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（绩效考核)第六章绩效管理
第六章绩效管理
§6.1绩效管理概述
壹、绩效的含义
（壹）绩效的含义
1、所谓绩效，就是指员工于工作过程中所表现出来的和组织目标关联的且且能够被评价的工作业绩、工作能力和工作态度，其中工作业绩就是指工作的结果，工作能力和工作态度则是指工作的行为。
2、理解这个含义，应当把握以下几点：
（1）绩效是基于工作而产生的，和员工的工作过程直接联系于壹起。
（2）绩效要和组织的目标有关，对组织的目标应当有直接的影响作用。
（3）绩效应当是能够被评价的工作行为和工作结果，那些不能被评价的行为和结果也不属于绩效。
（4）绩效仍应当是表现出来的工作行为和工作结果，没有表现出来的就不是绩效。
3、张德关于绩效的定义：绩效是人们所做的同组织目标关联的、可观测的、具有可评价要素的行为，这些行为对个人或组织效率具有积极或消极的作用。
（二）绩效的特点
1、多因性
P＝f（A，M，O)
2、多维性
3、变动性（动态性）
二、绩效管理的含义
绩效管理就是指制定员工的绩效目标且收集和绩效有关的信息，定期对员工的绩效目标完成
情况做出评价和反馈，以确保员工的工作活动和工作产出和组织保持壹致，进而保证组织目标完成的管理手段和过程。
完整准确地理解绩效管理的含义，需要注意以下几个问题：
1、绩效管理的内容
（1）计划绩效
是指于绩效周期开始时，由上级和员工壹起就员工于绩效考核期内的绩效目标、绩效过程和手段等进行讨论且达成壹致。
（2）监控绩效
是指于整个绩效期间内，通过上级和员工之间持续的沟通来预防或解决员工实现绩效时可能发生的各种问题的过程。
（3）考核绩效
是指确定壹定的考核主体，借助壹定的考核方法，对员工的工作绩效做出评价。
（4）反馈绩效
是指绩效周期结束时，于上级和员工之间进行绩效考核面谈，由上级将考核结果告诉员工，指出员工于工作中存于的不足，且和员工壹起制定绩效改进的计划。
2、绩效管理的目的
?战略目的、管理目的和开发目的。
3、绩效管理的作用
?绩效管理是整个人力资源管理系统的核心，绩效考核的结果能够于人力资源管理的其他各项职能中得到运用。
?绩效管理是企业管理的壹个重要工具。
4、绩效管理的责任
?绩效管理是企业所有管理者的责任。
5、绩效管理的实施
?绩效管理的实施应当贯穿管理者的整个管理过程，体当下管理者的日常工作中，成为壹种经常性工作。
三、绩效管理的意义
1、有助于提升企业的绩效。
2、有助于保证员工行为和企业目标的壹致。
3、有助于提高员工的满意度。
4、有助于实现人力资源管理的其他决策的科学合理。
§6.2绩效管理的实施过程
壹、计划绩效
（壹）计划绩效的基本过程
1、计划绩效的三个阶段：准备阶段、沟通阶段、绩效计划的审定和确认阶段。
2、绩效目标的三个主要来源：
?上级部门的绩效目标
?职位职责
?内、外部客户的需求
3、结果（绩效合同）重要，过程（双向沟通、员工的参和和承诺）也很重要。
（二）绩效考核目标（绩效评价指标体系的设计）
1、维度设计
?工作业绩
?工作能力
?工作态度
2、指标及权重设计
?工作业绩：数量指标、质量指标、工作效率指标及成本费用指标。
?工作能力和工作态度：则具体情况具体对待，根据各个职位不同的工作内容来设定不同的指标。
?确定绩效指标时，应当注意以下几个问题：
（1）绩效指标应当有效；
（2）绩效指标应当具体；
（3）绩效指标应当明确；
（4）绩效指标应当具有差异性；
（5）绩效指标应当具有变动性。
3、标准设计
?即对于绩效指标界定的事情，员工应当怎样做或者做到什么样的程度。
?确定绩效标准时，应当注意以下几个问题：
（1）绩效标准应当明确
（2）绩效标准应当适度
（3）绩效标准应当可变
总结：绩效评价指标体系设计的SMART原则
?Specific（明确具体原则）
