企业管人十大难题胡
八一
破解企业管人十大难题
?课程提纲
第一讲明争暗斗（上）
第二讲明争暗斗（下）
第三讲打工心态
第四讲各自为政
第五讲互相推诿（上）
第六讲互相推诿（下）
第七讲新老难融（上）
第八讲新老难融（下）
第九讲骨干难留
第十讲假公济私
第十一讲集体跳槽
第十二讲不再进取和我要加薪
第一讲明争暗斗（上）
前言
中国人力资源最大的浪费并不是很多人认为的能力没有得到发挥，而是面对同样问题，大家分开去探索原因，去总结结果。同样的问题，每个企业都在探索，这就是最大的浪费。尽管各个行业的公司数不胜数，但存在的问题几乎都是一样的，问题的表象和产生的根源以及解决之道的大道理都是一样的。那为什么在不同企业中会有不同的效果呢？最关键的是行为方式不一样，比如人浮于事，很多企业都有这种现象。面对同样的问题，财务部门在思考，销售部门在思考，人力资源部门也在思考，这是完全没必要的，这就是最大的浪费。我们抽样调查了不同行业的219家企业，得到73个问题，最后提炼出10个。
◆第一个明争暗斗
◆第二个打工心态
◆第三个各自为政
◆第四个相互推诿
◆第五个新老难融
◆第六个骨干难留
◆第七个假公济私
◆第八个集体跳槽
◆第九个不再进取
◆第十个我要加薪
一、明争暗斗的具体表象
1.明争暗斗的冲突表象——帮派
表1-1 帮派表现和存在的问题
表1-2 帮派解决之道与行为方式
2.明争暗斗的具体表象－部门
表1-3 各部门的要求及之间存在的问题
表1-4 部门解决之道与行为方式解决之道行为方式
强调流程淡化部门以提供价值为终点设计流程，强调各部门只是该价值流程的一部分，淡化部门壁垒。多培训它！
强调服务淡化本位强调内、外部供应链与价值链的关系，把每个部门、每个岗位、每个人的服务对象列出来！
强调输出淡化索取明确各个部门、各个岗位的最终输出的工作成果以及为达成成果自己可以努力创造的条件！
强调整体淡化个体以整体利益作为考核出发点，分解到各部门、各岗位，强调个体做好了而整体没做好是无收益的！
3.明争暗斗的具体表象——多头
图1-1 多头表现漫画图
表1-5 多头的解决之道及行为方式
第二讲明争暗斗（下）
二、明争暗斗的产生根源
表1-6 明争暗斗的产生根源汇总表
三、明争暗斗的改善方法
1.明争暗斗的改善方法——职权法
释义：当内部发生冲突时，管理者运用职权对冲突双方进行裁决或协调，从而改善冲突。
事例：
图2-1
2.明争暗斗的改善方法——隔离法
释义：当甲需要乙配合时（无论何种动机），甲找到自己的上司，由上司找乙的上司协调，乙的上司再找乙。
事例：
图2-2
3.明争暗斗的改善方法——缓冲法
释义：在容易发生冲突又不得不相互依赖的双方之间设置一定的缓冲空间，减少单方对资源的控制。
事例：
图2-3
4.明争暗斗的改善方法——拖延法
释义：若双方的冲突并不十分严重，且是基于认识的冲突,对工作没有太大影响，则用拖延法，随着时间的推移和环境的变化，冲突可能自动消失。
事例：
5.改善方法的重点讲解－合作法
释义：给冲突双方更高的共同目标，必须最大限度地合作才能达成利益最大化，以此改善冲突。
事例：
时代光华破解企业管人十大难题课后测试答案
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课后测试 如果您对课程内容还没有完全掌握，可以点击这里再次观看。 观看课程 测试成绩：100.0分。恭喜您顺利通过考试！ 单选题 1. 不属于地域帮派的是：√ A同一单位 B同一学校 C同一方言 D同一入职 正确答案： D 2. 不属于明争暗斗产生根源的是：√ A判断差异 B默契差异 C个体差异 D环境差异 正确答案： D 3. 打工心态的产生的原因很多，下列不属于打工心态产生的原因是：√ A历史原因 B当代原因 C改革开放的原因 D员工的个人原因 正确答案： C 4. 各自为政产生的根源中，愿景与战略、意识缺乏高度统一是：√ A文化背景造成的
B企业机制造成的 C个人心理造成的 D自由主义造成的 正确答案： B 5. 留住核心骨干的“金手铐”是：√ A机制体制 B福利待遇 C股权激励 D组织制度 正确答案： C 6. 曾经的承诺未兑现，属于不再进取行为中的缺乏：√ A成就感 B可行感 C榜样感 D信任感 正确答案： D 7. 下列属于亲属帮派的是：√ A同一上司 B同一入职 C同一培养 D同一村落 正确答案： D 8. 在可控的前提下，满足员工的“利”是为了改善员工的：√ A各自为政心态
B打工心态 C明争暗斗心态 D假公济私心态 正确答案： B 9. 唯一能表达个人意志的就是当头，那怕是鸡头。这是：√ A明争暗斗产生的根源 B打工心态产生的根源 C产生的根源 D各自为政心态产生的根源 正确答案： D 10. 多做多错少做少错，不讲贡献多而讲过失少是：√ A各自为政心态产生的根源 B互相推诿产生的根源 C明争暗斗产生的根源 D打工心态产生的根源 正确答案： B 11. “让老员工担任正职、新员工担任副职或助理，老员工总揽全局，新员工真正执行”。是改善新老员工关系中的：√ A以老带新法 B让贤法 C明升暗降法 D监督法 正确答案： C 12. 提出愿景与战略；明确组织架构、指挥与从属链是：√ A从岗位体系改善骨干难留的方法
