业务流程管理中建模方法比较研究 在当今经济迅速发展的时代，企业需要面对瞬息万变的市场，重新梳理自 己的业务流程。造就卓越的流程，凝练出自己的核心竞争力，于是出现了业务 流程管理热潮。 业务流程再造/重组(business process reengineering，BPR)理论由迈克尔·哈默首先于1990年提出以来受到广为关注。BPR的实质是对业务流程的一种系统变革，其根本目标就是要对被专业分工和官僚体制分割得支离破碎的流 程进行重新设计和再造。由于BPR项目实施的成功率较低，据统计70%的BPR项目五年后均归于失败，所以人们把目光渐渐转向业务流程管理，它更强调循环的、可持续的方法论，更包含了BPR的思想。 1业务流程管理的概念 流程管理(process management)，是一种以规范化的构造端到端的卓越 业务流程为中心，以持续的提高组织业务绩效为目的的系统化方法。 流程管理的核心是流程，流程管理的本质就是构造卓越的业务流程。流程管理首先保证了流程是厩向客户的流程，流程中的活动都应该是增值的活动，从而保证了流程中的每个活动都是经过深思熟虑后的结果，且活动之间相互配合。 与BPR的定义相似，流程管理的定义也包含了几个关键词：规范化、流程、持续性和系统化。可以看出，流程管理将原来BPR定义中的彻底性、根本性融
进了规范化、系统化中，指出不一定全是彻底的重新设计业务流程，而是应该规范的对流程进行设计，需要进行重新设计的就进行重新设计，不需要的就进行改进。 要想进行业务流程管理，企业需要对流程的描述、分析、再设计及优化等进行研究，而解决这些问题的前提之一就是对流程进行建模，从而对流程有清晰的理解，为以后的分析和优化工作提供很好的帮助。现在实践中存在的对于流程分析和建模的方法体系不健全，分析工具使用的不得力，或者选择不得体，这些都是业务流程管理实施的障碍。因此，本文从业务流程建模方法出发，对几种常用的建模方法先进行简单介绍后，选择3种经典的方法对其进行着重分析，最后综合比较几种常用建模方法，力求推进业务流程管理更好地实施。 2业务流程建模方法概述 企业利用业务流程建模思想，用图形化的语言来描述业务过程，通过建立图形化的业务流程模型，使企业各层次的人员都能够很清楚的了解企业的业务流程，使他们能参与到业务过程变革中，为变革提出自己的想法。 业务流程模型的主要目的是建立结构化模型元素及规范，使其能够对复杂的流程结构与关系予以抽象表达，并通过所建模型使读者可对业务流程达成一致的理解。目前常用于流程管理的建模方法有：①流程图建模法(process map modeling)是一种传统的流程表达方式，它经过扩展后可以显示流程各环节的部门属性及性能。该方法优点在于可理解性好，但同时存在不确定性太大，无法清楚界定流程界限等缺点，特别是流程图中的输入、输出不能模型化，所以可能失去关于流程的细节信息。②角色行为图(roleactivitty diagram，RAD)方法的原型是由美国学者Holt等提出的，用以表述协同工作中存在的问题。
销售管理流程与表格工具 1.市场营销完整流程 ___________________________________________________________ 2 2.年度经营计划制订流程 _______________________________________________________ 3 3.销售计划管理流程 ___________________________________________________________ 4 4.项目定价流程 _______________________________________________________________ 5 5.销售价格管理流程 ___________________________________________________________ 7 6.项目的宣传推广流程 _________________________________________________________ 8 7.销售日报流程 ______________________________________________________________ 10 8.销售周（月）报流程 ________________________________________________________ 11 9.产品市场性分析表 __________________________________________________________ 12 10.产品定价分析表 ___________________________________________________________ 13 11.产品售价表 _______________________________________________________________ 14 12.楼盘售价计算表 ___________________________________________________________ 15 13.楼盘销售计划表 ___________________________________________________________ 16 14.