收购苏泊尔不少于4860.5459万股，不多于6645.2084万股。
4、此次法国SEB国际股份有限公司战略投资上市公司浙江苏泊尔股份有限公司后，法国SEB国际股份有限公司将持有苏泊尔52.74%至61%的股权，成为控股股东。
5、法国SEB国际股份有限公司持有上市公司A股股份三年内不得转让。
6、请公司凭此批复向中国证监会申请办理相关核准手续。完成后，请公司根据《外国投资者对上市公司战略投资管理办法》的要求，于10日内到商务部领取外商投资企业批准证书，并到工商行政管理部门办理登记手续。
7、本批文自签发之日起180日内有效。”
2007年8月27日，苏泊尔向SEB集团定向增发获得中国证监会通过
2007年11月21日，SEB集团正式开始部分要约收购苏泊尔股票，以每股47元的价格收购不高于49，122，948股股票
2007年12月20日，SEB集团提出的部分要约收购苏泊尔股票的计划得到投资者良好反响，预售股票数量超过计划
2007年12月21日，SEB集团与苏泊尔联合举行新闻发布会，宣布部分要约收购计划顺利结束，双方将全面展开战略合作
二、并购中的障碍及解决方法
1.应对同业竞争对手的反垄断指控：
包括爱仕达在内的6家企业发出联合声明宣称SEB集团一旦收购苏泊尔，将获得市场绝对垄断地位，会破坏目前行业相对良性的竞争环境，造成民族品牌消失和恶性竞争，从而会导致国内企业大量倒闭。
应对方法：苏泊尔用事实证明苏泊尔的炊具市场占有率不到10%；对于保
护民族品牌，苏泊尔宣称公司已同SEB集团在一些框架中约定，在中国的销售的产品要使用苏泊尔品牌。
2.如何避免并购后退市的问题：
根据《深圳证券交易所股票上市规则》，若社会公众持有的股份低于10%，
则上市公司股权分布不再具备上市条件。显然并购后苏泊尔股权分布不符合上市条件。
应对方法：增加股本额到人民币4亿元以上，或者是增加公开发行的股份数量。根据苏泊尔当时的财务状况，2008年3月24日苏泊尔发布“关于资本
公积金转增资本的实施公告”，将公司总资本增至4320400000股。
3.跨国并购的文化整合问题：
在SEB并购苏泊尔的案例中，并购方和被并购方两者均属于劳动密集型企业，且被并购方的人文背景构成了主题环境，因此SEB采取了并购文化整合中的自主模式，依托以当地人为主题的管理团队来处理公司事务，这样就比较好的化解了注入文化差异方面的环境风险。
三、并购过程中的经验借鉴及启示
（一）财务协同效应
1．盈利能力提升。外资的溢价并购通常都代表着这次并购可以为并购的双方带来可观的协同效应，而协同效应通常明显地表现在并购后主并企业的盈利能力和负债水平上。从盈利能力方面来看，主并企业赛博营业利润长线上升趋势，尤其是2010年达到峰值。由于赛博的财务报表中并未详细披露各地区盈利情况，于是盈利水平方面，主要针对赛博2006年至1020年的营业利润进行分析，它表明了企业通过生产经营获得利润的能力，是企业最基本经营活动的成果，也是企业一定时期获得利润中最主要、最稳定的来源。五年来，赛博的经营利润基本呈现上升趋势，而仅仅在2009年间有略微下降，根据赛博2009年财务报表，这一利润下降主要是因为金融危机的影响使得行业整体需求量下降，而销售萎缩的市场主要有美国、俄罗斯和欧洲。从另一方面来看，在其他地区的销售业绩起伏不定或者增加较缓慢的情况下，亚洲市场的销售几乎成直线增长的态势，而且在2009年已经超过了赛博的本土市场——法国，这足以证明亚
法国SEB集团并购泊尔案 【案情简介】 浙泊尔股份（以下简称泊尔）是中国最大的炊具研发、制造商，炊具行业首家上市公司。该公司成立于1994年8月27日，创立伊始就率先推出执行国家新标准的压力锅产品，并独创“安全到家的品牌诉求，使泊尔牌压力锅一举成为国压力锅市场的领头羊。从此，“安全到家”的泊尔产品深入人心，泊尔几乎成为压力锅产品的代名词。法国SEB 集团始创于1857年，是目前世界炊具与小家电领域的知名企业，旗下拥有炊具、厨房电器、食品饮料加工、个人护理和家居电器等五大类、十多个世界著名品牌，雇员人数15000多名，年营业收入超过24亿欧元，产品行销120多个国家和地区，在欧洲、美洲及其他许多地区享有盛誉。SEB具有近150年的历史，1975年在巴黎证券交易所上市。SEB先后创立或拥有TEFAL、Moulinex、Rowenta、Krups、All-Clad和Lagostina等世界知名电器和炊具品牌2005年，SEB集团的销售收入为24.63亿欧元。 2006年8月14日，为借助国际资本和国际技术将泊尔品牌在国际市场上进一步做强做大，泊尔与SEB集团正式签署战略合作框架协议，拟以股权协议转让、定向增发和部分要约收购相结合的方式获得泊尔不超过61%的股权并展开战略合作。 2006年8月29日，爱仕达、双喜、顺发等6家炊具企业在联合签署“关于反对法国SEB集团绝对控股泊尔的紧急联合声明”（后附一），请求国家有关部门，高度关注此次并购行为的严重后果，尽快、果断叫停此并购行为，并且于《外国投资者并购中国境企业规定》生效后，对此并购进行反垄断审查。 2006年8月30日，泊尔举行临时股东大会，在关联股东回避表决的情况下，持股45，040，502股的股东投票，以高达96.404%的赞成率高票通过泊尔与SEB的战略合作协议。同时，针对六家企业的“联合声明”，泊尔认为，声明容与事实严重不符，并且正式发表声明反驳（后附二）。 2007年4月12日，SEB集团与泊尔战略合作框架协议获得商务部原则性批复。批复容如下： 1、原则同意泊尔集团、增福、显泽以每股18元人民币价格分别向法国SEB国际股份协议转让9.71%、4.24%、0.43%股权，共计2532.0116万股。 2、原则同意浙泊尔股份以每股18元人民币的价格向法国SEB国际股份定向增发4000万股人民币普通股(A)股。 3、原则同意法国SEB国际股份以部分要约方式收购泊尔不少于4860.5459万股，
