医药营销模式集锦
1《某修正药业》
金朝同时总结，修正市场的持续成功，决定三元素是团队、网络、品牌。应该来说，东北民营企业的成功，大多数不是因为企业老板的个人技术发明或者是有多么深的资源背景，更多是靠那种“义气劲”而凝聚起来的团队的力量。鉴于东北和某的天然紧密联系，某又是儒家文化的发源地，所以，儒家的“仁、义、礼、智、信”的人文文化事实上奠定了他们成就大事的思想基础和基本方法。
可以看到，到目前为止，修正可以说是全国性品牌，要成为中国的中药的老大了，在技术研发、生产、营销三大核心板块，主要干部要么是某人，要么是某人。这一团队比较适合做营销导向性市场拓展，他们对企业忠诚，企业对他们有充分的信任，是一种水乳交融的关系。在这种关系背景下，企业是想真正发展的干大事的，真正关心员工的发展和生活质量的提高。修正最朴实也最让员工玩命的一句话是：“就是要真正支持你们致富赚钱。”从1999年开始，应该说，修正造就了很多的万元户，几十万元户，很多的百万富翁，好几个千万富翁，几个亿万富翁。不要忘记，这主要是通过一个单品为载体完成的，就是斯达舒。
一个有趣的例子的是，东北另外一个在保健品界成功企业珍奥，从团队的角度，和修正非常类似。珍奥从营销总裁到中层的主要营销干部，大多是某人。珍奥基本上和修正同一时间起步，已成为国内最成功的保健品企业。当然，珍奥的成功也是通过一个单品来完成的，就是珍奥核酸。也造就了很多百万富翁、千万富翁、亿万富翁。一个是OTC企业，代表了中国中药发展的标准和典X；一个是保健品企业，代表了中国保健品发展的标准和典X。他们都已经注定要成为行业的老大。看样子，东北也称得上是医药保健品的“景门”之地。
从团队的角度，如果你不理解修正的成功精髓，可以看看已经倒下的医药企业是怎么倒下的。从北到南，反是不成功的企业，不管是国营体制还是民营，还有外资，都是团队的失败。至少目前阶段，在国内，企业凝聚团队的核心机制也是基础机制是利益分配机制，关键是薪资激励机制。这个问题解决好了，团队问题才能根本上解决好。但事实上，大部分并没有解决好。这方面的投机取巧，最终是搬起石头砸自己脚。没有老老实实经营团队的理念，哪来的经营企业呢？这种用人思想发展到极点，会出现一个奇怪的人力资源现象，打着用人招聘的幌子，去招商合作。招谁的商？就是招应聘人员的商，这实质反映了企业经营的黔驴技
穷，这类企业并不少见。作为经营者必须引以为鉴。
OTC营销制胜，网络为王。修正从一开始就以单品为工具，布局全国市场。不怕粗糙，不怕风险，上去就搞，迅速构建起以省分公司为单位的全国市场网络，这种公司直属的营销网络意味着是全国性的终端、渠道网络的无缝隙开发，实质是全国规模的双网络，既营销员工网络，分销商网络。尽管起始并不是所有的市场都做的很好，甚至很多是几换省总，赔了一两年，但毕竟是谋局全国。当然，开始资源的投放集中投放几个样板意义的市场。比如某、某、某、某、某。在这些重点市场引爆以后，销售疯涨，成型的经验开始在其他已经有布局基础的市场推广，全国市场逐步全面开花，并且都进入市场发展的良性循环。以某为例，在1999年，斯达舒单品回款6000多万；2000年，飑升到9600多万；2001年，就过亿了。金朝参与决策和创造的在某的广告投放模式、终端SP模式、渠道动销模式、团队建设模式、分公司经营模式等成功的经验也开始在全国推广。
某市场在修正初期市场开发居于关键地位，作为核心营销领袖的惠新强总裁、李锡总裁亲自带队打造某样板（1997-2001）,斯达舒市场的成功、整个修正营销延续如今的成功，就是惠总、李总运筹帷幄、出神入化操盘的结果。同时，两位老总有极强的团队凝聚力和人格魅力，全国几万人的营销团队，尊称他们是“、周恩来”式的组合。特别是李锡总裁，金朝尊奉为永远的恩师和人生的楷模！
在做为全国样板的某市场，金朝大学毕业后，有幸跟着两个老总亲历了斯达舒整个上市的过程，从全国唯一一个横跨两省的主抓全国批发市场的地总、。。。。再到。。。。，客观总结一句：斯达舒市场“蝴蝶翅膀的振动”是某市场。
现在一些外资企业，包括传统的处方药企业，进军OTC市场，他们总是理论先到位，说OTC市场取决于市场规模，靠规模和品牌制胜。这里的规模起码包括团队规模、网络规模，然后才看产品线、资金。金朝认为，规模实际上是一种势，势是营销的战略。布局谋势，修正没用着高人策划，一开始就是这么干的。投机取巧的策划去做OTC，会碰得粉身碎骨，一时取胜，也不长久，这是有很多现实的例子说话的。
看看现在很多OTC企业，特别是有些有良好产品资质的企业，要么忙着参加招商会，进行可怜的招商；要么在区域市场苦苦挣扎，在经营战术上追求单纯的细化、量化，而忽视了战略，忽视了拥有符合自己实际情况的规模网络建设，你还能活多久？
为什么都去搞OTC？国外的老牌处方药厂家开始试水OTC市场，国内的医药企业纷纷重兵部署OTC市场，包括一些渠道经销商代理商感觉处方药的难做，也开始成立OTC部。在股市上，重仓基金也开始偏好中药类型OTC上市公司。一方面，有国家政策的因素，鼓励支持中药的发展，一方面是OTC市场运作的相对自由，还有至关重要的是OTC也有垄断利润，是垄断利润的驱使。OTC的垄断利润从哪里来？从品牌中来。品牌意味着垄断。所以，说OTC是要搞品牌的，不是随便说着玩的。同时，可见，OTC也不是随便搞的，也是有门槛的，不想做品牌的企业，或不敢做品牌的企业，去做OTC，顶多是渠道分销商的脚色，不是做OTC。现在又跟风做所谓的“第三终端”，靠人海战术去做渠道做终端，卖一些大陆货，没有很高的利润率支持，你能坚持多长时间？
严格地说，修正的品牌一开始并没有经过慎重的周密的规划，或者说品牌意识并不是太强。为什么这样说？在99年，康威是修正的前身，企业叫康威药业，就因为没有强烈的品牌意识，让一家小企业给注册了，董事长要花8000万买回来，人家都不卖，后来，还是董事长的魄力大，放出一句话：要再用3个亿砸出一个品牌。那家小企业在修正的发展历史上，给上了一课。好在，修正有一个成就大事的群体习惯，实际上是遵循规律干的，但没有提前意识到或说出来，虽然没说，但干得没错。遇到的困难和挫折，都在修正大刀阔斧、势如破竹的推进下忽略不计了。品牌建设也是这样。从一开始，修正的经营就没有落下过品牌打造的内容。只不过是，一开始，突出的是产品的品牌。这样就形成了修正的品牌路线：产品品牌打造到企业品牌打造，再到产品群品牌打造。整个的品牌建设又是成功的。现在，国内消费者不知道修正的人很少。源自董事长的“好药出于良心”的最新的品牌口号“修正药业，做良心药”正在通过中央台广泛传播。
2《扬子江药业集团》
GMP认证后，企业成本上升，药品招标、限价等国家政策上的调整，使企业在经营上更觉困惑，工作不像前几年那么容易了。随着社会的发展，信息透明度增强，企业间交流频繁以及工作人员在各家企业间的流动，使信息的沟通越来越充分，也使得各企业的营销操作手法趋同。而像扬子江药业这样带有浓郁地方特色或公司特色的营销模式很难复制。
1.打好普药牌与大多数寻求卖点，依靠产品的差异性、独特性占领市场的企业运作方式不同，扬子江走的道路是做好普药。据调查，普药在美国市