促销活动计划表 ___________________________________________________________ 17 15.促销成本分析表 ___________________________________________________________ 18 16.销售预算计划表 ___________________________________________________________ 19 17.广告费用分析表 ___________________________________________________________ 20 18.客户销售收款状况分析表 ___________________________________________________ 21 19.客户增减分析表 ___________________________________________________________ 22 20.历年销售业绩比较表 _______________________________________________________ 23 21每日销售报表 _____________________________________________________________ 25 22.销售员实绩综合月报表 _____________________________________________________ 26 23.月份销售实绩统计表 _______________________________________________________ 27 24.月份经营利益检核表 _______________________________________________________ 28 25.潜在客户追踪表 ___________________________________________________________ 29 26.负面情报分析?改善表 ______________________________________________________ 30
公司文件管理规定流程 一、目的 加强档案管理，规范公司档案的收集、归档程序和方法，确保公司档案的完整性、准确性和系统性。提供符合公司需求和保证管理体系有效运行的证据。 二、适用范围 适用于公司及各部门档案的收集、整理、分类、利用及归档。 三、术语和定义 1、档案：指公司过去和现在各级部门及员工从事业务、经营、企业管理、宣传等活动中所直 接形成的对企业有保存价值的各种文字、图表、账册、凭证、报表、电脑盘片、声像、胶卷、荣誉实物、证件等不同形式的历史记录。 2、档案管理：就是指档案的收集、整理、鉴定、保管、统计、提供利用等活动。 四、职责 1、行政中心： 1)负责公司档案的集中管理和制度执行及检查工作，并负责督促指导部门档案管理 2)建立健全公司档案管理制度，指导、监督和检查执行情况； 3)收集、整理、分类、鉴定、统计、保管公司的档案和其他资料； 4)负责公司档案的利用和销毁管理，监控档案利用和销毁的全过程，确保公司档案的安 全；指导公司的档案管理工作。 5)提高档案信息的利用效率，促进信息传递和沟通； 6)负责组织学习和培训档案管理办法、使用知识。 2、其他各部门相关人员： 1）负责在工作变动时，做好或协助移交工作，并及时通知行政中心；
2）向行政中心移交合同或文件资料原件或复印件； 3）负责本部门文件资料或合同复印件的日常收集、标识、贮存、保管、利用、归档； 4）财务管理部负责按国家财政制度规定独立建档保管财务档案资料； 3、各部门主管人员 1）批准对自己部门资料或合同复印件的处置。 4、各中心总监/ 副总 1）负责对档案管理监督检查报告的审批。 五、工作程序 1、档案资料的收集 1）各部门相关人员负责对本部门日常工作中形成的合同及文件资料进行收集，并编制部门《文件（合同）管理记录目录》。 2）各部门文件、合同等资料原件需要保存的，各部门分别进行整理，并编制《移交目录》每季度向行政中心移交。 a）归档范围及移交时间 b）档案资料的标识 行政中心及各部门对各自保管的档案资料编号，编号规则见公司档案管理规定。 c）档案资料的日常管理： ⑴ 电子类合同或其他需要保管的电子文件，应当及时存放于档案室指定电脑硬盘内或制作 专门光盘进行编号保存。 ⑵ 文件、合同资料要登记详细信息，并编制《文件（合同）管理记录目录》，以便 检索利用。 ⑶文件资料、合同要科学排列，按编号顺序存放于文件盒内，并加以标识，整齐排 放在文件／档案柜中。
