价值观、态度、工作满意度与组织承诺第一节价值观
某主管说: “35年前召募进来的员工，每个都很上进、认真、诚实，又肯苦干实干，不过这一代就不同了”。你同意吗? 你觉得员工个人的价值观和他的事业成就间是否有关？一、什么是价值观？
?价值观（values）:是指一个人对周围的客观事物（包括人、事、物）的意义、重要性的总评价和总看法。价值观代表一系列基本的信念：从个人或社会的角度来看，某种具体的行为类型或存在状态比之相反的行为类型或状态更可取。价值观体系：这些看法和评价在心目中的主次、轻重的排列次序。价值观和价值观体系是决定人的行为的心理基础。
价值观体系的源泉：遗传（40%的工作价值观）、民族文化、父母行为、教师、朋友以及其他相似的环境因素。二、价值观的特点
1、因人而异。由于每个人的先天条件和后天环境不同，人生经历也不尽相同，每个人的价值观的形成会受到不同的影响，因此，每个人都有自己的价值观和价值观体系。
2、相对稳定。价值观是人们思想认识的深层基础，它形成了人们的世界观和人生观。它是随着人们认知能力的发展，在环境、教育的影响下，逐步培养而成的。
3、可以改变。由于环境的改变、经验的积累、知识的增长，人们的价值观有可能发生变化。
4、取决于人生观和世界观
价值观取决于人生观和世界观。一个人的价值观是从出生开
始，在家庭和社会的影响下，逐步形成的。一个人所处的社会生产方式及其所处的经济地位，对其价值观的形成有决定性的影响。5、影响效应
价值观不仅影响个人的行为，还影响着群体行为和整个组织行为。在同一客观条件下，对于同一个事物，由于人们的价值观不同，就会产生不同的行为。同一个规章制度，如果两个人的价值观相反，那么就会采取完全相反的行为，将对组织目标的实现起着完全不同的作用。三种职业的人对价值观重要性的排序 2、罗克奇（Milton Rokeach）
1973，价值观调查（RVS），将价值观分为“行为方式”与“终极状态”两大类：终极性价值观（terminal valu-es）和工具性价值观（instrumental values）；每一类由18 项价值信念组成。
价值观具有层次性质和顺序，价值观作为“深层建构”和“信仰体系”与“行为选择”之间相互体现与依存。“价值观调查”量表使得价值观可进一步操作化。 3、格雷夫斯７个等级类型价值观行为科学家格雷夫斯曾对企业组织内各式人物做了大量调查，就他们的价值观和生活作风进行分析，最后概括出以下七个等级：
1、反应型：这种人非常少见，实际等于婴儿。并不意识自己和周围的人类是作为人类而存在的。他们可是照着自己基本的生理需要做出反应，而不顾其他任何条件。
2、部落型：依赖成性，服从于传统习惯和权势。
3、自我中心型：信仰冷酷的个人主义，自私和爱挑衅，主要服从于权力。
4、坚持己见型：对模棱两可的意见不能容忍，难于接受不同的价值观，希望别人接受他们的价值观。
5、玩弄权术型：通过摆弄别人，篡改事实，以达到个人目的，非常现实，积极争取地位和社会影响。
6、社交中心型：把被人喜爱和与人善处看作重于自己的发展，受现实主义、权力主义和坚持己见者的排斥。
7、存在主义型：能高度容忍模糊不清的意见和不同的观点，对制度和方针的僵化、空挂的职位、权力的强制使用，敢于直言。
管理学家迈尔斯等人在1974年就美国企业的现状进行了对照研究。认为一般企业人员的价值观分布于第2-7级之间。管理人员过去大多属于第4-5级，现在渐被第6-7级的人取代。四、当前中国的价值观
（一）当今劳动力中占主导地位的价值观（三）企业经营价值观的比较测试：美丽公主之死请考虑下面这个故事以便了解价值观成熟的不同水平。很久以前，在一个古老王国的漂亮宫殿里里住着一位年轻美丽的公主。这位公主刚结婚不久，她的丈夫是一个有钱有势的王子。可是年轻的公主却不知足，每当她丈夫长途跋涉到邻近的国家去时，她便无所事事，觉得很孤单，很不快乐。有一天，当她独自一人在御花园里散心的时候，一个英俊的浪子从森林
里跑出来，博得了她的欢心并且把她带走。两人享受了一天的欢乐时光后，公主便遭到了浪子冷酷无情的抛弃。这时，她才发现唯有通过邪恶男巫管辖的大森林才能回到宫殿去。公主害怕独自一人走进森林里，便跑去找她那聪明能干的干爹帮忙。她诉说了自己的困境，请求他的宽恕，恳求干爹在她丈夫回家之前把她送回去。干爹对公主的所作所为感到非常意外和震惊，不但不原谅她，还拒绝帮忙她。公主只好隐瞒身世，去找全国最勇敢的剑客帮忙。听了她凄惨的故事后，剑客答应帮忙，只要公主能付出酬金。可是公主付不起酬金，而剑客只拯救那些付得起酬金的人。公主举目无亲，再也没有人能帮助她了。因此她决定自己独个儿冒险走一趟。她沿着自己所熟悉的最安全的小径走，眼看就要走出大森林的时候，却被邪恶的男巫发现了，结果她被火烧死了。请回答：谁应该对公主的死负责？一、态度的内涵1、定义态度是指主体对特定对象作出价值判断后的反应倾向----要么喜欢，要么不喜欢。是关于客观事物的评价性陈述。
2、态度成分（ABC）：认知cognitive、情感affective、行为behavioral。 1）认知成分：指个人对外界对象的心理印象。它包含有关的事实、知识和信念等。认知成分是个人知觉和判断的参考，是态度其余部分的基础。 2）情感成分：表明人对某一事物肯定或否定的评价以及由此引发的情绪或情感。情感成分是态度的核心。 3）行为倾向成分：指个人对外界的人或物所预备采取的反应或行动倾向。以上三因素不一定相互协调一致。
三种成分一致性越强，态度越稳定，越不易改变。态度的一致性规律：员工自动会在态度之间以及态度与行为之间寻求一致性。 3、态度的特点： (1) 对象性 (2) 社会性：态度不是遗传的 (3) 内隐性：某人看书 (4) 稳定性与可变性：决定面对变化了的环境的忍耐性高低；预示个体的行为反应模式的规律性。回头客 (5) 价值性：人们对于某个事物的态度取决于该事物对人们的意义大小。价值相符则形成正面态度。 (6) 调整性：在社会奖惩或榜样示范作用下改变自己的态度。 (7)态度的习惯性：决定人们的判断与选择①导致刻板印象；
②导致先入为主的判断；③导致晕轮效应。二、态度的形成 4、需要的影响：凡能满足需要的对象必然产生喜好的态度，反之产生厌恶态度。 5、知识的影响：知识形成态度，也改变态度。人们根据已有态度来判断他人，与态度一致的材料容易被接受、记忆。社会心理学家兰伯特：让加拿大学生根据声音判断说话者人格，英语比法语朗诵者获好评。 6、参照群体的影响 1)