场占到了52%，欧洲市场占到了60%，而在我国则占到了90%。2003年，全球普药增长幅度高达40%。同时，由于我国政府确立的是“低水平、广覆盖”的医保原则，这给我国普药消费提供了极大的成长空间。因此，在很长一段时间内，无论是国内市场还是国际市场，普药的发展潜力、营销空间都非常大。而具有独特性的产品，往往只能满足一部分人群或者某一个方面的需要。扬子江的产品大部分是普药，并且已经形成抗微生物药、消化系统用药、心脑血管病用药、抗肿瘤药和解热镇痛药等10多个系列、100多个品种规格的产品结构，但这100多个产品主要覆盖在有限的三大领域里：抗生素、心脑血管和胃肠道。扬子江将其终端营销重点主要定位在医院，这种产品群策略不仅对其争得医院市场非常有帮助，而且充分抓住了市场的赢利点。抗生素、心脑血管、胃肠道三个领域的药品销售可以说已经占了中国医药市场的大半江山。在目前的国内药品市场，抗生素的销售比例达到30%，心脑血管用药比例在20%左右，胃肠道用药也有10%。这样算下来，扬子江的产品覆盖面已达药品销售60%的市场。
2. 避重就轻，抓住竞争的空白点扬子江主要以中小城市为目标，走的是“农村包围城市”的路线。中小城市目前还是一个被相对忽视的地区。外资企业不屑一顾，国内大企业不太愿意做，竞争环境相对宽松。而扬子江正是抓住了这个竞争的空白点，做得相当出色。事实上，扬子江也没有对真正意义上的农村市场进行战略开发，但它的销售体系已经渗透到了县一级医院。扬子江药业集团市场总监王恒坦言，应大力开发农村市场，因为在这个市场里，药品的消费潜力很大，但营销运作的成本很低。比如，一个县级中心医院的处方，其影响力至少可以覆盖整个县城。有时，一家县医院选择使用的药品，会通过县中心医院，成为这个县所有医院、诊所的选择。他认为，开发农村市场应成为企业市场战略的一部分，因为农村市场本来就是整个市场的一大组成部分。步长集团、扬子江药业、汇仁集团、红桃K药业等近年来都创造出了骄人的业绩，他们的共同点都是以低端市场作为营销切入点，以“农村包围城市”的战略思路，演绎出了一段段营销佳话。在许多企业眼里，农村市场人群分散、购买力低，不值得去做。但是王恒认为，农村市场将会成为医药行业新的消费热点和经济增长点。首先，我国有80%以上的人口在农村，但只占药品消费比重的12%~14%，市场潜力巨大;其次，农村市场竞争压力较小;第三，我国广大农村和边远城镇低收入患者占到了大多数，他们迫切需要低价位、疗效可靠的普药。
3. 制药行业的安利在业内，扬子江用人的独具特色是出了名的，其业务员几乎全都是企业当地——某人，产品全部由自己的业务人员去做。业内人士分析认为，这正是令扬子江在国内医药市场所向披靡的一个很重要的因素。在扬子江，身价按千万元论的业务员不在少数。所以，在某，一个扬子江业务员开拓市场，往往是带着全家集体上阵。当然，只用某本土人做业务员，也便于借助当地的势力来保护企业。扬子江的成功之处还在于用最低的成本，保证了员工对企业最大的忠诚。进扬子江当业务员并不容易，因为扬子江可以说是最早把业务员的责任和利益衔接起来的制药企业，这种方式在业内被称为“制药企业的安利模式”。扬子江的业务员之所以能够积极努力地开拓市场，因为他们实际上也是在给自己做。根据扬子江药业提供的消息，扬子江药业集团有员工4000人。有消息灵通人士透露，扬子江进行市场开拓的业务员大概有1000人，但是如果把他们身后的家庭成员也算在内，帮扬子江做市场的大概有7000人左右。而市场营销同样做得很出色的东盛集团，其全国销售力量配置如下：8名大区经理、27名省区经理、60名小区主管、175名OTC代表、262名渠道专员。二者的销售力量似乎不可同日而语。扬子江7000人的实际销售队伍很容易让人联想到当年三株口服液的人海战术，但业内人士并不这样认为：二者是不一样的。三株对它的销售人员几乎失控，而扬子江由于是家庭作战，对于人员管理则更为简单。某特殊的地域环境帮助造就了扬子江模式，其生长有着独特的“天时、地利、人和”。所以，扬子江模式很难在其他环境下被成功复制。比如在大城市，人们就很难做到像某本土那样对企业保持最高的忠诚度，工作的积极性会大打折扣;其次，扬子江经过多年的积累，已经在实践中形成了相对完善的管理体系，这也是一个中小企业短期内无法学习复制的。对于其他企业而言，任何成功的模式，重要的是借鉴和思考。
4. 产品群策略一种普药如果没有品牌，没有技术含量，没有价格优势，也就没有终端优势。对于普药，扬子江在药品包装上尽可能争取系列化，突出企业的特点，包装适合拆零销售，建立了产品群的品牌效应。如果需要打广告，打广告的产品必须注重防伪。同时，扬子江在这三个销售额最大的领域都有很好很全的产品。由于品种覆盖相对集中，每个领域里的产品又相对齐全，扬子江为医院提供的实际上是“一揽子”的产品服务，而这种服务也比较能够满足医院的用药需求。例如，扬子江的银杏叶片：以与医院签订捆绑式大协议的销售
方式，“攻城拔寨”，势不可挡，已在全国许多医院形成垄断式销售。
5. 调整方式，涉足大包随着公司的不断壮大，扬子江开始稳步推进“招商制”。扬子江的品种太多了，卖不过来。招商也是一种运营模式，是对扬子江原有营销的一种补充。招商的局面刚刚打开，要想全面铺开还需要时间。扬子江的销售业绩仍在迅速增长，而扬子江的营销模式也在悄悄地与时俱进。对此，市场专家评论说，要想进一步做大，工业企业必须依靠商业企业，扬子江药业就是一个很好的例子。选择与部分地区的商业企业合作，这有利于工业公司低成本地快速拓宽自己的销售通路。
3《辉瑞制药》，世界最好的制药企业
从以上分析以及辉瑞制药的发展历史可知，辉瑞制药进入中某取的是绿地投资与跨国并购并行的模式。同时，辉瑞制药也采取了本地化战略，尤其是人力资源本土化，以及在华设立研发机构进行新药品的研究与开发研究等。
1989 年辉瑞在某建立现代化的工厂这是采取绿地投资的模式。
1997 年，为实现在中国的长期发展, 辉瑞于在成立了管理中心这是辉瑞进行本地化进程的重要举措
2004 年辉瑞在某成立了中国区总部和辉瑞投资某这将进一步促进与加快辉瑞制药的本地化进程与辉瑞制药的发展。
2005 年，鉴于中国拥有一支技术高超和才华横溢的科学家群体辉瑞在某成立了辉瑞中国研发中心这是辉瑞制药人才资源本土化的具体体现。
同时，面对日益激烈的药品销售竞争，美国辉瑞制药公司近日宣布了一系列重组计划，力图实现公司近期和长期收入最大化的目标。辉瑞公司董事长兼首席执行官杰夫*金德勒说：“商业环境正在发生着深刻的变化，面对重大挑战，我们必须从根本上改变经营公司的方法，抓住市场中各种吸引人的机会。
一，采取措施，努力实现公司短期和长期收入增长最大化目标。首先，辉瑞公司计划通过品牌销售、独特的优惠促销和新药宣传等不同手段，实现在线资产和新产品收入最大化的目标。为此，辉瑞公司将通过改变与顾客的沟通方法等手段使所生产的药品更具价值。其次，为确保公司未来收入同样能够实现最大化增长，辉瑞公司采取措施确保更迅捷地向市场投入价值更高的产品，包括增大对疫苗和抗体等发展前途特别看好的生物治疗药物的研发投入；大刀阔斧精简研发部门的
组织结构，切实提高员工的工作责任心、灵活性、创新能力和企业管理水平；大力加强业务开发，不断推出新药及相关产品和服务，确保公司中长期收入增长后劲等。
二，精兵简政，建立规模较小、更为灵活的成本基础。首先，通过合理化改革研发和生产部门、精简组织结构、裁减员工人数、增加外包和降低采购费用等手段，大幅降低公司成本。同时，将节省的费用投放到更为增值的业务上，如研发、业务开拓、新兴市场以及新的营销手段等。辉瑞公司目前在全世界拥有员工10.4 万，根据计划，2008年底前将裁员1万，占公司全球员工总数的近10%，同时还将关闭两家工厂和3个研究中心，预计2008年底前可望节省成本15亿至20亿美元。对所有受影响的员工，辉瑞公司将提供支持和补偿，并与当地社区一起进行妥善安置。