?measurable（可衡量原则）
?attainable（可达成原则）
?relevant（关联原则）
?time-based（时间原则）
（三）绩效考核周期
1、是指多长时间对员工进行壹次绩效考核。
2、绩效考核周期的确定，要考虑到以下几个因素：
（1）职位的性质
（2）指标的性质
（3）标准的性质
二、监控绩效
（壹）和员工持续沟通
1、沟通的目的
?对绩效计划进行调整
?向员工提供信息
?让管理人员了解信息
2、沟通的内容：管理人员重点关注的内容vs.员工重点关注的内容
3、沟通的方式：正式沟通vs.非正式沟通
（二）辅导和咨询
1、辅导(是壹个改善个体知识、技能和态度的技术)
?主要目的
?“好”辅导的特征
?过程
2、咨询
?主要目的：帮助员工克服工作过程中遇到的障碍。
?“好”咨询的特征
?过程
（三）收集绩效信息
1、作用
?为绩效考核提供客观的事实依据。
?为绩效改善提供具体事例。
2、信息内容
?能证明目标完成情况的信息；
?能证明绩效水平的信息；
?关键事件。
3、方法：观察法、工作记录法、他人反馈法。
三、考核绩效
（壹）考核主体
?考核主体壹般包括五类：上级、同事、下级、员工本人和客户，每壹类均有其优缺点。
?注意事项：
（1）根据考核指标的性质来选择考核主体，选择的考核主体应当是对考核指标最为了解的。（2）由于每个职位的绩效目标均由壹系列的指标组成，不同的指标又由不同的主体来进行考核，因此每个职位的评价主体也有多个。
（3）当不同的考核主体对某壹个指标均比较了解时，这些主体均应当对这壹指标做出考核，以尽可能地消除考核的片面性。
?3600考核（课件P215）：需要注意的是，不要让所有考核者均考核所有方面。（二）考核方法
三）绩效考核中的误区
1、晕轮效应
2、偏松（宽大化）或偏紧（严格化）倾向
3、居中（中心化）趋势
4、首因效应
5、近因效应
6、偏见效应
7、溢出效应
8、类我效应
9、逻辑错误
为了减少甚至避免这些错误或不当行为，应当采取以下措施：
?建立完善的绩效目标体系，绩效考核指标和绩效考核标准应当具体、明确。
?选择恰当的考核主体，考核主体应当对员工于考核指标上的表现最为了解。
?选择合适的考核方法。
?对考核主体进行培训。
四、反馈绩效
（壹）反馈面谈的准备工作
1、管理者应做好的准备
?选择适当的面谈主持者。
?选择适当的面谈时间和地点。
?熟悉被面谈者的关联资料。
?计划好面谈的程序和进度。
2、员工应做好的准备
?重新回顾自己于壹个绩效周期内的行为态度和业绩，收集准备好自己关联绩效的证明数据材料。
?对自己的职业发展有壹个初步的规划，正视自己的优缺点。
?总结且准备好于工作过程中遇到的关联的疑惑问题，反馈给面谈者，请求组织的理解帮助。
（二）面谈的实施
1、面谈和反馈的内容
?主要是讨论员工工作目标考核的完成情况，且帮助其分析工作成功和失败的原因及下壹步的努力方向，同时提出解决问题的意见和建议，求得员工的认
可和接受。
?谈话中应注意倾听员工的心声，且对涉及的客观因素表示理解和同情。
?对敏感问题的讨论应集中于缺点上，而不应集中于个人上，要最大限度地维护员工的自尊，使员工保持积极的情绪，从而使面谈达到增进信任，促进工
作的目的。
2、面谈结束后的工作
?对面谈信息进行全面的汇总记录。
?采取相应对策提高员工绩效。
（三）绩效反馈应注意的问题
1、绩效反馈应当及时。
2、绩效反馈要指出具体的问题。
3、绩效反馈要指出问题出现的原因。
4、绩效反馈不能针对人。
5、注意绩效反馈时说话的技巧。
6、几种典型面谈情况的处理：课件P220
（四）绩效反馈效果的衡量
?衡量反馈效果时，能够从以下几个方面进行考虑：
1、此次反馈是否达到了预期的目的？
2、下次反馈时，应当如何改进谈话的方式？
3、有哪些遗漏必须加以补充？又有哪些无用的内容必须删除？
4、此次反馈对员工改进工作是否有帮助？
5、反馈是否增进了双方的理解？