当前，全球的企业管理者都在使用大量的管理工具。这些工具既包括战略规划和基准管理等广泛适用的方法，也包括射频识别标签应用等专业化的方法。事实上，关注并选择管理工具，几乎已经成为每一位管理者的责任。1993 年，贝恩公司（Bain）推出了一项跨年度的调查，以了解在世界范围内管理工具使用的状况。我们的目标是为管理者提供信息，帮助他们选择并实施那些有助于他们实现战略目标与利润目标的管理工具。我们的调研涉及公司对工具的使用情况，管理者对所使用的工具的满意度，以及他们对热点商业问题的看法。12 年以来，这项调查帮助贝恩公司建立了一个有7,000 多位问卷应答者的全球数据库。今年，针对中国大陆管理者的调查是贝恩公司与财富（中文版）合作完成的。调查研究了中国公司打算如何竞争以及中国的管理者使用什么样的工具来获得帮助。报告主要关注25 种最流行的管理工具和技术。 所选择的工具必须符合以下要求: 与高层管理者相关 当前热点问题，主要以其在商业新闻中出现的频率来衡量 可测量性的 中国管理工具使用现状 近年来，中国公司低成本制造的能力享誉全球。没有哪个国家能够像中国那样，以如此低的价格向世界市场提供大量标准化的产品。然而，中国的管理者也面临各种竞争压力，其中包括来自那些以高质量的产品侵占市场的跨国公司的挑战。贝恩公司与财富（中文版）近期合作进行了中国经理人管理工具使用的调研，调研涉及25种最流行的管理工具（见上图表）。调研显示，中国公司并不打算永远都做低价值商品的制造者。在调研中发现，88% 的中国经理人认为，他们的产品和服务趋向于低值商品化。很明显以提供差异化的、更富创新性的商品; 78%的中国管理者担心，顾客洞察力方面的欠缺是影响他们业绩的一大障碍。此外，他们似乎对那些能够帮助其实现创新的大胆举措非常有兴趣。例如，大约80% 的人（这个比例甚
创新性普遍性可借鉴性：2004五大最佳管理工具 管理工具的推陈出新，能促进提升企业核心竞争力，并最终提升中国企业整体的管理水平。 创新性、普遍性、可借鉴性是我们评选本年度最受欢迎管理工具的基本指标，通过网上调查，300名职业经理人中，平衡计分卡的关注率达到90%。 最佳管理工具1：平衡计分卡 可推荐度：★★★★★ 关注率：★★★★☆ 罗伯特·卡普兰的平衡计分卡理论被《哈佛商业评论》评为75年来最具影响力的管理学说。作为一个战略实施工具，平衡计分卡能够帮助战略实施人员明确公司在财务、客户、内部管理，以及学习与发展4个方面的内在联系。 平衡计分卡是一个增强公司长期战略计划编制的工具。一个形象的比喻是：平衡计分卡是飞机驾驶舱内的导航仪，通过这个“导航仪”的各种指标显示，管理层可以借此观察企业运行是否良好，随时发现在战略执行过程中哪一方面亮起了红灯。公司可及时采取行动解决问题，做出调整，改善状况。这是一个动态的持续的战略执行过程。 ●经典案例： 美孚石油USM&R公司在成功实施平衡计分卡后，连送油的、开卡车的司机都会从他的角度去思考战略的实施。送油去加油站时会观察这个加油站是否达到服务要求，了解客户的满意度，客户出现的需求等等，回来报告公司。包括炼油厂的家属，都在关
注公司目标的完成，如定单完成率等，因为公司的战略执行和绩效与每个人的浮动薪酬密切相关，形成了一种双赢的效果。在实施平衡计分卡之前，美孚石油1993年赢利率行业倒数第一；实施平衡计分卡之后，它从1995年其赢利率连续四年保持行业第一。 ●专家观点： 总有企业问，有什么方法能帮助我们成功地制定并执行战略呢？我的答案是，正如哈佛商业评论所指出的那样，平衡计分卡是一个有效的战略执行工具！在平衡计分卡背后，一个简单的概念就是，组织的战略必须落实为人们能理解并为之采取行动的目标。 成功实施平衡计分卡的公司往往将管理系统的每一部分都重新整合到战略的重点上，将战略置于中心地位，这与传统的绩效管理系统有很大区别。总的来说，这些企业都成功应用了以下五条原则：一、建立执行领导团队来促进变革；二、将战略落实到实际运营中；三、围绕战略连接并整合组织；四、让战略成为每个人的工作；五、让战略成为持续性流程。这五条原则由我们的母公司平衡计分卡协会[BSCol]的领导人，也是平衡计分卡方法论的创始人卡普兰教授和诺顿博士总结发现。我们已经成功地运用这五条原则为全球的客户提供帮助。 许多公司实施平衡计分卡失败的原因，是由于他们把平衡计分卡当作绩效评估的工具，而不是战略管理的工具；或者把平衡计分卡作为KPI体系，而没有考虑它跟公司战略的链接，没有从四个角度(财务、客户、流程、学习与成长)来考虑战略目标，也没有考虑四个角度之间的因果关系，更没有考虑横向的一致以及把它作为一个持续的管理流程。 有人问我：中国企业具备什么样的条件，才能实施平衡计分卡？我的答案很简单：运用以上提到的五条原则。最重要的是高层管理人员的决心和推动！平衡计分卡可以用
《质量管理方法与工具（一）》本章节合格分数：16分 1. 业务流程重组实施的误区有（）（1分）[多选题] 1. 忽视人的因素 2. 质量部门直接推动 3. 选择关键业务流程 4. 组织结构没有调整 2. 流程描述应遵循的原则有（）（1分）[多选题] 1. 可以采用流程执行者各自习惯的符号 2. 需要建立流程版本变更管理 3. 明确每个流程的关键控制点 4. 明确流程中需输入的表单、输出的表单等 3. 外部互动线将有形展示与顾客行为分开（）（1分）[判断题] 1. 正确 2. 错误 4. 对实现预期结果有重要影响的过程是特殊过程（）（1分）[判断题] 1. 正确 2. 错误 5. 属于服务系统子系统的有（）（1分）[多选题]
1. 服务操作系统 2. 服务传递系统 服务跟踪系统 4. 服务营销系统 6. 流程分类框架的作用有（）（1分）[多选题] 1. 全面诊断组织过程管理体系 2. 保障组织战略的推进及落地 3. 促进消除部门壁垒 4. 提高响应市场变化速度 7. 流程图不能用于流程优化阶段和流程再造阶段（）（1分）[判断题] 1. 正确 2. 错误 8. 利用输入实现的“预期结果”就是指的产品或服务（）（1分）[判断题] 1. 正确 2. 错误 9. 属于服务蓝图有形展示的是（）（1分）[多选题] 1. 酒店的财务软件系统 2. 酒店前台的微信支付二维码 3. 酒店的办公管理系统 4. 酒店介绍的资料