三，职能归口，缩小业务部门规模，使其兼具小公司的创新精神和大公司的规模和资源优势，促进新药研发和生产。首先，重组公司在美国的运营企业，将其分为4个业务部门，各设总经理一职，直接负责部门的盈亏。同时，另设客户支持部门，专司医疗保健计划事宜。其次，简化研发机构，提高工作效率。主要是将分散的治疗领域的研究小组统一集中在几个地方，每个治疗领域只设1名负责人，赋予其更大的责权，包括资源决策权。
四，与客户、病人、医生以及其他合作方进行积极的、有意义的接触，为他们提供价值更高的产品。首先，尝试药品投放市场的新方法，寻求新的更为有效的与医生和病人沟通的方法，使购药人更早介入开发过程，加强他们与学术和其他研究机构的合作。其次，在医疗保险和产品管理方面提出建设性意见，寻求共赢，而非只顾自己的利益，从而树立公司负责任的良好形象。
五，将公司建成理想的工作场所。通过削减中层管理层级，取消没有必要的委员会和职能交叉部门，扩大管理人员的控制面，缩小经理与员工及客户之间的距离，职责分明。领导层的工作重点是给予员工更大的授权，培养他们的能力，发挥他们的聪明才智，让他们担负起更大的责任。医药产品和服务涉及千家万户的切身利益，不断满足公众的医疗需求是制药企业发展的基础。为了确保将来在竞争中胜出，辉瑞公司的经营管理方式将适应市场需求，不断进行调整。
4《哈药集团》
现代OTC药品营销模式 内容提要：近年来随着医疗改革的深入，生活水平的提高。使得OTC市场发展迅速，药用消费品增速惊人，药品消费格局不得不从新定义，药店终端一跃成为OTC药品（非处方药）营销的重要渠道。随着市场的飞速发展，产品间的竞争也变的十分加据，产品间的差异性逐渐缩小。 这时如何突出产品的特点以吸引消费者就变得十分困难了，在这种环境下，品牌营销迅速脱颖而出，很快风靡营销界?成为OTC药品营销的重要组成部分。 关键词：OTC品牌营销药店终端 继保健品热销之后，国内近两年逐渐兴起了一场兴起，是医疗体制改革与生活水平提高互动的结果。格局，药店一跃成为药品零售业的重要销售渠道。商机，也带来了更多挑战。OTC （非处方药）消费热潮。OTC药品的OTC的消费，重新定义了药品销售大OTC营销大趋势为药品市场提供了新的 在国外，OTC药品逐渐成为治疗疾病的主流方式，而国内OTC药品消费近几年才开始，市 场还需要进一步培育。可喜的是，OTC药品日益被人们重视，随着政策的引导促进，商家 的宣传推广，OTC的无穷魅力逐渐展现，成为了医药市场的新贵。 从OTC药品的特色来看，可以归纳如下: 1、OTC药品可以从药房直接买到，不需经医生处方，减少了过程的烦琐。患者可以自己主动获知药品信息，包括性能、适围、产品价格、治疗适应症、疗效用量、用法及注意事项等各方面咨讯。由于消费者的选择性强，其个体意见显得尤为重要，营销策略就要围绕消费者需求展开。 2、OTC药品竞争性强，选择性广。 OTC药品有一大特点，即多为治疗一般常见疾病，技术壁垒低，无专利限制，因此厂家五花八门，品种琳琅满目，但大都属于日常备药，如止痛药、感冒药、皮肤药、肠胃药等，因此竞争很激烈。 3、OTC药品引导性强，专业营销人士显得非常重要。OTC毕竟是药品，既然是药，就要治 病，有一定的专业性，因此专业人士的介绍与建议也相当关键。很多患者在购买和使用 OTC 药品时，很在乎医生或药剂师的意见。 由于OTC本身具有的特色，使得医”药”分家愈加明显，市场行为将起到决定性的作用。经营者对产品的包装、对营销的重视、对广告的投入，以及对终端的把握，就非常有利于促 进产品的销售推广，品牌营销在现代的OTC药品营销中，最为可取。本文在这主要就是介 绍品牌营销（适应整个医药市场包括OTC市场）和药店终端（OTC药品营销的重点渠道）。 一:品牌营销 早期的医药市场（包括 OTC药品市场）由于产品品种单一，市场竞争少，同质化市场尚未形成，在这种情况下的营销模式为 USP式，也就是独特的卖点主张，也称产品核心概念。 是企业向消费者传递的最重要的产品信息。但随着产品竞争的加剧与产品差异性的缩小，同类同质产品充斥市场，通过产品特性形成区分变的十分困难，消费者的观念也发生转变，更重视心理满足。在这种情况下，品牌营销很快风靡营销界。 在企业品牌尚未形成之事，运作单一品种，调动所有资源，集中主要精力打造一个全新品牌，这就是品牌营销。品牌营销是以产品为中心的，依托于产品才能打造有销售力的品牌。 回顾国内成功企业所走过的历程，以品牌营销制胜的案例不胜枚举： 丹参滴丸成就了天士力集团；
医药行业几种销售模式的比较研究 (2011-09-17 12:48:39) 分类：云溪听闻 标签： 商业公司 医药行业 物流成本 销售模式 终端 财经 第一种，商业公司独立操作模式。也可以称之为商业打包模式。此种模式其实细分又可以分为两类。第一类是在省级销售区域内设总代理，在地级销售区域设分代理。给商业公司政策，全全由他们操作，公司不派人介入开票员工作。这种模式也是众多小厂家通常采取的办法。第二类，以做商业公司开票厅开票员促销工作为主。而业务员不下终端进行促销活动。这种模式下省却了公司的不少人力资源成本，但仅靠开票员推广，并不能迅速扩大公司整体销量。 第二种，医院和商业公司结合模式。此种模式是在设立总代理后，然后以医院销售来消化商业公司的库存。当然，为什么要借托商业公司，因为大多数医院还做不到直供。同样医院临床做的好，其终端客户必然跟风进医院品种，目前扬子江多半采取以医院临床带动终端销售模式，其效果也是非常得好。 第三种，厂家直供模式。这种模式的物流成本需要厂家来承担，相对较高。而且这种模式只能做大客户，中小客户基本因为无法进行配送而只能放弃。但这种模式也很好将大客户做大做强。目前各药厂都有直供客户，但必须达到一定年采购量。但也有一些小厂家直接发物流来进行，而大厂家目前只有超大规模的客户才会给直供。 第四种，终端拉单和商业公司结合模式。这种模式需要公司聘请大量业务员进行终端拉单促销，然后由签约指定代理商业公司来配送。此种模式下由企业承担的物流配送成本减少了，而且由于开票员与业务员同时对一个地区进行促销，这种多点多面的方式几乎将一个地区所有的终端客户一网打尽，渗透性较强，对区域内的销售做到极致化。但这种模式最大的弊端是无法保护市场，即客户所称之为的走大流通，无法保护价格。而且一旦价格没有维护住，对地区业务员的信任度降到零，很容易丢失长期忠实客户。 第五种，纯终端拉单模式。目前有些知名厂家采取这种模式，像修正、葵花。这种模式在于由厂家业务员将货买下来，或者垫部分货款。然后由业务员进行终端拉单配送收款。其最大的好处就是业务员可以有效控制价格及货源。但其弊端就是要求业务员前期投入比较高，如果自己没有配送车做起来比较艰难。如果公司产品供价太高，业务员需要前期投入大量的费用做客情。 以上是我目前总结出来的几种市场主要的销售模式。个人比较推崇第五种，虽然前期投入高，但是收到的效益也是最好的。但也必须公司有大量的费用进行支持，毕竟不是每个业务员进公司就能买得起配送车。其次第二种模式也是很不错，我比较推崇。以医院市场的拓展来带动终端客户销售，其地区业务员做起来也没有那么辛苦。
