绩效管理方法和工具
第一讲绩效管理面临的问题（上）
绩效考核中的三类障碍(一)
（一）技术问题
技术问题是指那些通过改变技术手段就能解决的问题。在绩效管理中，这类问题通常由人事经理改变工作模式和工作方法予以解决。
1.权重避难
权重避难的内涵和影响
权重避难是指在决定员工绩效考核的权重时，主管采取讨论的方法,为寻求部门平衡，给予员工普遍过高评价的现象。这种现象对于业绩优秀的员工来说，是不公平的。同时，它也不符合企业的根本利益，不利于企业进一步的发展。（具体对策,参见最后一讲中的介绍。）那么，设计权重时,应该注意的事项有哪些呢?
设计权重的主体
图1-1 设计权重的主体
【图解】
上图表示的是设计权重的主体，他们是：人力资源部——提出指导性意见；员工——主管在作出决定前要与之沟通；主管——最终决定业绩所占的比例。
设计权重的本质
本质上，设计权重的过程就是这三个利益主体相互博弈的过程。
① 对于员工来说：
员工不会赋予很难的工作以较大的权重。因为，这将意味着他们拿到绩效工资的机会和数额都会变得很少。
② 对于主管来说：
主管考虑到年终员工要对自己进行民意评价，为了不得罪人，部门主管有可能无视员工的实际绩效，采取“折中”的方式，给出整个部门都非优即良的成绩。
所以，尽管员工和主管作为两个利益主体，表面上是对立，本质
上却是一致的。这也就出现了所谓的权重避难的现象。
③ 对于人力资源部门来说：
他们希望公平的解决绩效考核的问题，针对权重避难的现象，他们提出了末位淘汰等方法，力求加强考核的区分度。
设计权重时应该遵守的原则
在满分是100的指标体系中，权重最小不能小于5%。因为，如果权重小于5%，指标的变动很有可能被意识不到。最大的权重一般不超过35%。否则，会使员工的精力过于集中。因此，权重的变化区间应该为：5%~35%。
2.目标平移
目标平移的内涵及表现
目标平移这种现象是指主管对交予的部门目标未按照因果关系进行分解，而是按照人头进行了简单的分配。
比如，公司考核研发部门的“项目完成率”这个指标，如果发生目标平移现象则会表现为：主管不对指标进行分解，而是按照人头将研发部门“项目完成率”指标分配为“员工甲的项目完成率”、“ 乙的项目完成率”，以及“丙的项目完成率”这三个指标。
目标平移的对策
首先是选择指标,然后是分解指标。
选择指标时,要考虑到指标资源是有限的，所以，考核并不是考核本职工作，而是考核本职工作中那些难度较大、对提高绩效有意义的指标。也就是说，员工一贯完成得很好的指标是不用考核的。
3.目标无因果
目标有因果是指部门主管的目标和员工的目标，以及上级的目标有一定的因果关系。反之，目标无因果是指这三者的目标之间不成因果关系，它表现为员工指标的完成情况，对主管和主管上级的影响并不明显。目标无因果现象也是指标从下往上制定过程中一个最大的问题。
第二讲绩效管理面临的问题（下）
绩效考核中的三类障碍(二)
（二）制度问题
人事经理的主要工作之一就是设计制度，而设计制度有时会产生一些普遍性的错误，这些错误包括：
1.考核无监督
这种错误表现为：设计完制度，但是缺乏对制度执行的监督。制定的制度和对制度的监督是不同的，因为制度是事先制定好的，属于事先管理；而对制度监督是在对比制度，属于事后管理。
2.只考核业绩，不考核方法
这种错误表现为：人事经理不对主管进行绩效考核方法的辅导，只对主管要求考核的结果。
3.缺乏双重监督
这种错误表现为：只对被考核者进行考核，缺乏对考核者的考核。正确的做法应该是双重监督：用考核来监督员工业绩，用考核来监督考核者对下属的管理。
【自检1-1】
你们是怎么监督员工的？并且，这种监督是否全面？
见参考答案1-1
（三）观念问题
不仅要辅导员工方法，更重要的是改变员工的观念，也就是要在他们的头脑中树立崇尚数据和对指标量化的观念。在现实工作中，却存在着对考核误解的一些观念问题。
1.没有测量习惯
在绩效管理的实践中，大家往往更相信经验，而不是数据，更没有测量的习惯。但实际上，一方面，经验也有靠不住的时候，毕竟它代表的是过去，而非现在和未来；另一方面，即便有时候经验是有用的，但是有经验的人也往往并不愿意将自己最拿手的经验传授给别人。
2.感恩型领导居多
中国式的管理者，十分在意感情和情面，这种管理模式被称作感恩式的管理，这和西方的人际交往逻辑是不同的。因为，西方人际中的施受有一种平均的感觉，而中国人之间的交往则是别人的滴水之恩，
自己必将以涌泉相报。因此，曾国藩经过研究曾这样总结道：“多施少受”。即别人对你好，你就接受。这并非是明智之举。
【案例】
在很多单位经常会出现这样的情况，领导说：“来，正好搭我的便车，我把你们送回家。”这时候，作为员工的你是否答应呢？
事情是一分为二的，答应坐领导的车，是和领导接近的好机会；但是，另一方面，一旦接受领导的好意，也就意味着有朝一日一定要回报领导。
这种受恩于人的情况，产生的风险是很大的。因为中国回报的逻辑，就是讲究滴水之恩必将涌泉相报，滴水跟涌泉之间有无数倍的关系。也就是说，一旦搭领导的车回家，领导对你回报的期望值会变得很高，而且你受得越多，他的期望值会越大。以后无论你是加班，还是过节给他送礼，领导都会觉得你这样做是应该的。
因此，明智的做法，应该是——多施少受。
3.改进方法不到位
克服这三类问题，有各种不同的方法，只要能够达到同一个目的，就是可行的方法。比如，在制度问题方面，就不一定非要采取末位淘汰，强制把人分成五类这一种方法。
解决绩效管理中三大问题的对策
绩效管理中的三大问题主要是制度问题、技术问题和观念问题，针对不同的问题有不同的解决方式：
1.解决制度问题的对策
解决制度上的问题要从根源上入手。
首先，要选择一种绩效管理模式。
常见的绩效管理模式有：平衡记分卡、目标管理模式和关键业绩指标分解模式。
然后，构建绩效管理体系，并且，借助“图、库、卡、单”工具进行有效管理。
图1-3 解决制度问题的对策
2.解决技术问题的对策
解决技术问题，也就是要培训管理者掌握绩效工具，抓好绩效管理关键控制点。常见的绩效工具有：分解图、指标库、目标卡、跟踪单。
3.解决观念问题的对策
解决观念问题就是要从感恩型领导转变到变革型领导。
选择绩效考核模式
绩效考核当中的逻辑程序是首先选择一种考核模式。因为，不同的模式，决定了不同的绩效考核方法。
（一）三种考核模式
从大的角度来讲，有三种考核模式可供选择：
1.综合平衡记分卡模式
这种模式源于美国，实质是一种战略工具。它有四个角度：财务表现、内部管理、员工学习和客户满意。
图2-1 综合平衡记分卡模式
2.目标管理模式
这种模式源于日本，在目标管理中，指标分解的方向是自上而下的，它的难点不在于目标的制定，而在于目标的分解。至于目标的执行情况，就不属于绩效考核体系本身能够解决的问题了。
3.关键业绩指标分解模式
在这种模式中，指标分解的方向是自下而上的，它的核心在于始终围绕关键职责进行考核。
（二）各种模式的优势与使用条件
1.三种模式的比较
综合平衡记分卡模式、目标管理模式和关键业绩指标分解模式，它们在工具技术、使用条件和主要优势方面均存在着差异：表2-1 三种考核模式的比较
常用方法工具技术使用条件主要优势
综合平衡计分卡
四角度指标
设计
基础管理到位关注长期
目标管理目标分解、杜
邦分析任务性明显组织目标到个人目
标
KPI法格利波利四
分法
职责显著岗位核心职责
2.模式两两比较
平衡记分卡和目标管理
对于任何部门来说，并非都能涵盖平衡记分卡的四个方面。运用平衡记分卡从企业层面往下分解通常是有效的，但是一般分解到部门以下的层面，它的作用就基本失效了，这时候，就需要转而运用目标管理模式。
目标管理和KPI法
目标管理和关键业绩指标分解模式二者的考核难点不同：
① 目标管理更注重目标的分解，而关键业绩指标分解模式更注重抓住关键职责。
② 目标管理的目标是上级赋予，部门再根据目标往下进行分解，而关键业绩指标模式的目标则是岗位本身所具有的。
所以，在现实的绩效管理实践中，一个岗位的考核指标常常是自身的目标和上级赋予目标的结合体。
表2-2 目标管理和KPI法的比较
目标管理KPI法
难点目标分解抓住关键职责
目标上面赋予的岗位本身有的
（三）模式选择中的注意事项
1.三种模式兼顾
在做绩效考核的时候，这三种模式应该予以兼顾。因为，所谓的某种模式只是一个名词而已，使用者不应该套用一种模式来管理企业，而是可以选取各种模式当中比较有效的部分来使用。
2.相对比较和绝对比较之间没有可比性
比如，回款率这个指标先预定为50%，考核这个指标是否完成，属于绝对比较；如果把大家的完成情况，再评出个优良中差，这时就属于相对比较了。
目标管理属于绝对比较；而关键业绩考核模式属于相对比较。比如，一般考核指标被分成优、良、中、差、很差五个档，比例分别是5%，15%，60%，15%，5%。有一个假设，通常企业80%的业绩是由20%的关键员工完成的。因此，只奖励指标为优和良的职工（5%+15%=20%）。
总之，相对比较和绝对比较没有可比性。因为他们的理论假设不同，数字基础不同，它们也就不能在一个平台相提并论了。