10. 过程要想得到增值就要对过程进行策划，并使其在受控条件下运行（）（1 分）[判断题] 正确 2. 错误 11. 过程是利用输入实现预期结果的相互关联或相互作用的一组活动（）（1 分）[判断题] 1. 正确 2. 错误 12. 服务蓝图包括（）（1分）[多选题] 1. 横向的客户服务过程 2. 纵向的内部协作 3. 客户拜访的服务过程 4. 客户体验流程 13. 流程名称一般采用主谓结构（）（1分）[判断题] 1. 正确 2. 错误 14. 服务蓝图从管理者角度描绘服务过程（）（1分）[判断题] 1. 正确 2. 错误 15. 乌龟图绘制前应确保现在过程已经被监测（）（1分）[判断题] 1. 正确 2. 错误
模版集萃 综述 在程序员的日常工作中，除了编写代码之外，还免不了需要编写各种技术文档。一个编写良好的技术文档在项目中能够很好地建立沟通与协作，起到很积极的作用。因此，编写技术文档也就成为了程序员技能提升的很重要的一面。 为此，我们特意收集了一些在项目开发过程中经常用到的文档模板，这些模板包括格式和简单的写作说明，相信能够帮助大家编写出更加高效、实用的技术文档。在收集过程中，我们十分注重其实用性，以确保每个模板的价值，而且对于一些重要的文档提供了多个模板。 为了方便大家查找，我们将收录的57模板分为以下几类： 项目及开发管理类：包括立项前的分析，立项后的计划、以及进度跟踪、风险控制方面的文档模板，共计16个； 需求分析类：明确清晰的需求，是项目成功的基础，在此收集了在需求分析过程中所将使用到的文档模板，共计14个； 系统分析与设计类：包括体系结构设计、高层设计、详细设计、数据库设计等6个相关文档模板； 软件质量保证类：软件测试是质量保证的关键活动，在此收集了软件测试相关的11个文档模板； 其它类：除此之外，还收集了关于用户手册、软件维护等方面的10个文档模板，其中还有一个软件过程规范的示例。 另外，值得说明的是，文档模板只是为文档的编写提供一个基础，在实际的编写过程中，你可以根据自己的需要进行必要的剪裁和增补。
一、项目及开发管理类 1.1 可行性研究报告(ISO标准) 编者说明： 在立项时，应该对项目进行综合分析，探讨项目的经济、社会、技术可行性，从而为决策提供基础。该模板为ISO标准文档模板，其不仅适用于软件项目，对于其它的系统项目也适用。 1. 引言 1.1 编写目的 [编写本可行性研究报告的目的，指出预期的读者。] 1.2 背景 a.[所建议开发的软件系统的名称；] b.[本项目的任务提出者、开发者、用户及实现该软件的计算站或计算机网络；] c.[该软件系统同其他系统或其他机构的基本的相互来往关系。] 1.3 定义 [列出本文件中用到的专门术语的定义和外文首字母组词的原词组。] 1.4 参考资料 [列出用得着的参考资料。] 2. 可行性研究的前提 [说明对所建议开发的软件的项目进行可行性研究的前提。] 2.1 要求 [说明对所建议开发的软件的基本要求。] 2.2 目标 [说明所建议系统的主要开发目标。] 2.3 条件、假定和限制 [说明对这项开发中给出的条件、假定和所受到期的限制。] 2.4 进行可行性研究的方法 [说明这项可行性研究将是如何进行的，所建议的系统将是如何评价的，摘要说明所使用的基本方法和策略。] 2.5 评价尺度 [说明对系统进行评价时所使用的主要尺度。] 3. 对现有系统的分析 [这里的现有系统是指当前实际使用的系统，这个系统可能是计算机系统，也可能
公司红头文件格式规范及流程管理办法 第一节总则 第一条公司文件，是传达贯彻上级指示精神、请示和答复问题，指导或商洽工作的重要工具。 第二条公司文件，实行统一管理。文件的管理，要做到规范、准确、及时、安全。行文单位，要克服官僚主义和文牍主义。 1. 各部门及各有关人员，对文件中涉及本公司应保密的事项，必须严守机密，不可随便向他人泄露。 2. 文件保密等级分为：绝密、机密、秘密三种，其他为一般文件。绝密、机密文件打印一定要用专用磁盘。绝密文件只能印一份，由起草人送有阅文资格的人员传阅，机密文件按审阅人数打印，阅完后由起草人收回归档。保密文件由阅文人妥善保管，详见《保密管理制度》。第三条文件机密等级，由发文单位的主管领导根据文件内容确定。 第四条公司发文的程序为：拟搞、审核（部门领导）、签发（公司领导）打印、发文、催办、立卷、归档、销毁等。 第五条公司收文的处理程序为：收文、分文、传送、催办、立卷、归档、销毁。 第六条草拟文件应注意以下事项 1. 内容要符合公司制度。 2. 反映情况要客观，实事求是。 3. 文字要准确、精炼，条理清楚，层次分明，结构紧密，用语规范。 4. 人、地、名称、引文及时间要具体、准确。 第七条各负责人阅、批文件应仔细认真，阅完后须签名并注明日期，不得圈阅。需要签署具体意见的，要明确、具体。 第八条公司所有发文，发文单位应有存档，并将文件原稿（经领导签字）审核稿件连同正本二份存档。有领导指示的，还应附批复件。 第九条收文由行政人事部统一负责。行政人事部收文后，应先做好归类、登记，然后根据文件的内容，分送有关领导阅示。阅示完毕后，由行政人事部收回归档。 第十条所有文件发放，一定要有登记、签收手续。 第十一条公司发文，一定要由行政人事部统一编号 1. 