啤酒市场普遍存在的十大问题 根据我们历时三个月对啤酒市场的调研和我们对啤酒行业的整体分析，我们将啤酒市场普遍存在的十大问题提炼出，做出了一些分析、研究，也咨询了一些相关的营销顾问公司和管理咨询公司，对其中的问题做了一部分解决方案，现阐述如下，希望能引起业界同仁的关注，让我们共同解开啤酒市场上普遍存在的问题，共同推动啤酒市场稳健、高效、健康的发展。 一、产品问题 1.1．一些“啤酒品牌”的某些品种产品在市场上销售基本处于“成熟期”或“成熟后期”。产品价格差几近透明，产品底价也基本卖穿。 1.2．一些啤酒品牌的某些产品，在许多销售围城内处于导入期几乎又没有形成基本的销售区域。 1.3．一些啤酒的标识零乱，缺少视觉冲击力。没有统一视觉VI识别系统. 1.4．一些啤酒的规格凌乱，品种繁杂，如容量上640ml、630ml、620ml、580ml、550ml、528ml、500ml、460ml、450ml、350ml、330ml……各种瓶型奇形怪状：颜色更是有绿色、白色、棕色、兰色、紫色等。包装又分为塑料箱1×24，1×12，1×10；纸箱1×12，1×10，1×9，1×2还有塑包1×24，1×12，1×10，1×9，1×6这样延伸组合下来，一个品牌的产品过分差异化，衍生出来几十种，上百种的产品系列。 1.5某些“啤酒品牌”的副品牌，子品牌繁杂，材料种种，加上上述品种组合到一起，就成了几十种、上百种品种，连厂里的业务员、业务经理都说不清哪种是哪种。 二、价格体系问题 2.1一些“啤酒品牌”的产品缺乏完整的价格体系。啤酒产品的价格一般包括出厂价<离岸价>,批发价格<一批价、二批价>,零售价<建议零售价>，其中还应当包括价格政策、返利政策、促销政策、奖励政策……而有些啤酒只有出厂价，基本没有完整的价格体系。 2.2一些啤酒企业对价格控盘能力较弱 一些啤酒企业处于“生产成本＋微利”定位出厂价，将较大的利润空间让渡给经销商，由经销商来操作市场，搞市场价格、促销和生动化工作，而到了市场上的产品，不同的地区由不同的经销商操作，方式、方法形式各异。又由于经销商的素质不同造成了啤酒企业对放到市场上的产品基本上没有控制能力而任期自然发展。 2.3一些啤酒在某些地区没有级差 一些啤酒产品，由多年的销售，流通环节各阶层的价格级差越来越小，有的近乎为零。而各经销商的利润基本上好靠厂家的返利来维持。
国际视野下腐败问题成因及其对策研究
国际视野下腐败问题的成因及其对策研究 腐败与反腐败都是世界性难题。美国腐败研究领域的权威学者约翰斯顿提出的腐败征候群理论，从国际视野比较研究腐败的发生病理和矫治法理，启示我们客观理性地看待和治理我国的腐败问题。 一、国际视野下腐败的发生病理 约翰斯顿分析了近百个国家“参与”和“制度”强弱状况的数据组群，根据它们影响力的不同组合研究四种腐败征候群的发生病理。 第一种：权势市场腐败征候群。这类腐败发生在具有成熟市场经济和民主政治、制度化程度比较高的美国、日本和德国等西方民主国家。这些国家腐败问题主要表现为以权力为导向的腐败集中在赢得官位和影响那些身居要职的人，追求财富为导向的腐败把目标锁定在政府的承包合同、政策执行或立法的具体内容上。最明显的特点是有政治影响的富人利益集团主导着权势市场，腐败围绕着利用财富去寻求强大的政治结构中的权势，“金钱政治”被视为一种普遍的腐败现象，尤其是权势者通过合法的政治献金捐款的方式支持或输送自己的代理人买到通向政府的“接近权”或直接进入政府任职，从而影响政府的立法和执法活动，以便获得更多来
自政府的利益输送，即使在美国，大多数人都认为政治捐款对选举和政府有着太大的影响，政治家们会给予那些向他们捐款的人和集团以特殊照顾，政治已变成了市场的延伸几乎成为共识，使得“本该向公民提供机遇和保障的整个体制已变成一个被财富和权力之间的通谋所腐蚀的权势市场”。 第二种：精英卡特尔腐败征候群。这类腐败发生在经历着激烈的政治民主化过程、存在较多不确定性、制度化程度相对较弱的民主国家，如意大利、韩国等。这些国家腐败问题主要表现为由精英们结成联盟并组成排他性网络，腐败的核心作用就是保护和壮大较高层次精英的网络，获取财富和权力的机会同社会中各种利益的竞争交融在一起，腐败交易不仅发生在政府官员和私有利益、政治领袖与广大支持者之间，而且还发生在政界、官僚机构和企业界掌握支配权的人物之间。那些予以合作的人可以赢得权力、可以变得富裕，也可以为自身及追随者或者企业减少政治和经济的不确定因素。那些不予合作的人会受到惩罚或被驱逐出该网络。 第三种：寡头和帮派腐败征候群。这是一组在政治和经济上都处于转型期的国家，制度化程度比较低甚至软弱，如俄罗斯、墨西哥、菲律宾等国。这些国家腐败问题主要表现为“在精英之间爆发一场混乱的、有时是暴力的争夺，寻求利用人际关系资源（例如大批追随者、一个企业、官场、司法或犯罪组织中各种关系，或一个很有实力的家族）获取财
中国企业十大管理难题（2002年） 第1大管理难题：怎样建立有效的绩效考核体系 美国《商业周刊》的调查表明：企业成功的第一要素就是绩效管理。然而，对自己公司的绩效考评不满意似乎是个普遍的情绪。据调查，只有不到5%的经理和员工对其公司现有的绩效考评流程感到非常满意。这也是绩效考核成为10大管理难题首位的原因。 绩效是企业永远的重点，没有绩效，一切都无从谈起。因此，每个管理者必须时刻关注整个企业以及每个人的绩效。 绩效管理是中国企业培育出世界级竞争力所需要的最为重要的管理制度体系，建立、实施并不断完善企业的绩效管理体系成为摆在每一位老总案头最紧迫的任务之一。 一、难题诊断：为什么绩效考核是企业管理的第1大难题 二、有效的绩效管理需要妥善处理绩效差的员工 三、抓住核心员工的绩效 四、建立有效的绩效考核体系 第2大管理难题：怎样有效地激励和留住人才 人员激励是最古老的管理难题之一。现在，如何有效地激励和留住人才成为很多企业发展的“瓶颈”、人力资源管理的顽症，乃至成为当前困扰企业的最大的管理难题。 许多企业都面临着这样的困惑：不管你采用哪种激励手段，取得的效果都差强人意，用了一大堆激励方法却一点也不奏效，无法阻止员工离开的脚步。即使留住了员工的人，也留不住员工为公司全力以赴的心。 企业管理者必须实施“以人为本”的战略，构建一个完善的人才管理体系，完善激励机制，找到并解决激励无效的根本原因，充分满足员工的真正需要，合理运用激励因素，才能有效解决企业激励和留住人才的管理难题。 