参照群体选择的规范、态度或特征，会构成对群体成员的外在压力，使群体成员依从作出相同的选择。 2)个人会认同于参照群体，自愿采纳群体的态度。 3)对于同一群体的隶属，使人们有相同或相近的知识、经验，使群体中各成员的态度自然的渐趋一致。 7、个人性格的影响 8、其它：个人创伤经验，一朝被蛇咬，十年怕井绳。（二）态度的形成过程凯尔曼（H??C??Kellmen）：在长期的生活环境、教育和社会实践中逐渐形成，从无到有、从简单到复
价值观与企业文化管理 The document was prepared on January 2, 2021
价值观与企业文化管理 全国人大常委会副委员长成思危 企业文化是国外在1980年前后提出的新管理概念，也有人近似地称之为组织文化或公司文化。这一新概念的产生一方面是由于随着科学技术的发展及社会的进步，在企业管理中更加重视人的因素，另一方面则是由于企业间收购、兼并及联合的迅速发展，以及跨国公司的大量兴起，如何处理好企业间及国家间的文化差异成为高层管理者必须面对的重大问题。从管理科学的角度看来，企业文化可以作为一种高级的管理手段，因为企业中许多重大的管理问题（例如国有企业的机制转换、企业购并的组织调整、跨国公司的地区协调等）都与企业文化密切相关，也只有通过适当地利用或改变企业文化才能得到妥善的解决；在学习和运用西方的管理理论和方法时，也必须考虑到企业文化的影响。管理实际上很大的工作量是对人的管理，所以在管理的发展历程中经过了三个发展阶段：第一个阶段是经验管理阶段，就是管理者根据他自己的经验来进行管理；管理的第二阶段是科学管理。科学管理就是利用运筹学的方法，用计算机作为辅助手段来进行管理。从20世纪80年代以后，发达国家已经认识到管理应进入第三阶段，那就是文化管理阶段。所谓文化管理，就是在企业中培养企业文化，使职工树立共同的价值观，通过这些价值观、道德观来加强管理。当然，这三个管理阶段是相互联系的，在企业中既要有经验管理，又要有科学管理，更重要的是要有文化管理。以质量管理为例，在经验管理阶段，管理者主要是凭经验观察产品的质量并对员工的操作进行现场监督；在科学管理阶段则主要是推行全面质量管理，强调PDCA循环，强调全员的、全面的、全程的质量管理；在文化管理阶段则要求在职工中普遍树立“质量就是生命”的价值观。我认为，如果说20世纪是由经验管理进化为科学管理的世纪，则可以说21世纪是由科学管理进化为文化管理的世纪。虽然近20年来对企业文化进行了大量的研究，但仍存在着许多意见分歧及有待深入探讨的问题。简单地说，企业文化是指企业员工所特有的集体精神面貌，它大体上包括音像（例如企业内部的行话、企业标志、制服等）、楷模（例如企业创始人或关键技术发明人等）、仪式（例如周年纪念会、庆功会、表彰会等）和价值四个层次。其中前三个层次都是企业文化的外在表现，而价值观则构成企业文化的核心。价值是人所追求的能满足其某种需要的客体属性，例如经济价值、文化价值，科学价值、历史价值等。而价值观则是人在选择体现某种价值的目标、事态、行动等时所表现的偏好。我认为，根据复杂科学的观点，一个组织的价值观是通过
价值观与企业管理 看过《西游记》的人都知道，当唐僧师徒四人来到西天如来佛祖面前时，孙悟空并不想封什么佛，而是请求观音菩萨念松箍咒，取下头上的紧箍，观音菩萨说紧箍已经消失了，孙悟空一摸，果然没有了。 孙悟空的紧箍真的没有了吗？其实，它还在那里，只是从有形变成无形，从肉体束缚变成了思想束缚。这可以比喻为企业制度被员工认同的过程，也揭示了个人价值观被组织价值观同化的过程。 没有规矩不成方圆，企业管理必须有规章制度的约束，使企业员工的行为符合企业的核心价值观。但再细致合理的企业制度也会有鞭长莫及的时候，在制度约束不到的地方，只有企业的核心价值观能够指导员工的行为。当员工完全接受了企业的核心价值观时，制度约束的行为就变成了员工的自觉行为，这就是以价值观为本的组织控制，是价值观巨大作用的表现。 当代一些企业管理者，大都意识到企业核心价值的导向作用，都试图通过企业文化建设，解决企业中出现的问题。但如同知识本身不能承载价值一样，加强企业文化建设并不等于企业核心价值观的形成和发挥作用。单纯地为企业文化而建设企业文化，基本上都是徒劳的。我们常看到一些企业，有完整的企业文化建设制度和领导体制，也开展了轰轰烈烈的文化建设活动，却无法在员工身上产生精神动力。从根本上说，是企业管理者把企业文化建设当作一杯解渴的水，或者是为企业做“秀”，而忽视了企业文化建设与企业核心价值观形成之间的关系，只搞了一些形式，而忽视了质的内容。难怪一些企业管理者发出了企业文化“看上去很美，说起来很甜，做起来简单，用起来难堪”的感慨。 其实以价值观为核心的企业文化就像空气一样存在于企业组织之中，它的存在远胜于有形的规范。只有这些规范进入理念层面，能够启动人的思想，震撼人的心灵时，它才真正地发挥了巨大的导向作用，使企业的强制力量转化为员工的直觉行为，从而提升了企业管理的层次。 在这一过程中，需要做的是通过有效的方式形成企业核心价值观，并以此作为种子，孕育良好的企业文化，在企业文化建设中沟通员工的信仰，联络员工的情感，传递企业的远景，明确企业与员工的共存关系。在实践中使员工认可企业核心价值观，以形成持久行为。这就如同孙悟空，本来是一只野性十足、本领高强又不懂章法的猴子，要帮他修炼成佛，何其难也。所以，除了强制约束，还必须灌输理念，既要有唐僧的不断教诲，又要受到紧箍的约束。最后，他对佛家的行为规范已经习惯了，从思想上接受了佛家的价值观念，也就“修成了正果”，紧箍由肉体束缚变成了精神束缚。可见将一种企业意识转化为全体员工的意识，并转化为持久的行为，一定需要长期的、艰苦的努力。 形式上的企业文化建设，仅仅是企业文化建设的开始，只有企业管理者的行为，员工的行为和企业的一切生产、经营、管理、产后活动都以企业的核心价值