一．中国医药市场环境的分析 1）医药企业的竞争环境 建国50多年来，我国医药产业经历了不平坦的发展历程，为人民的生命健康事业做出了巨大贡献。自我国第一批“医药代表”1988年出现在施贵宝公司，90年代初，以外资企业的医药代表进入终端医院促销为端始，临床推广并成为国内医药企业推动销售竟相仿效的一种模式，经过十多年的发展，随着越来越多的医药企业的进入，由外企到国企，私企，由少数到多数企业，不断的蔓延和发展，并在国内非良性的土壤中发生变化，以前那种临床推广发生了质的变化，医药代表不在仅仅是药厂和临床医生之间的产品顾问，给医生兑付处方费几乎成为促销的金科玉律。一些中小企业为求生存，临床工作成了促销药品的一大法宝，药厂和经营单位均把医院工作作为市场竞争的主战场，纷纷向医院派驻医药代表，销售代表的良秀混杂，为追求个人利益而忽视了社会和企业的整体利益，使药品市场走向了一条畸形之路。同时伴随着那种无序，管理部门的管理脱节，恶性竞争带来的药价虚高这就是当前的医药市场环境，改变目前状况，不仅是主管部门的难题，也是医药企业想跳出这一怪圈的难题。 2）WTO下的医药竞争环境 随着我国加入WTO，医药行业的进一步开放，一些国际上的大制药企业和大的商业流通企业的进入，使我国的医药企业进入了一个整合期。国内一些制药企业以前以仿制为主的药品，由于药品的疗效以及知识产权的问题，其竞争力将会大为下降，以前国外企业是通过代理销售的模式也将发生改变，终将影响整个医药环境。 3）国家医药政策及医疗改革对医药市场环境的影响 9月30日医药行业反商业贿赂自查自纠结束，卫生部正在抓紧制定商业贿赂范围，进一步明确贿赂与正常商业赞助之间的界限，并对于如何防治打“擦边球”制定出标准和细则。防治医药行业商业贿赂将成为常态存在，带金销售的时代即将终结，专业化营销时代已经来临。国家发改委《医药行业“十一五”发展指导意见》颁布，给出医改5年时间表，从根本上改变“以药养医”，建立向社会药店开放处方制度，加快医药分家的进度，实现三级医疗保险制度，这将对处方药销售模式产生根本性影响 二．在当前的医药环境下医药企业的基本竞争战略 1）形成以成本为基础的市场竞争优势 首先加强自己企业内部的管理，管理不仅可以出效益而且可以提高效率降低成本，管理的内容如生产管理，人事，营销，财务等，关键要针对企业本身情况采取适合企业自身的管理模式才能真正出效益，才能降低运营成本。其次，加大研发投入，研发一些在临床上有特殊疗效的药品，申请专利，利用它的不可替代性，取得相对较高利润，把利润再用于扩大于别的厂家同质量的品种的整体规模，从而进一步降低运营成本，提高整个企业在市场上的竞争优势。 2）形成以无形资源为基础的竞争优势
医药的销售模式 *医院统方的方式 *大包、小包 *过票 *扣率 *配送 *第三终端 *串货 *医院的分类 *医药圈里的行话“过票”完全解密：*两票制 *新手必读之------医院销售流程 医院统方的方式： 1.药房统计：一般常用的，数字准确
2.室电脑调单:详细，但是麻烦 3.科室护士统方：一般找负责领药的护士，准确。我一个同事找到护士统方，每晚给他发电子邮件，准确掌握每天的用量。 4.科室医嘱：一般这个肯定是可以得到的，找个医生就可以，晚上或周末人少的时候去，数字不十分准，可能会有些退药查不到，但也差不多，优点是不用打单费用。 5.医院总电脑房————那里是医院信息的总汇处，信息精确。 大包：顾名思义就是厂家底价供货，产品出厂后的招投标、开发、促销工作全部由经销商来完成。 小包：就是厂家（大区域经销商）负责产品的招投标、开发甚至回款（费用），经销商（自然人）负责产品的促销上量工作。 扣率： 80扣：如果国家给你的最高零售限价是100，100÷1.15=86.96(批发价)，你给医药公司“80扣供货”的意思就是：批发价86.96×0.80=69.57，69.57就是所谓的“80扣”。
详解：一般是药品所谓药品的扣率：零售价格÷1.15＝批发价供货价÷批发价＝药品的供货扣率 在药品招标报价过程中的扣率： 有两种情况，一是按药品零售价、另一种自然是批发价。 举个例子：一个药品的售价是100元，那么它的批价应该是100÷1.15＝86.95元如果供货价是10元，那它的扣率就是10÷86.95＝12扣了。 配送：就是送货,复杂点想就是根据需求量或是达成的协议的数量由生产厂家或是经销商来送货.配送某种意义上来说理解为渠道。 第三终端： 第一终端:大型医院 第二终端:药店 第三终端:乡镇医院及诊所 第三终端的定义为“除医院药房、药店（包括商超中的药品专柜）之外的，直接面向消费者开展医药保健品销售的所有零售终端。
医药营销模式集锦 1《某修正药业》 金朝同时总结，修正市场的持续成功，决定三元素是团队、网络、品牌。应该来说，东北民营企业的成功，大多数不是因为企业老板的个人技术发明或者是有多么深的资源背景，更多是靠那种“义气劲”而凝聚起来的团队的力量。鉴于东北和某的天然紧密联系，某又是儒家文化的发源地，所以，儒家的“仁、义、礼、智、信”的人文文化事实上奠定了他们成就大事的思想基础和基本方法。 可以看到，到目前为止，修正可以说是全国性品牌，要成为中国的中药的老大了，在技术研发、生产、营销三大核心板块，主要干部要么是某人，要么是某人。这一团队比较适合做营销导向性市场拓展，他们对企业忠诚，企业对他们有充分的信任，是一种水乳交融的关系。在这种关系背景下，企业是想真正发展的干大事的，真正关心员工的发展和生活质量的提高。修正最朴实也最让员工玩命的一句话是：“就是要真正支持你们致富赚钱。”从1999年开始，应该说，修正造就了很多的万元户，几十万元户，很多的百万富翁，好几个千万富翁，几个亿万富翁。不要忘记，这主要是通过一个单品为载体完成的，就是斯达舒。 一个有趣的例子的是，东北另外一个在保健品界成功企业珍奥，从团队的角度，和修正非常类似。珍奥从营销总裁到中层的主要营销干部，大多是某人。珍奥基本上和修正同一时间起步，已成为国内最成功的保健品企业。当然，珍奥的成功也是通过一个单品来完成的，就是珍奥核酸。也造就了很多百万富翁、千万富翁、亿万富翁。一个是OTC企业，代表了中国中药发展的标准和典X；一个是保健品企业，代表了中国保健品发展的标准和典X。他们都已经注定要成为行业的老大。看样子，东北也称得上是医药保健品的“景门”之地。 从团队的角度，如果你不理解修正的成功精髓，可以看看已经倒下的医药企业是怎么倒下的。从北到南，反是不成功的企业，不管是国营体制还是民营，还有外资，都是团队的失败。至少目前阶段，在国内，企业凝聚团队的核心机制也是基础机制是利益分配机制，关键是薪资激励机制。这个问题解决好了，团队问题才能根本上解决好。但事实上，大部分并没有解决好。这方面的投机取巧，最终是搬起石头砸自己脚。没有老老实实经营团队的理念，哪来的经营企业呢？这种用人思想发展到极点，会出现一个奇怪的人力资源现象，打着用人招聘的幌子，去招商合作。招谁的商？就是招应聘人员的商，这实质反映了企业经营的黔驴技
内容提要：近年来随着医疗改革的深入,生活水平的提高。使得OTC市场发展迅速,药用消费品增速惊人,药品消费格局不得不从新定义,药店终端一跃成为OTC药品（非处方药）营销的重要渠道。随着市场的飞速发展,产品间的竞争也变的十分加据，产品间的差异性逐渐缩小。这时如何突出产品的特点以吸引消费者就变得十分困难了,在这种环境下,品牌营销迅速脱颖而出,很快风靡营销界.成为OTC药品营销的重要组成部分。 关键词: OTC 品牌营销药店终端 继保健品热销之后，国内近两年逐渐兴起了一场OTC（非处方药）消费热潮。OTC药品的兴起，是医疗体制改革与生活水平提高互动的结果。 OTC的消费，重新定义了药品销售大格局，药店一跃成为药品零售业的重要销售渠道。OTC营销大趋势为药品市场提供了新的商机，也带来了更多挑战。 在国外，OTC药品逐渐成为治疗疾病的主流方式，而国内OTC药品消费近几年才开始，市场还需要进一步培育。可喜的是，OTC药品日益被人们重视，随着政策的引导促进，商家的宣传推广，OTC的无穷魅力逐渐展现，成为了医药市场的新贵。 从OTC药品的特色来看，可以归纳如下： 1、OTC药品可以从药房直接买到，不需经医生处方，减少了过程的烦琐。患者可以自己主动获知药品信息，包括性能、适围、产品价格、治疗适应症、疗效用量、用法及注意事项等各方面咨讯。由于消费者的选择性强，其个体意见显得尤为重要，营销策略就要围绕消费者需求展开。 2、OTC药品竞争性强，选择性广。OTC药品有一大特点，即多为治疗一般常见疾病，技术壁垒低，无专利限制，因此厂家五花八门，品种琳琅满目，但大都属于日常备药，如止痛药、感冒药、皮肤药、肠胃药等，因此竞争很激烈。 3、OTC药品引导性强，专业营销人士显得非常重要。OTC毕竟是药品，既然是药，就要治病，有一定的专业性，因此专业人士的介绍与建议也相当关键。很多患者在购买和使用OTC药品