【案例】
一个主管销售的大区经理所在的企业搞五边形考核（包含五个指标），然后，再把所有大区的平均数算出来。凡是结果在这个区域里面的，一律没奖金，凡是在这个区域外边的，也就是在平均数外边的，才可能有奖金。这里运用的考核方法就是相对比较。
3.模式选择要强调简单
如果把人分成优、良、中、差和很差这五类，考核会变得很复杂，因为划分时并没有绝对指标可参考，是一种相对比较。因此，为了降低难度系数，建议采用271法则：这种方法把员工分成优、中、差三类，它们分别占20%、70%和10%。这样就减化了考核的分类，使得操作更加容易。
第三讲构建绩效管理体系的工具（上）
构建绩效管理体系
接下来，第二步就是构建绩效管理体系，借助“图、库、卡、单”工具进行有效管理。
（一）指标分解图
指标分解图中，每个指标都被赋予一个标记。在每个数字标记中，数值的大小代表指标类型的个数，数值的位数代表指标之间的层次关系。
图2-2 指标分解图
1.指标分解的步骤
从决策层开始，把经营班子中分管的副总设为1，一般三到五个指标即可。如图，盈利率设为1；
分解到主管中层，一般为两位数字。如图，市场份额设为1.1；
分解到部门岗位，一般为三位数。如图，人工成本设为2.1.1；
还可以按照平衡记分卡包括的四个角度，赋予一个固定的数，代表指标的属性。
2.分解图的好处
有了指标编码，实际上就等于找到了管理指标的一张网。比如，如果代码为1.2.1.2.3.3的指标完不成，从其代码就能知道它会影响分管领导陈某和部门主管王某的绩效。
（二）指标库
1.指标库的字段定义
可以定义为如下的字段：分管领导、部门、岗位名称、指标类型、指标属性、关键业绩领域、指标名称、指标定义、计算公式、指标收集、指标来源、指标核对、统计周期、统计方式、相关说明。
2.指标库管理的功能
指标库管理是对指标进行全面系统的管理，它有两个功能：
查寻功能
按照不同的字段,也就是根据关键业绩领域来进行查寻，这样可以有效地实现目标编码的功能。所谓“关键业绩”是指实行指标库管理时，把所有指标分成：分管领导、部门、岗位名称、指标类型、指标属性等工作模块。
获得关键业绩指标的途径就是：在撰写岗位说明书中的工作职责时，每一条都加一个四到六个字的二级提纲，再陈述几句话。比如：给财务计划加上一个二级提纲，上报报表，再去描写怎么上报，上报哪些表。这样关键业绩领域也就找到了。
统计功能
统计功能体现在如下指标，它们包括：
① 分类统计类指标：分成年平均、部门平均、不同指标类型平均等指标。
② 评价类指标：连续优秀指标、连续差的指标、波动大的指标自动汇报，实现指标动态管理。
其中，连续波动大的指标，是指“今天优，明天差” 业绩波动大的指标，这样的指标被认为是重点指标。在六西格玛管理中同样倡导“盯住偏差”。
另外，查询只是静态的查询，还要实现动态的管理，也就是说，指标是活的，要经常淘汰指标。
③ 横向比较类指标：各部门达优率、完成率等。
【案例】
从对培训的效果进行考核，看指标的动态管理。
考核培训效果，可以从学习层面入手。通常首先使用考试“通过率”这个指标。随着学员对业务知识熟练程度的不断提高，当有90%以上的人都能顺利通过考试时，由于它的区分度下降，就要选取新的指标。
通过逆向思维，可以选择“考试未通过率”这个指标，它的值等于1减去通过率。这种运用减法的方法，减少了计算的复杂性。
再到后来，学员对此类考试题目已经是轻车熟路，基本上都能通过了。这时，旧的指标就必须淘汰，引进新的指标“优秀率”。
一些企业的优秀率不光要求作为个人要考到80分以上，而且整个部门的考核优秀率要达到一定的百分比，否则，达优的学员也要陪着没有达优的学员重考一遍，这称为“陪考制度”。它有利于改变从前人们不愿意去参加考试，且考前不学习突击背的风气，形成班组长领着大家考前集体学习的氛围。
总之，要根据企业实际，具体设计和变动指标，但并不是所有指标都能够运用动态管理。对于考核培训效果来说，培训数量和培训及时性的考核是不能变的。
第四讲构建绩效管理体系的工具（下）
（三）目标卡
表2-3 目标卡的应用
1.目标卡的总体结构
首先，是目标卡的表头，它不体现岗位名称。其次，表头底下一栏是说明栏，说明栏有部门、岗位名称、工作内容、指标标准、考核周期、考核方式、考核结果、参考分数和权重
等模块。
其中，说明栏的设计和填写有几个关键点：
工作内容考核的是工作模块
工作内容就是指关键业绩，而且考核的是工作模块，而不是指标本身。因为，指标名称是变化的，而工作模块是较稳定的。
指标标准不是指标而是目标
目标和指标是不同的。目标是指标的标准，也就是将指标量化之后才是目标。因此，定义指标，只要把它的名称写好，计算方法写好就行；至于指标的达标程度——目标，它定义的则是不同种类、不同标准的指标，并且要用量化的办法予以解决。
【自检2-1】
判断下列哪个是指标，哪个是目标。产品合格率是，合格率是90%是。
见参考答案2-1
权重要有一个参考分数
因为，当实际情况和指标标准不符时，就可以以参考分数为准给一个具体分数，且打分时一定要拉开差距。
备注两栏合一栏
把“主管评价”、“个人评价”合为“主管评价”一栏。
由于是两个不同的利益主体，两者的评价很可能有不一致的情况。为了减少冲突的可能，首先，在制定目标的时候，就要注意量化。其次，对被考核人对考核结果的意见，可以设三个小方框（同意，不同意，保留意见），供被考核者选择划勾。当矛盾不可调和时，以主管的意见为准。
2.仍需要注意的问题
以上面的“科技信息部科技专责岗位绩效评价指标”为例，进行具体介绍。
不要与考核者无关的信息
比如，没有必要列出考核的周期、考核者、考核的方式。如图中，列出“年度”就是无用信息。
内容不要重复
如表2-3，已经在标题中出现的名称“科技信息部科技专责岗位绩效评价指标”，又一次出现。
指标和目标不要混乱
如表2-3，在指标一栏中，只要描述性的内容就行，不需要量化，而“公司ＱＣ小组注册率≥50%，ＱＣ成果发布率≥50%”显然是目标，而不应该放入指标一栏中。
设计指标标准档次时的正负激励问题
如果指标标准定四档，分别是优良中差，良给80到90，中给70到80，关键是优和差应该给多少分，才能体现正负激励呢？
优不一定局限于90到100分，也可以给150分。而且，不同部门之间优的分数也应该不一样。比如，经营类部门的指标既量化，又客观，实际考核操作起来较难；而人力资源部，坐在办公室里，如果经营完成好是150分，人力资源部就是100分，虽然指标没有可比性，但是分数比经营部门的低。这其中，有一定道理。因为不同部门对企业的贡献是不一样的。一线是生产类，营销类，他们创造成果；二线是职能类，比如，人力资源部就属于这个类型。三线是服务支持类，比如，食堂、幼儿园；第四线是家属。
同理，如果干得差就给60吗，将这个分数乘以系数，还是会得到一定的钱数，起不到负
激励的作用。因此，应该考虑差给零分，或者给60分以下，比如，－20分，这就意味着是在“扣分”，而不是在“给分”。
总之，赋予参考分数：从负值到正值，甚至大于100分，这才能体现正负激励。
（四）跟踪单
跟踪单的作用在于监督执行。它是用来反映员工的绩效完成情况的。
考核一定要有监督，但实际上监督别人并不容易。有如下的技巧手段可以参考运用：?“检查”：可以通过深入群众获得信息；
“互查”：利用它来抓线索；
“抽查”：选择代表性的任务进行；
“举报”：想调查领导干部时常采取的手段。
总之，一般的监督由检查、互查和抽查组成。
培训管理者掌握绩效工具（一）
（一）经营班子如何考核
经营班子的考核模式一般是“双考核”，即效益效率双考核。尽管只有两类型的指标，但是应该注意，指标分类的个数是次要的，内容才是关键。
一方面，考核“效益”，它等于收入与利润之和；
另一方面，考核“效率”，就是对管理力度进行考核，应该针对企业年度中，那些涉及企业命脉、又急需改进的主要问题来进行。
因为企业面临的问题是在不断变化的，因此，在双考核中，效率指标经常变化，而效益指标则相对稳定。
【案例】
对一家汽车制造企业的经营班子进行考核，一方面，要对其“效益”进行考核，有如下指标：“销售收入”、“税息前利润”、“库存降低率”、“物流费用累计降低率”和“制造成本降低率”。另一方面，还要考核“效率”，包括：收入、库存等指标。
【自检3-1】
试为一家属于食品行业公司的经营班子设计考核指标。
见参考答案3-1
（二）指标的量化
指标从量化的角度，可以分成数量指标、比率指标和增减率指标这三种类型。其中，增减率指标的可用性更强，这是因为：增减率指标控制的绩效要素最多。
数量指标控制了1个绩效要素，比如，培训次数；比率控制了２个要素，即分子和分母；增减率，控制４个绩效要素，即当期和前期的比率。因此，增减率控制的绩效要素最多。
增减率指标计算最难。
比如，以前有1000万，现在新增200万，一共就是1200万；再增加200万，是1400万……，每次增加的都是200万，增加额并没有发生变化。
按照增减率，如果改为每年增加20%，今年是1200万，再增加20%，这时，就不是1400万了，而是1440万。