——苏泊尔财务指标分析
行业分析 (一)外部环境分析： 美的在电饭煲行业一枝独秀，市场份额接近50%，在国内稳居行业第一。方太、AO史密斯，两者皆为行业内的高端品牌，在专业化过程中注重技术创新，产
品研发。方太，其产品能够在终端保持领先，售价也高出一般品牌好几倍，而AO 史密斯则已经在热水器行业立足了将近137年。今年的“质量门”事件中，苏泊尔受到很大的影响。这件事有提醒我们必须严控质量。中国家电企业与日本、美国、韩国、德国等发达国家的区别主要表现为产品和利润的模式。中国家电的制造业一直是中间大、两头小的“枣核形”；而国外企业的增值比率中，营销占到30%，研发占到40%、采购占5%、制造只占10%、分销占5%、服务占10%，典型的“哑铃式”结构。 这也是为何中国家电企业盈利能力薄弱的原因，大家电企业经过多年发展，慢慢走向成熟，规模效应也越发明显，营销模式也越来越成熟。但是仍处于发展初期的小家电企业的我们，盈利能力的不足表现的尤为明显。 关键技术的缺乏和关键零配件依赖进口，制约了中国小家电企业的发展。也正是因为中国小家电企业缺乏技术创新，产品同质化现象严重，市场竞争的主旋律仍旧表现为价格竞争。 目前，苏泊尔面临着巨大的挑战，质量是公司得以发展的核心，因此公司也应该注重创新，严控质量，凭借过硬的质量、一流的服务才能在激烈的竞争中得以生存下来。 (二)内部环境分析： 公司历年财务报表数据分析 A、公司经营能力
B、公司偿债能力 C、公司现金流 D、公司盈利能力
E、公司成长能力 从苏泊尔2011年三季报来看: 一、收入稳步增长,利润增速下滑,低于预期 苏泊尔第三季度实现收入18.4亿元,同比增长23%,增速环比略有下滑但仍保持稳健。 实现净利润1.2亿元,同比增长12%,合每股0.21元,低于我们与市场的预期。
——苏泊尔财务指标分析行业分析 (一)外部环境分析： 美的在电饭煲行业一枝独秀，市场份额接近50%，在国内稳居行业第一。方太、AO史密斯，两者皆为行业内的高端品牌，在专业化过程中注重技术创新，产品研发。方太，其产品能够在终端保持领先，售价也高出一般品牌好几倍，而AO 史密斯则已经在热水器行业立足了将近137年。今年的“质量门”事件中，苏泊尔受到很大的影响。这件事有提醒我们必须严控质量。中国家电企业与日本、美国、韩国、德国等发达国家的区别主要表现为产品和利润的模式。中国家电的制造业一直是中间大、两头小的“枣核形”；而国外企业的增值比率中，营销占到30%，研发占到40%、采购占5%、制造只占10%、分销占5%、服务占10%，典型的“哑铃式”结构。 这也是为何中国家电企业盈利能力薄弱的原因，大家电企业经过多年发展，慢慢走向成熟，规模效应也越发明显，营销模式也越来越成熟。但是仍处于发展初期的小家电企业的我们，盈利能力的不足表现的尤为明显。 关键技术的缺乏和关键零配件依赖进口，制约了中国小家电企业的发展。也正是因为中国小家电企业缺乏技术创新，产品同质化现象严重，市场竞争的主旋律仍旧表现为价格竞争。 目前，苏泊尔面临着巨大的挑战，质量是公司得以发展的核心，因此公司也应该注重创新，严控质量，凭借过硬的质量、一流的服务才能在激烈的竞争中得以生存下来。 (二)内部环境分析： 公司历年财务报表数据分析 A、公司经营能力 B、公司偿债能力 C、公司现金流
D、公司盈利能力 E、公司成长能力 从苏泊尔2011年三季报来看: 一、收入稳步增长,利润增速下滑,低于预期 苏泊尔第三季度实现收入亿元,同比增长23%,增速环比略有下滑但仍保持稳
商务谈判实务部分案例分析 【】??2010-01-14 10:59:10来源: 成功营销网作者: 佚名[] 内容导读：1，中方使用什么方法搜集到了谈判信息？其该信息属于哪一类别谈判信息？2、中力怎样加工谈判信息？ 3.中方怎样利用谈判信息？4、曰方在谈判信息的管理上存在什么问题？ 课堂 案例一：欧洲A公司代理B工程公司到中国与中国c公司出口工程设备的交易。中方根据其报价提出了批评。建议对方考虑中国的竞争性和该公司第一次进入市场。认真考虑改善价格。该代理商做了一番解释后仍不降价并说其委托人的价格是如何合理。中方对其条件又做了分析，代理人又做解释，一上午下来。毫无结果。中方认为其过于傲慢固执，代理人认为中方毫无购买诚意且没有理解力。双方相互埋怨之后，谈判不欢而散。 问题：1.欧洲代理人进行的是哪类谈判？2.构成其谈判因素有哪些？3.谈判有否可能不散？若可能不散欧洲代理人应如何谈判？ 分析：1.欧洲代理人进行的是代理地位的谈判。2.构成其谈判的因素有：标的——工程设备；当事人——欧洲A公司，欧洲B工程公司和中国c公司；背景——中国市场竞争和A公司第一次进入中国市场——微观经济环境。3.谈判有可能不散，至少可以避免“不欢而散”。A公司应核代理地位淡判的要求做到：“姿态超脱、态度积极’应做“好人”。 案例二：天津某半导体工厂欲改造其生产线，需要采购设备、备件和技术。适合该厂的供应商在美国、日本各地均可找到2家以上的供应商。正在此时，香港某半导体公司的推销人员去天津访问，找到该厂采购人员表示可以协助该厂购