一、难题诊断：寻找激励无效的主要原因 二、发现员工的真正需要是激励的关键所在 三、实施以人为本的战略，吸引和留住企业人才 四、合理运用激励因素，有效解决激励和留住人才的难题 第3大管理难题：怎样制定合理的员工薪酬体系 21世纪是人力资源竞争的时代，如何吸引人才、留住人才、用好人才，是企业界公认的难题，其中最为复杂和困难的是如何利用薪酬这把双刃剑做好对人的激励。可以说，薪酬分配是每位管理者最关心的工作，同时也是每个员工最关心的问题。 那么对企业而言，如何进行薪酬设计?如何建立一套行之有效的薪酬管理体系?如何发挥薪酬的功能和作用，以促进企业的发展…… 企业薪酬管理中亟需解决的难题，是对企业主以及职业经理人的挑战。因此，分析清楚产生这些难题的原因以及找到解决的办法，从真正意义搞好和完善企业的薪酬设计系统，才能彻底解决当前企业在薪酬方面的难题。
市场专员面试问题和考察重点 文章整理：一览广西英才网（有关专员）市场营销是创造、传播、传递和交换对顾客、客户、合作伙伴乃至整个社会有价值的产品和服务的一系列活动、机制和过程。很多市场营销专业毕业的同学，可能都会去找销售和市场类相关的工作，但是销售和营销又有不同之处，对于市场专员的面试，以下的常见问题，可以提供大家参考 一、动机与岗位匹配性 1、您比较认同什么样的企业文化？ 2、您对自己今后的发展有什么打算？根据您的想法，您感觉自己有哪些地方完善？您有什么具体的计划？或者是说你的职业规划 3、在您的工作经历中您感觉自己最成功的一件事情是什么？您最大的收获是什么？您感觉还有什么遗憾的地方吗？ 4、您希望的工作环境是怎么样的？对直接领导有什么期望？对同事有什么期望？ 二、计划能力 1、一般您经历的企业市场推广工作是如何进行的？您觉得有什么欠缺吗？ 2、如果您作为本公司的市场推广部经理，能谈一谈您的工作思路吗？ 3、现时有两大市场，一种市场是搞关系，靠费用，另一种是为企业真实解决问题，你认为我司现时应怎样看待这两大市场？ 4、您觉得本公司的市场开发工作应该从哪些方面入手？ 三、应变能力 1、你知不知道什么是捆绑营销，如果给你搞一个这样的营销，你应怎么搞？ 2、如果您作为一家速食公司的分公司的经理，一天，上级打电话告诉您今天总经理要来根您谈一件很重要的事情，请您务必在公司等候；同时秘书告诉您有一个顾客在商场食用了公司的产品以后突然晕倒，顾客家属要求赔偿巨额并威胁如果处理不满意的话就向媒体暴光，现场已经有人通知电视台了，这件事情您如何处理？ 3、假定您的领导交给您一份艰巨的工作要您在一天内完成，可这件工作根本就不可能在规定时间内完成，您会如何处理这件事情？ 四、组织领导能力 1、请您分析一下，作为初创企业，技术力量雄厚，市场开发工作已经从哪些方面入手？ 2、您的领导需要您提交一份部门的工作计划，您会着重汇报那些事情？
当前党员领导干部廉洁自律方面存在的问题及其治 理对策的研究 中共新天镇委员会 一、新天镇基本情况： 新天镇现有18个行政村，22个党支部，有76名村干部、51名在职机关干部，1047名党员。长期以来，镇党委坚持把党员领导干部廉洁自律工作作为勤廉度评价体系的 重要建设内容和反腐倡廉工作的主要组成部分扎实推进。同时，也把此项工作作为在新形势下密切党群、干群关系的主要任务来抓，取得了显著成效。特别是随着学习实践科学发展观活动和创先争优活动的深入开展，广大党员的整体素质得到了普遍提高，党员的先锋模范作用得到较好地发挥，领导干部廉洁自律意识有了进一步增强。极大多数党员干部积极投身于本地经济建设和社会发展，形成了党风正、政风实，以实际行为积极实践“三个代表”重要思想良好局面，树立了为民、务实、清廉的良好形象。但由于客观环境的某些不利因素和个人素质等原因，极少数领导干部从政行为不廉洁，或多或少、或轻或重的存在这样那样的问题，影响党群、干群关系，影响科学发展观的贯彻落实和和谐社会的构建。 二、当前存的突出问题
1、对廉洁自律认识不足、重视不够。有的农村党员干部认为廉洁自律主要是针对上级领导，自己处在最基层，没多大的权力，缺乏滋生腐败的土壤，强调廉洁自律是小题大做；有的认为廉洁自律在基层只是一些小问题，过于认真，会影响团结；有的则认为廉洁自律完全是领导干部个人的思想道德修养问题，忽视了组织监督制约的必要性。由于认识上的偏差，致使一些农村党员领导干部对廉洁自律工作重视不够。 2、廉洁自律考核落实不到位。虽然年初把廉洁自律工作纳入倒了各支部党风廉政建设责任考核的内容中，但由于指标体系不太科学、完备，其结果不能真实、准确地反映被考核支部的工作情况，考核结果一般没有和领导干部的奖惩、任用挂起钩来，致使廉洁自律工作基本上是抓和不抓、抓得好和抓得差一个样。 3、少数党员理想信念淡化、宗旨意识淡薄。一是个别党员干部思想颓废，不求上进，对群众无真情，对事业无真心，在工作中避重就轻，避实就虚，避难就易，为官一任，一事无成。二是有的党员领导工作热情不高，敬业精神不强，作风上拖拉懒散，浑浑噩噩；思想上小富即安，满足于现状；工作中要求不严，标准不高，不图有功，但求无过，攀比待遇，意志消沉；三是极少数党员在原则问题上采取事不关己，高高挂起的态度，奉行“你好、我好、大家好”的处事哲学，