也就是说，在增加的数量指标和增减率指标二者恒定的情况下，增减率指标在数量上一定大于数量指标；换句话说，如果要使最终的数量不变，增减率就一定要变，因为二者计算的基础不同。
从控制绩效的质量和保持指标持续性上来看，增减率最理想。
第五讲主管需要掌握的指标量化方法
培训管理者掌握绩效工具（二）
（三）分解指标的方法
1.绩效指标的四分法——格里波特四分法
四分法的基本内容
格里波特四分法是从1996年开始被广泛应用的。它的理论前提是：将多数岗位都划分为四个关键的业绩领域：第一、数量纬度，包括总量、单位数量（包括比率）；第二、质量纬度，包括精确性、优越性和创新性；第三、成本纬度；第四、时效纬度，也就是任务完成得及时。
图3-1 格里波特四分法
【案例】
运用格里波特四分法对一线水车司机设计考核指标。
第一、数量纬度方面，包括对草总数和单位数量的考核。首先是要对草的数目总量进行考核，可以根据草的亩数、洒水的吨数、浇地的面积，还可以通过开车的路程、耗费在路上的时间来计算。其次，还要考虑单位数量，比如单位亩数的用水量。
第二、质量纬度方面，包括对草培护的精确性和创新性的考核。首先要考核精确性，也就是无安全事故。其次，草生长的状况。如果以半天为准，这样选择评估：A草长得很好；B草长得次好；C草长得不太好；D草长得很差；E草死了。这显然是不行的，应该对草的培护进行量化。一般角度有两种，一种是草的生长率，一种是草的死亡率，这二者计算的复杂程度不同，考核的对象也不同。正确的做法应该是考核草的死亡率，这样有利于简化考核的难度。其次，还可以通过衡量工作是否有改进来考核草培护的创新性。
第三、成本纬度方面，包括车辆的费用、人力成本和管理成本。汽车司机的用水量，不在考核的范围之内，因为洒水数量跟质量是矛盾的，只要设备完好，不漏水即可。真正和汽车司机有关的是车辆的费用，包括汽油和汽车保养费的节省。除此之外，还有人力、管理成本。
第四、时效纬度方面，包括考核汽车司机根据天气日照和湿度给草本洒水的频率，也就是完成工作所
需要的时间。
四分法的作用
一方面它能够帮助使用者寻找指标；另外，还在深层次解决了绩效的制衡问题。
绩效管理的指标本身是矛盾的：如果只追求数量指标，必然带来质量指标的隐患。但这也不意味着单纯追求质量指标就是好的，这同样将导致成本和时效方面的隐患，它们也是一对天然矛盾。
因此，在设计关键业绩指标时记住：在追求四分之一的时候，还存在四分之三可以考核的地方。
【自检3-2】
运用四分法，对下面两个案例进行思考，从中找出他们做法的不妥之处。
见参考答案3-2
【案例1】
某公司对营销类人员进行考核，由于年底营销人员的收入是按照
销售额进行差额提成的，也就是说销售额越高，扣点越多。但同时，在这家企业里没有完成任务底线，而且扣点通常事后才制定。
【案例2】
一家原来生产商用笔记本电脑的公司，是一个质量导向的企业，这点可以从它的企业文化“追求卓越”看得出来，反映在企业里很多员工都痴迷于关注研发产品，这使得该产品的性能十分稳定，但研发周期和成本不断膨胀。
四分法的使用方法
四分法的使用方法就是：先找到一个范围，然后再去选择指标。
所谓的“一个范围”就是围绕四个角度，在这四个角度之下，选择指标。这其中也有一定的技巧。
【案例】
老板给了500万元培训经费，该如何选择考核指标呢？
首先，在成本指标方面，采用完成率，还是采用达成率指标？
考核达成率，也就是说无论年底培训花费少于550万元，还是多于550万元，性质都是一样的，因为，都没有达成预定目标的绝对值，也就是说都要被扣分。
因此，应该采用完成率这个指标。更具体地说，就是培训费花完以后，还有点不够，来年向领导申请时比较好说：“您看培训费500万元不够，怎么也得550万元吧。”
其次，在时效性指标方面，是培训频率越高越好吗？
培训没有很强的时效性，也就是说，在公司业务繁忙的时间段不要组织培训，培训时间的安排应该均匀到全年，按时、按季、按月度地执行，而不要集中培训。这是因为一方面，搞集中培训时间过长，大家没有那么多时间；第二，一个新的信息的接受和理解需要一定的时间，因此，集中培训的学习效果也比较差。
【自检3-3】
为市场推广人员设计对其考核的成本指标：
A.预算费用的完成率
B.预算费用的达成率
见参考答案3-3
2.利用业务流程图分解指标
这种方法要求首先要明确某个部门某项工作的业务流程，然后从中寻找关键点。
【案例】
某公司的采购部门正在进行一个投资项目,要对其进行考核。
首先,涉及到“投资项目完成率”这个指标，它等于“实际完成件数”比“计划完成件数”。这是一个典型的成长性指标，其目的是为了提高绩效。它与改进性指标不同，改进性指标是针对那些问题比较严重的指标，目的是为了改进。
其次，对指标中“实际完成的情况”进行分析。实质上,就是要在业务流程分析当中，找到一些关键领域。它的业务流程有如下六个环节：
图3-2 某投资项目完成情况的流程图
其中，最重要的环节是第一个环节“搜集数据”。因为，对于制造型企业的采购部来说，进行企业技术信息搜集难度很大，如果数据信息的搜集工作做得不好，就会影响其它的考核。而相对来说，后期的工作难度不大，且失败的可能性也很小。
最后，具体设计具体完成情况的考核指标（计划完成情况的指标可以参照它列出）。这就变成了对数据搜集的数量、质量（信息的可用性，具体包括提建议后的采纳数）、成本和及时性进行考核，这样就完成了对指标的分解。
3.利用账表法分解指标
企业有很多指标，比如涉及到营销费用、广告费用等指标，其中，财务类指标，应该予以特殊对待，建议采用杜邦分析法，也就是用财务的方法去分解。
也就是说可以直接使用损益表上的目录。因为它有大量的财务指标，包含了几乎所有的门类，是一种简单易行的方法（见图3-3）。
图3-3 杜邦分析法
4.如何使用鱼骨图和帕累托图确定指标
鱼骨图
六西格玛提出一种指标分解的方法，称为鱼骨图法。由于它的原理是寻找指标之间的因果关系，因此，鱼骨图又被称为因果图。在鱼骨图中，指标分解的过程，也就是寻找指标前因变量的过程。这时，主管的工作只需把部门指标分解为岗位指标即可。这里，有一个暗含的假设前提：影响绩效的因素，存在因果关系。
图3-4 鱼骨图
帕累托图
帕累托图的作用在于：可以帮助寻找那些20%的关键业绩指标。
它的操作方法是：把主要原因因素放在下面，作为结果变量，用柱条表示；然后再将各种原因进行统计，它们的累积变化用细线表示，那么，横轴就表示这些因素导致的变化；纵轴表示的是占不同比例的数量。
从图中可以看出，底下两个高的柱子，几乎只有20%的数量，但这20%的数量，影响了细线走势，影响到了80%的数量。因此，得到一个判断，应该选择这两根高的柱子所代表的指标，这就是统计当中著名的“二八”法则。
图3-5 帕累托图
（四）选择指标的原则和步骤
选择指标的原则
选择指标有四大原则：利润影响大、改善潜力大、波动比较大、绩效差距较大。基本上把握这四个关键原则，就能解决这些问题。
选择指标的步骤
图3-6 选择指标的步骤
第六讲主管如何掌握指标的难度
设计指标的方法
1.指标的三级划分
三级划分的原理
在目标管理中，人们心理可接受的指标范围应该为三级：第一级被称为“门槛指标”，也就是部门内每个员工都必须达到的指标；再
往上一级，称之为“理想指标”，在状况、条件很好的时候，通过个人努力能够达到的层次；第三级，称为“挑战指标”。
图3-7 指标的三级划分
【案例】
考核一家药材企业的合格率，该如何制定指标呢？
第一步，对所有不同班组、不同时间的合格率进行统计，算出一个平均数。就以这个平均数作为门槛指标来要求所有的人。因为平均线上下都存在着部门，按照平均线的标准来要求，这本身就提升了业绩。
第二步，把所有班子中完成最好的一个人的业绩来要求其他人，这样整个部门的业绩就得以进一步的提升。
第三步，拿出所有人都没有完成过的指标，即挑战指标来要求大家。
三级划分的好处
第一，从客观来讲，运用分级的方法，本身就在提升绩效。
第二，提升绩效的过程是动态的过程。首先运用门槛指标使得平均线上去了，紧接着再用更高级的指标，这样指标变得越来越高，员工也变得越来越累，这就达到了考核的主要目的。
2.使指标发挥激励效果的技巧
以上是指标三级设计的一般原理，如果再追加一级,也就是在门槛指标下面再新增惩罚一级。它的作用是, 如果说60分做门槛指标设计的话，60分以下，零分甚至于－20分，是用来罚的。这里并没有奖励的概念,这就需要惩罚指标了。
总之,前三级属于正激励，最后再加一级属于负激励。
3.指标测算的数据来源与方法
如何搜集历史数据呢，通常是运用控制图观察平均值与变异情况，比如，可以测量1个月内早中晚三班成品率。但是，当没有历史数据时也并不一定是件坏事。比如，从前连招聘周期都不知的公司，通过考核，设计了工作记录，从无到有发生了翻天覆地的变化，绩效得以提升。
抓好角色定位这个关键控制点
关键控制点除了有解决好角色与分工、克服权重避难、解决指标平移、避免目标争议、如何转变观念等上述已经讨论过的问题之外, 角色定位的问题也很重要。