6、对于此次反馈，自己是否感到满意？
7、对此次面谈的总体评价如何？
?对于得到肯定回答的问题，于下壹次反馈中就应当坚持；得到否定回答的问题，于下
壹次反馈中就必须加以改进。
（五）绩效考核结果的运用
1、直接根据绩效考核结果做出关联的奖惩决策。
?理论支持：期望理论、强化理论
?奖惩主要体当下俩个方面：工资奖金的变动、职位的变动
?注意事项：
（1）为了便于考核结果的运用，往往需要计算出最后的考核结果，且将结果区分成不同的等级，据此给予员工不同的奖惩；
（2）当用于不同的方面时，绩效项目于最终结果中所占的权重也应当有所不同。
2、对绩效考核的结果进行分析，为人力资源管理其他职能的实施提供指导或依据。
§6.3绩效考核的方法
壹、比较法
?比较法是壹种相对考核的方法，通过员工之间的相互比较从而得出考核结果。
?优点：比较简单而且容易操作，能够避免宽大化、严格化和中心化倾向的误区，适合
作为奖惩的依据。
?缺点：不能对员工的具体业绩、能力和态度进行考核，只是靠壹种整体的印象来得出
考核结果；无法对不同部门的员工做出比较。
?比较法主要有以下几种：
1、个体排序法
2、配对比较法
3、人物比较法
4、强制比例法
二、量表法
?量表法就是指将绩效考核的指标和标准制作成量表，依次对员工的绩效进行考核。
?优点：能够于不同的部门之间进行考核结果的横向比较；能够确切地知道员工到底于
哪些方面存于不足和问题，有助于改进员工的绩效，为人力资源管理的其他职能提供科学的指导。
?缺点：开发量表的成本比较高，需要制定出合理的指标和标准，才能保证考核的有效。
?量表法主要有以下几种：
1、评级量表法
2、行为锚定评价法（评级量表法和关键事件法的结合）
3、行为观察量表法
4、混合标准测评法
三、描述法
?描述法是指考核主体用叙述性的文字来描述员工于工作业绩、工作能力和工作态度方
面的优缺点，以及需要加以指导的事项和关键性事件等，由此得到对员工的综合考核。
?通常，这种方法是作为其他考核方法的辅助方法来使用的，因为它提供了对员工进行
考核和反馈的事实依据。
?根据记录事实的不同，可分为：
1、业绩记录法
2、能力记录法
3、态度记录法
4、综合记录法（最有代表性的壹种方法－－关键事件记录考核法）
根据考核内容可将考核方法（绩效管理的导向）分为：
?基于员工特征的方法
?基于员工行为的方法
?基于员工工作结果的方法
图6-3行为锚定等级评价法图示 结果导向型考核法 结果导向型考核方法主要是从员工完成工作的结果的角度进行考核，具体方法主要有目MBO）、成果记录法等。 目标管理法 目标管理法（management by objective，MBO）是彼得·德鲁克于1954年在《管理实践》一书中提出来的。该方法普遍运用于对管理人员和专业人员的考核。目标管理是一种程序或 目标管理的步骤主要有四个，即设定目标，分解目标，实施和监控，评估和总结。 成果记录法 成果记录法是对专业人员进行工作绩效考核常用的一种方法。 综合考核法
图6-4KPI考核法的实施步骤 明确组织的战略目标，利用头脑风暴法和鱼骨分析法找出组织的业务重点，进而确定这些关键业务领域的关键业绩指标。用鱼骨分析法分解战略目标如图 图6-5用鱼骨分析法分解战略目标 （2）各部门的主管依据组织级KPI建立部门级KPI，并对相应部门级的KPI进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因素（技术、组织、人力资源），确定实现目标的工作流程，确定评价指标体系。部门级KPI指标的提取如表6-6所示。