价值观与企业文化管理 全国人大常委会副委员长成思危 企业文化是国外在1980年前后提出的新管理概念，也有人近似地称之为组织文化或公司文化。这一新概念的产生一方面是由于随着科学技术的发展及社会的进步，在企业管理中更加重视人的因素，另一方面则是由于企业间收购、兼并及联合的迅速发展，以及跨国公司的大量兴起，如何处理好企业间及国家间的文化差异成为高层管理者必须面对的重大问题。 从管理科学的角度看来，企业文化可以作为一种高级的管理手段，因为企业中许多重大的管理问题（例如国有企业的机制转换、企业购并的组织调整、跨国公司的地区协调等）都与企业文化密切相关，也只有通过适当地利用或改变企业文化才能得到妥善的解决；在学习和运用西方的管理理论和方法时，也必须考虑到企业文化的影响。 管理实际上很大的工作量是对人的管理，所以在管理的发展历程中经过了三个发展阶段：第一个阶段是经验管理阶段，就是管理者根据他自己的经验来进行管理；管理的第二阶段是科学管理。科学管理就是利用运筹学的方法，用计算机作为辅助手段来进行管理。从20世纪80年代以后，发达国家已经认识到管理应进入第三阶段，那就是文化管理阶段。所谓文化管理，就是在企业中培养企业文化，使职工树立共同的价值观，通过这些价值观、道德观来加强管理。当然，这三个管理阶段是相互联系的，在企业中既要有经验管理，又要有科学管理，更重要的是要有文化管理。 以质量管理为例，在经验管理阶段，管理者主要是凭经验观察产品的质量并对员工的操作进行现场监督；在科学管理阶段则主要是推行全面质量管理，强调PDCA循环，强调全员的、全面的、全程的质量管理；在文化管理阶段则要求在职工中普遍树立“质量就是生命”的价值观。我认为，如果说20世纪是由经验管理进化为科学管理的世纪，则可以说21世纪是由科学管理进化为文化管理的世纪。
企业核心价值观等TCL ——价值观： 为顾客创造价值 为员工创造机会 为社会创造效益 同仁堂 ——宗旨： 养生济世 ——信条： 修合无人见，存心有天知 炮制虽繁，必不敢省人工；品味虽贵，必不敢减物力惠普公司 ——价值观： 信任和尊重个人 追求卓越的成就和贡献 在经营活动中坚持诚实和正直 靠团队精神达到目标 鼓励灵活性和创造性 ——企业哲学： 你就是公司
奥美公司 ——七大宗旨： 比其他同业更有效地服务于客户 逐年提升营收利润 维持同业的道德标准 维持推崇公司必须秉持兢兢业业、精益求精的精神 提供现代化的服务 使奥美成为最令人振奋的工作地方 赢取社会大众的尊敬 松下公司 ——价值观：产业报国、光明正大、友善一致、奋斗向上、礼节谦让、顺应同化、感激报恩沃尔玛 ——核心价值观： 以最低的价格换取最优良的产品和服务 华为公司 ——核心价值观： 以人为本、尊重个性、集体奋斗、视人才为公司最大财富而不迁就人才；在独立自主基础上开放合作和创造性地发展世界领先的核心技术体系，崇尚创新精神和敬业精神；爱祖国、爱人民、爱事业和爱生活，绝不让雷锋吃亏；在顾客、员工与合作者之间结成利益共同体。海尔集团 ——核心价值观： 创新。以观念创新为先导、以战略创新为方向、以组织创新为保障、以技术创新为手段、以
市场创新为目标。 联想集团 ——核心价值观： 成就客户—致力于客户的满意与成功 创业创新—追求速度和效率，专注于对客户和公司有影响的创新精准求实—基于事实的决策与业务管理 诚信正直—建立信任与负责任的人际关系 国美 ——价值观： 敢为人先，贡献社会 重诺守信，诚信为本 以德为本，立德立人 任人唯贤，人员本土化 树立品牌，注重形象 ——经营理念： 薄利多销，服务当先 万科 ——宗旨：建筑无限生活 对客户，意味着了解你的生活，创造一个展现自我的理想空间对投资者，意味着了解你的期望，回报一份令人满意的理想收益对员工，意味着了解你的追求，提供一个成就自我的理想平台对社会，意味着了解时代需要，树立一个现代企业的理想形象
价值观、态度、工作满意度与组织承诺第一节价值观 某主管说: “35年前召募进来的员工，每个都很上进、认真、诚实，又肯苦干实干，不过这一代就不同了”。你同意吗? 你觉得员工个人的价值观和他的事业成就间是否有关？一、什么是价值观？ ?价值观（values）:是指一个人对周围的客观事物（包括人、事、物）的意义、重要性的总评价和总看法。价值观代表一系列基本的信念：从个人或社会的角度来看，某种具体的行为类型或存在状态比之相反的行为类型或状态更可取。价值观体系：这些看法和评价在心目中的主次、轻重的排列次序。价值观和价值观体系是决定人的行为的心理基础。 价值观体系的源泉：遗传（40%的工作价值观）、民族文化、父母行为、教师、朋友以及其他相似的环境因素。二、价值观的特点 1、因人而异。由于每个人的先天条件和后天环境不同，人生经历也不尽相同，每个人的价值观的形成会受到不同的影响，因此，每个人都有自己的价值观和价值观体系。 2、相对稳定。价值观是人们思想认识的深层基础，它形成了人们的世界观和人生观。它是随着人们认知能力的发展，在环境、教育的影响下，逐步培养而成的。 3、可以改变。由于环境的改变、经验的积累、知识的增长，人们的价值观有可能发生变化。 4、取决于人生观和世界观 价值观取决于人生观和世界观。一个人的价值观是从出生开
始，在家庭和社会的影响下，逐步形成的。一个人所处的社会生产方式及其所处的经济地位，对其价值观的形成有决定性的影响。5、影响效应 价值观不仅影响个人的行为，还影响着群体行为和整个组织行为。在同一客观条件下，对于同一个事物，由于人们的价值观不同，就会产生不同的行为。同一个规章制度，如果两个人的价值观相反，那么就会采取完全相反的行为，将对组织目标的实现起着完全不同的作用。三种职业的人对价值观重要性的排序 2、罗克奇（Milton Rokeach） 1973，价值观调查（RVS），将价值观分为“行为方式”与“终极状态”两大类：终极性价值观（terminal valu-es）和工具性价值观（instrumental values）；每一类由18 项价值信念组成。 价值观具有层次性质和顺序，价值观作为“深层建构”和“信仰体系”与“行为选择”之间相互体现与依存。“价值观调查”量表使得价值观可进一步操作化。 3、格雷夫斯７个等级类型价值观行为科学家格雷夫斯曾对企业组织内各式人物做了大量调查，就他们的价值观和生活作风进行分析，最后概括出以下七个等级： 1、反应型：这种人非常少见，实际等于婴儿。并不意识自己和周围的人类是作为人类而存在的。他们可是照着自己基本的生理需要做出反应，而不顾其他任何条件。 2、部落型：依赖成性，服从于传统习惯和权势。