现实中，有这样一种说法：“企业领导喊落实，人力资源唱主角，部门主管重平衡，员工年底喊落实。”这其实是不对的,人力资源部的职责不是建立指标，而是管理指标、培训员工。真正的主体应该是部门主管。
正确的分工应该是：企业领导重平衡，部门主管唱主角，人力资源部推动变革。
企业领导重平衡
只要企业领导重视绩效考核和管理，支持部门主管，绩效管理就已经成功一半了；反之，如果企业领导不支持你的工作，绩效管理一半成功的可能性都没有。
除此之外，部门之间的利益平衡工作也需要企业领导去做。比如，应该对一线的部门人员在奖金分配等问题上予以重视和照顾。像人力资源部这样的管理部门，在很多企业里是拿全员平均奖的。
部门主管唱主角
部门主管是绩效管理中的核心人物，他们制定KPI，分解KPI，对下属进行考核，提供绩效支持，以及内部沟通。
人力资源部推动变革
人力资源部负责提供培训资源，协调考核的流程，并且监督落实考核的执行，最终推动变革。
总之，在“立法、监督和执法”的问题上，人力资源部设计考核制度，人力资源部和企业领导对考核执行情况进行监督，而真正的执行者是主管。
图3-8 不同管理者在绩效管理中的角色定位
第七讲绩效管理中的沟通技巧（上）
中国特殊的沟通方式
绩效管理是一个技术性比较强的工作，其中的难点之一就是：在
绩效管理中，人与人之间进行有效的沟通。在实际的沟通中，语言仅仅是传递信息的一种方式，还有很多的信息是通过非语言的方式传递的，比如肢体、表情、内心世界的微小变化。所以，在沟通中，一定要注意非语言方式发生的变化以及传递的信息。
绩效管理是从西方引进的工具和方法，但是，在绩效管理的沟通中，却不能使用西方的沟通方式。这是因为沟通受文化的影响比较大，中国的文化与西方的文化存在着很大的差异，
所以，我国的企业在进行绩效管理的沟通中，一定要遵循我国的文化。
（一）中西方沟通方式的差异
中国的文化是典型的亲密型文化，强调人与人之间的感情，注意人际关系的维系。而西方的文化是典型的疏离型文化，崇尚个性的表达，不注重人际关系。具体而言，存在着以下差异：
表4-1 中西方沟通方式的差异
中方西方
沟通比较微妙、间接崇尚个性表达
顾及情面不与他人保持亲密关系
喜欢交心强调隐私（如年龄）
喜欢表示关怀（客套）不关心也是尊重
中国人职场沟通的特点，具体表现如下：
间接和婉转的沟通效果更好
在职场沟通中，中方与西方的最大差别就是中方更注重间接、婉转的沟通方式。在很多情况下，间接和婉转的沟通比直接的沟通效果更好。
顾及情面
话中有话，还包括这样一种情况就是，有的时候，别人说的未必是真心话，只是顾及你的情面而已。
【案例】
有几个特别要好的同事站在一起商量去哪里吃饭，这时候你恰好过来，这几个同事会极力地拉上你也去，正确的做法是不要去，因为
绩效考核的方法与工具 绩效考核是组织管理中非常重要的一环，通过对员工绩效的评估和反馈，可以提高员工的工作积极性和动力，促进员工个人成长，进而为组织的发展和目标的实现做出贡献。在绩效考核中，有多种方法和工具可供选择，下面将详细介绍几种典型的方法和工具。 一、360度评估： 二、关键绩效指标（KPIs）： 关键绩效指标是一种以目标为导向的绩效考核方法。在制定绩效考核计划时，通过与员工协商确定关键绩效指标，帮助员工明确工作目标和关键结果，并建立量化的评估标准。这种方法可以使员工更加明确地了解自己的工作职责和绩效期望，同时也方便对绩效进行量化评估和比较。三、行为描述量表（BARS）： 行为描述量表是一种使用标准化的行为描述来评估员工绩效的方法。它通过描述具体的行为细节，例如采取的行动、表现的方式等，以便更加客观和具体地评估员工的绩效。行为描述量表可以避免评估者主观评价的问题，并为员工提供明确的改进方向。 四、员工自评： 员工自评是一种允许员工主动评估自己绩效的方法。在绩效考核过程中，员工可以根据自身的观察和理解，自行评估自己的工作表现，思考和总结自己的成绩以及存在的问题。员工自评可以增加员工的主动性和参与感，同时也为员工和管理者的评估结果提供了参考。
除了以上介绍的绩效考核方法，还有一些工具能够辅助绩效考核的实施，例如： 一、绩效评估系统： 绩效评估系统是一种通过计算机系统来实施绩效评估的工具。它可以 提供一个集中管理和记录绩效数据的平台，方便管理者进行评估和反馈。 绩效评估系统可以自动计算和分析员工的绩效数据，提供绩效报告和可视 化分析，节省时间和提高效率。 二、面谈记录表： 面谈记录表是一种用于记录面谈过程和结果的工具。在进行绩效面谈时，管理者可以使用面谈记录表记录员工的表现、达成的目标、改进的方 向等内容，以便后续的评估和反馈。面谈记录表可以帮助管理者详细了解 员工的情况，准确评估员工的绩效，也为员工和管理者之间的沟通提供依据。 绩效考核方法和工具的选择应根据组织的需求和实际情况进行。不同 的方法和工具各有优缺点，需要根据具体情况来确定使用方式和效果评价。绩效考核是一个持续、动态和循环的过程，需要不断进行改进和完善，以 提高其效能和有效性。
绩效管理十大工具 绩效管理工具的选择应当根据企业的具体需求和状态进行，没有哪一种方法可以适合所有时期的企业。以下是一些常用的绩效管理工具： 1. KPI (Key Performance Indicator): 基于意大利经济学家帕累托提出的二八原理，KPI将关键价值驱动要素提炼和归纳为可量化或行为化的一套指标体系。其目的是以关键指标为牵引，强化组织在某些关键绩效领域的资源配置和能力，使组织全体成员行为聚焦在成功的关键要素及经营管理重点上。 2. BSC (Balanced Scorecard): 平衡计分卡是一种综合性的绩效管理工具，它从财务、客户、内部流程、学习和成长四个维度对企业进行全面评估。 3. OKR (Objectives and Key Results): OKR是一种目标管理方法，它将目标与关键结果相结合，强调高目标导向和结果导向。 4. KSF (Key Success Factors): KSF追求的首先不是目标，而是利益的平衡与共赢。它不仅是老板关注的绩效改善方案，也是一份给员工的加薪方案。 5. 360度绩效考核: 360度绩效考核法是一种全方位的考核方法，由员工自己、上司、直接部属、同仁同事甚至顾客等各个角度来了解个人的绩效。
6. 排序法、强制正志分布法、要素评价法、目标管理法、关键事件法、行为锚定评分法、对偶比较法**等也是常用的绩效考评工具。 7. PBC (Performance-Based Compensation): 这是一种基于绩效的薪酬，它将员工的薪酬与其工作绩效直接挂钩。 8. PDCA (Plan-Do-Check-Act): PDCA是一种持续改进的管理方法，它包括计划、执行、检查和行动四个阶段。 9. MBO (Management by Objectives): MBO是一种目标管理方法，它强调通过设定明确的目标来激励员工的工作积极性。 10. EVA (Economic Value Added): EVA是一种经济附加值指标，它衡量了企业创造的经济价值与资本成本之间的差额。 每种绩效管理工具都有自己适用的范围和情境，因此选择合适的工具对于提高企业的绩效管理效果至关重要。在选择时，应充分考虑企业的战略目标、员工需求、文化背景等因素，以确保所选工具能够真正推动企业的成长和发展。 以上这些工具在实际应用中可以相互结合，以适应不同的管理需求和环境。例如，KPI和BSC可以结合使用，以实现对关键绩效指标的全面管理和评估；OKR和PBC可以结合使用，以实现对员工绩效的激励和奖励。
KPI绩效考核指标体系设计的方法工具和步骤KPI（Key Performance Indicator）绩效考核指标体系的设计是企业绩效管理的重要一环。一个良好的绩效考核指标体系可以帮助企业确定重要的绩效指标，改善员工的工作表现，实现组织目标。以下是设计KPI绩效考核指标体系的方法、工具和步骤。 方法： 1.目标导向法：这是一种以组织的目标为导向，将目标拆分为不同层级的方法。通过确定组织级目标，将其分解为部门、团队和员工级别的目标。然后，从各个层级确定与目标相关的绩效指标。 2.业务流程法：该方法是通过对组织业务流程的分析，识别出关键的绩效影响因素。通过对每个业务流程中的关键环节进行评估，确定适用于组织的关键绩效指标。 3.管理平衡法：这种方法通过平衡不同的绩效指标来确保组织绩效的全面发展。它将绩效指标分为四个方面：财务、顾客、内部流程和学习与成长。每个方面都有相应的指标，并且在绩效考核中都是重要的。 工具： 1.绩效考核手册：这是一个文档，定义了整个绩效考核指标体系的目标、指标和执行方式。它提供了一个指导员工如何实现绩效目标以及如何进行自我评估的框架。 2.绩效评估表：这是一个用于记录员工绩效的表格。它通常包含各个绩效指标的权重、员工的得分和绩效等级。绩效评估表是绩效评估过程的重要工具。