以公司名义对外发文，一律×××字(××年)××号； 2. 公司总经办文，用总经办字(××年)××号； 3. 财务部发文，用财字(××年)××号； 4. 工程部发文，用工字(××年)××号； 5. 技术部发文，用技字(××年)××号； 6. 营运部发文，用营字(××年)××号； 7. 人事行政部发文，用人行字(××年)××号； 第十二条红头文件，只适用于需遵照执行的制度、规定、决定、决议、纪要、任免等，其他文件一般用公司信笺印发。 第二节文件起草收发规定 第十三条公司的文件由行政人事部起草，总经办审核，总经理审批签发；公司各部门的文件由各部门负责起草，总经办审核，总经理签发。 第十四条文件签发后，送行政人事部（签发的原件和电子版本件）统一由其排版、编号、打印，打印后送回起草部门校对，校对无误方能复印、盖章、上传、下发、流转。 第十五条文件和原稿，由行政人事部分类归档，保存备查。 第十六条属于保密的文件，核稿人应该注明保密等级，并确定报送范围。保密文件按保
管理程序、流程、格式文件 目录 第一部分项目管理组织架构 -项目管理组织架构 -各项目关联单位责任分配 第二部分项目管理体系 -质量管理 -进度控制 -成本控制 -环境、健康和安全管理 第三部分项目管理流程、程序 -质量控制工作流程 -进度控制工作流程 -成本控制工作流程 -安全控制流程 -材料设备品牌审批及进场程序 -先期施工实物样板确认程序 -工程量计量程序 -工程款审批程序 -变更管理程序 第四部分格式文件样本 -土建及机电材料、设备报批批准表 -材料、设备样品审批及采购计划表 -先期施工实物样板审批表 -现场指示单 -变更要求单 -变更指令单
第一部分项目管理组织架构 1.1项目管理组织架构 建设方及厂房使用人各委派1名代表作为其授权代表人，授权代表拥有最终决策、监管的权利，承担项目总体协调、沟通的义务，授权代表人可以书面正式委派指定代理人负责设计协调、技术确认、成本确认、招投标谈判、材料设备品牌确认、变更确认等项目具体事宜，根据建设协议行使其权利并承担相应责任，授权代表人及其指定代理人签字确认的文件应被视为充分代表其所属单位履行厂房建设协议中的相关义务； 项目管理团队向建设方（星洲工业园）汇报工作并承担建设协议中建设方的进度、成本、质量、安全等相关责任，拥有其合同中赋予的相应权力；项目管理团队成员代表建设方处理项目工作时（如建设协议中定义的‘星洲公司文件’和需厂房使用人批准的文件）需遵循《厂房建设协议》要求和各自合同中的责任和义务履行其职责； 施工方处理项目工作时需遵循《厂房建设协议》要求（和施工方有关的部分将作为施工合同附件）和施工合同中的责任和义务履行其职责，向项目管理公司汇报工作并接受其管理；
项目管理五大过程组 过程总体描述 启动过程组：获得授权，定义一个新项目或现有项目的一个新阶段，正式开始该项目或阶段的一组过程。规划过程组：明确项目范围，优化目标，为实现目标而制定行动方案的一组过程。 执行过程组：完成项目管理计划中确定的工作以实现项目目标的一组过程。 监控过程组：跟踪、审查和调整项目进展与绩效，识别必要的计划变更并启动相应变更的一组过程。 收尾过程组：为完结所有过程组的所有活动以正式结束项目或阶段而实施的一组过程。 单个项目的项目管理过程 一、启动过程组 1、制定项目章程 制定项目章程是制定一份正式批准项目或阶段的文件，并记录能反映干系人的需要和期望的初步要求的过程。在多阶段项目中，这一过程可用来确认或优化在以前的制定项目章程过程中所做的相关决策。 2、识别干系人 识别干系人是识别所有受项目影响的人或组织，并记录其利益、参与情况和影响项目成功的过程。
二、规划过程组 3、制定项目管理计划 制定项目管理计划是对定义、编制、整合和协调所有子计划所必需的行动进行记录的过程。项目管理计划是关于如何对项目进行规划、执行、监控和收尾的主要信息来源。 4、收集需求 收集需求是为实现项目目标而定义并记录干系人的需求的过程。
5、定义范围 定义范围是制定项目和产品的详细描述的过程。 6、创建工作分解结构（WBS） 创建工作分解结构是把项目可交付成果和项目工作分解成较小的、更易于管理的组成部分的过程。 7、定义活动 定义活动是识别为完成项目可交付成果而需采取的具体行动的过程。 8、排列活动顺序 排列活动顺序是识别和记录项目活动间逻辑关系的过程。
9、估算活动资源 估算活动资源是估算各项活动所需材料、人员、设备和用品的种类和数量的过程。 10、估算活动持续时间 估算活动持续时间是根据资源估算的结果，估算完成单项活动所需工作时段数的过程。 11、制定进度计划 制定进度计划是分析活动顺序、持续时间、资源需求和进度约束并编制项目进度计划的过程。