企业核心价值观 1对企业核心价值观的认识 市场经济条件下，企业都在试图树立长期的竞争优势，以实现可持续发展，而企业持续竞争优势来源于企业所拥用的战略性资源和培育的核心竞争力。其中核心竞争力通常可以包括企业的技术能力、管理能力和企业文化，并且优秀的企业文化构成企业核心竞争力的重要组成部分。 一般认为企业文化是指现阶段企业员工所普遍认同并自觉遵守的一系列理念和行为方式的总和，通常表现为企业的使命、远景、价值观、行为准则、道德规范和沿袭的传统与习惯。企业文化的奠基人劳伦斯·米勒说过，未来将是全球竞争的时代，能成功的公司，将是采用新企业文化和新文化营销策略的公司。管理大师彼得·德鲁克也说，明天的商业竞争与其说是技术上的挑战，还不如说是文化上的挑战。哈佛商学院通过近十年的全球调研发现，一个特定的企业文化影响着甚至决定着公司的业绩。今天已经没有人怀疑，优秀的企业文化能为企业发展带来最为强劲、持久的核心动力。海尔集团能在短短的20多年时间内，从一个亏损147万元的小厂，一跃成为品牌价值数百亿元的世界知名企业，被美国《家电》杂志列入全球家电十强之一，凭的是什么，就是文化力。 那么文化力的根源又在那里呢?海尔CEO张瑞敏说：“企业发展的灵魂是企业文化，而企业文化最核心的内容应该是价值观。”对企业的价值观我们可以列举很多，但究竟哪些能称之为核心价值观呢？为解答这一问题，我们不妨先深入解读世界知名企业的案例，仔细查阅他们的企业使命、企业宗旨、企业座右铭，以及由企业自己提出或外界为之总结的企业理念、企业精神、企业哲学、企业伦理等。 通用电器的核心理念：以科技及创新改善生活品质，在对顾客、员工、社会与股东的责任之间求取相互依赖的平衡；松下七精神：产业报国、光明正大、亲和一致、奋斗向上、礼节谦让、顺应同化、感谢
企业价值观与战略管理 一、价值观对企业战略管理的影响 人们发现，在不同的价值观体系下，美国的企业、日本的企业和欧洲的企业的发展战略表现出了明显不一致的特征。一些企业在内外部条件相近的情况下，发展上却采取了完全不同的战略。例如同为制药保健品企业，巨人集团采取了多角化和极度扩张的战略，三株集团采取专业化的战略，通过大规模的营销实行市场发展战略，天津天士力集团提出了“中药成果，世人共享”的理念，采取全方位创新，重点集中的发展战略。造成他们战略差异的因素很多，其中不同国家，不同公司的企业价值观是不能忽视的重要因素。尽管研究背景不尽相同，但是许多学者的研究成果都反映了价值观与战略管理的密切关系，主要有： 1.麦肯锡的7s理论 1980年Waterman，Peters和Phillips提出了这一理论，后来帕斯卡和阿索斯通过对日、美企业的对比研究，实证了这一理论。这一理论认为，战略过程中最重要的7个因素可以用7个S开头的英文单词表示出来，他们是strategy（战略），structure（结构），system（系统），style（作风），staff（人员），skills（技能）和superordinategoals（共同价值观）。在这个模型中，起核心作用的是共同价值观。只有这些因素形成一个和谐的整体，企业才能够取得成功。 Peters和Waterman在80年代出版的《追求卓越》一书中进一步明确指出：崇尚服务、质量和创新是成功公司或者说是追求卓越的公司所共有的，这些价值观提供
了企业的竞争优势，从而也成为战略管理需要重点考虑的因素。 2.文化五维度理论 根据荷兰学者霍夫斯蒂德的研究，民族文化间的差异可以用五个维度来描述和比较。这个五个维度从本质上是价值观的五个方面，它们是：权力距离、对不确定性的逃避程度、个人／集体主义、阳刚／阴柔意识和短期／长远取向。 权力距离是指社会成员对组织中权利的不平等分布的接受程度。权利距离越大，说明企业的战略决策比较的专制、独裁，企业是集权的组织结构，权力距离小则说明人们期望民主、分权的组织结构。 集体主义趋向下，人们倾向于接受紧密联系的社会组织的约束，愿意把组织内外的人加以区分。个人主义趋向下，人们则拥有独立生活、隐私和感情独立等价值观。 阳刚／阴柔的意识主要反应在对竞争的看法上，阳刚的意识鼓励激烈的竞争，阴柔意识则强调中庸和睦，关心他人，注重生活质量。 对不确定性的逃避态度主要是对待风险的态度，强烈回避不确定性即厌恶风险的价值观，一般倾向于建立一个高度正式化、制度化和等级化的组织，规避风险。相反，甘冒风险的价值观则喜欢灵活和不确定性的结构。 短期／长远取向主要反映了人们对将来与现在利益进行权衡时的倾向。 五维度理论提出了影响战略管理过程的具体价值观因素，我们将在后文中进一步阐述。 3.普拉哈德的定向思维（dominantlogic）观点 他认为，企业在长期的经营过程中形成了一个系列的定向思维，成为企业判断
公司理念 企业宗旨：──把华能建设成一个为中国特色社会主义服务的“红色”公司；一个注重科技、保护环境的 中国华能集团公司 “绿色”公司；一个坚持与时俱进、学习创新、面向世界的“蓝色”公司。 建设“三色公司”是华能的使命与愿景，是与华能的战略目标相适应、相吻合而构成的文化形态。建设“三色公司”理念，是华能企业精神的概括和延续，是企业多年发展实践经验的总结，是学习贯彻党的十六大精神和实践“三个代表”重要思想的结果。 “三色公司”具有特定的思想内涵。建设“红色公司”，是华能的根本态度和精神境界，是华能为国民经济发展、社会进步和人民生活水平提高而努力的历史使命的集中体现，是华能职责的生动写照；“红色”是华能本色，是立身之本、“三色”之本。“绿色”，寓意人类与自然环境协同发展、和谐共进。建设“绿色公司”表明华能崇尚科学、尊重人才、注重科技、保护生态环境和促进社会持续发展的人文观念和科学的发展观；“蓝色”是华能标识的基本色，寓意华能坚持与时俱进、学习创新、面向世界，吸纳世界上一切先进技术和先进文化来壮大华能事业，表现了华能人海纳百川、通达天下的博大胸怀和跻身世界列强的雄心壮志。“绿色”、“蓝色”是华能得以持久发展、跻身于世界大企业之林的必备因素，也是巩固“红色”的必要条件。以“红色”本，以“绿色”、“蓝色”为源，构成了严密而完整的理念体系。 建设“三色公司”理念蕴涵三个层面的诉求：国家利益至上，把服务国家、造福社会、在国家大局下运作作为根本原则；追求合理利润，尽可能实现利润最大化，回报全体投资者；以人为本，促进员工的全面发展和价值实现。 建设“三色公司”理念体现了经济行为、社会行为、政治行为的三者有机统一。在这一先进理念指导下，华能必将开启更为理性、更为成熟的稳健发展新时期，进入崭新的发展阶段，把华能真正建设成为实力雄厚、管理一流、服务国家、走向世界，具有国际竞争力的大型企业集团，进而成为跻身世界的跨国公司。 核心价值观：──坚持诚信，注重合作，不断创新，积极进取，创造业绩，服务国家。 坚持诚信是企业立身之本。无论是生产还是建设，无论是开发还是收购，无论是财务还是营销，无论是在国内市场还是在国际市场，无论是重要合作伙伴还是一般客户，无论是大股东还是中小投资者，总之，无论何时何地何事，我们都要诚实守信、