如何破解征地拆迁十大难题 一、十大难题破解 征地拆迁难，但随着城市建设扩张、经济社会发展，征地拆迁又是在所难免。一个近年来常见的问题是，由于征地拆迁无法顺利推进往往成为困扰重点项目及时落地的重要原因。如何破解这一全国性的难题，在征地行为与失地农民间找到平衡点，已经成为当前社会的热点和政府部门工作的重点。据此，笔者梳理出影响城市建设征地拆迁的十大难题，并提出了一些粗略的对策建议，供有关方面参考。 难题一：前期工作准备滞后问题 有的地方城市建设项目前期工作仓促，由于经济拮据或认识上的差距，未进行科学规划，合理布局，但为突出“为官一任”的政绩，在工业上大量圈地上项目，在城建上大量拆民房建广场，导致建设项目临时上马，未有科学性，建设方案几经调整、变更，在计划中没有给征地拆迁安排必要的时间量。因征地拆迁资金不到位或是安置房建设滞后，许多农民不知自己的土地需要征用、房子需要拆迁，刚种植上农作物或修缮好的房屋又因补偿问题而纠缠不清。因此，笔者认为，在城市建设中一定要摆脱“先建设后规划”或“边建设边规划”的常规经营模式，对整个城市进行高标准、高规格、有特色的统一规划，明确重点项目建设地点，提前向全社会公布建设时间，让建设单位尽早完成项目设计、资金筹集、安置用地、拆迁过渡房等准备工作，做到“五先五后”，即先规划、后用地，不搞“拍脑袋工程”；先公示、后宣传，不搞愚民政策；先审批、后用地，不搞违规行为；先建房、后拆迁，做到“零过渡”；先法治、后“德治”，不搞强迫命令，避免前期准备滞后，因先用后征、边用边征出现土地闲置，或拆迁群众无安置用地和过渡房等难题；同时也让被征地拆迁群众做到心中有数，避免因临时种植农作物或修缮房屋等造成不必要的损失。 难题二：群众思想难以统一问题
基层管理七大难题 八九点管理培训咨询公司总结历年来为中国石化、中国移动、中国电力、奔驰汽车、通用汽车、富士康集团、莱钢集团等国内众多大型企业提供班组长胜任力提升及班组建设的咨询式培训的经验，得出困扰班组长的七大难题： 问题一：基层人员不积极、不主动 小A和小B同时进入钢管企业。小A在平时工作中积极主动、对于日常领导下达的指令都能领会并快速执行。遇到不懂的虚心请教老师傅。他认为工作就是要这样，遇到困难推卸给他人照样也需要解决，还不如自己动手动脑。小B从开始表现的很积极，但是时间久了他发现干多干少一个样，好像没有人会注意，慢慢的他开始学会了“磨洋工”，有工作下达他都是能推给小A就推给他自己落得个“清闲”。 多数基层人员像小B一样，仅仅将工作作为一时的饭碗，抱着“当一天和尚，敲一天钟”的心态，对待工作缺乏热情和长远规划，不求有功，但求无过。工作中，不愿意承担责任，对于工作中存在的一些问题视而不见，不求改善，不求创新，缺乏自主改善改善意识。所有班组建设管理的任务落到了班组长一个人身上，班组长苦不堪言。 问题二：基层人员不认真、不细致 案例1：某班组为确保产品质量，在班组中实行了根据班组员工技能水平高低安排生产任务，以及在员工加工产品之前告之一些注意事项和加工重点并要求员工在加工产品时送首检或互检等方法。几个月来质量相对稳定。可是在3个月后，该班组频频发生产品质量事故，出现了几批批量废品，废品率一下上升几个百分点，究其原因，这些废品的产生大多是员工未看清图纸工艺，盲目加工，图快提高砂轮走刀速度造成产品加工不到位，这些不该发生的低级错误，我们班组该如何提高产品质量避免这些低级错误的发生呢？ 案例2:某压制班因拿错冲头，错压了5000片产品，导致这5000片产品整批报废，直接带来的损失达数万元。当该班班组长当听到压错型号这事时都觉得有点不可能，因为这中间环节要经过1、模具保管员拿着定单从模具库拿到模具交给调整工；2、调整工接到模具要检查其是否与定单型号一致，模具各不见是否完好无缺；3、压制工序产品时要经常在显微镜下检查产品质量，而该企业的产品表面基本上都有型号的字样如：DM、DR、AM等；4、检查工序在产品压的过程中会抽检，在产品转往下道工序之前还需检查并签字转出。然而，事情总归是发生了，当时班组长对相关人员进行了罚款惩罚，可是事过几个月后，此类事情还是又发生了。 一线操作工作对员工的精细化程度要求较高，工作中任何一个小小的疏漏都有可能导致安全事故、质量事故的发生。但是一线员工中工作马虎大意，敷衍了事，疏忽细节的现象非常普遍，精细化的意识尚未形成。 问题三：基层人员安全质量意识淡薄 案例1：压制工在擦冲头时必须停机，这个规则应该每个人压制工都明白其重要性。某班组长几次发现就有员工在未停机的状态下擦拭冲头，当班组长指其不对时，他说“没事的，
中国管理十大问题解析 不少人认为，在过去的二十年里，商业和企业的成长对于中国的重要意义并非在于它摧毁了一个旧传统，而在于它建立了一个新世界。但是，在这个新的商业世界里，有没有切实地对管理进行真实的理解，有没有系统运作企业管理的能力却是至关重要的。最近的20年，是中国企业靠实力经营的年份，获得实力的基础就是回归到最基本的层面去做工作。因此，管理中最重要的十个问题需要我们给予更多的思考和分析。这十个问题依次是管理、组织、组织结构、企业文化、企业转型、企业领袖、经理人、企业特性、战略、中国企业未来。在本课程中，我们将对这些问题逐一进行分析（见图1）。 管理解析。 如何理解西方成熟的管理理论，一直是中国企业管理遇到的困惑，为什么在西方能够成功运用的理论到中国企业管理的实践中就变了味道？问题的关键是我们没有准确地理解管理本身，所以管理概念下的所有西方理论都无法合理而有效地得到运用。 如何理解管理 我们可以从五个角度来理解管理。 一、管理就是决策 管理最重要的意思就是要让下属明白什么最重要。除了这件事，管理不需要做任何决策。 做管理其实没有什么大事，每一层级的工作界定清楚就可以了。 管理不需要沟通，只需要服从。而大部分的企业把管理当沟通，结果内部、外部都得不到认同。 二、管理是一门学问