项目研发阶段的管理方法和工具 说起产品开发的管理问题，是许多自主产品开发的公司最为头痛的事，在公司内可能不缺乏技术专家，但缺乏能带领一支技术队伍的管理人才，中国的技术人才知识结构往往是“T”型，即只懂技术，而最有价值的人才的知识结构应为“╥”型，即既懂业务，又懂管理的人才。 但在现实的劳动力市场中要找到这样的合适人才是非常困难的。本文的目的就是想通过提供一套实用的项目管理方法和工具，供在实际工作中的产品开发项目经理参考。 在美国一个完整产品的开发周期一般为6-8个月。而在中国企业，就算工作效率较高的民营企业，一个完整产品的开发周期一般为1年到1年半，恰恰为国际先进企业一倍以上。可以说在中国企业中没有产品开发的项目管理，而只有项目跟踪。我们来分析一下项目管理中的突出问题。 一. 无效的项目计划导致项目执行混乱 这首先要从我们中国人的行为习惯来看，我们往往认为过多的时间花在计划上,那是浪费，如果你总是在讨论计划，公司老板可能也会认为你只说不练，怎么总是没有行动。而项目经理的习惯也是先行动，不行了再改。由于在项目开始阶段没有充分考虑对人员的需求、元材料的需求、部门配合的需求、技术研究的需求，开始时往往对项目的进度过于乐观，因此在项目执行过程中往往想不起当初的项目计划是什么，只能是被动应战，今天缺人就去找人，明天缺器件就去买器件，而且产品开发的各功能块开发进度在时间上不能很好吻合。因此，相当一部分时间处于等待状态，大家经常说忙的忙死，闲的闲死，就是项目无管理的后果。 二. 没有共享其它项目的经验 由于在产品开发过程中没有有效的规划、没有过程记录、没有功能模块的标准化，甚至于没有完整的项目成果资料，项目一结束人一走，其他人就很难弄清楚详细的设计资料，尤其是软件，很少有人能弄清楚别人编的软件。由于这种状况，每次开发一个新产品什么都得重新开发，几乎不可能共享其它项目的开发成果，除非是由同一个人来开发。 三. 项目经理没有管理经验 项目经理往往是由掌握产品技术最好的人担任，他们是很好的技术尖子，但往往缺乏基本的管理技巧，也不善于与人沟通，个人优秀但不能使团队变得优秀。因此有些公司尝试让MBA毕业的人来当产品项目经理，使其发挥组织与协调的作用。 如果要罗列问题还可以说很多很多，在此就不多费笔墨，我们还是来讨论一下有效的项目管理方法和工具是什么，主要概括如下： 1. 项目计划的全面性
文件签批流程及管理规定 一、目的： 为规范公司各类文件审核流程，使公司文件管理签批工作规范化、合理化、科学化，提高签批效率和质量，特对文件签批的种类、签批流程、注意事项进行规范。 二、适用范围： 公司各类文件签批流程及签批时间。 三、定义 1、文件是指公司内部下级向上级请示的各类申请、报告、合同、情况说明以及需要各级领导签批的文书、财务单据、行政人事单据等。 2、签批仅指副总级以上级别领导对各项申请内容意见的签署。 3、文件发起人为文件报告的申请人、编制人，文件审核部门为公司内部相关职能部门。 4、文件性质（急件在文件右上角标注“急件”，紧急文件标注“紧急”字样） 1）普通文件：公司正常管理情况所有需签批的文件 2）急件：因客观突发情况，需加快处理的文件 3）紧急文件：因客观突发情况，结果影响严重，需马上处理的文件。 四、签批流程及要求 一）签批流程 1、制度规范类： 文件制定人→部门负责人→部门直属副总/总监→总经理→总经办 2、事务类： 文件制定人→部门负责人→部门直属副总/总监→总经理→事务处理部门 3、财务类： 文件制定人→部门负责人→部门直属副总/总监→财务人员→总经理→执行董事→财务负责人 4、采购类： 文件制定人→部门负责人→采购员报价→部门负责人选择→部门直属副总/总监→总经理→执行董事→采购员采购→领取人签名→财务入账 5、考勤类： 一天以内（含一天）：出差（请假）人→部门负责人→人力资源部 一天以上三天以内（含三天）：出差（请假）人→部门负责人→部门直属副总/总监→人力资源部 三天天以上：出差（请假）人→部门负责人→部门直属副总/总监→总经理→人力资源部 6、其它类文件 其它未做规定的文件，依实际情况进行签批。 二）签批要求 1、签批时间：
企业流程治理方法与工具 企业流程治理（Enterprise Process Management, EPM/Business Process Management, BPM) 目录 1 什么是企业流程治理 2 流程治理项目宗旨 3 流程治理的三种不同层次 4 流程治理的差不多特征 5 流程治理的目的 6 流程治理的目标 7 流程治理原则 7.1 一、改变流程的结构或构造 7.2 二、改变流程上传递的信息流 7.3 三、改变流程上的知识流 8 流程治理项目流程 9 几种流程治理方法与工具 10 流程治理方案实施 11 流程治理项目的关键成功因素 11.1 一、与内部顾问团队精诚合作 11.2 二、项目界限明确界定 什么是企业流程治理
企业流程治理要紧是对企业内部改革，改变企业职能治理机构重叠、中间层次多、流程不闭环等，使每个流程可从头至尾由一个职能机构治理，做到机构不重叠、业务不重复，达到缩短流程周期、节约运作资本的作用。 流程治理项目宗旨 1.通过精细化治理提高受控程度 2.通过流程的优化提高工作效率 3.通过制度或规范使隐性知识显性化 4.通过流程化治理提高资源合理配置程度 5.快速实现治理复制 流程治理的三种不同层次 1.流程规范 整理企业流程，界定流程各环节内容及各环节间交接关系，形成业务的无缝衔接，适合所有企业的正常运营时期。 2.流程优化 适合企业任何时期，流程的持续优化过程，持续审视企业的流程和优化流程，不断自我完善和强化企业的流程体系。 3.流程再造 重新审视企业的流程和再设计。适合于企业的变革时期与企业的变革时期：治理结构的变化、购并、企业战略的改变、商业模式发生变化、新技术、新工艺、新产品的出现、新市场的出现等等。