3.绩效管理软件：这种软件可以帮助组织更好地跟踪和管理绩效指标。它可以自动计算绩效得分，并生成绩效报告。绩效管理软件可以提高绩效 管理的效率和准确性。 步骤： 1.确定组织目标：首先，确定组织的绩效目标。这些目标应该与组织 的使命和愿景相一致，同时也要考虑到市场和竞争环境的因素。 2.分析业务流程：分析组织的各个业务流程，识别出最重要的流程和 关键环节。通过分析流程，确定关键绩效指标。 3.确定绩效指标：根据目标导向法、业务流程法或管理平衡法，确定 适用于组织的绩效指标。这些指标应该能够直接或间接地影响组织的绩效 和目标。 4.设定目标和权重：为每个绩效指标设定目标，并确定各个指标之间 的权重。目标可以被设定为具体的数值或百分比，以便对绩效进行量化评估。 5.建立评估体系：建立一个评估体系，包括绩效评估表、绩效考核手 册和绩效管理软件等工具。这些工具可以帮助组织进行绩效评估、管理和 跟踪。 6.培训和沟通：对员工进行培训，使其了解绩效考核指标体系的设定 和目的。同时，定期进行绩效沟通，让员工了解自己的绩效表现和改进的 机会。 7.监控和调整：定期监控和评估绩效考核指标体系的实施效果。根据 实际情况，调整绩效指标和权重，以确保绩效考核的有效性和公平性。
绩效管理工具应用与方法 绩效管理是组织管理中的重要环节，通过对员工的绩效进行评估和管理，可以提升组织的整体绩效水平，促进员工的个人成长和发展。而绩效 管理工具则是实现绩效管理的重要手段和方式之一，下面将对绩效管理工 具的应用与方法进行探讨。 一、绩效管理工具的应用 1.绩效评估工具：绩效评估工具是衡量员工绩效的重要依据，一般包 括评估指标和评估方法。评估指标可以根据组织的具体情况制定，常见的 有工作绩效、能力素质、工作态度等方面。评估方法包括自评、上级评、 同事评、下级评等方式，可以多角度综合评估员工的表现。绩效评估工具 可以通过纸质评估表或在线评估系统进行应用。 2.绩效排名工具：绩效排名工具是根据员工的绩效得分对员工进行排 名的工具。通过绩效排名，可以直观地了解员工的相对表现，促进员工之 间的竞争和优胜劣汰。绩效排名工具可以采用柱状图、排名表等方式进行 展示，并可以结合奖励、晋升等激励措施进行应用。 3.绩效考核工具：绩效考核工具是对员工的绩效进行定期考核的工具，可以通过制定目标、制定任务清单等方式来对员工的工作进行规划和监督。绩效考核工具可以采用互联网平台、移动终端等方式进行应用，方便员工 随时随地进行自评和上报工作进展。 二、绩效管理工具的方法 1.设定明确的目标：绩效管理需要明确目标，明确绩效标准，以便于 对员工的工作进行评估和管理。目标可以分为长期目标和短期目标，长期
目标与组织的发展目标相一致，短期目标可以根据具体工作进行量化和可衡量的设定。 2.制定评估指标和权重：评估指标和权重是衡量员工绩效的依据，需要根据工作的性质和要求进行制定。评估指标要具备可衡量性、可行性和公正性等特点，权重要根据指标的重要程度进行分配，以保证评估结果的准确性和客观性。 3.制定评估标准和评分规则：评估标准和评分规则是评估员工绩效的依据，需要根据指标和权重进行制定。评估标准可以分为优秀、良好、一般、差等不同级别，评分规则可以根据绩效水平进行划分，一般采用百分制的形式进行计算。 5.制定奖惩机制和激励措施：奖惩机制和激励措施是绩效管理的重要手段，可以通过激励员工的积极性和责任心，促进绩效的提升。奖惩措施可以采用薪酬激励、晋升机会、培训机会等方式进行，要求公平、公正、公开，以保证员工的参与度和积极性。 各个绩效管理工具和方法都有其适用的场景和优势，组织需要根据自身的特点和需求进行选择和应用。在使用绩效管理工具和方法的过程中，还要注重员工的参与和沟通，尊重员工的意见和建议，以确保绩效管理的公正性和准确性。
主管需要掌握的指标量化方法 分解指标的方法 1.绩效指标的四分法——格里波特四分法四分法的基本内容 格里波特四分法是从1996年开始被广泛应用的。它的理论前提是：将多数岗位都划分为四个关键的业绩领域：第一、数量纬度，包括总量、单位数量（包括比率）；第二、质量纬度，包括精确性、优越性和创新性；第三、成本纬度；第四、时效纬度，也就是任务完成得及时。
【案例】 运用格里波特四分法对一线水车司机设计考核指标。 第一、数量纬度方面，包括对草总数和单位数量的考核。首先是要对草的数目总量进行考核，可以根据草的亩数、洒水的吨数、浇地的面积，还可以通过开车的路程、耗费在路上的时间来计算。其次，还要考虑单位数量，比如单位亩数的用水量。 第二、质量纬度方面，包括对草培护的精确性和创新性的考核。首先要考核精确性，也就是无安全事故。其次，草生长的状况。如果以半天为准，这样选择评估：A草长得很好；B草长得次好；C草长得不太好；D草长得很差；E草死了。这显然是不行的，应该对草的培护进行量化。一般角度有两种，一种是草的生长率，一种是草的死亡率，这二者计算的复杂程度不同，考核的对象也不同。正确的做法应该是考核草的死亡率，这样有利于简化考核的难度。其次，还可以通过衡量工作是否有改进来考核草培护的创新性。 第三、成本纬度方面，包括车辆的费用、人力成本和管理成本。汽车司机的用水量，不在考核的范围之内，因为洒水数量跟质量是矛盾的，只要设备完好，不漏水即可。真正和汽车司机有关的是车辆的费用，包括汽油和汽车保养费的节省。除此之外，还有人力、管理成本。 第四、时效纬度方面，包括考核汽车司机根据天气日照和湿度给草本洒水的频率，也就是完成工作所需要的时间。 四分法的作用
绩效管理实用工具与方法 绩效管理是企业中一项重要的管理活动，旨在评估和提升员工的工作 表现和业绩，并与组织目标相匹配。为了更好地进行绩效管理，企业需要 使用一系列实用的工具与方法。下面将介绍几个常用的绩效管理工具与方法。 1. 目标设定：目标设定是绩效管理的基础，通过设定明确、可衡量 的目标，可以帮助员工明确工作职责和期望，提高工作动力和效率。目标 设定需要具备SMART原则，即具体（Specific）、可衡量（Measurable）、可达成（Achievable）、相关（Relevant）和有时限（Time-bound）。 2.绩效评估表：绩效评估表是一种常见的工具，用于评估员工的工作 表现和业绩。绩效评估表可以根据不同的岗位和职责设计，包括关键工作 职责、绩效指标和评分标准等。通过绩效评估表，可以客观地评估员工的 工作表现，为绩效奖励和晋升提供依据。 3.360度反馈：360度反馈是一种多方位的评估方法，包括员工自评、上级评价、同事评价和下级评价等。通过360度反馈，可以获得全方位的 评价和反馈，更全面地了解员工的工作能力和潜力，从而有针对性地提供 培训和发展机会。 4.成就记录：成就记录是一种定期记录员工成就和进展的方法。通过 成就记录，可以记录员工的工作成果、突破和成长，为绩效评估和绩效奖 励提供依据。成就记录可以定期与员工进行回顾和讨论，共同分析问题、 总结经验，并制定下一阶段的目标和计划。 5.个人发展计划：个人发展计划是一种帮助员工提升能力和实现个人 职业发展目标的方法。通过制定个人发展计划，可以明确员工的职业目标
和发展需求，制定相应的学习和发展计划，提供培训和发展机会，从而提 高员工的工作能力和工作满意度。 6.绩效奖励与激励：绩效奖励与激励是一种常用的激励手段，通过给 予员工公平和合理的奖励，鼓励员工提高工作表现。绩效奖励可以包括薪 资增长、晋升、奖金、福利增加等，也可以通过其他形式的激励，如培训 机会、工作调动等。 以上介绍的是一些常见的绩效管理工具与方法，企业可以根据自身情 况选择适合的工具与方法。在实施绩效管理时，企业还应重视沟通和反馈，及时与员工进行沟通和交流，了解员工的需求和问题，并积极回应和解决。同时，企业需要建立完善的绩效管理制度和流程，确保绩效管理的公平和 透明，提高员工的参与度和满意度。
供应商绩效管理的工具和方法 供应商绩效管理是指组织对供应商的成果和表现进行评估和监控的过程。有效 的供应商绩效管理可以帮助组织评估供应商的能力，确保供应链的稳定性和可靠性。为了实现这一目标，采用适当的工具和方法至关重要。本文将介绍供应商绩效管理的一些常用工具和方法，以帮助组织提升供应链的效能。 1. 绩效评估指标 绩效评估指标是评估供应商绩效的重要依据。组织可以根据其特定的需求和优 先级制定一组适合的评估指标。常见的绩效评估指标包括交货准时率、产品质量、供应商的响应时间和客户满意度等。通过定期收集和分析这些评估指标，组织可以对供应商的表现进行量化和综合评估。 2. 供应商评估系统 供应商评估系统可以帮助组织建立一个结构化和标准化的评估流程。该系统包 括评估指标的定义和权重，评估数据的收集和分析，以及评估结果的汇报和反馈等环节。通过供应商评估系统，组织可以确保评估的一致性和公正性，并及时识别并纠正供应商表现不佳的问题。 3. 数据分析工具 数据分析工具可以帮助组织从大量的评估数据中提取有价值的信息。例如，组 织可以使用数据可视化工具来分析供应商的交货准时率和产品质量等指标的变化趋势，以帮助判断供应商的稳定性和连续改进能力。统计分析工具也可用于分析和比较不同供应商之间的绩效差异，从而帮助组织做出更好的决策。 4. 供应商合同管理 供应商合同管理是供应商绩效管理的重要组成部分。通过合同管理工具，组织 可以建立明确的供应商要求和绩效目标，确保供应商理解和遵守合同规定的义务。