如果管理是一门学问，就有规律可循。我认为，在管理的规律中有三点非常重要：一是管理只对绩效负责；二是在管理体系中人与人并不是平等的；三是管理不谈对错，只面对事实解决问题。 三、管理是一个过程 管理跟人没什么关系，主要是管事。管理是一个过程，表现管理就要做活动。举个例子，日本最著名的管理实践是品质管理。品质怎么才能做好？这就关系到现场管理。所有的员工进入现场一定要做一个活动，就是整理各种各样的东西，整齐划一。通过类似这种活动来确保自己的品质。 四、衡量管理水平的唯一标准是能否让个人目标与组织目标合而为一 评价管理水平高低的标准其实只有一个，即是否能够通过管理，让组织里每一个人的个人目标与组织发展的目标合而为一。 五、管理就是让一线员工得到资源并可运用资源 在目前所见的管理架构中，管理者因为处在结构的上层，因此拥有资源和资源的分配权，而处于与顾客接触的一线员工反而没有资源以及运用资源的权力。其实，真正的管理应该是能让一线员工得到资源并运用资源。 我所提倡的管理观。 我理解的管理观包含三点：一是管理只对绩效负责；二是管理是一种分配；三是管理始终为经营服务。 一、用绩效说话 管理只对绩效负责。实际运作中就是要功劳，不要苦劳；要关注能力，不要关注态度；要关注才干，把品德作为基本的条件。
企业管理十大难题分析与破解 胡宝林 企业管理难题举不胜举，但是其中最关键的问题就与企业利益、职工利益直接相关的问题，它决定企业的经营成本、经济效益、队伍的稳定和公司的发展，笔者通过总结多年的管理经验，从诸多问题中提出有较大影响的十大问题，对每个问题进行了深刻的分析，提出了破解问题的方案，供大家讨论和参考。笔者所言均为尖刻的大实话，没有虚伪的大理论，实用性很强。 一、十大难题 1、员工住宿问题 2、工资待遇问题 3、管理流程问题 4、报销制度问题 5、物料采购问题 6、生产能力问题 7、产品质量问题 8、安装服务问题 9、队伍培训问题 10市场定位问题 二、问题分析 1、员工住宿问题 住宿问题历来是企业招聘的敏感话题，不论住宿条件优劣，只要有住处或有补贴总比没有强很多，这也往往是应聘人员首先提出的问题。特别是在北京工作，按月薪3000元计算，租房住宿费用至少占月收入的三分之一以上，再去掉吃饭费、交通费、通讯费、其它生活用品费则所剩无几，几乎成为“月光族”。这是新员工最担心的问题，更是企业招聘新员工竞争的焦点之一。如果说3000元的月薪“固化”了房补、通讯费等主要费用，那纯属企业耍小聪明。住宿问题不解决，员工肯定没有根基，岂能长久。 2、员工待遇问题
主要是指除住宿条件、基本工资外的必要待遇，如：五险一金、免费午餐、过节费、防暑降温费、采暖费、加班补助费、通讯费、住房补助、交通补助、出差补助、年终奖金、春游活动、年终总结会（会议与娱乐、变相发放福利一体化）。以上这些待遇乍看起来钱数不一定都很多，但是加在一起确是一笔可观的收入。它不仅有经济补偿意义更有精神享受意义。如果没有了这些待遇，工资就成了唯一收入，员工一定会觉得企业没有希望、太抠门，反正什么待遇也没有，那就在工资方面下功夫吧，于是，大家都紧紧的盯在工资上，出现的局面就是：人人整天闹着要涨工资，加官进爵，不给涨工资就以离职来要挟领导（特别是那些工作一两年后有一点成就感的、有一些技能的或者是领导天天表扬×××工作能力强，离开这个人就玩不转了……）。挑头闹事的一定是这些所谓的“骨干”。还有的员工挖空心思，在外出天数、住宿费、交通费、补助费上做文章。他们甚至不允许给新员工提升工资标准，严重影响了队伍的稳定，阻碍了公司的生产运营。 3、管理流程问题 许多企业企业管理流程混乱，采用一套人马多种组织机构的模式必然造成管理上的混乱，例如：设置几个部门，不明确设置副总经理，实际上副总经理就是部门经理，再设置什么项目组、组长等。所干的都是同一项工作，但是横向管理极其混乱。各个部门之间各自为政缺乏沟通合作，项目组长瞎乱指挥，结果常常是一个组长或部门经理跨部门指挥别的部门的具体员工，具体员工汇报工作也不安程序办理，经常直接发给总经理或组长。造成了部门经理一头雾水，没法开展工作，从领导到员工没大没小，遇事互相扯皮，工作效率极其低下。其实质就是没有一个科学的管理流程。 4、报销制度问题 报销制度问题直接关系到企业的经营成本，由于制度不合理、漏洞百出，给部门经理、财务审核造成了极大困难，也给公司造成了经济损失。报销制度中关键的是差旅费、交通费、饭费等。出差人员应使用什么级别的交通工具、住宿什么标准的宾馆、是否应该打出租车、出去完成任务的时间要求、行程路线等都是必须明确的问题。一旦制度不明确必然让一些人钻空子，轻则增加了费用开支，重则使部分人捞取外快，损公肥私，后果不堪设想。根源在于缺乏管理的原则性、制度的不完整性。 5、物料采购问题 物料采购问题比报销制度问题更为重要，因为涉及的人员较少、专业性强，资金额度较大、管理难度大，例如：到底该不该采购、采购的价格高低、质量好坏、供货商情况、采购员的忠诚度到底如何？有没有什么猫腻？有时这些人特别牛气，总觉得客户关系都是他个
企业管人十大难题胡 八一
破解企业管人十大难题 ?课程提纲 第一讲明争暗斗（上） 第二讲明争暗斗（下） 第三讲打工心态 第四讲各自为政 第五讲互相推诿（上） 第六讲互相推诿（下） 第七讲新老难融（上） 第八讲新老难融（下） 第九讲骨干难留 第十讲假公济私 第十一讲集体跳槽 第十二讲不再进取和我要加薪 第一讲明争暗斗（上） 前言 中国人力资源最大的浪费并不是很多人认为的能力没有得到发挥，而是面对同样问题，大家分开去探索原因，去总结结果。同样的问题，每个企业都在探索，这就是最大的浪费。尽管各个行业的公司数不胜数，但存在的问题几乎都是一样的，问题的表象和产生的根源以及解决之道的大道理都是一样的。那为什么在不同企业中会有不同的效果呢？最关键的是行为方式不一样，比如人浮于事，很多企业都有这种现象。面对同样的问题，财务部门在思考，销售部门在思考，人力资源部门也在思考，这是完全没必要的，这就是最大的浪费。我们抽样调查了不同行业的219家企业，得到73个问题，最后提炼出10个。 ◆第一个明争暗斗 ◆第二个打工心态 ◆第三个各自为政 ◆第四个相互推诿 ◆第五个新老难融