医药营销八大模式 一、目标营销模式 在消费需求日趋多样化、差异化，企业若能在品牌的整体规划下，在深入、科学的市场调查的基础上，发展出多个产品，每个产品都针对某一细分群体（分众）进行产品策划、包装设计、价格定位、分销规划和广告活动，那么各产品的个性和产品利益点便能更吻合更照顾到自己所针对的那部分消费者的特殊需要，自然能获取这一群体的信赖和品牌忠诚，比面向大众消费群泛泛而谈没有特色的产品更有竞争力。 史克的“兰美抒”投入了大量的广告，应用了非常细致的OTC市场操作手段，但其销售结果却不尽人意；东盛科技的“东盛四季三黄软胶囊”更是入不敷出，市场推广的结果是回款连广告费用都没有收回来；太太药业的“汉林清脂”市场操作和推广策略几乎没有大的偏差，但市场销售却非常失败。这说明在日益同质化的药品市场,想靠一个品种包办天下的做法已经越来越难了。相反，国内其它一些制药企业，由于采取目标市场营销策略,取得了辉煌的成功。 案例：
2003年，养生堂的“成长快乐”，在前有“金施尔康”后有“善存片”，四周被各种一哄而上的补充维生素类药品和保健品层层包围的情况下，却异军突起，取得了相当好的成绩。成长快乐没有针对所有的人群，而是选择少年儿童作为其目标使用人群，把希望自己孩子健康成长的父母们作为成长快乐的目标购买人群。因为市场定位精准，养生堂只用了半年时间，就让成长快乐在复合维生素产品中异军突起。 二、品牌营销模式 据相关统计数据显示，名优OTC产品的销售额已占到所有OTC药品的70-8-％。 在医药界已经达成共识，做品牌比做销量更重要，但好品牌的树立似乎又与处方药不能在大众媒体上做广告相矛盾。对此，不少药企开始通过非处方药带动处方药，将原本用于处方药的广告投入到非处方药的广告宣传中，通过对非处方药的广告宣传，担负起品牌建设的重任。 美国百时美施贵宝就是以施尔康和百服宁系列品牌等非处方药的成功营销而深入人心的。非处方药的营销越来越趋向于快速消费品营销。原先OTC市场上那些巨额广告花费、浓重非理性色彩的特殊营
我国医药行业常见的营销渠道模式 3.3.1 渠道的两种发展方向 我国医药行业的渠道模式存在两个发展方向：专业化和一体化。 专业化是指从分工领域来看，制药企业逐步退出药品流通市场，只从事生产环节的工作。在医药流通企业迅速崛起，并逐步掌握越来越大的主动权的情况下，专业化的发展模式有以下方面的优势：第一，专业化可以提高制药企业生产效率。第二，专业化可以使企业节省大量的人力、物力和财力，集中有限资源进行新产品的开发和研究。 一体化分为前向一体化和后向一体化，前向一体化就是通过兼并和收购若干个处于生产经营环节下游的企业实现公司的成长和扩张，如医药生产企业收购批发商和零售商；后向一体化则是通过收购一个或若干供应商以增加盈利或者控制，如医药流通企业对医药生产企业的兼并和收购。一体化的实现形式集中表现为深度分销，它可以给企业带来以下几方面的影响：第一，深度分销可以使企业参与到药品流通领域的竞争，从而获得一部分流通渠道的利润，在企业对流通渠道控制较深的情况下，这一利润率还是比较客观的。第二，使得制药企业更加关注与渠道成员的关系，其最终结果必定是改善药品流通渠道环境，增加产品最终销量和利润。例如，东盛集团 2002 年 3 月在全国开展“春晖计划”，由东盛出资对与其合作的药店经理进行免费的专业培训，这一计划，不仅改善渠道成员关系，更提高了渠道销售效率，最终，双方获益。不过，一般选择一体化渠道模式的企业多是大型企业。第三，深度分销业带来一些挑战，如因为渠道过长带来的商业难题、促销难题和终端促销难题等。 3.3.2 我国医药渠道的具体实现模式 随着医药流通渠道的变革、人们意识的进步，新的医药流通渠道模式不断涌 现，常见的有以下几种： 1、传统的多级批发流通渠道模式 在传统的多级批发流通模式里，分销渠道系统是由各自独立的公司组成。各级分销单位作为一个独立法人，销售行为以追求自身利益最大化为目标，对整个渠道的表现缺乏关心，即使关心也缺乏控制和调节能力，所以这种渠道模式解决渠道冲突的能力较差。 图 3-1 传统的多级批发流通渠道模式 2 以医药生产企业主导的批发零售式渠道模式 在传统的医药流通模式里，医药流通企业或部门一般被视作药品生产企业的延伸，其价值创造功能并不被接受和认可，药品生产企业是整个医药市场的主导力量。药品生产企业为了最大限度的完成销售目标，他们会不遗余力的借用下游销售企业，组建营销渠道，这实际上是一个前向一体化的过程，这样药品生产企业最大化的利用了流通领域的资源，并实现了其在药品生产企业 各级药品批发商 各级药品零售 消 费 者
连花清瘟胶囊营销策划方案 一、SWOT分析 （一）机会分析 现代生活节奏加快,精神紧张,压力大,加方过量饮酒、吸烟、空调、长期缺乏户外运动等因素，使得人们的免疫功能紊乱，抵抗力降低，免疫功能是人体重要的生理功能，免疫功能失调就会造成体质虚弱，抵抗疾病能力下降，于是，有的人会反复得感冒、头疼、咳嗽，现在的环境比较恶劣时而有流感传染疾病，而免疫力较差者更容易感染，可见这种纯天然中草药感冒胶囊市场前景广阔。而感冒药大部分都有一副作用，如过敏之类，不仅给人的身体带来伤害，并且是治标不治本，只是传染的机率降到最低。 （二）产品优势 连花清瘟胶囊具有良好的抗炎,抗病毒,提高机体免疫的功效,与同类产品相比,其产品优势明显：1.稳定性高,过敏反应的发生率低2.具有提高机体免疫作用,临床应用范围较大多． （三）劣势分析 独特的产品优势及良好的市场前景，使得制造感冒药的商家云集，竞争也日趋激烈．但目前市场上已有纯天然中草药感冒药强势品牌，例如：999感冒颗粒等。因此连花清瘟胶囊还需要解决以下几个问题： １、品牌知名度不够
２、产品定价不合理 ３、包装设计无特色 ４、营销渠道不畅通 为了本产品能有一个好的销售前景首要问题是解决该产品的知名度，整合产品的优势，加快产品的市场知名度，培育和开发市场．（四）、风险分析 连花清瘟胶囊作为中成药尚存在一些不明确的禁忌及副作用。二．药品营销组合4P方案 1．药品品种方案，是药品营销中的一个重要内容，药品应是个整体概念，同时要树立起药品大质量的观念，把好连花清瘟胶囊的质量关。2．药品的定价方案，药品价格目前是十分敏感的问题，平价大药房的冲击药品的定价方案尤其重要，在新的环境下，连花清瘟胶囊应该更加充分考虑自己产品的定价，使价格更加亲民。 3．药品分销渠道方案，国内制药企业长期的营销模式，使医药企业形成了很大的渠道依赖，以岭药业需要建立起稳定的医药分销渠道，为连花清瘟胶囊进一步开拓民营药店的分销渠道。 4．药品促销方案，随着国家新的医药政策的出台，连花清瘟胶囊在新的形式必须引入健康的促销模式，新的营销机制。 三、营销方案