企业核心价值观等 TCL ——价值观： 为顾客创造价值 为员工创造机会 为社会创造效益 同仁堂 ——宗旨： 养生济世 ——信条： 修合无人见，存心有天知 炮制虽繁，必不敢省人工；品味虽贵，必不敢减物力 惠普公司 ——价值观： 信任和尊重个人 追求卓越的成就和贡献 在经营活动中坚持诚实和正直 靠团队精神达到目标 鼓励灵活性和创造性 ——企业哲学： 你就是公司 奥美公司 ——七大宗旨： 比其他同业更有效地服务于客户 逐年提升营收利润 维持同业的道德标准 维持推崇公司必须秉持兢兢业业、精益求精的精神 提供现代化的服务 使奥美成为最令人振奋的工作地方 赢取社会大众的尊敬 松下公司 ——价值观：产业报国、光明正大、友善一致、奋斗向上、礼节谦让、顺应同化、感激报恩 沃尔玛 ——核心价值观： 以最低的价格换取最优良的产品和服务 华为公司 ——核心价值观：
以人为本、尊重个性、集体奋斗、视人才为公司最大财富而不迁就人才；在独立自主基础上开放合作和创造性地发展世界领先的核心技术体系，崇尚创新精神和敬业精神；爱祖国、爱人民、爱事业和爱生活，绝不让雷锋吃亏；在顾客、员工与合作者之间结成利益共同体。 海尔集团 ——核心价值观： 创新。以观念创新为先导、以战略创新为方向、以组织创新为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目标。 ——海尔精神： 无私奉献追求卓越；敬业报国追求卓越；创造资源美誉全球。 联想集团 ——核心价值观： 成就客户—致力于客户的满意与成功 创业创新—追求速度和效率，专注于对客户和公司有影响的创新 精准求实—基于事实的决策与业务管理 诚信正直—建立信任与负责任的人际关系 国美 ——价值观： 敢为人先，贡献社会 重诺守信，诚信为本 以德为本，立德立人 任人唯贤，人员本土化 树立品牌，注重形象 ——经营理念： 薄利多销，服务当先 万科 ——宗旨：建筑无限生活 对客户，意味着了解你的生活，创造一个展现自我的理想空间 对投资者，意味着了解你的期望，回报一份令人满意的理想收益 对员工，意味着了解你的追求，提供一个成就自我的理想平台 对社会，意味着了解时代需要，树立一个现代企业的理想形象 ——核心价值观：创造健康丰盛的人生 客户是我们永远的伙伴 人才是万科的资本 “阳光照亮的体制” 持续的增长和领跑 李宁 ——使命： 我们以体育激发人们突破的渴望和力量！
麦当劳 麦当劳的愿景：控制全球食品服务业 麦当劳的核心价值观：以人为本，优质、服务、清洁、价值。 麦当劳企业文化 从"更多选择，更多欢笑"，到"常常欢笑，尝尝麦当劳"，再到如今唱满全球的"我就喜欢"，短短几年，麦当劳的广告音乐不断在人们心目中打榜流行。 麦当劳的企业文化由三个部分组成： 1、“Q、S、C＋V”精神：即“质量、周到的服务、清洁的环境、为顾客提供更有价值的食品”。 2、麦当劳的作风：顾客第一；高效、快速；“苛刻”的管理。 3、麦当劳的营销策略：麦当劳叔叔；以情感人；连锁经营；知人善任。 肯德基 核心价值观：以人为本，顾客满意、沟通合作、奖惩分明、提供机会。 服务至上、追求卓越的肯德基企业文化 1、餐厅经理第一 2、“群策群力,共赴卓越” 3、“注意细节” 星巴克 核心价值观：为客人煮好每一杯咖啡。 柯达 柯达的愿景：只要是图片都是我们的业务
柯达的核心价值观：尊重个人、正直不阿、相互信任、信誉至上、精益求精、力求上进、论绩嘉奖。 通用电气 通用机器（GE）愿景：——使世界更光明 通用电器使命：以科技及创新改善生活品质 通用电气的企业文化 通用永远推崇三个传统，即：坚持诚信，注重业绩，渴望变革 价值观是经营理念的核心内容。美国通用电气公司多年位居世界500强之首，其一如既往的价值观是： 第一，以极大的热情全力以赴地推动客户成功。 第二，视“六个西格玛”质量为生命，确保客户永远是第一受益者，用质量去推动增长。 第三，决不容忍官僚作风。因为官僚非常容易滋生，一不小心就会增加自己的人员，使机构变得臃肿。 第四，以无边界工作方式行事，永远寻找并应用最好的想法而无需在意其来源。 第五，重视全球智力资本及其提供者，我们鼓励员工向我们提供新的主意、新的创意，然后鼓励大家互相的分享。 第六，视变革为可以带来增长的机会。 第七，确立一个明确、简单和以客户为核心的目标，并不断更新和完善它的实施。 第八，创建一个“挑战极限”的境界。 通用电气的价值观不仅体现在公司的手册里，而且还写在一张小卡片上，那张卡片称之为“通用电器价值观卡”，所有员工都必须随身携带。卡片上的内容
企业文化核心价值观 企业文化核心价值观 1、把服务当成事业来做；把管理当学问来看；把问题当机遇来对；酒店业是“永恒的事业”。 2、酒店的产品是“满意”，酒店经营的是“高兴”，让客人最大化满意和高兴是我们的追求，我们的幸福只能通过为别人创造幸福得以实现。 3、把简单的事情做彻底就是不简单，吃苦就是吃补，补意志、补能力、补精神，心态比能力更重要。 4、创新是永恒的话题，是动力、竞争力、生命力；一切资源都会枯竭，唯有文化生生不息；再好的设备设施都会老化，唯有人和服务可以不断创新。 经营指导总纲 总体把握、发挥优势、独具特色、分割经营 经营指导方针 文化、形象、品质、效益 经营策略 思想活一点、观念新一点、标准高一点、办法多一点、步子快一点 经营理念 创造特色、塑造品质、营造满意 管理理念 以顾客为导向、以员工为中心、以质量为灵魂、以文化为源泉、以创新促发展 服务理念 一切为了客人，为了一切客人，为了客人一切 组织类型 工作学习化，学习工作化。把管理当成课题，把服务当成学问。 酒店使命 建一流团队，造一流品牌，创一流效益。 酒店精神 以情服务，以质取胜，用心做事 员工座右铭 将小事做成精品，将细节做到极至、将服务做成超值、将重复做出新彩、每天进步一点点道德准则 宁可酒店吃亏，不让客人吃亏；宁可自己吃亏，不让酒店吃亏。