同时，供应商合同管理工具还可以追踪供应商的履约情况，及时发现和纠正合同违规行为，保护组织的利益。 5. 持续改进方法 持续改进是供应商绩效管理的重要目标之一。组织可以采用各种方法来推动供 应商的持续改进，例如供应商培训、定期审查会议和反馈机制等。通过与供应商的密切合作，组织可以识别和共享最佳实践，促进供应商的能力建设和绩效提升。 总之，供应商绩效管理是组织确保供应链高效运作的关键环节。适当的工具和 方法可以帮助组织评估供应商的表现，发现和解决问题，并推动供应商的持续改进。通过不断优化供应商绩效管理，组织可以建立稳定可靠的供应链关系，提高效率和竞争力。
绩效管理中的绩效评估方法与工具绩效管理是企业管理中的重要组成部分，其目的是通过评估和激励 员工的表现，促进组织的发展和增加竞争力。在绩效管理中，绩效评 估是其中一项关键步骤。为了准确评估员工的工作绩效，企业需要选 择合适的评估方法和工具。本文将介绍几种常用的绩效评估方法和工具，并对其特点进行分析。 一、360度评估 360度评估是一种多方位的绩效评估方法，通过收集来自不同角色 的反馈，包括上级、同事、下属和客户，全面了解员工的表现。这种 方法能够提供多角度的观察，减少主观评价的偏见，同时也能够促进 员工之间的沟通和合作。然而，由于需要收集多方反馈，这种评估方 法时间和资源消耗较大，而且对于个人隐私的保护也提出一定的挑战。 二、关键绩效指标（KPI） 关键绩效指标是一种定量的评估方法，通过设定明确的指标和绩效 目标，对员工的工作进行量化评估。这种方法可以使评估过程更加客 观和可衡量，同时也便于与组织战略目标对接。然而，KPI评估方法可能忽略了员工的软技能和非量化绩效，对综合能力的评估不够全面。 三、行为绩效评估 行为绩效评估侧重观察员工在工作中的具体行为和执行能力，强调 员工的行为是否符合组织价值观和行为规范。这种方法可以帮助发现
员工的优势和改进点，并提供发展建议。然而，行为绩效评估也较为 主观，容易受到评估者个人偏好和主观判断的影响。 四、平衡计分卡 平衡计分卡是一种综合考虑财务、客户、内部流程和学习与成长四 个维度的评估方法。它可以帮助企业将绩效评估和战略目标对接起来，保证绩效评估的全面性和一致性。平衡计分卡的应用需要制定明确的 指标和权重，并建立绩效数据收集和分析体系。 五、绩效评估工具 除了以上绩效评估方法外，还有一些绩效评估工具可以辅助进行评估。例如，员工自评工具可让员工主动参与评估过程，展示个人对自 己工作的认识；员工调查问卷可收集员工对组织和管理的反馈意见， 帮助优化绩效管理政策和流程；绩效面谈工具可用于评估者和被评估 者之间的互动交流，促进双方的理解和沟通。 综上所述，绩效评估方法和工具有多种选择，企业需要根据自身的 需求和情况选择适合的方法和工具。同时，绩效评估过程需要考虑评 估者的公正性和专业性，保护员工的隐私权和信息安全。只有选择合 适的评估方法和工具，并合理应用它们，才能对员工的工作进行准确 评估，激发他们的潜力，推动组织的持续发展与成长。
绩效管理实用工具及方法大全 绩效管理是组织中非常重要的一项工作，旨在评估和提升员工的表现 和贡献。为了有效地实施绩效管理，需要使用一系列的工具和方法。下面，我们将介绍一些常用的绩效管理实用工具和方法： 1. KPIs（Key Performance Indicators，关键绩效指标）：KPIs是 衡量员工绩效的关键指标。通过设定明确的KPIs，可以帮助员工理解其 职责范围和期望结果，并衡量其绩效。 2. OKRs（Objectives and Key Results，目标与关键结果）：OKRs 是一种设定和追踪目标的方法。通过设定明确的目标和关键结果，可以帮 助员工了解组织的目标，并追踪实现进度。 3.360度反馈：360度反馈是一种综合评估方法，可以从多个角度收 集反馈信息，包括上级、同事和下属的评价。这种方法可以提供全面的、 多角度的反馈，帮助员工了解自己的优点和改进方向。 4. BARS（Behaviorally Anchored Rating Scales，行为锚定评分表）：BARS是一种用于评估员工行为和绩效的方法。它将具体的行为描 述与绩效水平相匹配，帮助评估者更准确地评估员工的表现。 5.强制分布法：强制分布法是一种评估员工绩效的方法，要求将员工 的绩效分布在一个特定的曲线上，例如高、中、低绩效的员工比例各占一 定比例。这种方法可以帮助组织更公平地评估员工的表现。 6.绩效面谈：绩效面谈是组织与员工之间进行正式交流的机会，目的 是讨论员工的绩效、成就和问题，并制定改进计划。通过绩效面谈，可以 加强员工与组织之间的沟通和合作。
7.奖励和激励措施：奖励和激励措施是激励员工实现高绩效的重要手段。组织可以通过薪酬激励、晋升机会、培训发展等方式，奖励和激励表现出色的员工。 8.绩效评估工具和系统：绩效评估工具和系统可以帮助组织有效地收集、记录和分析绩效数据。这些工具和系统可以提供可视化的数据，帮助组织了解员工绩效的整体情况，并支持决策和改进。 9.反馈和改进：绩效管理应该是一个持续的过程，而不仅仅是一次性的评估。组织应该定期向员工提供反馈，并根据反馈结果和绩效数据，制定改进计划和培训计划，帮助员工提升绩效。 10.数据分析和预测：数据分析和预测可以帮助组织更好地理解绩效数据，并进行趋势分析和预测。通过数据分析，组织可以及时发现绩效问题，并采取相应的措施进行改进。 以上介绍了一些常用的绩效管理实用工具和方法，其中每一种都有其独特的作用和应用场景。组织可以根据自身的需求和特点，选择合适的工具和方法，以支持绩效管理的实施和改进。
绩效管理方法和工具 绩效管理是一个组织中非常重要的管理活动，它旨在提高员工的工作绩效和个人发展，以实现组织的目标。为了有效地进行绩效管理，组织需要采用适当的方法和工具。本文将详细介绍几种常用的绩效管理方法和工具。 一、目标管理法 目标管理法是一种通过设定目标和衡量绩效来管理员工的方法。为了实现这一目标，组织需要： 1.设定明确的目标：组织应与员工一起制定明确的目标，确保其与组织的目标和战略一致。 2.定期评估绩效：组织应该定期评估员工的绩效，以确保他们的工作符合预期的目标。 3.提供反馈和指导：组织应该提供及时的反馈和指导，帮助员工改进绩效，并实现设定的目标。 4.奖励和激励：组织应该根据员工的绩效给予适当的奖励和激励，以激励员工更好地工作。 目标管理法的优点在于它能够明确员工的目标和预期结果，并为员工提供反馈和指导。然而，它也存在一些问题，如可能过于注重目标的达成而忽视了员工的个人发展。 二、360度反馈法 360度反馈法是一种绩效管理方法，它通过收集来自员工、同事和上司的反馈信息来评估员工的绩效。为了实施这种方法，组织需要：
1.设计和分发调查问卷：组织应设计合适的调查问卷，分发给员工、 同事和上司，收集他们对员工绩效的看法和建议。 2.分析和总结反馈信息：组织应对收集到的反馈信息进行分析和总结，得出员工的绩效评估。 3.提供反馈和指导：组织应向员工提供收集到的反馈信息，帮助他们 改进绩效。 4.激励和奖励：组织应根据员工的绩效给予适当的激励和奖励，以鼓 励他们改进绩效。 360度反馈法的优点在于它能够提供全面而广泛的反馈信息，帮助员 工全面了解自己的绩效情况。然而，它也存在一些问题，如可能受到互惠 效应的影响，以及涉及到隐私和信任的问题。 三、绩效平衡计分卡 绩效平衡计分卡是一种绩效管理工具，它能够帮助组织评估和改进绩效。绩效平衡计分卡包括四个维度：财务、客户、内部业务和学习与成长。为了使用这个工具，组织需要： 1.设定关键绩效指标：组织应该与员工一起设定关键绩效指标，以衡 量不同维度的绩效。 2.收集和分析数据：组织应该收集和分析关键绩效指标的数据，评估 绩效情况。 3.制定行动计划：根据绩效评估的结果，组织应该制定适当的行动计划，改善绩效。
绩效管理工具帮助实现目标管理的五大工具 绩效管理是组织中至关重要的一环，它涉及到对员工的评估、激励和发展，以 及对组织整体绩效的监控和改进。为了实现目标管理的有效实施，绩效管理工具起到了关键的作用。在本文中，我们将介绍五种常用的绩效管理工具，它们能够帮助组织实现目标管理的有效运作。 第一种工具是关键绩效指标（Key Performance Indicators，KPIs）。KPIs是用 来衡量组织或个人在特定领域中的绩效表现的量化指标。通过设定明确的KPIs， 组织可以将目标细化为具体的指标，从而帮助员工明确自己的工作目标，并跟踪自己的绩效表现。KPIs的设定应该与组织的战略目标相一致，同时也要考虑到员工 的实际工作情况和能力水平。通过KPIs的设定和跟踪，组织可以及时了解员工的 绩效表现，并采取相应的措施进行激励或改进。 第二种工具是绩效评估系统。绩效评估系统是用来对员工的绩效进行评估和打 分的工具。通过绩效评估系统，组织可以客观地评估员工的绩效，并根据评估结果进行激励和发展。绩效评估系统通常包括定期的评估周期和评估标准，评估标准可以根据组织的需求进行定制。在评估过程中，可以采用多种评估方法，如自评、上级评估、同事评估和客户评估等，以获取全面的绩效信息。通过绩效评估系统，组织可以及时了解员工的绩效表现，并为员工提供相应的反馈和发展机会。 第三种工具是目标设定与追踪系统。目标设定与追踪系统是用来帮助员工设定 和跟踪工作目标的工具。通过目标设定与追踪系统，员工可以将组织的目标转化为自己的工作目标，并设定相应的行动计划。在工作过程中，员工可以通过系统记录和追踪自己的工作进展，及时调整和改进自己的工作方法。目标设定与追踪系统可以提高员工的工作效率和工作质量，同时也可以帮助组织实现目标管理的有效运作。 第四种工具是绩效激励机制。绩效激励机制是用来激励员工提高绩效的工具。 通过设立激励机制，组织可以将员工的绩效与奖励相挂钩，从而激发员工的积极性和动力。激励机制可以采用多种形式，如薪酬激励、晋升机会、培训发展等。通过