买所需设备和技术。由于香港客商讲中文，又是华人，很快关系就熟了，工厂同意他代为采购。由于工厂没有权，又必须委托有外贸权的公司做代理，A公司接到委托后，即与美国和日本的厂商探询，结果，美国和日本的厂家有的不报价却回函问：A公司与香港B公司的关系是什么？有的出价很高。A公司拿的探询结果未达到预期目标，具体人员与工人进行了讨论，最后得出了一致的结论。 问题：公司的探询是否成功？为什么？2.天津工厂应做何种调整？为什么？ 3.天津公司的探询要做何调整？为什么？ 分析：1.天津香港公司公司香港公司的探询姑夫败的。田为外商有的不报价，探询没结果。有结果时，条件太苛刻，非诚意报价。2.天津工厂的委托有时序错误，必须调整。香港公司不能代工厂签进口合同，直接找香港的探询可能加快进度，但存在签约和对后续工作影响的问题调整内容；让香港公司的外探纳人天津公司的对外探询中，并且以天津公司为主，避免探询混乱。3.天津公司要与工厂、香港公司统一意见——内容和策略，并把该项目的探询统一组织起来。同时要重新部署探询地区和对象，不给外商造成有多个同样项目在询价的错觉。 案例三：1983年曰本某电机公司出口其高压硅堆的全套生产线，其中技术转让费报价亿日元，设备费亿日元。包括了备件、技术服务（培训与技术指导）费亿日元。谈判开始后，营业部长松本先生解释：技术费是按中方工厂获得技术后，产的获利提成计算出的。取数是生产3000万支产品，10年生产提成事10%，平均每支产品销价s曰元。设备费按工序报价，清洗工序亿日元；烧结工序亿日元；切割分选工序亿曰元；封装工序亿日元；打印包装工序亿日元；技术服务赞
苏泊尔并购的崎岖历程与SEB合作动了谁的奶酪摘自：新京报作者：吴敏 SEB挟资借道技术换市场，外资兵临城下“一口锅”市场战火骤然升级 8月31日下午2点半，天气闷热。杭州高新区滨安路苏泊尔生产基地总部大楼，一场决定公司前途去向的股东大会正在进行。大楼另一处会议室里，聚集了20多名来自北京、上海和杭州本地的记者，因未能获允许进入股东会现场，他们只能在此等待股东大会最终结果。 苏泊尔（002032）这次股东大会审议的是SEB收购方案，而之前，SEB收购苏泊尔方案已经引起了竞争对手强烈抵制。继凯雷收购徐工案激起了一场大争论之后，SEB收购苏泊尔方案再次被推向了舆论的风口浪尖。 一家年销售额不过15亿元的家族企业，一家经营“一口锅”的小家电公司，何以引起如此之大反响。SEB收购苏泊尔方案究竟动了谁的奶酪，这场收购背后究竟还有哪些不被人知的细节？ 并购过关股东会 苏泊尔企划部一位员工说，她看到董事长苏显泽在股东大会结束之后，才流露出几天来难得的轻松表情。 8月31日下午3点半，苏泊尔股东大会仍在进行之中。苏泊尔副总裁王禾丰开始带坐不住的记者参观公司展厅和生产车间。 在股东大会现场的另一侧厂房内，是一条电饭锅生产线。记者看到，一块块圆形铝合金片材正放在机床上，然后被冲压成型，这是第一道工序。此后经过清洗，氧化硬化等多道工序，最后在三楼的车间里完成组装。流水线上的工人埋头紧张工作，偶尔有人会抬头看看在车间里穿行的参观者。 下午4点半，天空开始下起小雨，公司高官和股东代表们终于从大楼中走出来。 而媒体见面会则被安排在10分钟车程之外的一处酒店进行。 媒体见面会上，苏泊尔董事长苏显泽略带笑容地宣布，现场结果和网络投票结果显示，73%非关联股东参与了这次表决，96.4%非关联股东赞成苏泊尔与SEB合作框架。至此，苏泊
跨国并购案例分析：中石化收购瑞士Addax 石油公司 一、引言 2009 年8 月中国石化集团敲定迄今为止中国公司海外油气资产收购的 最大笔交易。2009年8 月18 日中石化宣布以82.7 亿加元(约合人民币511 亿元)成功收购瑞士Addax 石油公司。 此次并购的过程如何、其中存在什么样的阻碍及对于中石化公司将有什么样的意义？本文将对这些问题进行一一的分析。 二、相关背景介绍 （一）公司背景 Addax 石油公司成立于１９９４年，是一家独立石油公司，在多伦多和伦敦上市。其普通股股数为１.５７６亿股，现有员工８６０多人。其主要资产位于非洲和中东地区。除了在伊拉克有2 个区块总计为138200 英亩的石油资源之外，该公司大部分资产集中在尼日利亚、加蓬和喀麦隆，其中在尼日利亚有独资和合资项目共计11 个，在尼日利亚圣多美和普林西比合作开发区（下称”JDZ”）就有4 个合资项目。值得注意的是，这家公司在JDZ 的合资项目中有一个面积为24500 英亩的石油区块，是与中国石化直接合作的，Addax 持股14.33％，中国石化负责项目运营。Addax 石油公司油气资产集中在尼日利亚、加蓬和伊拉克库尔德地区，拥有２５个勘探开发区块，其中勘探区块１5 个，开发区块１0 个；１７个位于海上，其余８个在陆上。Addax 石油公司拥有权益２Ｐ石油可采储量５.３７亿桶，权益３Ｐ石油可采储量７.３８亿桶。另外，尚有111 个待钻圈闭，具有较大的勘探潜力。2009 年二季度的数据显示，Ａｄｄａｘ石油公司平均原油日产量为１４.３万桶，约合每年７００万吨。其中尼日利亚产量占７２.２％，加蓬占１９.５％，库尔德占８.３％。根据初步开发方案设计，近期产量将达每年１０００万吨以上。2008 年Addax 的总收入为37.62 亿美元，净利润7.84 亿美元，目前负债总额为28.65 亿美元。由于石油价格一季度下跌，因此公司第一季度净利润率只有1.01％，而去年全年净利润率高达20.84％。去年年底该公司曾决定今年继续投入16 亿美元用于提高产量，公司现有产量为682 万吨/年，相比2007 年增加8.4％。金融危机的爆发使这家公司陷入资金紧张的境地，因此给予其他企业收购的机会。 中国石化集团公司(简称中国石化集团公司，英文缩写Sinopec Group )在《财富》2008 年度全球500 强企业中排名第16 位，是1998 年7 月国家在原中国石油化工总公司基础上重组成立的特大型石油石化企业集团，是国家独资设立的国有公司、国家授权投资的机构和国家控股公司。中国石化集团公司注册