工作作风 现场看，立即办 服务准则 一步到为，到我为止。预期服务，源头管理。宁可自己麻烦十分，不让客人不便一时让客人方便是服务最高准则，客人的需求是服务最高命令。永不说“no”。 人才战略 成长、成才、成功；人人是才，严管厚爱；不拘一格，优胜劣汰。 管理定位 零缺陷管理，无差错服务，无空缺记录 管理追求 高、严、细、实、新、活 高——标准高；严——管理严；细——服务细；实——作风实；新——思路新；活——经营活管理程式 走动式管理明查暗监督表格化控制三环节把握三关键定位警戒线命令 管理风格 严管厚爱内张外弛 管理原则 一个上级的原则：酒店中的每一个岗，每一个人只有一个直接上级。 责权一致的原则：信任是管理的最重要素，在其岗，授其权，承其责，得其利。 无重叠，无空白的原则：管理是张网，既不能有双层，也不能有破洞 服从的原则：下级必须服从上级，没有服从就没有管理，不能自己认为是不正确的或不公正的就不服从。逐级的原则：下级可越级投诉，不可越级请示；上级可越级检查，不可越级指挥。服务的原则：二线为一线，幕后为前台，上级为下级，上道工序为下道工序，全员为宾客。 复命制原则：对任何命令，无论完成与否，都要在规定时间内复命。 重结果的原则：既看过程，更重结果。 运作目标 整体化管理实现责任化，单项式服务实现实效化，标准规范运行实现国际化，具体操作实现个性化，实物管理实现现场化 服务成功的秘诀 一是细节，二是细节，三是细节 管理成功的秘诀
企业核心价值观：严格、高效、正义、和谐 严格就是科学严谨、从严治企。旨在以严肃的态度、严密的组织、严格的制度、严明的纪律，培育求真务实的国电作风。 高效就是高效能、高效率、高效益。旨在提高管理水平、工作效率和经济效益，实现国有资产保值增值。 正义就是公平公道、正直正气。旨在企业和员工诚实守信、公道处事、公平待人，确保公正合理，恪守道德规范。 和谐就是融洽适中、和合协调。旨在全面履行企业社会责任，致力于人与人、人与企业、人与社会、人与自然和谐相处。 企业精神：永无止境、创造一流 永无止境就是争创一流、追求卓越，永不满足、永不停步，不断攀登事业的高峰。 创造一流就是努力造就一流的队伍，实现一流的管理，创造一流的业绩，树立一流的形象，建设一流的综合性电力集团。 企业愿景：共筑家园?舞台?梦，打造效益国电、绿色国电、创新国电、廉洁国电、幸福国电共筑家园?舞台?梦就是国电是员工追求幸福的生活乐园，也是员工追求价值归属的精神家园；国电是科学发展、创造一流的创业平台，也是员工发挥个人才能、实现人生价值的事业舞台；建设一流综合性电力集团是国电和全体员工的共同梦想。国电以人为本，员工以企为家，共建员工、企业、社会和谐共进的美好生活。 打造效益国电、绿色国电、创新国电、廉洁国电、幸福国电就是坚持质量第一、效益优先，全面提升价值创造能力，确保国有资产保值增值；坚持绿色低碳发展，带头实施节能减排，推动能源生产和消费革命；坚持创新驱动发展，持续推进体制、机制、管理和技术创新，激发转型升级的动力活力；坚持廉洁从业、干净做事，坚持依法经营、规范运作、强化监督，确保集团公司各项事业平安健康发展；坚持以人为本，使发展成果更多更公平惠及全体员工，共同创造幸福美好的新生活，共同建设和谐繁荣的新家园。 职业道德观：诚信尽责、忠诚敬业 诚信尽责就是诚实守信，一诺千金；敢于担当，恪尽职守。 忠诚敬业就是要对党的事业忠心耿耿，廉洁从业；对集团公司的发展尽心尽力，奋发有为，成为本职岗位的行家里手。战略目标：建设一流综合性电力集团 就是形成以发电业务为核心、以煤炭业务为支撑，以科技环保、金融、物流为保障的“主业突出、适度多元、结构优化、战略协同”的产业格局。实现一流的发展质量和经营效益，一流的产业布局和资产结构，一流的技术、人才和管理，一流的企业文化和公众形象，行业地位和竞争力进一步巩固，党建科学化水平全面提高，员工收入和幸福指数持续增长。 中心任务：做强主业、转型升级，深化改革、完善机制，强化管理、提高质量，优化资产、防范风险，加强党建、创建和谐 做强主业、转型升级就是遵循发展规律，优化资源配置，做强发电主业，围绕发电主业发展相关产业。实施创新驱动战略，转变发展方式，推动产业升级，提升发展质量与效益。 深化改革、完善机制就是按照现代企业法人治理结构要求，建立和完善董事会制度，持续推进体制、机制与制度创新，不断完善集团公司管控模式和运营机制，激发企业内在活力。
知名企业的企业价值观1 迪斯尼——健康而富有创造力； 吉百利——竞争力、质量，明确的目标，朴实，开放，责任感； 美林——客户为本，尊重个人，团队精神，负责的公民感，正直诚实； 惠普——尊重个人； 默克制药——企业的社会责任感，企业各方面绝不含糊的质量要求，科技为本的革新，诚实正直，盈利——从为人类造福的工作中盈利； 索尼——提高日本的国民文化和地位，成为行业先锋而非跟随着，向不可能挑战，新生和鼓励个人能力和创造力； 宜家——创新，人性化，朴实，追求大多数客户利益和意志力； 路透社——准确，独立，可靠和开放，及时，创新和以客户为本； 美国军队——忠诚，负责，尊严，无私服务，荣誉感，正直诚实，个人精神。 摩托罗拉公司——保持高尚的操守，对人永远地尊重 宝洁公司——领导才能、主人翁精神、诚实正直、积极求胜和信任 波音公司——领导航空工业，永为先驱；应付重大挑战和风险；产品安全与品质；正直与合乎伦理的业务；“吃饭、呼吸、睡觉都念念不忘航空事业”。 IBM公司——成就客户、创新为要、诚信负责 Intel——客户服务、员工满意、遵守纪律、质量至上、尝试风险和结果导向。 Yintl——因为执着，所有专业。
·将咨询当作使命,不仅需要智慧,更需要勇气和坚定不移的信念. ·执着既是我们的价值观,也是我们的事业精神, ·更是我们完成使命、体现知识价值的原动力—— ·执着是一种智慧,它使我们在等待中从新得力; ·执着是一种力量,它令我们可以在蓄势中迸发; ·执着是一种乐观,它使我们坚信那个将要抵达的目标; ·执着是一种素养,它教会我们做事要善始善终; ·因为执着,我们的精神世界才会精彩. 联想公司——成就客户、创业创新、精准求实、诚信正直 ·成就客户—致力于客户的满意与成功 ·创业创新—追求速度和效率，专注于对客户和公司有影响的创新·精准求实—基于事实的决策与业务管理 ·诚信正直—建立信任与负责任的人际关系 编辑本段知名企业的企业价值观2 万科——创造健康丰盛的人生 1.客户是我们永远的伙伴 2.人才是万科的资本 3.“阳光照亮的体制” 4. 持续的增长和领跑 阿里巴巴——客户第一：关注客户的关注点，为客户提供建议和资讯，帮助客户成长