激荡沉浮三十年，中国医药行业十大营销模式沉思录 中国医药保健品行业营销30年，经历了“摸着石头过河”阶段的混乱不堪到“顶层设计”阶段的战略模式构建，俨然是一部中国改革开放30年的浓缩史。从505神功元气袋风靡全球到三株口服液黯然退市，从蒙派营销异军突起到巨人大厦轰然倒塌，从外资品牌大举入侵到本土企业快速崛起，从GMP强制认证到新医改政策全面实施。30年的激荡沉浮，犹如一副波澜壮阔的历史画卷，即使在世界经济史上亦是蔚为壮观！古人云：以史为鉴，可以知兴替。如今掩卷沉思，归纳总结中国医药保健品行业30年来的十大营销模式，以启来者。 哈药模式：密集广告强势拉动，大普药取得大成功 2000年，哈药集团砸出12亿元的广告费，实现销售收入64亿元，居全国医药行业第一位。在无数广告密集的狂轰烂炸之下，在媒体和消费者的议论声讨之中，哈药集团和哈药模式被人们记住了。 为了超越同质化的产品竞争、释放过剩的产能，维系企业和社会的稳定，哈药集团确立了“使经营能力大于生产能力”的
指导思想。正是在这种思想的指导下，加之当时的媒体费用还比较低廉，投入1000万，就能实现大面积轰炸，投入上亿元，消费者只有关掉电视才能躲过广告，内外部因素的交织，从而诞生了以密集广告强势拉动大普药销售的哈药模式。10余年来哈药集团一直稳居中国医药百强榜前列足以证明这一点，盖中盖、严迪、护彤、三精等品牌也早已深入中国百姓的心智。 现如今，再依靠密集广告强势拉动普药销售的模式已经难以复制和维系，首先是媒体费用不断高企，巨额投放费用早已换不来大面积广告覆盖，其次是数个同类竞品在终端实施高毛利拦截策略，使得广告品种在终端声势渐微。目前，哈药集团已经开始战略调整，结果如何，我们拭目以待。 修正模式：传播精准，高额空间，人海战术 修正药业在推出第一个明星单品斯达舒时，胃药市场早已是高手如林，在三九胃泰、丽珠得乐、胃炎平、吗叮啉等当时响当当的品牌面前，修正药业选择在线上和线下同时展开了犀利的攻势。 相比哈药模式的广告大面积狂轰乱炸，修正在品牌传播上相
医药渠道的各种销售模式 医院统方的方式： 1.药房统计：一般常用的，数字准确 2.室电脑调单:详细，但是麻烦 3.科室护士统方：一般找负责领药的护士，准确。我一个同事找到护士统方，每晚给他发电子邮件，准确掌握每天的用量。 4.科室医嘱：一般这个肯定是可以得到的，找个医生就可以，晚上或周末人少的时候去，数字不十分准，可能会有些退药查不到，但也差不多，优点是不用打单费用。 5.医院总电脑房————那里是医院信息的总汇处，信息精确。 大包：顾名思义就是厂家底价供货，产品出厂后的招投标、开发、促销工作全部由经销商来完成。小包：就是厂家（大区域经销商）负责产品的招投标、开发甚至回款（费用），经销商（自然人）负责产品的促销上量工作。 扣率： 80扣：如果国家给你的最高零售限价是100，100÷1.15=86.96(批发价)，你给医药公司“80 扣供货”的意思就是：批发价86.96×0.80=69.57，69.57就是所谓的“80扣”。 详解：一般是药品所谓药品的扣率：零售价格÷1.15＝批发价供货价÷批发价＝药品的供货扣率
在药品招标报价过程中的扣率： 有两种情况，一是按药品零售价、另一种自然是批发价。 举个例子：一个药品的售价是100元，那么它的批价应该是100÷1.15＝86.95元如果供货价是10元，那它的扣率就是10÷86.95＝12扣了。 配送：就是送货,复杂点想就是根据需求量或是达成的协议的数量由生产厂家或是经销商来送货.配送某种意义上来说理解为渠道。 第三终端： 第一终端:大型医院 第二终端:药店 第三终端:乡镇医院及诊所 第三终端的定义为“除医院药房、药店（包括商超中的药品专柜）之外的，直接面向消费者开展医药保健品销售的所有零售终端。 第三终端的主要阵地是广大农村和一些城镇的居民小区，如社区和农村的个体诊所、企业和学校的医疗保健室、乡村医生的小药箱、农村供销合作社及个体商店中的常用药品销售小柜等等”。随着市场的拓展，我们又对第三终端的概念进一步延伸，认为第三终端应该随着医药渠道和终端市场变化而在不断延伸和概念范畴的转变。提出第三终端的概念的根本目的是想把我们营销工作进行更大范围的延伸，以扩大我们能够工作到的零售终端和以零售终端模式营销的乡镇卫生院、小型厂矿医院和医务室等医院终端的工作。准确地说是处方营销队伍和OTC营销队伍目前还未
我国医药行业常见的营销渠道模式 3.3.1 渠道的两种发展方向 我国医药行业的渠道模式存在两个发展方向：专业化和一体化。 专业化是指从分工领域来看，制药企业逐步退出药品流通市场，只从事生产环节的工作。在医药流通企业迅速崛起，并逐步掌握越来越大的主动权的情况下，专业化的发展模式有以下方面的优势：第一，专业化可以提高制药企业生产效率。第二，专业化可以使企业节省大量的人力、物力和财力，集中有限资源进行新产品的开发和研究。 一体化分为前向一体化和后向一体化，前向一体化就是通过兼并和收购若干个处于生产经营环节下游的企业实现公司的成长和扩张，如医药生产企业收购批发商和零售商；后向一体化则是通过收购一个或若干供应商以增加盈利或者控制，如医药流通企业对医药生产企业的兼并和收购。一体化的实现形式集中表现为深度分销，它可以给企业带来以下几方面的影响：第一，深度分销可以使企业参与到药品流通领域的竞争，从而获得一部分流通渠道的利润，在企业对流通渠道控制较深的情况下，这一利润率还是比较客观的。第二，使得制药企业更加关注与渠道成员的关系，其最终结果必定是改善药品流通渠道环境，增加产品最终销量和利润。例如，东盛集团 2002 年 3 月在全国开展“春晖计划”，由东盛出资对与其合作的药店经理进行免费的专业培训，这一计划，不仅改善渠道成员关系，更提高了渠道销售效率，最终，双方获益。不过，一般选择一体化渠道模式的企业多是大型企业。第三，深度分销业带来一些挑战，如因为渠道过长带来的商业难题、促销难题和终端促销难题等。 3.3.2 我国医药渠道的具体实现模式 随着医药流通渠道的变革、人们意识的进步，新的医药流通渠道模式不断涌现，常见的有以下几种： 1、传统的多级批发流通渠道模式 在传统的多级批发流通模式里，分销渠道系统是由各自独立的公司组成。各级分销单位作为一个独立法人，销售行为以追求自身利益最大化为目标，对整个渠道的表现缺乏关心，即使关心也缺乏控制和调节能力，所以这种渠道模式解决渠道冲突的能力较差。 图 3-1 传统的多级批发流通渠道模式 2 以医药生产企业主导的批发零售式渠道模式 在传统的医药流通模式里，医药流通企业或部门一般被视作药品生产企业的延伸，其价值创造功能并不被接受和认可，药品生产企业是整个医药市场的主导力量。药品生产企业为了最大限度的完成销售目标，他们会不遗余力的借用下游销售企业，组建营销渠道，这实际上是一个前向一体化的过程，这样药品生产企业最大化的利用了流通领域的资源，并实现了