商务谈判经典案例 有一个妈妈把一个橙子给了邻居的两个孩子。这两个孩子便讨论起来如何分这个橙子。两个人吵来吵去，最终达成了一致意见，由一个孩子负责切橙子，而另一个孩子选橙子。结果，这两个孩子按照商定的办法各自取得了一半橙子，高高兴兴地拿回家去了。 第一个孩子把半个橙子拿到家，把皮剥掉扔进了垃圾桶，把果肉放到果汁机上打果汁喝。另一个孩子回到家把果肉挖掉扔进了垃圾桶，把橙子皮留下来磨碎了，混在面粉里烤蛋糕吃。 从上面的情形，我们可以看出，虽然两个孩子各自拿到了看似公平的一半，然而，他们各自得到的东西却未物尽其用。这说明，他们在事先并未做好沟通，也就是两个孩子并没有申明各自利益所在。没有事先申明价值导致了双方盲目追求形式上和立场上的公平，结果，双方各自的利益并未在谈判中达到最大化。 如果我们试想，两个孩子充分交流各自所需，或许会有多个方案和情况出现。可能的一种情况，就是遵循上述情形，两个孩子想办法将皮和果肉分开，一个拿到果肉去喝汁，另一个拿皮去做烤蛋糕。然而，也可能经过沟通后是另外的情况，恰恰有一个孩子即想要皮做蛋糕，又想喝橙子汁。这时，如何能创造价值就非常重要了。 结果，想要整个橙子的孩子提议可以将其他的问题拿出来一块谈。他说：“如果把这个橙子全给我，你上次欠我的棒棒糖就不用还了”。其实，他的牙齿被蛀得一塌糊涂，父母上星期就不让他吃糖了。 另一个孩子想了一想，很快就答应了。他刚刚从父母那儿要了五块钱，准备买糖还债。这次他可以用这五块钱去打游戏，才不在乎这酸溜溜的橙子汁呢。 两个孩子的谈判思考过程实际上就是不断沟通，创造价值的过程。双方都在寻求对自己最大利益的方案的同时，也满足对方的最大利益的需要。 商务谈判的过程实际上也是一样。好的谈判者并不是一味固守立场，追求寸步不让，而是要与对方充分交流，从双方的最大利益出发，创造各种解决方案，用相对较小的让步来换得最大的利益，而对方也是遵循相同的原则来取得交换条件。在满足双方最大利益的基础上，如果还存在达成协议的障碍，那么就不妨站在对方的立场上，替对方着想，帮助扫清达成协议的一切障碍。这样，最终的协议是不难达成的。 1991年的一个夜晚，美国一名谈判大师在家中接到一个电话，对方称自己在科威特石油公司的兄弟被伊拉克大独裁者萨达姆扣为人质，他想聘请他为谈判顾问，说花多少钱都愿意赎回他的兄弟。这位谈判大师告诉对方，他不用花一分钱赎金就能救回他的兄弟。他联系了一名CBS（哥伦比亚广播公司）的著名记者，问其是否愿意陪他去巴格达一趟，与萨达姆展开谈判，如果他愿意，就把独家采访权给他。时逢美伊激战正酣，真是天逢良机，记者非常乐意，但CBS总编却不同意记者冒险上战场，于是这位谈判大师又拿出第二套方案：在伊拉克临国约旦采访萨达姆。结果，萨达姆喋喋不休的对着电视说了两个小时之后释放了人质，而这正是那段时期萨达姆所放出的唯一的人质。这位谈判大师就是罗杰道森。 案例1：11个农夫和1个农夫。 在美国的一个边远小镇上，由于法官和法律人员有限，因此组成了一个由12名农民组成的陪审团。按照当地的法律规定，只有当这12名陪审团成员都同意时，某项判决才能成立，才具有法律效力。有一次，陪审团在审理一起案件时，其中11名陪审团成员已达成一致看法，认定被告有罪，但另一名认为应该宣告被告无罪。由于陪审团内意见不一致审判陷入了僵局。其中11名企图说服另一名，但是这位代表是个年纪很大、头脑很顽固的人，就是不肯改变自己的看法。从早上到下午审判不能结束，11个农夫有些心神疲倦，但另一个还没有丝毫让步的意见。 就在11个农夫一筹莫展时，突然天空布满了阴天，一场大雨即将来临。此时正值秋收过后，各家各户的粮食都晒在场院里。眼看一场大雨即将来临，那么11名代表都在为自家的粮食着急，它们都希望赶快结束这次判决，尽快回去收粮食。于是都对另一个农夫说：“老兄，你就别再坚持了，眼看就要下雨了，我们的粮食在在外面晒着，赶快结束判决回家收粮食吧。”可那个农夫丝毫不为之所动，坚持说：“不成，我们是陪审团的成员，我们要坚持公正，这是国家赋予我们的责任，
ABB公司-创立并管理全球矩正组织 一、案例描述： （一）公司简介 ABB是电力和自动化技术领域的领导厂商，位列全球500强企业。集团总部位于瑞士苏黎世。ABB由两个历史100多年的国际性企业瑞典的阿西亚公司(ASEA)和瑞士的布朗勃法瑞公司在1988年合并而成。现在ABB集团业务遍布全球100多个国家，拥有11.7万名员工。 （二）战略环境 ●ABB公司最大的业务是生产用于发电、输电和配电的设备并提供相关服务。 ●ABB公司在铁路运输业是世界领先的。 ●ABB公司的第三系列产品主要是面对非常特殊的一类顾客。 ● (三)战略定位 1988年1月，巴尼维克发表他对ABB公司所面临的经营环境的分析，他宣布了新公司的战略方向（致力于电力行业，采取快速变革以求更加面向客户和提高反应效率），介绍了新组织设计的详细内容，提出了公司的财务和发展目标、对电力行业的战略和通过一系列兼并和联盟实现公司的全球战略。1988年10月，ABB公司收购了AEG的蒸汽涡轮公司和在1989年2月收购了西屋电气公司的电力分配和传递公司，获得了美国生产导弹和核能设备的Conbustion Engineering公司，快速拓展了ABB公司在北美和东欧的市场。 (四)建立新的组织设计 1.1988年7月，在管理人员的会议中，巴尼维克描述了新的矩阵组织的主要特征，他强调行动的重要性。 2.创建管理队伍 3.规定议事日程 4.交流全新哲学理论和价值 5.重组业务 6.新的组织结构和流程 7.新的战略过程 8.新的系统和控制 （五）面临的挑战 1、成员位置不固定，有临时观念，责任心不够强 2、人员受双重领导，有时不易分清责任 3、矩阵当中地区和业务主管之间不同利益冲突 4、权力下放与集中管理之间的矛盾 5、资源在各部门之间的分配，技术共享的障碍