谈企业价值观与个人价值观的关系 企业与个人价值观的原始根基是什么——不可否认，所有企业的创建和运转都是建立在追求利润最大化的基础上，而具体到个人，为企业工作根本原因是为了得到经济来源，维持个人的正常生活，对于这两点，都是无可厚非的。 根据调查，之所以全球500强企业能长久保持旺盛活力的原因就在于，他们善于给自己的企业文化注入活力。其中最重要的四点是：第一，加强团体协作精神；第二，以客户为中心指导市场工作；第三，平等对待员工；第四，时常激励员工和让他们保持创新能力。这说明什么，说明每一个成功的国际化大企业都必须要有一套符合自身特色的文化核心作为发展的根基，如果仅仅是把利润最大化作为终极目标的话，企业不可能取得辉煌的成功。同样，对于任何一个员工，如果在心中没有对企业抱有坚定的信念和树立良好的价值观的话，他也绝对不会成为一个优秀的员工。可以这样界定企业价值观与个人价值观的关系，每个员工的价值是建立在企业价值之上的，脱离了企业的成功，自我价值的体现便成为空谈，同时，员工实现自我价值也是推动企业发展的根本动力，它们二者是相互依存相互拉动的关系，良好的企业文化必须兼顾企业与个人的价值观，认识到这一点的企业也才能获得长足的发展。 企业的价值观如何得到一线员工的赞同并且为其接纳这就需要一套行之有效的培育手段。具体说来，包括如下四点：1、让一线员工明确企业的企业价值观 企业价值观必须通过目标的设定、信念的确立、规则的制定，让一线员工明确企业的发展目标，识别企业文化所推崇的理念，特别需 每一个企业，每一个老板都梦寐以求能够拥有一支忠诚服务企业、团结勤奋、敬业服从、高素质高水平、能与企业荣辱与共、同船共济的员工队伍。 企业的价值观如何得到一线员工的赞同并且为其接纳这就需要一套行之有效的培育手段。具体说来，包括如下四点： 1、让一线员工明确企业的企业价值观 企业价值观必须通过目标的设定、信念的确立、规则的制定，让一线员工明确企业的发展目标，识别企业文化所推崇的理念，特别需要让员工认识到自己的工作能够实现自我的价值。充分明晰企业需要我做什么贡献，体会我从企业的工作中能够获得什么！ 2、建立正规的沟通、反馈渠道 在强大的教育和培养下，一线员工一般会遵循企业的核心价值观，但是，他们对企业价值观不可能一味地遵从。企业价值观的确立与灌输必须考虑到企业一线员工的理解和接受能力。只有通过良好的沟通才能保证被一线员工正确领悟。另外，如果一线员工对管理层制定的企业价值观有不同的意见和建议，完全可以通过反
[企业价值观之我见] 个人价值观 企业价值观之我见 2007年春运后的年度总结上二分公司光荣地写上超额完成06年经营任务的一笔，然而这只是短暂的高兴，分公司内部又要面对更高的07年任务指标。作为企业经营者谁都想把企业做得很大，可我觉得一旦有了浮躁或者急速冒进的心理反而会带来与预期相反的结果。长运股份公司经营十几年来从没有亏损过，也没有受到非常大的冲击。清理挂靠、油价上涨、班线竞标失败、班车转场、铁路提速、长站搬迁之争这些困难公司都解决了，然而内部的不稳定因素也越发明显了。以一个车队来讲，除了客运经营无其他营利手段。每年增加的任务就直接分摊到每辆车上，所以签订新合同的难度越来越大。曾经合作过的业主不会签无利可图的合同，而新班线连盈利都无法保障，分公司要想完成年度任务的难度可想而知。我认为要让企业能够稳定发展，应该提倡利润的最佳化。企业的指导思想不应以盈利为直接目的，而是以发展为目标，以共同富裕为归宿，稳定住合作经营者和线路才是最重要的。防止再次发生铜矿班车集体跳槽事件是完成任务的重中之重。 我忍不住猜测一下，公司的利润主要都用到哪了？兼并了外地的一些运输企业，这也是股份公司当前的发展战略。对内无法进入公交市场，对外面对铁路提速的冲击，一次次承受住班线经营亏损而走上 1
往外扩张的道路。然而收购的外地公司也不是不长虫的果子，经验方面尚处于摸索阶段，经营压力比任何车站都要大，而且还得抽去股份公司另一份的精力。长站客运是长运公司发家的根本，在现在也是长运的主力军，然而目前的状况是陈旧的设备和办公环境，十几年无实质意义变化的人员配置及规章制度，却有着经营任务的不断“创新”，分公司到最后落的个赢了业绩，亏了自己，这不仅寒了老员工的心。探究这一切原因皆是企业文化意识模糊或者说是根本没有。任何企业任何时候都要要有企业文化。而企业价值观又是企业文化的核心。所谓企业价值观，就是企业对经营目标与经营手段，对衡量成功或失败，以及判断是与非的主观认定标准及排序。而企业文化是一家企业所显现出来的外在行为及内部领导管理的方式及潜规则。面对铁路及空运部门不断带来的冲击，公司无主心骨的缺陷日益明显。我们不应该在以中庸之道自省，不偏不倚、取中讲和，而应该积极走出旧的经营模式，改革管理制度，废除无用的章程，将人力及财力资源最优配置。 无论企业领导人是否承认及重视，任何企业在任何阶段，都有自己的企业文化。很多企业成功或失败的经验告诉我们，面对同样的市场机遇和发展基础，看上去相似的企业会做出完全不同的决定，取得不同的结果，究其原因，可以看到企业价值观正在幕后扮演着重要角色。无论长运还是公交，只有正确定义自己的价值观，才能真正成为江西的客运企业的佼佼者，其他的争论也就将从此消声幂迹。 2
价值观、态度、工作满意度与组织承诺第一节价值观某主管说：“35年前召募进来的员工,每个都很上进、认真、诚实,又肯苦干实干,不过这一代就不同了”。你同意吗？你觉得员工个人的价值观和他的事业成就间是否有关？一、什么是价值观？??价值观(vaｌues)：是指一个人对周围的客观事物(包括人、事、物）的意义、重要性的总评价和总看法。价值观代表一系列基本的信念：从个人或社会的角度来看，某种具体的行为类型或存在状态比之相反的行为类型或状态更可取。价值观体系：这些看法和评价在心目中的主次、轻重的排列次序。价值观和价值观体系是决定人的行为的心理基础。 价值观体系的源泉:遗传（4０%的工作价值观）、民族文化、父母行为、教师、朋友以及其他相似的环境因素。二、价值观的特点? 1、因人而异。由于每个人的先天条件和后天环境不同,人生经历也不尽相同,每个人的价值观的形成会受到不同的影响,因此,每个人都有自己的价值观和价值观体系。 2、相对稳定。价值观是人们思想认识的深层基础,它形成了人们的世界观和人生观。它是随着人们认知能力的发展,在环境、教育的影响下，逐步培养而成的。 3、可以改变。由于环境的改变、经验的积累、知识的增长,人们的价值观有可能发生变化。 4、取决于人生观和世界观?价值观取决于人生观和世界观。一个人的价值观是从出生开始，在家庭和社会的影响下,逐步形成的。一个人所处的社会生产方式及其所处的经济地位,对其价