◆第六个骨干难留 ◆第七个假公济私 ◆第八个集体跳槽 ◆第九个不再进取 ◆第十个我要加薪 一、明争暗斗的具体表象 1.明争暗斗的冲突表象——帮派 表1-1 帮派表现和存在的问题 表1-2 帮派解决之道与行为方式 2.明争暗斗的具体表象－部门 表1-3 各部门的要求及之间存在的问题
表1-4 部门解决之道与行为方式解决之道行为方式 强调流程淡化部门以提供价值为终点设计流程，强调各部门只是该价值流程的一部分，淡化部门壁垒。多培训它！ 强调服务淡化本位强调内、外部供应链与价值链的关系，把每个部门、每个岗位、每个人的服务对象列出来！ 强调输出淡化索取明确各个部门、各个岗位的最终输出的工作成果以及为达成成果自己可以努力创造的条件！ 强调整体淡化个体以整体利益作为考核出发点，分解到各部门、各岗位，强调个体做好了而整体没做好是无收益的！ 3.明争暗斗的具体表象——多头 图1-1 多头表现漫画图 表1-5 多头的解决之道及行为方式
一，会员少.商家少.社区店少（1.在他开讲前就打消疑虑，不让他问出这些问题 2.最终还是问出来了） 1.（这三个问题我将其合为一个解决，总结为：现在+） 现在+（以会员少为例：太原地区我们有五万会员，而且每天都有两百以上的新会员加入。另外，我们会有专职人员定期在咱们附近高档小区举行送积分或送礼品来提高会员量。美团会员数据是庞大，但是它真正能给你带过多少客户？很少，因为他们是满大街合作。我们不一样，以两公里为限，同行业我们只合作一家，最大限度保证把附近所有会员引流到你这）其他类似，如说了以上商家还问，可用下面第二条。 2.（知名度低，公司长远的担忧）：你看的是实际效益，不是一些虚拟数据，跟我们合作，如果一个月不能提升你营业额，我们直接撤走。（我敢说这个，是因为我们有很多先例，您知不知道迎泽桥西那块的五寨风味？对，它是我们的一个合约商家，跟我们合作之前，他每天营业额在一万到两万左右，现在他的日营业额在四万以上，这中间也仅仅是一个月，如果你不信，可以直接打电话问那边的薛总。以实例打消他的疑虑）（注：此点属万能答案，不管商家问到任何无法正面回答的问题，都可以用这一点将他思路拉回来，重新掌控局面）二，产品质量问题价值保证 我们合作的都是证件齐全的正规厂家，如有个别质量问题可以找我们，由我们直接向厂家要求换货。价格标注与市场价基本持平（若商家具体指出某物价高，可解释说我们采购商品一部分是二折也有是超过三折。。。。最后取了折中价三折，一些产品采购价就高，所以标价可能会比市场价略高，但是我们是在尽量做到持平的，因为这本来就是送的，如果只是个别比市场价高一两层，客户也是可以接受的。再不行，客户可以选择那些等值市场价，或一些比市场价还低的产品，咱们有几千款产品，相信这一块不会有什么局限） 三，程序复杂，后期服务能不能跟上（属商家签约后问题，特别是第一点，谈商家时不会出现。如谈商家时真的出现第二点，可打包票能跟上。。。） 四，五千押金，先体验:最初是要商家合作，花三千买一万劵。现在由买改成押金，已属于改进后措施。（谈到押金问题，可直接拿出合同，说这是关于押金问题，不管你什么时候对它有了异议，我们都可以退你等值押金，合同为证） （这两点可以归结于一点:先体验。这个只能尽量说明产品价值，押金上绝不松口，当发现快谈崩时转为线上合作）
第七讲新老难融（上） 一、新老难融的具体表象 老员工甲：以前就一个业务部，如今却搞出销售部、市场部、售后部。老员工乙：是呀，有必要吗？硬让客户提月销售计划，可能吗？ …… 老员工丙：我们做了五年，凭什么他一来就当副总成为我们的头？ 老员工丁：是呀，他既然工资那么高，就让他一个人去干好了。 …… 新员工甲：操作标准书都没有，我真不知道他们以前是怎么生产的！ 新员工乙：是呀，进货多少居然是采购部说了算，计划部干什么的？…… 新员工丙：必须把销售费用与销售量关联起来，以前成本太高了。 新员工丁：是，而且AM广告公司必须换掉，那个设计师根本不能胜任。…… 表7-1 新老员工比较 表7-2 新老员工群体特征比较
二、新老难融的产生根源 表7-3 新老难融的产生根源 三、新老难融的改善方法 1.老员工怎么办？ 表8-1 老员工行为方式
2.新员工怎么办？ 表8-2 新员工行为方式 四、改善方法的重点讲解 表8-3 空降兵落地生根锦囊
部属 1.既能很好工作又不增加工作量 2.你也并非什么都行，尊重我们意见 3.关心我们的发展、福利待遇 1.增加工作量时与他们一道进行 2.尊重他们，经常询问他们的想法 3.尽量满足其期望，不能时需要解释 第九讲骨干难留 一、骨干难留的具体表象 1.骨干核心员工的判断标准 与岗位所需价值充分契合的人才，其作用短期内具有不可替代性。 2.骨干核心员工离职 骨干核心员工的输入、培养、产出需较长时间，其离职损失较大。 3.骨干核心员工绩效下降 迟到、请假；找借口不完成任务；不愉快接受任务；质量下降；保守。 4.骨干核心员工动摇军心 抱怨公司；不规劝员工对公司不正确的看法；扬言离职。 二、骨干难留的产生根源 1.个人 定位不清晰：不知自己应该做什么；自我评价过高。 不认同组织：规范——死板；节约——小气；稳健——消极。 人际不和谐：与上司；部属被上司宠；个性、自尊与自卑。 2.组织 机制体制：能力＜资历；绩效＜人际；好多＜错少；突出＜平均。 组织制度：指挥紊乱、分工不明、关系复杂、无章可循。 福利待遇：待遇偏低、收入无预见性、调薪随机、无晋升。 企业绩效：市场走下坡、订单不足、获利不足。 3.外因 自己创业。 高薪诱惑。