医药销售新手必读之医药渠道的各种销售模式 *医院统方的方式 *大包、小包 *过票 *扣率 *配送 *第三终端 *串货 *医院的分类 *医药圈里的行话“过票”完全解密： *两票制 *新手必读之------医院销售流程 医院统方的方式： 1.药房统计：一般常用的，数字准确 2.室电脑调单:详细，但是麻烦 3.科室护士统方：一般找负责领药的护士，准确。我一个同事找到护士统方，每晚给他发电子邮件，准确掌握每天的用量。 4.科室医嘱：一般这个肯定是可以得到的，找个医生就可以，晚上或周末人少的时候去，数字不十分准，可能会有些退药查不到，但也差不多，优点是不用打单费用。 5.医院总电脑房————那里是医院信息的总汇处，信息精确。 大包：顾名思义就是厂家底价供货，产品出厂后的招投标、开发、促销工作全部由经销商来完成。 小包：就是厂家（大区域经销商）负责产品的招投标、开发甚至回款（费用），经销商（自然人）负责产品的促销上量工作。 扣率： 80扣：如果国家给你的最高零售限价是100，100÷1.15=86.96(批发价)，你给医药公司“80扣供货”的意思就是：批发价86.96×0.80=69.57，69.57就是所谓的“80扣”。 详解：一般是药品所谓药品的扣率：零售价格÷1.15＝批发价供货价÷批发价＝药品的供货扣率 在药品招标报价过程中的扣率： 有两种情况，一是按药品零售价、另一种自然是批发价。 举个例子：一个药品的售价是100元，那么它的批价应该是100÷1.15＝86.95元如果供货价是10元，那它的扣率就是10÷86.95＝12扣了。 配送：就是送货,复杂点想就是根据需求量或是达成的协议的数量由生产厂家或是经销商来送货.配送某种意义上来说理解为渠道。
为什么新产品的推广远远不如预期？为什么药品价格战愈演愈烈？为什么营销渠道总是那么不稳定？为什么促销活动越来越没效果？……很显然，这些以传统 的4P(即产品、价格、渠道和促进)为中心的营销组合模式已经不能适应现代医药行业的发展，代之以消费者需求为中心的4c整合营销模式成为企业经营者们的新宠。 整合营销(IM)理论是20世纪90年代中期提出的，与传统营销4P相比，整合营销理论的核心是4C:即相对于“产品”，要求关注客户的需求和欲望(consumerwantsandneeds),提供能满足客户需求和欲望的产品；相对于“价格”，要求关注客户为了满足自己需求和欲望所可能的支付成本(cost)；相对于 “渠道”，要求考虑客户购买的便利性(convenience)；相对于“促销”，要求企业注重和消费者有效的沟通(communication)。从4P至U 4c的转变，即是由以产品为中心向以品牌为中心的营销转变，由零散战术创意向系统战略营销转变。整合营销要求企业从研发到售后各环节都必须以消费者为中心，这是一个系统的 思想，涉及到产品开发、定价策略、通路设计等企业经营的诸多环节。本文结合我国医药行业的特点就如何进行整合营销进行分析。 整合营销模式 相对与其他消费品行业，中国药品营销的整体水平还很低下。很多企业的营销水平还停留在“机构十人员”营销水平，6000多家制药企业中大多数甚至连自己的销售队伍都没有。入世后，国外医药企业在生产工艺技术、产销价格、产品及服务质量等各环节上给我国医药企业造成巨大的冲击。内外部环境的变化对 企业的市场营销提出了新的要求，企业必须开展更为先进的整合营销，才能适应环境的变化。 从战略上讲，“整合营销”是将系统的观念和方法运用于企业的营销活动，将企业营销各个方面、各个环节、各个阶段、各个层次、各种策略加以系统的规划和整合。从战术上讲，我国医药企业的整合营销模式可以从以下几个反面入手：成本的整合、渠道的整合、网络的整合、资源的整合、信息的整合、传播的整合。 成本的整合 价格竞争永远是市场竞争中很有用的营销策略，追求“价廉物美”是消费者永恒的理想。随着药品经营的放开，药品降价风潮愈演愈烈。然而对于药品这样的特殊商品来说，仅仅是降低销售价格这一手段难以形成企业的竞争力。药品招标中的“一中标就死”的现象即是明证。因此，如何把焦点从降低销售价格转移到降低生产、流通成本上来呢？医药企业应该从优化企业内外部 供应链组合着手,降低原材料采购、产品流通、药品销售的一系列成本，以成本的“根本性”降低来真正降低药品的批发和零售定价，实现价值让渡，真正让消 费者受益受利。 云南白药(28.80,0.18,0.63%)集团采用信息化手段，使用生产管理系统(MPCS很好地解决了这个问题。该系统主要包括生产计划、生产管理、质量检验、质量控制、成本核算5个子系统，主要应用于集团制造中心的生产管理，对企业的生产计划制定、生产过程控制、生产成本核算、
药品营销模式： 1：从运作主体上的不同可以分为底价承包模式（代理模式）和自主经营模式；2：从操作手法上的不同可以分为学术营销模式、专科营销模式、品牌营销模式、新闻营销模式、数据营销模式、流通营销模式等。 一：学术模式： 通过学术推广让医生在临床上使用药品。对于药品营销，学术推广是主流模式。在临床上，开发出来的进口新药、专利药品，一般企业研发的新药，临床医生由于没有使用过该药品，也难以认识到该药品在临床上的使用效果，会不会出现不良反映。如果缺乏有效的沟通，医生是很难主动开出该药品的。医药代表的主要工作就是以人性化、专业化的学术推广方式去说服医生在最大程度上接受自己的产品。 作为一种主流的药品营销模式，学术推广模式是成为引领未来新药销售的发动机。 二：专科模式： 针对特定患者、特定病种和相关专科医院合作。 专科模式事实上是从医院营销中细分出来的一种营销模式，它是针对特定专科医院、特定病种、特定患者而采取的新药推广销售模式。 从特定专科医院分析，由于它们无论是在人员上、技术上还是设备上均无法与大中型医院相抗衡，在市场竞争中，以独特的诊疗技术和品质优秀的新药品是它们常用的武器，独特的诊疗技术一般是它们的看家本领，新药则需要从市场上引入。每当一种适合专科医院（如肝药、结核药、抗菌药、皮肤药、骨科、风湿等等）的新特药出现，它们都迫切希望能在专科门诊中得到运用，以满足患者的需要。因此有创新及独特疗效的新品倍受专科医院欢迎，也是专科获得良好效益的重要内容之一。 不少制药企业其实并不了解专科医院的操作，往往认为这是一个分散的小市场，其实在中国约29万家医疗机构中，专科、门诊数量就占了20万家左右，只要充分挖掘这一市场，它的容量是不容小看的。同时，专科医院也相当欢迎制药企业为请来专家为患者、医护人员举行讲座或培训，制药企业更容易获得患者资源，也更容易形成品牌。
浅谈医药行业的营销模式 摘要：随着我国改革开放的不断深化，特别是随着我国医药流通体制改革以及基本医疗保险制度的确立，对我国医药行业营销提出了新的更高的要求，但目前我国医药行业营销还存在一些不容忽视的问题。本文以国内医药行业营销模式问题为研究对象，首先对我国医药行业营销现状和存在的突出问题进行了梳理和分析，在此基础上就完善我国医药行业营销模式提出解决对策。 关键词：医药行业；销售现状；对策分析 我国改革开放37年来，经济发展取得巨大成效，医药流通体制改革不断深化，特别是在我国基本医疗保险制度确立之后，给我国医药行业营销提出了新的更高的要求。尽管我国医药行业营销不断创新，但仍然存在一些不容忽视的问题，为了推动我国医药行业营销模式创新，对我国医药行业营销现状特别是存在的问题进行分析，并提出了一些有益的思路，希望对我国医药行业营销有所帮助。 一、我国医药行业营销的现状分析 （一）我国医药行业营销模式的特点 自从医疗体制改革以来，我国医药行业发展环境得到了很大的改善，推动了我医药市场的发展，使我国医药行业营销呈现出新的特点： 1.营销市场不断扩大 我国医药行业市场自从医疗体制改革以后，营销市场规模不断扩大，1990年我国医药行业营销市场份额只有19亿元，到2014年我国医药行业营销市场份额已经超过了5000亿元，成为全球最大的“非处方”药品市场之一。 2.市场竞争日益激烈 随着我国医药市场的不断扩大，目前我国OTC品种已经超过6000个。面对巨大的市场份额，我国医药行业市场竞争日益激烈，特别是全球性跨国公司辉瑞、史克、施贵宝、杨森等不断抢占我国医药市场，使我国医药市场竞争更加激烈，目前我国药企市场份额已经由过去的90%左右下降到目前的70%左右。 3.市场营销日益规范 随着我国医药市场的不断扩大，我国加大对了医药市场的规范力度，1999