联想集团跨国并购案例分析 摘要 随着全球经济一体化和中国改革开放三十多年的发展, 有一批中国知名企业已经成长到一定规模,在日本、韩国企业之后,他们都相继开始了国际化扩张和兼并收购的行动,向着自己国际化的目标靠近,比较著名的企业如TCL、联想、海尔、华为等。但中国企业在以跨国并购的方式走出国门的过程中,都分别遇到了各种各样的困难和挑战。 本文以著名科技公司联想集团的两个跨国并购案例为切入点,阐述其跨国并购和整合的过程,运用分析、比较、归纳的方法,找出联想集团在跨国并购过程中面临的问题及其成功的经验或失败的教训，并从案例中抽取一些普适性的经验教训，推而广之，为其他中国企业所借鉴，促进其跨国并购的成功从而推动中国经济的发展。这两个案例是本文论述的主要事实依据。 关键词:中国企业跨国并购国际化战略
Abstract Under the tend of economic globalization and over 30 years development after reforming and opening to the outside world, there has been a lot of famous enterprises growing into a certain scale .Following after Japan and South Korea, they have started expansion and mergers all around the world to approach to their international target. Some of them typically are Lenovo , TCL ,Haier ,Huawei ect. However, during the process of going out of the country in a M&A way, the Chinese enterprises have come across a variety of challenges and difficulities. This essay from Lenovo Group, the world-famous technology company, with its two M&A case studies, penetrated deeply into the topic, expatiated the process of M&A, by means of analysis, comparison and induction, so as to find out the issues they faced alone the way of M&A and the elements of success and failure, as well as the universally applicable experiences. Through spreading the mentions above, other Chinese enterprises can draw a lesson from it, so as to improve the way of M&A, as well as the development of economy. These two cases are the main basis of this essay. Key Words：Chinese enterprises，Mergers and Acquisitions，International strategy 目录 一、绪论错误!未定义书签。 （一）研究背景及意义错误!未定义书签。 （二）文献综述错误!未定义书签。 （三）中国企业跨国并购情况错误!未定义书签。 二、案例介绍错误!未定义书签。 （一）联想集团企业概况错误!未定义书签。 （二）联想收购IBM个人电脑业务案例介绍错误!未定义书签。
行业分析 (一)外部环境分析： 美的在电饭煲行业一枝独秀，市场份额接近50%，在国内稳居行业第一。方太、AO史密斯，两者皆为行业内的高端品牌，在专业化过程中注重技术创新，产品研发。方太，其产品能够在终端保持领先，售价也高出一般品牌好几倍，而AO史密斯则已经在热水器行业立足了将近137年。今年的“质量门”事件中，苏泊尔受到很大的影响。这件事有提醒我们必须严控质量。中国家电企业与日本、美国、韩国、德国等发达国家的区别主要表现为产品和利润的模式。中国家电的制造业一直是中间大、两头小的“枣核形”；而国外企业的增值比率中，营销占到30%，研发占到40%、采购占5%、制造只占10%、分销占5%、服务占10%，典型的“哑铃式”结构。 这也是为何中国家电企业盈利能力薄弱的原因，大家电企业经过多年发展，慢慢走向成熟，规模效应也越发明显，营销模式也越来越成熟。但是仍处于发展初期的小家电企业的我们，盈利能力的不足表现的尤为明显。 关键技术的缺乏和关键零配件依赖进口，制约了中国小家电企业的发展。也正是因为中国小家电企业缺乏技术创新，产品同质化现象严重，市场竞争的主旋律仍旧表现为价格竞争。 目前，苏泊尔面临着巨大的挑战，质量是公司得以发展的核心，因此公司也应该注重创新，严控质量，凭借过硬的质量、一流的服务才能在激烈的竞争中得以生存下来。 (二)内部环境分析： 公司历年财务报表数据分析 A、公司经营能力 B、公司偿债能力