图6-6平衡计分卡图示 平衡计分卡的实施步骤具体如下： 制定组织远景目标与发展战略。 把组织经营战略转化为一系列的衡量指标。 将战略与组织、部门、个人的目标挂钩。 战略的具体实施、反馈和中期调整、修正。 建立健全考核体系，根据平衡计分卡的完成情况进行奖惩。 平衡计分卡相对于传统的绩效考核法，能反映组织的综合经营状况，使业绩评价趋于平衡和完善，利于组织的长期发展。其特点体现在以下几个方面： 平衡计分卡的评价内容与相关指标和组织战略目标紧密相连，为组织战略管理提供强平衡计分卡涉及的四项内容，都是组织未来发展成功的关键要素，可以提高组织的整
第六章绩效考核与管理 90.绩效：是在特定的时间里，特定的工作职能或活动的过程和产出记录。 绩效可以从组织绩效、部门（团队）绩效、个体绩效三个子层次来考虑。绩效的根基都来源于员工的绩效。（单选） 91.绩效考核又叫绩效评估，或绩效评价，它通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果。 92.绩效考核原理：设定清晰的工作目标和合理的考核方法，给予员工公正的报酬和激励。让员工知道他要做什么、怎么做以及怎样获得回报。 绩效考核注重工作过程还是结果，取决于组织的文化，取决于组织想通过绩效考核达到什么样的目的，针对不同的关注重点，考核内容有侧重。（单选） 关注过程的绩效考核注重员工的工作态度和能力，考核的内容主要集中在员工工作过程中的行为、努力程度和工作态度。（单） 关注结果的绩效考核注重工作的最终业绩，以工作结果为导向，考核内容主要集中在工作的实际产出。（单） 93.绩效管理概念：通过对雇员的工作进行计划、考核、改进，最终使其工作活动和工作产出与组织目标相一致的过程。 94.绩效管理所强调有（简答）： 1）就目标及如何达到目标需要达成共识。 2）绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导和员工能力的提高 3）绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程。同单纯的考核相比，它更注重未来，更注重长期，更注重参与。 95.绩效考核可以达到的目的（美国行为学家约翰伊凡斯维）认为有： 1）为员工的升降调离提供依据 2）组织对员工绩效考核的反馈 3）对员工和团队对组织的贡献进行评估 4）为员工的薪酬决策提供依据 5）对招聘选择和工作分配的决策进行评估 6）了解员工和团队的培训教育的需要 7）对培训和员工职业生涯规划效果的评估 8）对工作计划、预算评估和人力资源规划提供信息。 绩效考核最根本的目的是为了实现绩效改进。 96.绩效考核的功能： 1）管理方面的功能（从管理的角度看，绩效考核可以为人力资源管理活动的各个层面提供支撑性服务。） 2）员工发展方面的功能（从员工个人发展角度来看，绩效考核为评价个人优缺点和提高绩效提供了反馈渠道和改进方式。） 97.从心理学的角度来看绩效的特点有：1）导向性 2）反馈性 3）恐惧性 考核的导向性指的是考核的内容和标准应该是人所共知的，并且在考核开始前很长时间就确定下来。 考核的反馈性是指明要把考核的结果具体地反馈给员工本人，使其知道自己需要在哪些方面继续坚持下去，哪些方面加以改善，提高工作的有效性。 考核的惧怕性是指明考核给员工带来了心理压力，这种压力在某种程度上起着调节员工行为作用。 98.绩效考核的原则：
（绩效考核)第六章绩效管理
第六章绩效管理 §6.1绩效管理概述 壹、绩效的含义 （壹）绩效的含义 1、所谓绩效，就是指员工于工作过程中所表现出来的和组织目标关联的且且能够被评价的工作业绩、工作能力和工作态度，其中工作业绩就是指工作的结果，工作能力和工作态度则是指工作的行为。 2、理解这个含义，应当把握以下几点： （1）绩效是基于工作而产生的，和员工的工作过程直接联系于壹起。 （2）绩效要和组织的目标有关，对组织的目标应当有直接的影响作用。 （3）绩效应当是能够被评价的工作行为和工作结果，那些不能被评价的行为和结果也不属于绩效。 （4）绩效仍应当是表现出来的工作行为和工作结果，没有表现出来的就不是绩效。 3、张德关于绩效的定义：绩效是人们所做的同组织目标关联的、可观测的、具有可评价要素的行为，这些行为对个人或组织效率具有积极或消极的作用。 （二）绩效的特点 1、多因性 P＝f（A，M，O) 2、多维性 3、变动性（动态性） 二、绩效管理的含义 绩效管理就是指制定员工的绩效目标且收集和绩效有关的信息，定期对员工的绩效目标完成