管人的十大技巧 经理人经常要面对这样的难题：下属绩效差怎么办？下属闷声不响怎么办？下属牢骚满腹怎么办？这些管人的难题，要求经理人具有人际沟通智能（people－smart）。古人说：天时不如地利，地利不如人和。人际沟通智能的核心就是强调要以和谐为最高原则来处理各种人际关系。 善用人际沟通智能的经理人，能够巧妙地处理管人的十大难题，在建立和谐的人际关系的同时，提升员工以及企业的绩效。 对于员工来说，今天的工作环境越来越复杂，竞争压力也越来越大。对于经理人来说，管理员工的绩效和行为也变得越发重要。如今，管理者在公司生活中面临的挑战主要有： 提高产出：在资源缺乏、士气低落之时还要提高团队的生产率并加强团队间的合作。 捏合团队：员工背景的多样化和工作场所虚拟化造成的隔阂需要化解，员工间的理解与沟通需要加强。 培养领导：把下属的经理人培养成能使员工全力以赴、尽情发挥的领导人，而非只会疲于奔命的救火员. 在面对客户、同事、经理以及下属人员时，管理者几乎每天都会遇到这些与人际关系相关的难题。单位中的人际关系不可能是一团和气的。在很多企业中，员工之间的关系困境不断加剧。在最近的一次调查中，接近70%的企业人员认为自己受到了同事的粗暴对待和贬低排挤。反过来，他们又以诋毁企业、故意延误工作任务和无礼对待客户的方式进行报复。 身处日益恶化的企业人际关系之中，睚眦必报、灰心丧气或者愤世嫉俗的态度都是极其不可取的。这样做只会使形势变得每况愈下。人际沟通智能（people-smart）的策略是摆脱这种困境的惟一方法。 使用人际沟通智能策略的管理者能够在工作中充分发掘他人最优秀的一面。他们懂得如何打开他人心扉，而不是令人心存戒备、拒人于千里之外。他们不制造紧张气氛，而是非常善于缓和紧张局面。他们以身作则，为他人树立了良好的榜样，并能够对那些不善于与人相处的员工产生积极的影响。在出现下述十种紧张局面时，人际沟通智能的作用体现得尤为突出。员工业绩滑坡 你只有首先了解了员工出现的问题，才能够设法解决问题。你应当采用面谈的方式了解他们对现状的看法，而不应当采取质问的态度。面谈是一种积极的倾听，其目的是获得真实的情况，绝不应有盛气凌人的质询的倾向。在这种面谈中，你应当耐心地与下属促膝谈心，采取一种平和而坦诚的态度提出你的问题，告诉他你注意到他的业绩近来有所下降，并征求他对这种情况的看法。你可以这样问：与你过去的报告相比较，你觉得你的这份报告怎样？在他回答的时候，要注意认真倾听并做出回应。最好的办法就是对他的回答进行归纳与解释。通过归纳，你实际上是用你自己的语言对谈话中的重要内容进行了言简意赅的反馈。所以，你与下属之间的谈话大致会是这样的： 你：你觉得，与你过去的报告相比较，你的这份业绩报告怎么样？ 下属：我觉得这一阶段的业绩水平是有些下降了。对不起。 你：嗯，看来你对这一点也不是十分满意。那么照你看来，要怎样做才能扭转这个局面呢？下属：因为吉姆调到销售部去了，我就不能像以前那样得到我需要的信息。我觉得这一点直接影响了我的业绩。 你：听起来你好像有些怨气。 下属：我当然有怨气啦！我的工作表现根本没有问题。可是缺少了应有的支持，我怎么可能保持工作成绩呢？ 你在深入了解了真实情况之后，就能够进入解决问题的阶段了。只有搞清楚问题的本质，你才能够找到卓有成效的解决方案。
1、不能真正倾听 大多会选择性的听，只挑好的听或特爱挑不好的听，然后，对着干，其实他自己也不知道哪做错了。 2、急于介绍自己的产品和售后服务 然后还是会发生上面的案例情节，就没想到医生心里会嘀咕：“我和你又不熟，现在谁还敢乱来，我不缺请饭送礼的，你快点消失吧……”所以，先让他接受你，这才是关键，不要急着放柴! 3、凭空意想客户的需求 因为没听出客户的话里话，在所难免做错事。 4、没有预算概念 代表甚至主管都会犯这样的失误，请主任吃饭，借主任的钱买单。至于费用管理更是如此，月初预算乱写，到真正要钱办事就喊急，财务打款慢了还要回扣财务一个支持不到位的帽子。代表月底借钱吃饭泡MM那更常见。 5、不能从有拍板权的人那获得“最高指示” 要么不知道谁才是拍板人，要么只敢找边上的挠痒痒，浪费青春。 6、花N个小时不着边际的闲谈，与客户“交朋友” 不会及时要约成交(签字、要单、拿钱、定吃饭时间等)，事倍功半。把客户都急死了也不知道主动试探成交。不会灵活运用个性魅力压势。 7、回答别人没问的问题，特别他真正关心的问题却避而不答
只顾自个说，都没听到听清客户的简单提问，结果客户以为他的小问题是你们的大问题。回避客户真正关心的问题就是拒绝客户于千里之外。 8、不理解每一个客户都有自己的特点，不会灵活处理 电子商务中有的医生好钱，你爽快，给!但有的偏不好，不要，你就跟他急，心里想：不要?有病吧?就不愿想：客户真正是做学问的，或要面子的，或回去要和领导商量商量的? 9、总想控制或操纵销售行动 主管也易犯。过分自信或逞自己给过他好处，要医生按你的思路做，不顾及他还要和同事、主任甚至你的对手混。 10、销售方式没有系统性 这应算一个大命题。是企业培训到位与否的结果。培训不系统，代表做事也不会系统到哪去，特别是单干户(一个地区1-2个散兵的)。到时再说，睡个懒觉再说是他们的口头馋。
管理的核心是解决人的问题 “管理即是处理人的关系”。这是英国著名企业家、经济学家帕金森很久以前说过的一句话，他道出了企业管理的真谛。不管你是一家一万人以上的大企业，还是只有几个人的小企业；不管你的企业存在着怎样的管理问题，你首先要思考的是人有没有问题。员工有没有良好的工作意愿；积极性是否被激发；人心是否向着企业；有没有足够的凝聚力。假如这些没有问题，那么，可以百分之一万肯定的说，你想解决或改善任何问题都是轻而易举的事情；但如果员工热情不高，没有积极性、缺乏向心力和凝聚力。那么，也可以肯定的说，你想解决或改善任何的问题都会变的极其困难。即使有所成效也只是暂时的，根本不可能持续和得到彻底的解决。因此，如何使员工心甘情愿的、全力以赴的努力工作和合作，是所有企业的经营者和管理者们每天都必须履行的首要职责。毕业论文 你可以亲自监督员工按你的要求做事，但你无法每时每刻亲自监督他们；你也可以象创业之初那样与仅有的几个人一起工作来带动他们，但你无法同时在同一现场带动日益增多的员工和部门；你可以用惩罚来防止员工犯错，但你无法用惩罚让员工创造佳绩；你可以通过明确职责和程序来进行控制，但你无法做到天衣无缝、毫无漏洞；你可以用金钱买