一、收入稳步增长,利润增速下滑,低于预期 苏泊尔第三季度实现收入亿元,同比增长23%,增速环比略有下滑但仍保持稳健。 实现净利润亿元,同比增长12%,合每股元,低于我们与市场的预期。 公司前三季度实现收入亿元,同比增长29%,实现净利润亿元,同比增长23%。 二、盈利预测、估值及投资评级: 厨卫电器行业长期增长前景广阔,但宏观环境不景气已影响行业增长势头。苏泊尔作为炊具与小家电龙头企业具备渠道与产品优势,与SEB合作的良性推进将有助于公司抵御行业增速下滑风险。预计不锈钢事件直接影响可控,期待后续获得妥善解决。 因公司第三季度盈利状况低于我们预期,下调公司2011-2014年EPS预测至元(原2011-2013年预测元),未来三年复合增速26%,下调评级至“增持”,按PEG=1下调目标价至~元(对应2011年25~27倍PE估值)。 整体财务状况与上年度相比发生重大变化的原因分析： 资产负债表项目： 1、交易性金融资产较上年期末增长%，系本期铝锭期货投资及远期结汇浮动损益有所增加所致。 2、应收票据较上年期末增长%，系本期收到票据回款增加，导致余额上升所致。 3、应收账款较上年期末增长%，系本期销售收入上升引起了应收货款的增加且为促进销售适当的放宽了信用额度。 4、应收利息较上年末增长%，系本期定期存款的应收利息增加所致。 5、长期股权投资较上年期末减少100%，系本期武汉房产投资40万收回所致。 6、在建工程较上年期末减少%，主要系本期绍兴厂区工程及武汉黄金口二期工程完工转入固定资产核算所致。 7、递延所得税资产较上年末增长%，系应付未付费用及坏账准备、存货跌价准备较年初有所增长所致。8、应交税费较上年末增长%，系本期末所得税应交未交增长所致。 9、其他应付款较上年末增长%，系本期末应付未付的市场销售费用增长所致。 10、递延所得税负债较上年末增长%，系远期结汇、期货投资等交易性金融资产公允价值盈亏浮动所致。 利润表项目： 1、营业总成本较去年同期增长%,系本期销售增长，营业成本较去年同期增长%所致。 2、营业税金及附加较去年同期增长%，主要系销售增长及从2010年12月1日起对外资企业开征城建税和教育费附加税费，综合影响所致。 3、销售费用较去年同期增加%，系本期销售增长，与之相应的产品运费、卖场导购费等均有所增长所致 4、财务费用较去年同期增长%，系汇率波动引起汇兑损失增长所致。 5、公允价值变动损益较去年同期增加%，系本期远期结汇、期货投资浮动损益增加所致。 6、投资收益较去年同期增加%，系本期远期结汇、期货投资收益较上年同期增加所致。 7、营业外收入较去年同期增长%，系本期收
商务谈判经典案例分析3篇 大多数商务谈判都不是纯分配式或纯整合式，而是交织着竞争与合作的各种因素。其结果便是所谓的谈判人员的两难困境。下面整理了商务谈判经典案例分析，供你阅读参考。 商务谈判经典案例分析篇01 中方某公司向韩国某公司出口丁苯橡胶已一年，第二年中方又向韩方报价，以继续供货。中方公司根据国际市场行情，将价从前一年的成交价每吨下调了12美圆(前一年1200美圆/吨)韩方感到可以接受，建议中方到韩国签约.中方人员一行二人到了汉城该公司总部，双方谈了不到20分钟，韩方说："贵方价格仍太高，请贵方看看韩国市场的价，叁天以后再谈。"中方人员回到饭店感到被戏弄，很生气，但人已来汉城，谈判必须进行。中方人员通过有关协会收集到韩国海关丁苯橡胶进口统计，发现从哥伦比亚、比利时、南非等国进口量较大.中国进口也不少，中方公司是占份额较大的一家。价格水平南非最低但高于中国产品价。哥伦比亚、比利时价格均高于南非。在韩国市场的调查中，批发和零售价均高出中方公司的现报价30%一40%，市场价虽呈降势，但中方公司的给价是目前世界市场最低的价。为什么韩国人员还这么说?中方人员分析，对手以为中方人员既然来了汉城，肯定急于拿合同回国.可以借此机会再压中方一手。那么韩方会不会不急于订货而找理由呢?中方人员分析，若不急于订货，为什么邀请中方人员来汉城?再说韩方人员过去与中方人员打过交道.有过合同，且执行顺利，对中方工作很满意，这些人会突然变得不信任中
方人员了吗?从态度看不像，他们来机场接中方人员.且晚上—起喝酒，保持下良好气氛。从上述分析，中方人员共同认为：韩方意在利用中方人员出国心理，再压价。根据这个分析，经过商量中方人员决定在价格条件上做文章。总的讲，态度应强硬，(因为来前对方已表示同意中方报价)，不怕空手而归。其次，价格条件还要涨回市场水平(即1000美元/吨左右)。再者不必用二天给韩方通知，仅一天半就将新的价格条件通知韩方。 在—天半后的中午前.中方人员电话告诉韩方人员："调查已结束.得到的结论是：我方来汉城前的报价低了，应涨回去年成交的价位，但为了老朋友的交情，可以下调20美元，而不再是120美元。请贵方研究，有结果请通知我们.若我们不在饭店.则请留言。" 韩方人员接到电活后一个小时，即回电话约中方人员到其公司会谈。韩方认为：中方不应把过去的价再往上调。中方认为：这是韩方给的权利。我们按韩方要求进行了市场调查，结果应该涨价。韩方希望中方多少降些价，中方认为塬报价巳降到底。经过几回合的讨论，双方同意按中方来汉城前的报价成交。这样，中方成功地使韩力放弃了压价的要求，按计划拿回合同。 问题： 1、中方的决策是否正确?为什么? 2、中方运用了何程序?何方式做出决策的?其决策属什么类型? 3、中方是如何实施决策的? 4、韩方的谈判中.反映了什么决策?