情况做出评价和反馈，以确保员工的工作活动和工作产出和组织保持壹致，进而保证组织目标完成的管理手段和过程。 完整准确地理解绩效管理的含义，需要注意以下几个问题： 1、绩效管理的内容 （1）计划绩效 是指于绩效周期开始时，由上级和员工壹起就员工于绩效考核期内的绩效目标、绩效过程和手段等进行讨论且达成壹致。 （2）监控绩效 是指于整个绩效期间内，通过上级和员工之间持续的沟通来预防或解决员工实现绩效时可能发生的各种问题的过程。 （3）考核绩效 是指确定壹定的考核主体，借助壹定的考核方法，对员工的工作绩效做出评价。 （4）反馈绩效 是指绩效周期结束时，于上级和员工之间进行绩效考核面谈，由上级将考核结果告诉员工，指出员工于工作中存于的不足，且和员工壹起制定绩效改进的计划。 2、绩效管理的目的 ?战略目的、管理目的和开发目的。 3、绩效管理的作用 ?绩效管理是整个人力资源管理系统的核心，绩效考核的结果能够于人力资源管理的其他各项职能中得到运用。 ?绩效管理是企业管理的壹个重要工具。 4、绩效管理的责任
第六章绩效考评练习 一、名词解释 1、绩效考核： 2、绩效管理（广义）： 3、360度反馈方法： 二、单项选择题 1、下列职位中，出勤率在________的绩效考核中所占的权重应当较大。 A、研发工程师 B、销售主管 C、总经理助理 D、生产人员 2、对一名工人的绩效，从产量、质量、能耗等方面进行考察，这体现了绩效的_______。 A、多因性 B、多维性 C、动态性 D、相关性 3、符合绩效考核指标设置要求的陈述是________。 A、让顾客完全满意 B、熟悉设备的使用和维护 C、尽量节约时间 D、废品率不超过1％ 4、绩效管理的着眼点在于_______。 A、人员的招聘 B、员工的培训 C、员工的晋升 D、个人业绩的提高和发展 5、一般而言，保险推销员应当采用________的考评方法进行考核。 A、结果导向 B、行为导向 C、品质导向 D、综合性导向 6、是绩效管理的最终落脚点。 A、评价实施 B、改进计划 C、绩效面谈 D、改进绩效的指导 7、影响和制约员工工作绩效的主观因素是。 A、人力资源制度 B、市场竞争强度 C、领导工作方式 D、知识技能水平 8、强制分配法是为了避免考核中的。 A、晕轮效应 B、平均倾向 C、个人好恶 D、近因效应 9、考核结果作为晋升的依据，我们应该对哪一考核项目赋予最大的权数________。 A、德 B、勤 C、绩 D、能 10、适合对员工工作潜力、工作精神及人际沟通能力进行考评的绩效管理考评类型称为 A、行为主导型 B、品质主导型 C、综合型 D、结果主导型 11、为了避免个人好恶、成见效应等考核中出现的问题，我们应该选择哪一种考核方法 A、要素评定法 B、360度考核法 C、行为锚定法 D、目标管理法 12、绩效管理的效度是指某项测量的。 A、稳定性 B、—致性 C、可靠性 D、准确性 13、是衡量销售人员工作质量的重要指标。 A、月度营业额 B、年度销售量 C、产品废品率 D、顾客投诉率 14、能够避免趋中趋势的评价方法是________。 A、评价尺度表法 B C、交替排序法 D、关键事件法 15.下列考评指标中哪一项适合对员工的个人特征及品质进行考评: ( )。 A. 员工技能的高低 B. 员工产品的质量 C. 员工的原材料消耗率 D. 是否按规定的工艺流程操作 16.行为锚定法主要侧重考核（）。 A、要素指标 B、关键事件 C、目标完成 D、工作态度 17.与企业战略相联系的考核方法是（）。 A、要素评定法 B、行为锚定法 C、目标管理法 D、关键业绩指标法