绩效管理的绩效管理工具 绩效管理是企业中至关重要的一项管理活动，其目的是通过明确的 目标设定、绩效评估和激励机制，提高员工的工作效率和工作质量。 为了更好地进行绩效管理，企业需要借助各种绩效管理工具。本文将 介绍几种常用的绩效管理工具，并分析其优劣势。 一、目标管理 目标管理是一种以确定和管理组织、团队和员工的目标为核心的绩 效管理工具。通过设定明确的目标，可以帮助员工理解工作重点，提 高工作效率和质量。目标管理包括确定目标、制定行动计划、跟踪执 行情况和评估结果等环节。 优势：目标管理明确具体，容易衡量和评估。通过设定可量化的目标，可以更好地激励员工的积极性和主动性。 缺点：目标管理可能会导致员工过分追求短期目标，忽视长远发展。此外，如果目标设定不合理或者不能及时调整，可能会导致员工产生 挫败感和不满。 二、360度反馈 360度反馈是指从员工的上级、下属、同事和自身对其绩效进行评 估和反馈的一种方法。通过多角度的反馈，可以更全面地了解员工的 表现和行为，有效地发现问题和提供改进意见。
优势：360度反馈可以提供更全面客观的评估结果，避免了单一评 价的偏见。同时，它还可以促进员工之间的相互学习和合作。 缺点：由于反馈来源较多，360度反馈可能会给员工带来压力和困惑。此外，如果评价标准不清晰或者评价者之间存在利益冲突，可能 会导致评估结果的失真。 三、绩效评估矩阵 绩效评估矩阵是一种将员工的目标与预期结果进行对比评估的工具。它通常采用二维表格形式，将目标设定在横轴上，绩效评估指标设定 在纵轴上。通过对各项指标进行评分，可以得出员工的总体绩效评估 结果。 优势：绩效评估矩阵具有直观、清晰的特点，便于管理者了解员工 的绩效表现。同时，它还可以帮助员工更好地理解和改进自身的不足 之处。 缺点：绩效评估矩阵的制定和评分标准需要较高的准确性和标准化 程度，否则可能导致评估结果的不公平和偏见。 四、奖惩制度 奖惩制度是一种通过给予奖励或者处罚来激励员工的工具。通过及时、公正地给予奖励，可以激发员工的积极性和创造力。同时，通过 对不合格绩效的处罚，可以促使员工及时改进和调整。 优势：奖惩制度直接明确，能够直接影响员工的行为和绩效。可以 激发员工的积极性和创造力，提高整体绩效。
绩效管理常用的方法和工具 绩效管理是一种用于评估和改进员工工作表现的方法，可以帮助提高 工作效率和组织绩效。下面是一些常用的绩效管理方法和工具： 1.目标管理：目标管理是一种通过设定明确的目标，并定期跟踪和审 查员工达成目标的方法。目标应该是具体、可衡量、可达成的，同时与组 织的整体目标相一致。常用的目标管理方法包括SMART目标设定法（具体、可衡量、可达成、有关联、有时限）和OKR目标设定法（目标与关键结果）。 2.关键绩效指标（KPI）：KPI是用于评估和监测绩效的关键指标。 它们可以是量化的、可衡量的和具体的指标，用于衡量员工的绩效和达成 目标的程度。通过设定合适的KPI，管理者可以清楚地了解员工的表现， 并及时采取措施。 4.绩效评估表：绩效评估表是一种书面工具，用于记录和评估员工的 绩效表现。绩效评估表通常包括对员工工作优点和改进点的评价、为完成 工作目标所做的努力、达成的成果等。绩效评估表可以被用作员工评估和 激励的依据。 5.奖惩制度：奖惩制度用于激励员工取得好的绩效或纠正不良行为。 奖励可以是提升、工资调整、奖金或其他激励方式。惩罚可以是口头警告、书面警告或其他适当的处理措施。奖惩制度可以激发员工积极性和动力。 6.员工培训和发展：员工培训和发展是一种通过提供培训和发展机会 来改善员工绩效的方法。培训可以包括技能培训、领导力培训、团队建设 培训等。发展可以包括提供晋升机会、委派特殊项目或任务等。
绩效管理方法和工具应根据组织的需求和员工的特点进行选择和使用。同时，需要注意的是绩效管理不仅仅是通过工具和方法来实施，还需要合 理的管理和沟通，以确保绩效管理的有效性和公平性。
绩效管理几种常用工具 绩效管理是组织中十分重要的一项管理活动，它旨在评估和提高员 工在工作中的表现和成果，从而实现组织的目标。为了有效地进行绩 效管理，许多组织采用了各种工具和方法。本文将介绍几种常用的绩 效管理工具，并探讨它们的应用。 一、绩效评估 绩效评估是绩效管理的核心环节，它用于对员工的表现进行定量和 定性的评估。在绩效评估中，组织可以使用一些常见的工具来收集和 分析数据，从而得出评估结果。 1. 绩效评估表 绩效评估表是一种常用的工具，用于记录员工在各种评估标准下的 表现情况。这些评估标准可以包括工作目标的完成情况、工作质量、 工作态度等。通过填写绩效评估表，管理者可以系统地评估员工的表现，并为后续的绩效奖励和晋升决策提供依据。 2. 360度反馈 360度反馈是一种多方评估的方法，它通过收集来自员工、上级、 同事和下属的反馈信息，综合评估员工的表现。这种方法可以帮助员 工了解自己在团队中的形象和表现，并为个人发展提供指导。通过360度反馈，组织可以更全面地了解员工的绩效，并采取相应的改进措施。 二、目标设定
目标设定是绩效管理的重要环节，它用于明确员工的工作目标和期望结果。在目标设定过程中，组织可以使用以下工具来确保目标的合理性和可衡量性。 1. SMART目标 SMART是目标设定的一个常用原则，它代表具体（Specific）、可衡量（Measurable）、可达成（Attainable）、现实（Realistic）和有时限（Time-bound）。通过设定SMART目标，员工可以更清晰地知道自己的任务和期望结果，从而更有动力地追求高绩效。 2. OKR OKR（Objectives and Key Results）是一种目标设定和管理框架，它通过设定高层目标和关键结果，帮助员工聚焦于关键任务和结果的实现。OKR可以提高员工的目标意识和工作动力，促进组织的整体绩效提升。 三、反馈和奖励 反馈和奖励是绩效管理的重要组成部分，它可以帮助员工认识到自身的优点和改进空间，激励其积极表现。 1. 即时反馈 即时反馈是指及时向员工提供关于其工作表现的反馈。这种反馈可以是口头的，也可以是书面的。通过及时反馈，员工可以更好地了解自己的工作情况，并及时进行调整和改进。
绩效管理的评估方法与工具介绍绩效管理是企业管理中非常重要的一环，通过对员工绩效进行评估，可以促进员工的个人成长和组织发展。本文将介绍绩效管理的评估方 法与工具，以帮助企业有效地进行绩效管理。 一、绩效评估方法 1. 自评法 自评法是一种常见的绩效评估方法，它要求员工对自己的工作表现 进行评价和总结。员工根据事先确定的评估标准，分析自己的优点和 不足，并思考如何改进和提升。自评法可以提高员工对自身工作的认知，同时也激发员工的反思和学习动力。 2. 同事评估法 同事评估法是通过员工的同事对其工作进行评估，获取多角度的反 馈和意见。同事评估法可以帮助员工更客观地了解自己的工作表现， 同时也促进团队合作和沟通。为保证评估结果的真实性和准确性，可 以采用匿名评估的方式，让员工更自由地表达观点。 3. 上级评估法 上级评估法是通过员工的直接上级对其绩效进行评估。上级评估法 可以从管理者的角度评估员工的工作表现，并及时给出反馈和建议。 上级评估法鼓励员工与上级进行良好的沟通，帮助员工明确工作目标 和提高工作效率。
4. 客户评估法 客户评估法是通过向员工的内外部客户收集对其工作的评价和意见。客户评估法可以及时了解到员工在工作中的优势和不足，为企业提供 改进和服务质量提升的建议。与此同时，客户评估法也会增强员工对 客户需求的敏感性和责任感。 二、绩效评估工具 1. KPI（关键绩效指标） KPI是衡量组织或个人绩效的重要工具，它通过量化指标来评估绩 效的达成程度。KPI可以根据不同岗位和不同目标设定，帮助员工理解绩效目标和所需行动。采用KPI可以使绩效评估更具客观性和可操作性。 2. 360度反馈 360度反馈是综合多方面评估员工绩效的一种方法。它包括员工自评、同事评估、上级评估和客户评估，全方位地了解员工的工作表现。360度反馈可以提供全面而丰富的评估信息，帮助员工全面认识自己在 工作中的优势和不足。 3. OKR（目标和关键结果） OKR是一种设定和追踪目标的管理工具，它要求员工设定明确的目标，并指定关键结果作为衡量目标实现情况的标志。OKR可以帮助员 工明确工作重点和目标路径，并通过不断调整来提高工作效果和绩效 成果。