目录 引言....................................................................................................................................... 一、宝洁公司简介 ........................................................................................................... 1.1 宝洁公司概况....................................................................................................... 1.2 宝洁公司主营业务/品牌.................................................................................... 1.3宝洁公司的企业文化....................................................................................... 二、宝洁公司的跨国经营............................................................................................... 2.1 P&G国际化发展过程回顾.............................................................................. 2.2 宝洁跨国经营的原因........................................................................................ 2.3 宝洁跨国经营的竞争优势................................................................................ 三、宝洁公司的全球战略............................................................................................... 3.1 P&G组织结构分析.......................................................................................... 3.2 P&G经营战略分析.......................................................................................... 3.3 P&G内部知识与创新管理.............................................................................. 3.4 P&G管理挑战................................................................................................... 四、宝洁公司跨国经营的建议及对中国企业的启示................................................. 4.1 宝洁跨国经营的建议........................................................................................ 4.2 宝洁跨国经营对中国企业的启示................................................................... 参考文献.............................................................................................................................. 跨国公司经营案例分析--以宝洁公司为例
浙江民营企业跨国并购案例分析 案例一 并购方：浙江龙盛 被并购方：德国德司达公司 并购年份：2010年 双方企业介绍： 浙江龙盛 公司简介 浙江龙盛成立于1970年，目前已成为化工、钢铁汽配、房地产、金融投资四轮驱动的综合性跨国企业集团。 经过几十年的发展，龙盛现在已是国内染料行业的龙头企业。龙盛创始于1970年，前身是浬海公社微生物农药厂。1979年，由农药厂转型开始生产纺织助剂。1993年，又由助剂生产转向染料和染料中间体的生产，企业由此进入了快速发展时期。1997年，龙盛组建了正式的股份制公司。1998年，龙盛分散染料的产销量已经做到了世界第一，并逐渐开始构筑集活性、酸性等多种染料品种和染料中间体为一体的大染料格局。2003年8月1日，龙盛在上海证券交易所上市，成为国内染料领域第一家上市公司。如今，龙盛已成为横跨化工、钢铁、房产、金融股权投资四大产业，总资产超过150亿元、年销售额超过100亿元、所属控股子公司50多家的综合性企业集团。 2010年，龙盛通过启动债转股控股德司达全球公司，开始掌控染料行业的话语权。在全球的主要染料市场，浙江龙盛拥有超过30个销售实体，服务于7,000家客户，约占全球近21%的市场份额，在所有的关键市场都有着销售和技术的支持，在50个国家设有代理机
构，拥有在12个国家的18家工厂，龙盛世界客户群包括知名国际品牌如NIKE、ADIDAS、SWAL-MART、LEVIS等。 现在的情况补上 德国德司达 德国德司达公司是全球最大的染料供应商，约占全球近21%的市场份额，可以提供全方位的染色解决方案、高性能化学品和定制生产特殊染料、颜料，它在全球12个国家拥有18家工厂，服务于7000家客户，2008年销售收入约8亿欧元。德司达是由3家昔日染料制造业巨头的染料部门合并而成的。1995年，有近百年染料生产史的德国拜耳公司和赫斯特公司的染料部门合并建立了德司达公司。1999年11月，德国巴斯夫公司的纺织用染料和颜料部门也加入了进来，组成新的德司达公司，并于2000年10月1日正式挂牌运行。2004年8月，美国白金公司从德司达原先3家大股东拜耳、赫斯特和巴斯夫手中全面收购了德司达的股份。 并购过程 这样一家由世界顶级染料企业组成的公司，由于世界金融危机导致德司达近破产，中国企业浙江龙盛把握了这样一个千载难逢的机会。 2008年全球金融危机爆发后，德司达陷入资金流动性不足的困境。2009年9月，德司达德国公司向法兰克福法院申请破产保护，2010年2月，印度吉里（KIRI）公司的全资子公司新加坡吉里控股私人有限公司，支付4000万欧元收购了德司达除美国以外的全球业务。接着，龙盛在2010年初出资2200万欧元认购了新加坡吉里控股私人有限公司的可转换债券，约定在5年之内随时可以转成股份。债转股后，龙盛将持有新加坡吉里控股私人有限公司62.4%的股份。也就是说，龙盛和印度吉里公司是德司达重组后的两大股东，而
21个经典实用的商务谈判案例分析及策略(3) 中国某公司与美国公司谈判投资项目。其间双方对原工厂的财务帐目反映的原资产总值有分歧。 美方：中方财务报表上有模糊之处。 中方：美方可以核查。 美方：核查也难，因为被查的依据就比可靠。 中方：美方不应该空口讲话，应有凭据证明查帐依据不可靠。 美方：所有财务证均系中方工厂所造，我作为我国人无法一一核查。 中方：那贵方可以请信得过的中国机构协助核查。 美方：目前尚未找到可以信任的中国机构帮助核查。 中方：那贵方的断言只能是主观的不令人信服的。 美方：虽然我方没有法律上的证据证明贵力帐面数字不合理，但我们有经验，贵方的现有资产不值帐面价值。 中方：尊敬的先生，我承认经验的宝贵，但财务数据不是经验，而是事实如果贵方诚意合作，我愿意配合贵方查帐，到现场一一核 对物与帐。 美方：不必贵方做这么多工作，请贵方自己纠正后再谈。 中方：贵方不想讲理?我奉陪! 美方：不是我方不想讲理，而是与贵方的帐没法说理。 中方：贵方是什么意思，我没听明白，什么“不是、不想;而是、没法”?