第六章绩效管理 第一节绩效考核 第一条概念 绩效考核（以下简称“考核”）是指用系统的方法、原理和合理的评价手段对员工的工作态度、工作能力、工作业绩做出评价，来评定、测量员工在职务上的工作行为和工作效果与岗位责任及绩效标准的差距，以达成持续改进的工作过程。 第二条考核的目的 （一）客观评价员工的工作状态，为公平的竞争机制提供依据； （二）促进企业经营高效率的提高和维持，促进组织目标的达成； （三）开发综合管理，挖掘个体潜能，促使公司人力资本增值； 第三条考核结果运用 （一）考核结果为员工绩效提升提供指导； （二）考核的结果与绩效工资直接挂钩； （三）为员工的招聘、培训、晋升（降级）、薪资、福利、奖金、人员调配等人事异动提供依据； （四）作为联系其它人事管理制度的依据； 第四条适用范围
本制度适用于对公司所有员工、部门工作的年度、月度绩效考核。 第二节职责 第一条绩效考核委员会 指定专人或成立小组负责接受、处理员工关于绩效考核工作的申诉； 第二条总经理职责 （一）负责部门考核工作审核及监督管理； （二）负责考核部门负责人； （三）负责对部门考核工作中不规范行为进行纠正； （四）负责对直接下属（部门负责人）进行绩效面谈，反馈被考核人本人及所管理部门的考核情况，指导下属管理人员本人及其所管理部门的绩效改进与提升； 第三条部门负责人职责 （一）负责协助制订本部门指标和本部门员工考核指标； （二）负责本部门考核工作的具体组织工作； （三）使用考核工具，结合绩效计划和岗位说明书的要求对部门人员进行考核；负责部门互评评分； （四）负责所属部门员工的绩效面谈，指导员工进行绩效改进； 第四条综合管理部 （一）统筹管理整个公司的绩效考核工作：
第六章集团分(子)公司的绩效考核 一、定义及意义 1.定义：分(子)公司的绩效考核是公司总部对分(子)公司一定时期内的资产运营、财务效益、市场拓展、发展潜力等进行综合评价,并对分(子)公司及其经营者进行激励,从而改进和提升绩效的过程。 2.意义：如何对分(子)公司进行全面、准确、公平的考核,实现公司总部对分(子)公司的有效管控,提升分(子)公司的绩效水平,最大限度地发挥其现有能力和潜力,使分(子)公司与总公司的利益协调均衡,确保公司整体战略的实现,是对分(子)公司考核需关注的问题。 理论背景补充：集团公司管理控制 ●集团战略层次 ●战略与组织类型关系 ●责任中心两个衡量——效率与效益 ●责任中心类型 二、分(子)公司考核的特点及在考核中的反映 l.分公司与子公司的区别 (l)法律地位 分公司没有独立的法律地位,只是总公司下属的直接从事业务经营活动的分支机构或附属机构。子公司具有法人资格,可以独立承担民事责任。
(2)财产权 分公司没有独立资产,其实际占有和使用的财产是总公司财产的一部分,列人总公司的资产负债表中。子公司具有自己的独立财产,有独立的财务管理制度。 (3)管控关系 分公司受总公司管控力度和范围较大,由总公司直接控制,各项政策需依据总公司政策执行,或经总公司审批通过后执行。总公司对子公司的重大事项拥有决定权,其对子公司的管控一般采取间接控制,即通过任免子公司董事会成员和投资决策来影响子公司的生产经营决策。 (4)与公司总部的利益协同性 分公司与总公司是利益共同体,战略目标和绩效方向易于达成一致。子公司与母公司在经济利益和行为目标方面有所不同,有时甚至会出现利益要求和行为目标的冲突。这时,通过有效的绩效管控机制,使子公司与母公司的战略目标达成一致,便具有重要的意义。 3.影响子分公司考核的主要因素——集团管控模式 绩效考核是管理控制的重要组成部分,因此,在不同的管控模式下公司总部对分(子)公司的考核方法和侧重点应有所不同,即需建立与管控体制相配套的考核模式。 (l)分权管控模式 在分权管控模式下,分(子)公司自主管理和控制公司的生产运营,公司总部给予分(子)公司较大的决策权和自主权,只对其采用结果控制以充分调动其积极性。因此,在这种管控模式下,考核的重点应放在结果指标上。 (2)集权管控模式 集权管控模式下,公司总部对分(子)公司的考核具有完全控制和绝对控制权,其目的是完全控制分(子)公司的运营以确保公司战略有效实施。集权管控模式是一种重视过程的管控模式,即公司总部对分(子)公司的整个运营流程进行全盘掌