各大型医药集团营销模式 1《吉林修正药业》 金朝同时总结，修正市场的持续成功，决定三元素是团队、网络、品牌。应该 来 说，东北民营企业的成功，大多数不是因为企业老板的个人技术发明或者是有多 么深的资源背景，更多是靠那种“义气劲”而凝聚起来的团队的力量。鉴于东北和 山东的天然紧密 联系，山东又是儒家文化的发源地，所以，儒家的“仁、义、礼、 智、 分的信任，是一种水乳交融的关系。在这种关系背景下，企业是想真正发展的干大 事 的，真正关心员工的发展和生活质量的提高。修正最朴实也最让员工玩命的一句 话是：“就是要真正支持你们致富赚钱。”从 1999年开始，应该说，修正造就了很 多的万元户，几十万元户，很多的百万富翁，好几个千万富翁，几个亿万富翁。不 要忘记，这主要是通过一个单品为载体完成的，就是斯达舒。 一个有趣的例子的是，东北另外一个在保健品界成功企业珍奥， 从团队的角度， 和修正非常类似。珍奥从营销总裁到中层的主要营销干部，大多是山东人。珍奥基 本上和修正同一时间起步，已成为国内最成功的保健品企业。当然，珍奥的成功也 是通过一个单品来完成的，就是珍奥核酸。也造就了很多百万富翁、千万富翁、亿 万富翁。一个是OTO 业，代表了中国中药发展的标准和典范； 一个是保健品企业， 代表了中国保健品发展的标准和典范。 他们都已经注定要成为行业的老大。 看样子， 东北也称得上是医药保健品的“景门”之地。 从团队的角度，如果你不理解修正的成功精髓，可以看看已经倒下的医药企业 是怎 么倒下的。从北到南，反是不成功的企业，不管是国营体制还是民营，还有外 资，都是团队的失败。至少目前阶段，在国内，企业凝聚团队的核心机制也是基础 机制是利益分配机制，关键是薪资激励机制。这个问题解决好了，团队问题才能根 本上解决好。但事实上，大部分并没有解决好。这方面的投机取巧，最终是搬起石 头砸自己脚。没有老老实实经营团队的理念，哪来的经营企业呢？这种用人思想发 展到极点，会出现一个奇怪的人力资源现象，打着用人招聘的幌子，去招商合作。 招谁的商？就是招应聘人员的 商，这实质反映了企业经营的黔驴技穷，这类企业并 不少见。作为经营者必须引以为 鉴。 OTC 营销制胜，网络为王。修正从一开始就以单品为工具，布局全国市场。不 怕粗 糙，不怕风险，上去就搞，迅速构建起以省分公司为单位的全国市场网络，这 种公司直属的营销网络意味着是全国性的终端、渠道网络的无缝隙开发，实质是全 国规模的双网络，既营销员工网络，分销商网络。尽管起始并不是所有的市场都做 的很好，甚至很多是几换省总，赔了一两年，但毕竟是谋局全国。当然，开始资源 的投放集中投放几个样板意义的市场。比如河南、山东、吉林、江苏、四川。在这 些重点市场引爆以后，销售疯涨，成型的经验开始在其他已经有布局基础的市场推 广，全国市场逐步全面开花，并且都进入市场发展的良性循环。以河南为例，在1999 年，斯达舒单品回款6000多万；信”的人文文化事实上奠定了他们成就大事的思想基础和基本方法。 可以看到，到目前为止，修正可以说是全国性品牌，要成为中国的中药的老大 在技术研发、生 产、营销三大核心板块，主要干部要么是吉林人，要么是山东 这一团队比较适合做 营销导向性市场拓展，他们对企业忠诚，企业对他们有充 了, 人。
大家一起来汇总医药行业成功的营销案例吧！ 类似于像这样的： 2011中国医药十大营销案例 十大营销案例九： 学术决定加速度 2010年，步长创造了丹红注射液年销售额过27亿的奇迹。其高明之处在于：一如既往地借助已经得到国内医学同行认可的强大的理论体系，汲取其固有模式的优势，并通过多种方式来维护品牌的美誉度，最终加速提升销售额。 入选企业：步长制药 入选案例：品牌营销 品种：丹红注射液 背景： 据有关数据显示，我国心脑血管类中成药自2007年起复合增长率为%，高于心脑血管总体用药市场及整个医院用药市场的年均复合增长率。巨大的市场空间让步长加速了对其相关领域产品的布局。
自2004年问世以来，丹红注射液一直保持着较高的年销售增长额，为了进一步提升其市场占有率，步长以学术理论为指导，坚持企业家品牌、企业品牌和产品品牌“三品合一”的营销思想，成功实现了丹红注射液每年的销量突破。 执行： 基于“脑心同治”和“供血不足乃万病之源”的理念已经得到了业界的广泛肯定，步长将这两个理论作为丹红注射液的理论基础，为其学术推广奠定了先天优势。 开展学术活动是步长提升丹红注射液品牌价值的重要方式。步长每年都会联合中华医学会、中华中医药学会及下属各分会召开学术推广会，并根据专业素质和活动能力严格选择推广人员。 此外，步长还会邀请医生到公司进行参观、研讨等活动，让医生充分了解丹红注射液及其临床研究成果，通过医生对患者的宣传提升产品的知名度。 与此同时，步长还专门培育了一支终端药学队伍进行患者教育，直接面对消费者来扩大品牌影响力。 为维护丹红注射液逐渐形成的品牌，步长成立了“品牌战略委员会”。坚持“三品合一”的营销思路，并通过法律手段保护自己的品牌不被假冒伪劣产品所侵害。 严格控制质量是步长维护丹参注射液口碑的基础。步长做到自产品上市以来，无一例不良反应记录，使丹红注射液的品牌得到长久维护。
药品营销模式 1 对营销模式的一般理解。 （1）说到营销模式，有说杨森模式、扬子江模式、步长模式……；简单地这样说，意义不大，因为每个企业的模式都由不同的具体环节构成，剖析具体的环节才更有意义。 （2）“种地”理论非常正确，药品销售如同种地，哪块地种没种？亩产（单产）达不达标？就这么简单；但是又不完全相同： ——OTC品牌产品，指生产企业多年广告投入，形成了较强品牌；这些产品是依靠维护性广告宣传或终端建设、商业覆盖，加适当的目标药店终端维护（陈列、促销、客情等）来完成销量；目标店数量占到总铺货药店数量的10%至20%、其销量占到总销量的20%至30%，就差不多了；相当一部分是自然销量，这不同于种地。 ——OTC普药，主要是靠品牌产品的带动，商业覆盖和商业推广、终端自然销售。 ——OTC终端控销产品、处方药医院销售产品，销售如同种地，种就有产量、种的好就打粮食多；真正做到这一点，关键是必须掌握真正的销售流向——离不开独立的专职商务队伍。
2 按产品特性分： （1）处方药与OTC（医院与药店）。 过去，传统上处方药一般先做医院、后做药店、以医院带动药店，医院和药店是两个截然不同的市场；新医改环境下，推行分级诊疗、电子处方在医院门诊和药店通行、医院门诊和药店打通，医院市场和药店市场越来越捆绑的紧密，成一个不可分割的统一市场，特别是慢病口服药产品。 处方药，一般按治疗领域分类，如妇儿产品、心脑血管类产品、消化系统用药产品……一支处方药销售队伍，大致针对1—2个治疗领域、5—10个左右主打品种。 OTC，药店的陈列分类，也是按大致的治疗领域分类。但是对生产企业来讲，在布局OTC产品线、考虑营销模式时，以下这样分类才有意义： ——品牌药：即品牌企业的若干个主打产品，是通过广告宣传或终端品牌建设、商业覆盖与分销、目标药店终端维护带动全部终端上柜、动销来完成销量；一般将品牌药称为品牌一线产品；营销队伍分设市场部、销售部、商务部，销售部负责目标药店终端维护、标配500人左右；毛利率和费用率都较高、自营制队伍，能维持正常的OTC工业销售利润率。 ——普药：即品牌企业的若干个非主打产品，没有广告宣传和终端建设，多家生产，非特异性，毛利率较低；一般将这些普药产品称为品牌企业的三线产品；