美方：请原凉我方的直率，我方感到贵方欲利用帐面值来扩大贵方所占股份。 中方：感谢贵方终于说出了真心话，给我指明了思考方向。 美方：贵方应理解—个投资者的顾虑，尤其像我公司与贵方诚心合作的情况下，若让我们感到贵方帐目有虚占股份之嫌，实在会使我方却步不前，还会产生下愉快的感觉。 中方：我理解贵方的顾虑。但在贵方心里恐惧面前，我方不能只申辩这不是“老虎帐”，来说它“不吃肉”。但愿听贵方有何“安神”的要求。 美方：我通过与贵方的谈判，深感贵方代表的人品，由于帐面值让人生畏，不能不请贵方考虑修改问题，或许会给贵方带来麻烦。 中方;为了合作，为了让贵方安心，我方可以考虑帐面总值的问题.至于怎么做帐是我方的事。如果找出没有错的话，我们双方将就中方现有资产的作价进行谈判。 美方：是的。 (以上是中方现有资产的作价谈判) 谈判存在问题： 1.上述谈判中，双方均运用了哪些语言? 2.双方的语言运用有何不妥之处? 3.如果你作为美方或中方代表会怎么谈? 谈判问题分析： 2.美方说的：“外国人无法一一检查”。“目前尚未找到可以信任的中国机构帮助核查”以及“请贵方自己纠正、再谈”。均很不妥。中方：“贵方不想讲理?我奉陪!”不太妥。若自己帐目做的本已存在问题，再这么讲就太礼了。
跨国公司并购典型案例分析
跨国公司并购典型案例分析 在全球化并购浪潮中，已不仅仅限于大企业吞并小企业，更多地出现了大企业之间的并购。这种大企业的并购常常对一国或几国的相关产业产生重大影响。因而对一些国际上著名的大企业并购典型案例的分析，能使我们获得一些重要的启示，具有十分现实的意义。以下我们来对一些典型案例进行剖析。 (一)波音公司并购麦道公司 1996年12月15日，世界最大的航空制造公司美国波音公司，宣布并购世界第三大航空制造公司美国麦道公司。并购总价值133亿美元。并购后，每份麦道股份变为0．65波音股份。麦道品牌只保留100座的MD一95型客机，其余民用客机一律改为波音品牌。从此，有76年历史，举世闻名的麦道公司不复存在。波音公司总经理于1997年2月出任新波音的主席和总经理，三分之二以上管理干部由波音派出。新波音拥有20万员工，500亿美元资产，净负债仅仅10亿美元。当时预计在1998年，新波音公司可望有
530亿美元的进账，可牢牢稳住世界民用和军事飞机制造企业的龙头老大的地位。 波音公司成立于1916年，至今已有89年的历史。波音经过多次的研究开发，发展成为一家设计并制造民用及军事飞机、导弹、直升飞机及其他相关产品的多种经营公司。在今后的20年中，波音将以每年5％的速度发展空中交通事业，并在原有全球民用客机交易量64％(1995年)的基础上，继续巩固和提高。 麦道公司成立于1920年，一直在军用飞机制造领域拥有霸主地位。但是在1996年以后，市场占有份额急剧下降，竞争能力迅速削弱，从而面临着被其他企业并购的危险。 波音并购麦道计划已经讨论了三年。麦道曾经两次拒绝波音，然而，在过去的几年，在与波音和空中客车的激烈竞争中，麦道一路败北，世界市场份额从22％下降到不到10％。1996年，麦道只卖出40架民用客机。1996年10月，麦道承认自己的300座MD一11无力与波音的400座747竞争。12月，麦道放弃了自己440座MD 一11的计划，开始作为波音的"下承包商"，帮
近年影响较大的十大外资并购案 从改革开放以来，通过引进外资，来获取国外资金、技术和先进的管理，被国内企业视为自身改革与发展的一条捷径，甚至成为一些地方发展战略的重要组成部分，定任务，下指标，以至形成了对外资，特别是对一些国际知名的跨国公司竞相追逐的局面。然而，蜂拥而至的外资终究不是无端送上来的馅饼，也不像国内股票市场上的钱那样好拿好用，于是，当资本的真相被还原的时候，矛盾、冲突接踵而至。 近年来，外商在华跨国并购活动的升温，开始引起人们越来越强烈的的关注。从美国凯雷投资集团收购中国最大的工程机械制造企业徐工机械，到法国 SEB 收购国内炊具行业巨头苏泊尔，无不引发业内外的一片反对、质疑的声音。特别是近来杭州娃哈哈集团与法国达能爆发的剧烈冲突，又将人们的视线引向这一话题，虽然冲突双方的是是非非一时还难以说清，但相信随着事件的进展，更多以前不为人知的新材料的披露，我们可以从中学到很多东西，从而使我们在外资的诱惑面前，更多一分经验和理性，减少一些盲目和短视。在企业经营和管理领域，我们曾经而且还将不断遇到陌生的问题，遭遇新的困扰，每一个成功或者失败的案例都可以说是一个生动的教材和宝贵的财富。 下面我们将对近几年比较有影响和特点的外资并购事件进行回顾，并做简单的分析和总结。 ——《企业管理》编者 近年影响较大的 10 大外资并购案 不管是大企业还是小企业，往往以某一个产业里的单一业务作为基本投资对象。将某几种不同业务放在一起，通过商业模式的设计，则可能使企业所拥有的资源发挥出最大的效用。 文 / 陈华孔令林
一、西北轴承与德国 FAG 公司并购案 西轴集团地处宁夏银川市，是大型国有骨干企业。产品中仅铁路轴承一项，合资前就占全国市场的 25% 。 1998 年，西北轴承与德国 FAG 轴承集团开始接触。 FAG 是世界第三大轴承公司，德国最大的轴承企业。此时，西轴经过工厂搬迁和市场打击已精疲力竭， 2001 年，西轴集团与 FAG 达成合作协议，德方以现金和技术投入，中方以原铁路轴承公司的设备、土地、厂房以及公司热处理分厂的精良设备和厂房投入，组建合资企业。中方占股份 49% ，德方占股份 51% 。 合资后的前两年， FAG 并没有对合资公司进行技术改造和有效管理，还架空了中方管理人员。第一年，合资公司亏损 980 万元，第二年，又亏损 1300 万元。连续两年亏损后，中方已没有能力继续增加投资。这时，德方立即出资买下中方剩下的 49% 股份，合资公司变成了德方独资公司。此后，产品（其实就是原先西轴的产品）迅速通过了美国和英国认证，进入了国际市场，生产检验技术得到提升，公司开始盈利。 此案例中，中方具有德方急需的无形资产，但却缺少走出困境的资金。因此，在谈判中我方必须尽量高估无形资产价值、力争控制企业决策权，才能达到既能走出困境，又能保持原有的企业结构和生产体系的目的。但在我方进行决策时，却没有能够完全按照市场规律行事，“政府驱动”的特征非常明显。 二、格林柯尔公司入股科龙 科龙电器前身是广东顺德珠江冰箱厂，创办于 1984 年，是一家乡镇集体企业。 1996 年，公司公开发行 H 股并上市。 1998 年，名列世界冰箱企业前十名。格林柯尔集团是专门从事新型制冷剂生产、销售及相关的技术服务，并从师制冷空调工程设计、施工的跨国集团。 2001 年 10 月 31 日，广东科龙电器股份有限公司发布股权转让提示性公告，正式宣告第一大股东即将易主。在这次股权转让中，科龙电器公司法人股东—顺德市容桂镇政府所属的“广东科龙（容声）集团有限公司”把总计 20447.5755 万股的法人股转让给顺德市格林柯尔企业发展公司，转让价款 5.6 亿元人民币。完成交易的过户手续后，格林科尔企业发展公司持有科龙电器 20.6% 的股