第六章绩效管理 §6.1 绩效管理概述 一、绩效的含义 （一）绩效的含义 1、所谓绩效，就是指员工在工作过程中所表现出来的与组织目标相关的并且能够被评价的工作业绩、工作能力和工作态度，其中工作业绩就是指工作的结果，工作能力和工作态度则是指工作的行为。 2、理解这个含义，应当把握以下几点： （1）绩效是基于工作而产生的，与员工的工作过程直接联系在一起。 （2）绩效要与组织的目标有关，对组织的目标应当有直接的影响作用。 （3）绩效应当是能够被评价的工作行为和工作结果，那些不能被评价的行为和结果也不属于绩效。 （4）绩效还应当是表现出来的工作行为和工作结果，没有表现出来的就不是绩效。 3、张德关于绩效的定义：绩效是人们所做的同组织目标相关的、可观测的、具有可评价要素的行为，这些行为对个人或组织效率具有积极或消极的作用。 （二）绩效的特点 1、多因性 P＝f（A，M，O) 2、多维性 3、变动性（动态性） 二、绩效管理的含义 绩效管理就是指制定员工的绩效目标并收集与绩效有关的信息，定期对员工的绩效目标完成情况做出评价和反馈，以确保员工的工作活动和工作产出与组织保持一致，进而保证组织目标完成的管理手段与过程。 完整准确地理解绩效管理的含义，需要注意以下几个问题： 1、绩效管理的内容 （1）计划绩效 是指在绩效周期开始时，由上级和员工一起就员工在绩效考核期内的绩效目标、绩效过程和手段等进行讨论并达成一致。 （2）监控绩效 是指在整个绩效期间内，通过上级和员工之间持续的沟通来预防或解决员工实现绩效时可能发生的各种问题的过程。 （3）考核绩效 是指确定一定的考核主体，借助一定的考核方法，对员工的工作绩效做出评价。（4）反馈绩效 是指绩效周期结束时，在上级和员工之间进行绩效考核面谈，由上级将考核结果告诉员工，指出员工在工作中存在的不足，并和员工一起制定绩效改进的计划。 2、绩效管理的目的 ?战略目的、管理目的和开发目的。 3、绩效管理的作用 ?绩效管理是整个人力资源管理系统的核心，绩效考核的结果可以在人力资源管理的其他各项职能中得到运用。 ?绩效管理是企业管理的一个重要工具。 4、绩效管理的责任
某集团XX 绩效考核手册 目录 第一章总则2 1.1绩效考核意义2 1.2绩效考核原则3 1.3绩效考核周期4 1.4 绩效考核适用对象4 1.5 绩效考核关系5 第二章绩效考核内容5 2.1季度绩效考核内容5 2.2年度绩效考核内容7 第三章绩效考核评分8 3.1考核评分标准8 3.2 季度和年度考核总分--P值的处理方法9 3.3 考核等级评定中的注意事项10 第三章绩效考核实施流程11 4.1绩效考核实施的各阶段11 4.2考核结果使用11 第五章绩效考核申诉13 5.1申诉条件13 5.2申诉形式13
5.3申诉处理13 5.4 申诉反馈13 第六章绩效考核文件使用与保存13 6.1绩效考核文件保存13 6.2绩效考核文件查阅权限14 第七章附录14 7.1考核手册修订14 7.2考核指标调整14 7.3考核手册解释15 附件：15 附件一、季度考核表15 附件二、年度考核表17 附件三、绩效考核汇总表19 附件四、部门满意度调查表20 附件五、部门满意度调查汇总表21 附件六、子公司满意度调查表22 附件七、子公司满意度调查汇总表24 附件八、考核申诉表25 附件九、KPI考核评分标准表26 附件十、能力考核评分说明表27 第一章总则1.1绩效考核意义 第一条绩效考核目的