绩效管理常用的方法和工具 绩效管理是组织中对员工工作表现进行评估和管理的过程。为了有效 地进行绩效管理，组织需要采用适当的方法和工具来收集、分析和评估员 工的工作表现。下面是一些常用的绩效管理方法和工具： 1.目标设定： 目标设定是绩效管理的基础，它指定了员工的工作目标和预期成果。 通过设定明确、可衡量的目标，可以确保员工的工作与组织的战略目标保 持一致。常用的目标设定方法包括SMART目标法（特定、可衡量、可实现、相关和时间限定）和OKR法（目标和关键成果指标）。 2.绩效评估： 绩效评估是对员工完成工作任务的结果进行评估的过程。常用的绩效 评估方法包括360度反馈、员工自评、上级评估和同事评估。这些方法可 以帮助组织获取多方面的反馈和评估，更全面地了解员工的绩效表现。 3.绩效考核： 绩效考核是根据绩效评估的结果，对员工的工作绩效进行评分和排名 的过程。常用的绩效考核方法包括排名法、等级法和加权平均法。这些方 法可以帮助组织对员工进行绩效排序，从而做出奖惩和晋升决策。 4.绩效反馈： 绩效反馈是将绩效评估和考核的结果与员工共享的过程。绩效反馈可 以帮助员工了解自己的绩效成果和不足之处，以及提供改进和发展的建议。常用的绩效反馈方法包括面对面的反馈会议、书面反馈和定期的绩效讨论。 5.奖励和激励：
奖励和激励是通过给予员工适当的奖励和奖励来促进员工的绩效改进 和积极表现的过程。常用的奖励和激励方法包括薪酬激励、福利待遇、晋 升机会和员工认可计划。这些方法可以帮助组织激发员工的工作动力和参 与度。 在绩效管理中，还可以使用一些工具来支持绩效管理的过程，例如：1.绩效评估表： 绩效评估表是用于收集和记录员工绩效评估结果的工具。它通常包括 员工的工作目标、绩效评分和评估意见等内容。通过绩效评估表，可以有 效地跟踪和记录员工的绩效表现。 2.绩效管理系统： 绩效管理系统是一套集成的软件工具，可以帮助组织自动化和简化绩 效管理的各个环节。它可以提供目标设定、绩效评估、绩效考核和绩效反 馈等功能，同时还能生成各种绩效报告和分析。 3.绩效仪表板： 绩效仪表板是一种可视化工具，用于展示和监测员工的绩效表现。它 可以通过图表、指标和图形等方式展示员工的绩效数据，帮助管理人员更 好地了解和分析绩效情况。 综上所述，绩效管理是组织中对员工工作表现进行评估和管理的重要 过程。通过合适的方法和工具，可以有效地收集、分析和评估员工的绩效，为组织的发展和员工的发展提供支持。
绩效管理的工具与方法 第一讲绩效管理面临的问题（上） 绩效考核中的三类障碍(一) （一）技术问题 技术问题是指那些通过改变技术手段就能解决的问题。在绩效管理中，这类问题通常由人事经理改变工作模式和工作方法予以解决。 1.权重避难 权重避难的内涵和影响 权重避难是指在决定员工绩效考核的权重时，主管采取讨论的方法,为寻求部门平衡，给予员工普遍过高评价的现象。这种现象对于业绩优秀的员工来说，是不公平的。同时，它也不符合企业的根本利益，不利于企业进一步的发展。（具体对策,参见最后一讲中的介绍。）那么，设计权重时,应该注意的事项有哪些呢? 设计权重的主体 【图解】 上图表示的是设计权重的主体，他们是：人力资源部——提出指导性意见；员工——主管在作出决定前要与之沟通；主管——最终决定业绩所占的比例。 设计权重的本质 本质上，设计权重的过程就是这三个利益主体相互博弈的过程。 ① 对于员工来说： 员工不会赋予很难的工作以较大的权重。因为，这将意味着他们拿到绩效工资的机会和数额都会变得很少。 ② 对于主管来说： 主管考虑到年终员工要对自己进行民意评价，为了不得罪人，部门主管有可能无视员工的实际绩效，采取“折中”的方式，给出整个部门都非优即良的成绩。
所以，尽管员工和主管作为两个利益主体，表面上是对立，本质上却是一致的。这也就出现了所谓的权重避难的现象。 ③ 对于人力资源部门来说： 他们希望公平的解决绩效考核的问题，针对权重避难的现象，他们提出了末位淘汰等方法，力求加强考核的区分度。 设计权重时应该遵守的原则 在满分是100的指标体系中，权重最小不能小于5%。因为，如果权重小于5%，指标的变动很有可能被意识不到。最大的权重一般不超过35%。否则，会使员工的精力过于集中。因此，权重的变化区间应该为：5%~35%。 2.目标平移 目标平移的内涵及表现 目标平移这种现象是指主管对交予的部门目标未按照因果关系进行分解，而是按照人头进行了简单的分配。 比如，公司考核研发部门的“项目完成率”这个指标，如果发生目标平移现象则会表现为：主管不对指标进行分解，而是按照人头将研发部门“项目完成率”指标分配为“员工甲的项目完成率”、“ 乙的项目完成率”，以及“丙的项目完成率”这三个指标。 目标平移的对策 首先是选择指标,然后是分解指标。 选择指标时,要考虑到指标资源是有限的，所以，考核并不是考核本职工作，而是考核本职工作中那些难度较大、对提高绩效有意义的指标。也就是说，员工一贯完成得很好的指标是不用考核的。 3.目标无因果 目标有因果是指部门主管的目标和员工的目标，以及上级的目标有一定的因果关系。反之，目标无因果是指这三者的目标之间不成因果关系，它表现为员工指标的完成情况，对主管和主管上级的影响并不明显。目标无因果现象也是指标从下往上制定过程中一个最大的问题。 第二讲绩效管理面临的问题（下） 绩效考核中的三类障碍(二) （二）制度问题 人事经理的主要工作之一就是设计制度，而设计制度有时会产生一些普遍性的错误，这些错误包括： 1.考核无监督 这种错误表现为：设计完制度，但是缺乏对制度执行的监督。制定的制度和对制度的监督是不同的，因为制度是事先制定好的，属于事先管理；而对制度监督是在对比制度，属于事后管理。 2.只考核业绩，不考核方法 这种错误表现为：人事经理不对主管进行绩效考核方法的辅导，只对主管要求考核的结
绩效管理使用工具与方法 绩效管理是指组织对员工工作绩效的度量和评估，以及根据评估结果 采取相应的激励和培养措施的过程。在现代企业中，绩效管理被认为是管 理和激励员工的重要手段之一，在提高员工绩效的同时，也能够促进组织 的整体发展。为了有效地进行绩效管理，企业可以使用各种工具和方法， 以下是其中的几种常用工具和方法。 一、KPI指标法 KPI（Key Performance Indicator）指标法是企业绩效管理中最常见 的一种工具和方法。它通过确定关键绩效指标，对员工的工作进行细致的 度量和评估。企业可以根据自身的经营目标和战略，制定相应的KPI指标，在评估员工绩效时，根据员工的实际表现与KPI指标进行对比，从而获得 员工的具体得分。 KPI指标法的优点在于具有明确的目标和指标，能够清晰地度量员工 的工作表现。同时，它也能够促使员工在工作中关注于关键的绩效指标， 提高工作的效率和质量。然而，KPI指标法也存在一些缺点，比如过于强 调量化指标，难以全面反映员工的工作表现，以及过于刻板的评估方式可 能导致员工缺乏创新等问题。 二、360度评估法 360度评估法是一种多角度的绩效评估方法，它不仅考核直接上级对 员工的评价，还包括同事、下属和客户等其他角度的评价。通过从多个角 度收集评价数据，可以更全面地了解员工的工作表现和能力。 360度评估法的优点在于能够提供多角度的反馈，帮助员工全面认识 自己的优势和不足，并且能够促进员工与他人的有效沟通和合作。然而，
由于评估结果来自多个评价者，可能存在评价者之间的主观差异和评价不 公平的问题，因此在使用时需要注意评估数据的可靠性和有效性。 三、绩效激励制度 绩效激励制度是一种通过奖励和激励措施来提高员工绩效的方法。企 业可以根据员工的绩效水平设定不同的奖励和激励制度，如薪酬激励、晋 升和培训等。通过激励制度，可以激发员工的工作动力，提高员工的绩效 水平。 绩效激励制度的优点在于能够明确奖励机制，对员工的积极表现给予 及时的奖励和认可。这不仅能够激发员工的工作热情，还能够吸引和留住 优秀的员工。然而，绩效激励制度也需要注意合理性和公平性，避免造成 不公正的处置和激励失效的问题。 四、绩效面谈 绩效面谈是一种直接对话的方式，用于评估员工的工作表现和交流双 方的期望和需求。在绩效面谈中，员工可以向上级反馈自己的工作情况、 问题和需求，上级也可以对员工的工作表现进行评估和反馈，并给予相应 的指导和支持。 绩效面谈的优点在于能够进行及时的沟通和反馈，帮助员工了解自己 的工作表现和需要改进的方面。同时，它也可以促进员工和上级之间的有 效沟通和合作，建立良好的工作关系。然而，绩效面谈也需要注意面谈的 方式和方法，避免沟通不畅或评估不公正的问题。 综上所述，绩效管理使用工具和方法是企业提高员工绩效和促进组织 发展的重要手段。企业可以根据自身的特点和需求选择适合的工具和方法，并根据实际情况进行调整和优化，以提高绩效管理的效果和效率。同时，