到员工的时间，但无法只靠金钱买到忠心、热情和创造性，并使他们超出你的期望。所以，处理好人的关系是企业管理的核心问题。毕业论文 ; 这本来是一个显而易见、不难认识的问题。员工们心理都非常清楚自己为什么不愿意全力以赴、积极配合。然而，极大多数的经营者和管理者，甚至包括许多的管理学者都没有真正透彻地理解这一问题。只有那些政治家、军事家和为数不多的商界领袖们才充分地认识到这一点，并因此创造了一套套行之有效的，凝聚人心、激发热情的思想体系和方法。在这套思想体系和方法的作用下，出现了一批又一批甘愿为组织的目标献身的人们。这就是政治家们发展和壮大组织、统治国家的法宝；更是军事家们取得战争胜利的法宝；也是商界领袖们争霸市场、创建商业帝国的法宝。这个法宝就是被当今管理界称之为企业文化的核心内容。毕业论文从二十世纪九十年代中期开始，随着市场竞争的日益激烈，企业把提高品质和降低成本的希望寄托在管理改善上。一时间，兴起了学管理做改善的热潮，也着实收到了一定的成效。但这种成效似乎是有限的。大多数管理者在应用所学到的管理知识时感到力不从心，新的管理制度和方法得不到彻底的贯彻和实施，甚至适得其反。于是管理学者们开出了一个救世秘方------企业执行力。他们把管理改善得不到应有
国内艺术品市场存在的十大问题 国内艺术品拍卖市场历经10年的发展，市场颇具规模，行情十分火爆，成交异常踊跃，人气非常旺盛。但是由于尚属一个新兴的市场，在很多方面还存在着明显的弊端。主要表现为市场发展过快，急功近利严重，投机气氛较浓，假货充斥泛滥，总体而言还是一个不成熟的市场，市场欠规范，机制待健全，管理要加强，买家需培养。当前，以下10个问题在市场中表现最为突出，阻碍了市场的良性发展。 一、热衷炒作，价格离谱。时下国内拍卖市场盛行炒作之风，炒作被许多公司视为看家法宝，不少大师们的作品被他们像炒股票一样炒来炒去，人为炒作拔高的现象较为严重。先炒陆俨少，后炒傅抱石，再炒黄胄，许多天价频频催生，一些丧失理智的投资者盲目跟风追高，最终在高位套牢，真正的收藏家对此深感茫然。个别在世的大师如吴冠中等也被大炒特炒，甚至有些在书画界成就并没有得到公认的画家也被拿来包装一番举办专场，价格动辄上百万元。 二、大吹大擂，宣传失真。作为艺术品拍卖这种特殊的行业，拍卖前在媒体进行宣传以扩大影响，吸引买家注意前来观看预展，本无可非议。但是宣传一定要真实、适度，不应夸大其词，失去真实的宣传就成了欺骗。目前国内不少拍卖公司以为只要宣传到位便大功告成，而忽视了内功的修炼与业务的提高。更有些公司为一己之利，毫不顾忌虚假宣传，盲目贪求一种所谓的新闻轰动效应。 三、巧造纪录，虚交不少。如今的艺术品拍卖市场颇有些体育田径场的味道，纪录满天飞，天价天天创。今天张大千的山水突破7000万元大关，明天宋徽宗的御笔花鸟以5000多万元成交，但这些天文数字的真实性到底如何，无人知晓。假纪录与假天价在国内艺术品市场早已司空见惯，人所共知。这两年，国内拍场又时髦起“白手套”概念，只要100％成交就为拍卖师佩戴白手套。于是大家便一窝蜂追逐什么100％成交，一方面提人气，一方面又有新闻效应。近一年来，拍卖公司之间的攀比也成为一种新时尚，什么“10{乙元俱乐部”的新名词都不知何时冒了出来，各拍卖公司千方百计往里钻，以跻身大公司行列。于是你大拍过5亿，他大拍超7亿，颇有些大跃进时期“超英赶美”的味道。一些拍卖公司不得已只能靠掺水虚交。 四、迷信著录，害人不浅。在造假、贩假日益猖獗的今天，各种新伎俩新手段层出不穷，近两年利用著录、出版物进行伪装蒙骗的手法十分突出，对收藏与投资者的利益造成较大的伤害。中国人历来相信白纸黑字，对出版物往往深信不疑，而这恰恰被有些别有用心的投机者巧加利用，他们挖空心思在著录上做文章，利用出版物作护身符，用障眼法诱使买家上当，这样的例子在艺术品市场屡见不
第一讲明争暗斗（上） 前言 中国人力资源最大的浪费并不是很多人认为的能力没有得到发挥，而是面对同样问题，大家分开去探索原因，去总结结果。同样的问题，每个企业都在探索，这就是最大的浪费。尽管各个行业的公司数不胜数，但存在的问题几乎都是一样的，问题的表象和产生的根源以及解决之道的大道理都是一样的。那为什么在不同企业中会有不同的效果呢？最关键的是行为方式不一样，比如人浮于事，很多企业都有这种现象。面对同样的问题，财务部门在思考，销售部门在思考，人力资源部门也在思考，这是完全没必要的，这就是最大的浪费。我们抽样调查了不同行业的219家企业，得到73个问题，最后提炼出10个。 ◆第一个明争暗斗 ◆第二个打工心态 ◆第三个各自为政 ◆第四个相互推诿 ◆第五个新老难融 ◆第六个骨干难留 ◆第七个假公济私 ◆第八个集体跳槽 ◆第九个不再进取 ◆第十个我要加薪 一、明争暗斗的具体表象 1.明争暗斗的冲突表象——帮派 表1-1 帮派表现和存在的问题
表1-2 帮派解决之道与行为方式 2.明争暗斗的具体表象－部门 表1-3 各部门的要求及之间存在的问题 表1-4 部门解决之道与行为方式
3.明争暗斗的具体表象——多头 图1-1 多头表现漫画图 表1-5 多头的解决之道及行为方式 第二讲明争暗斗（下）
二、明争暗斗的产生根源 表1-6 明争暗斗的产生根源汇总表 三、明争暗斗的改善方法 1.明争暗斗的改善方法——职权法 释义：当内部发生冲突时，管理者运用职权对冲突双方进行裁决或协调，从而改善冲突。 事例：
图2-1 2.明争暗斗的改善方法——隔离法 释义：当甲需要乙配合时（无论何种动机），甲找到自己的上司，由上司找乙的上司协调，乙的上司再找乙。 事例： 图2-2 3.明争暗斗的改善方法——缓冲法