项目管理九大管理知识领域和四十四个管理过程记忆口诀 狗子整范进，成人风采：756334466 整体：程书计划，指管执行，监控整变，项目收尾。程书记指尖变廋【成熟计划，只管执行，监控正变，最后收尾。】 边范解人质 进度：活动序资源，历时划控制。【活动需资源，历史化控制。】一排资历制进孔 【古语控~~】估预控 质量：制定计划，保证控制。规保控 人力：计划编制，组团建团管理团。 计划信息绩效干系 --------------------------------------------------------- 进成质范【进城吃饭】是核心知识领域，将形成具体的项目目标。 风沟采人【疯狗踩人】是辅助知识领域，项目目标是通过他们的辅助实现的。
九大管理44过程--工具口诀 整体管理：7（程书记指尖变廋） 系统方法家全有，监控挣值指无家。 1.项目章程：1.项目管理方法 2.项目管理信息系统 3.专家判断 2.项目范围说明书（初步）：1.项目管理方法2.项目管理信息系统 3.专家判断 3.项目范围管理计划：1.项目管理方法2.项目管理信息系统3.专家判断 4.指导和管理项目执行：1.项目管理方法2.项目管理信息系统 5.监督和控制项目：1.项目管理方法2.项目管理信息系统3.专家判断4.挣值管理 6.整体变更控制：1.项目管理方法2.项目管理信息系统3.专家判断 7.项目收尾：1.项目管理方法2.项目管理信息系统3.专家判断 范围管理：5（编范解认制）边犯解人质 （分解模板滚动包） 配置。 1.范围管理计划编制：1.专家判断 2.模板表格和标准 2.范围定义：1.产品分析2.识别出多个可选的方案 3.专家判断 3.创建工作分解结构：1.工作分解结构模板2.分解3. 滚动波式计 4. WBS中工作包的格式 4.范围确认：检查（审查，产品评审，审计，走查） 5.范围控制：1.偏差分析2.重新制订计划3.变更控制系统和变更控制委员会4.配置管理系 统 进度管理：6（一排资历制进控）一排紫粟制进孔 【粉墨滚家规；刀剑往来支；家多姑软虾；假币数点背；】 1.活动定义：1.分解 2.模板 3.滚动式规划 4.专家判断 5.规划组成部分 2.活动排序：1.前导图2.箭线图法 3.计划网络模板 4.确定依赖关系 5.利用时间提前与滞后 量 3.活动资源估算：1专家判断2.多方案分析3.出版的估算数据 4.项目管理软件 5.自下而上 估算 4.活动历时估算：1.专家判断2.类比估算3.参数估算4.三点估算 5.后备分析 【网管缩颈瓶，连阮莉之母；高空小软片，横屏颈缩功。】 5.制定进度计划：1.进度网络分析2.关键路径法3.进度压缩4.资源平衡5.假设情景分析 6. 关键链法7.项目管理软件8.应用日历9调整时间提前与滞后量10.进度模板 6.进度控制：1.进度报告2.进度变更控制系统3.绩效衡量4.项目管理软件5.偏差分析6.进 度比较横道图7.资源平衡8.假设条件情景分析9.进度压缩10.制定进度的工具 成本管理：3（估预控）
培训的内容： 沟通管理和风险管理 一个产品/项目的过程一般有5个： ●启动、规划、执行、监控、收尾 需要的9个知识领域： ◆整合管理、 ◆范围管理、 ◆时间管理、 ◆成本管理、 ◆质量管理、 ◆人力资源管理、 ◆沟通管理、 ◆风险管理、 ◆采购管理。 本次培训讲：沟通管理和风险管理。
************************************************* 1.识别干系人 举例： 1）为什么每次海外实施项目的启动会都要介绍一下干系人？ 定义： 识别所有受项目影响的人员或组织，并记录其利益、参与情况和成功的影响项目的过程。 输入： 1）项目章程（项目发起人，客户，用户，团队成员等）； 2）采购文件/合同/意向书； 工具： 1）干系人分析； 2）专家判断 输出： 1）干系人登记册；2）干系人管理策略； 知识点： 1）在项目的早期就识别干系人，并分析他们的利益、期望、重要性和影响力，对项目成功非常重要。 2）干系人分析的步骤可以是这样的： 第一步：识别全部潜在干系人及其相关信息，如：角色、部门、利益、知识水平、期望和影响力。 关键干系人是很容易识别的，包括决策者、管理者、主要客户。然后通过访谈等，来不断的识别其他关系人，扩充干系人名单，直到列出全部潜在干系人。 第二步：识别每个干系人可能产生的影响或者提供的支持，并把它们分类，以便制定管理策略。 分类管理的工具：权利/利益方格。
第三步：评估关键干系人对不同情况可能做出的反应或者应对，一遍策划如何对他们施加影响，提高他们的支持和减轻他们的潜在负面影响。 3）已识别的关键干系人也可能是专家。可以通过它，进行发掘其他干系人。 ************************************************* 2.规划沟通 举例： 1）