值观的形成有决定性的影响。 5、影响效应?价值观不仅影响个人的行为，还影响着群体行为和整个组织行为。在同一客观条件下，对于同一个事物，由于人们的价值观不同，就会产生不同的行为。同一个规章制度,如果两个人的价值观相反,那么就会采取完全相反的行为，将对组织目标的实现起着完全不同的作用。三种职业的人对价值观重要性的排序 2、罗克奇（Ｍiｌt ｏn Rokeach） ?1９7３,价值观调查（RＶＳ),将价值观分为“行为方式”与“终极状态”两大类:终极性价值观（teｒｍiｎal vａｌｕ-es）和工具性价值观(instrｕｍental valｕeｓ）;每一类由１8 项价值信念组成。 价值观具有层次性质和顺序，价值观作为“深层建构”和“信仰体系”与“行为选择”之间相互体现与依存。“价值观调查”量表使得价值观可进一步操作化。 3、格雷夫斯７个等级类型价值观行为科学家格雷夫斯曾对企业组织内各式人物做了大量调查,就他们的价值观和生活作风进行分析,最后概括出 1、反应型:这种人非常少见,实际等于婴儿。以下七个等级: ? 并不意识自己和周围的人类是作为人类而存在的。他们可是照着自己基本的生理需要做出反应，而不顾其他任何条件。?2、部落型：依赖成性，服从于传统习惯和权势。?3、自我中心型:信仰冷酷的个人主义，自私和爱挑衅，主要服从于权力。 4、坚持己见型:对模棱两可的意见不能容忍,难于接受不同的
企业价值观有哪些 篇一：如何编写公司企业价值观 如何编写公司企业文化价值观 世界上百年不衰的企业长期充满活力的奥秘就是：企业一定要紧紧地抓住了企业核心价值观的三点支撑。 第一：卓越的公司总是把人的价值放在首位，物的价值放在第二位。第二，共有价值观：共同价值高于个体价值，共同协作高于独立单干，集体高于个人。 第三，社会价值高于利润价值，用户价值高于生产价值。 我们xxxx公司企业文化价值观是什么?我们设计的基本思路是：企业与员工共同成长，企业与社会共赢，企业与客户共同发展。由此设计我们的企业价值观。 我们派力密封公司拥有丰富内涵的企业文化价值观如下： 1.企业精神：创新为本，服务至上。创新是派力人的追求，发展是(公司简称)人的目标，有创新才有生命，有创新才有发展。 2.宗旨:致力于服务社会大众，努力实现(公司简称)公司与社会共赢。 3.使命:我们勇于承担社会责任并努力促进(公司简称)公司发展壮大。 4.价值观:我们是百折不饶的(公司简称)人。积极主动，爱岗敬业、乐于奉献是我们的价值观。 5.愿景:为客户创造一种贴心服务，为员工提供一个值得长期依托的
事业。 6.经营理念：以人才和创新为基础，创造出最高品质的产品和服务，为(公司简称)的发展做出贡献。 7.企业作风：我们是百折不饶的派(公司简称)人，我们有不断创新的精神和坚忍不拔的毅力。 8.公司行为准则：诚实、守信、遵纪守法、廉洁奉公、服从指挥、接受监督等等 我们的企业价值观是企业文化的最重要组成因素，首先我们要确定我们的企业发展方向和目标，围绕这些方向和目标我们再制定一些企业文化要素。 有了企业价值观我们就有了行动的方向。 篇二：企业核心价值观是什么 企业核心价值观是什么 目前的国内企业文化建设中，在漫各式各样的企业文化纲要中，我们能看到关于价值观的表述难以界定，包含企业精神、企业风格、企业宗旨、人才理念等等。企业核心价值观是什么？乔布简历的小编就给大家来讲解一下： 简单地说，企业核心价值观就是在企业哲学的要领下，为追求愿景、实现使命而促就并实践、指导企业上下形成共同行为的精神元素，是指企业在运营中能够坚持不懈，努力让员工都信奉的信条。 企业的“核心价值观”是“一个企业本质的和持久的一整套”原则。它既不能被混淆于特定企业文化或经营实务，也不可以向企业的财务
目标管理和自我控制（Management By Objective and Self Control），这是德鲁克设计出来的著名的工具——用建立目标和在实现目标中通过自我控制的方式来实行管理——应该是这样一个全面的解释，“目标管理和自我控制”翻译得不太好，但它把个人的价值观、长处、想要达到的目的和组织对社会的承诺、对顾客的承诺、想要达成的目标统一起来了，尽可能让它们一致。如果你能做到这样，个人的潜力发挥出来了，个人得到了成就感，同时组织实现了它的市场目标，创造了社会价值，发挥了社会功能。 如果管理者能够很透彻地理解每一个管理工具、每一个管理方法、每一种管理行为、每一个管理决策背后的这些原理，那么管理者的行为就会越来越趋于一致，不会自相矛盾。他们就会成为一个自觉的、带来正能量的、给社会带来进步的成功企业家。否则你可能暂时取得一些成功，但是这些成功背后，其实给社会带来了破坏。 我觉得对于企业家、对于实践者、对于管理者来说，学习德鲁克，最重要的就是理解背后的原理。只有这样，才能不浪费你那些深藏心底的宝贵的善意、与生俱来的创造的潜力，也不会浪费你的追随者的善意和潜力。 如果要达到这个目的，企业家需要学习理论，需要穷根究底，需要永远有一把尺子建立自己的坐标系，这就是价值观、信念和承诺。管理者必须永远有清醒的头脑，不断反省自己，检讨自己，才能够接近文明人追求真理的境界。不光是管理学，任何学问都是这样，到了最后，你才能探索到一个东西，那个东西是高于我们人类的，我们人类必须服从、必须尊敬。 在宗教里，他们把它叫做宗教信仰。在中国，儒家没有宗教信仰，但也有自己的伦理道德观，把它作为自己做人的准则。我认为，德鲁克的管理学也提供了这样一扇窗口和通道，德鲁克的管理学是最接近我们企业家行为和职业生涯的，每个管理者每天都要忙着处理很多事情，做这些事情有工具、有方法。当你走进德鲁克管理学的门里边，会发现背后通向的是终极真理，通向的是信仰，是正信！我觉得这是德鲁克的管理学对我们现在中国的市场、中国的社会、中国的企业家、中国的管理者、中国的知识工作者最大的意义和价值。 随机读管理故事：《机会》 A在合资公司做白领，觉得自己满腔抱负没有得到上级的赏识，经常想：如果有一天能见到老总，有机会展示一下自己的才干就好了！！ A的同事B，也有同样的想法，他更进一步，去打听老总上下班的时间，算好他大概会在何时进电梯，他也在这个时候去坐电梯，希望能遇到老总，有机会可以打个招呼。他们的同事C更进一步。他详细了解老总的奋斗历程，弄清老总毕业的学校，人际风格，关心的问题，精心设计了几句简单却有份量的开场白，在算好的时间去乘坐电梯，跟老总打过几次招呼后，终于有一天跟老总长谈了一次，不久就争取到了更好的职位。愚者错失机会，智者善抓机会，成功者创造机会。机会只给准备好的人，这准备二字，并非说说而已。