软件项目管理方法和工具 1. 为什么需要软件项目管理方法和工具 软件开发和项目管理是软件企业最主要的工作，两者相辅相成，缺一不可。项目管理应当覆盖整个软件开发过程。 软件项目管理的主要工作有：立项与结项、项目规划与监控、风险管理和变更管理、需求管理、质量管理、软件配置管理等。 软件开发的主要过程域有：需求开发、软件设计、软件实现、软件测试、软件发布、客户验收、软件维护等。 由于软件开发和项目管理都是智力型工作，人们很难靠常识和直觉形成和谐的团队工作。如果企业没有统一的项目管理方法和工具，每个人都采用自己的做事方法的话，那么人越多就越乱，形成了“土匪、游击队”的工作方式。阻碍国内IT企业发展的瓶颈问题通常不是技术问题，而是杂乱无章的管理。 项目管理方法和工具对企业的主要贡献是：让所有项目成员有条不紊地开展工作，在预定的时间和成本之内，开发完成质量合格的产品，从而使企业和个人获得预定的利益。 2. 常见软件项目管理方法介绍 2.1 CMM/CMMI 1986年11月，美国联邦政府委托卡内基梅隆大学(Carnegie-Mellon)软件工程研究所(SEI)开发一套用于评估软件承包商能力的方法。SEI于1987年9月发布了一套软件过程成熟度框架和一套成熟度问卷。1991年，SEI将软件过程成熟度框架发展成为软件能力成熟度模型(Capacity Maturity Model，CMM)，诞生了CMM 1.0。 十几年来，CMM的改进工作一直不断地进行。美国国防部希望把现在所有的、以及将被开发出来的各种能力成熟度模型，集成到一个框架中去。到2000年，CMM演化成为CMMI(Capability Maturity Model Integration，能力成熟度模型集成)。CMMI不仅适合软件，而且适合于软件硬件结合的系统，这是对CMM最大的改进。 CMM将能力成熟度分为5个级别，这5个成熟度等级为评价机构软件过程能力提供了一个有序的级别。同时也为机构的软件过程改进工作指明了方向，让人们分清轻重缓急，指导人们一步一步地改进过程能力而不是企图跳跃式地前进。
流程管理制度 第一章总则 1.1.目的：为保证总公司各项业务、工作的规范、高效的开展，保障公司流程体系有效运行和持续改进，特制订本制度。 1.2.原则： 1.2.1.规范性原则：各项业务流程流转清晰、各项流程应充分发挥对工作任务方向性、顺序指针的作用；各项流程符合公司管控要求，节点应责权分明、易于查找责任人。 1.2.2. 效率原则：流程各节点任务描述简明扼要、清晰易懂、便于分解、监控、评价。流程节点设置精干，减少不必要的环节；流转线路设置要易操作，便于高效流转。 1.2.3.应变、持续改进原则：流程设置需配备特殊情况应变措施和特殊措施的适用条件，确保流程的持续有效运行；流程需定期评审，促使流程不断优化，使流程成为公司核心竞争力的有效载体之一。 1.3．适用范围：本制度适用于总公司所有流程的制定、运行和优化，以及流程运行中的各职能部门、各节点上的各工作人员。 1.4．组织管理 1.4.1.各职能部门流程制定、优化、废止的终审权由总经理负责，必要时报请总经理办公会核准。 1.4. 2.企业管理部负责流程的实施、指导、管理、监督和优化工作。包括：制定、优化流程管理相关实施细则；指导各职能部门流程的执行落实、提供咨询与培训；监督、检查流程的执行情况，对违反流程管理的行为进行纠正与处罚；及时收集流程执行反馈，适时组织评估、优化、完善公司流程。 1.4.3.流程评审领导小组是流程审核优化的临时组织机构，由企业管理部负责牵头组织，公司其他各部门负责人及分管领导组成的跨部门工作小组，负责对各流程制定、运行、优化的必要性、可行性、符合性、适应性和绩效状况进行审核，发现问题，找出改进的方法。
CCAA《质量管理方法与工具（一）》答题参考 1. 一般不放回抽样的概率分布服从超几何分布。（）（1分） [判断题] 1. 正确 2. 错误 2. 当生产过程中含有的偶然因素一般始终存在，但对产品质量影响较小。（）（1分） [判 断题] 1. 正确 2. 错误 3. 引起生产过程产品质量发生波动的各种因素都应该把它找出来并消除。（）（1分） [判 断题] 1. 正确 2. 错误 — 4. 双因素无重复试验方差分析中，A因素具有m个水平，B因素具有n个水平，则随机波动 产生的误差的自由度为（m-1）（n-1）。（）（1分） [判断题] 1. 正确 2. 错误 5. 对生产过程进行控制时，主要是识别生产过程中含有的系统因素并把其消除掉。（）（1分） [判断题] 1. 正确 2. 错误 6. 单因素均等重复试验方差分析中，A因素具有m个水平，每个水平重复n次试验，则总 偏差平方和的自由度为mn。（）（1分） [判断题] 1. 正确 2. 错误 7. 对生产过程进行控制时，主要是识别生产过程中含有的系统因素并把其消除掉。（）（1分） [判断题] 1. 正确 2. 错误 | 8. 单因素均等重复试验方差分析中，A因素具有m个水平，每个水平重复n次试验，则A 因素不同水平间引起的偏差平方和的自由度为m-1。（）（1分） [判断题] 1. 正确 2. 错误 9. 用计件值数据的方式表示产品质量时，该数据属于连续型数据（）（1分） [判断题] 1. 正确 2. 错误 1. 构成经济环境的战略关键要素有（）（1分）[多选题] 1. 财政货币政策 2. 互联网变革 3. 潮流与风尚 4. 失业率水平 2. 标杆管理进行对标的对象主要是针对产品的特性指标（）（1分）[判断题] 1. 正确 2. 错误 3. 态势分析法需要构造SWOT矩阵( ) （1分）[判断题] 1. 正确 2. 错误 、 4. 平衡计分卡也是各级管理者有效沟通的工具（）（1分）[判断题] 1. 正 确 2. 错误 5. 标杆管理发展阶段包括可以是一个，也可以是多个（）（1分）[判断题] 1. 正确 2. 错误 6. 波士顿矩阵中市场增长率高，相对市场占有率低的业务是（）（1分）[单选题] 1. 明星业务 2.问题业务 3. 金牛业务 4. 瘦狗业务 7. 宏观环境分析模型是（）（1分）[单选题]