?通过对个人绩效进行管理和评估，提高个人的工作能力和工作绩效，从而提高组织整体的工作效能，最终实现组织战略目标 ?绩效考核是在一定期间内，科学、动态地衡量员工工作状况和效果的考核方式，通过制定有效、客观的考核标准，对员工进行评定，旨在进一步激发员工的工作积极 性和创造性，提高员工工作效率和基本素质 ?绩效考核使各级管理者明确了解下属的工作状况，通过对下属的工作绩效评估，管理者能充分了解本部门的人力资源状况，有针对性地提出改进措施，有利于提高本 部门的工作效率 第二条绩效考核用途 ?了解员工对组织的业绩贡献 ?为员工的薪酬决策提供依据 ?了解员工和部门对培训工作的需要 ?为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据 ?为人力资源规划提供基础信息 1.2绩效考核原则 第三条绩效考核原则： ?公开的原则：考核标准的制定是通过协商和讨论完成的，考核过程是公开的、制度化的 ?客观的原则：用事实说话，评价判断建立在事实的基础上 ?沟通的原则：考核人在对被考核者进行绩效考核的过程中，需要与被考核者进行充分沟通，听取被考核者对自己工作的评价与意见，使考核结果公正、合理，能够促进绩
第六章绩效考核 一、绩效考核概述（重点） 识记内容： 1、绩效考核的概念：绩效考核通常又被称为绩效评估、绩效评价或业绩考核，它是运用科 学的考核方法依据职位说明书和绩效考核标准对员工在绩效周期内的工作过程、工作结果和工作潜力进行有组织、有步骤地考核和评价，并将定结果反馈给员工的过程。 2、信度的概念：信度是指绩效考核结果的一致性和稳定性程度，即用同一考核方法和程序 对员工在相近的时间内所进行的两次测评结果应当是一致的。 3、效度的概念：效度是指考核结果与真正的工作绩效的相关程度，即用某一考核标准所测 到的是否是真正想测评的东西，它强调绩效考核方案方法测量人的能力的和实际绩效内容的准确性程度。 4、常见的绩效考核误差的类型及其概念： 1、晕轮误差：通常又称为晕轮效应，是指当评定者对一个人呢某种特形成好或坏的印象后，他会倾向于据此推论该人其他方面的特征，从而造成以偏盖全，产生评估误差。 2、逻辑误差：逻辑误差是指考核者在对某些逻辑关系的评价要素进行评价时，使用简单的推理而造成的误差。 3、首因误差：首因误差，也称第一映像误差，是指员工在绩效计划实施初期的绩效表现对考核者考核其以后的绩效表现会产生延续性影响。 4、近因误差：近因即最近的印象，由于在形成印象的过程中不断有新信息提供，而原来的印象已渐渐淡忘，导致最近的印象对人的认知具有重要的影响。 5、宽大化倾和严格化倾向：宽大化倾向是绩效考核中一种比较普遍的误差行为，它是指考核主体在考核中有意放宽标准，对被考核者所做出的评价往往高于其实际业绩的倾向。 6、趋中化倾向：趋中化倾向是指考核者对一组被考核者做出的考核结果相差不多，且都集中在考核标准的中间及偏高的位置，导致考核成绩拉不开距离。 7、个人偏见误差：考核者个人偏见是指在进行各种考核时，考核者可能在员工的个人特征，如民族、性别、年龄、性格、爱好等方面存在偏见，或者偏爱与自己行为或人格相近的人，造成人为的不公平。8、对比效应。对比效应是指在绩效考核中，将某一被考核者与其前的某位考核者进行对照，从而根据考核者的印象和偏爱做出与被考核者实际工作情况有偏差的结论。 9、溢出误差：溢出误差是指因素被考核者在考核期之前的绩效失误而降低其考核等级。 领会的内容： 1、绩效考核的不同类型划分及含义： 绩效考核的类型 根据不同的标准可将绩效考核划分不同的类型。 1、按考核时间划分 按照考核时间可将绩效考核分为定期考核和不定期考核。 定期考核又可以分为日常考核、月度考核、季度考核、年度考核（半年、一年、两年和三年等），期限的长短一般由组织性质、岗位性质、组织理念、考核目的等因素确定。 不定期考核有两方面的含义，一方面是根据组织中对人员的提升所进行的考评，另一方面是指主管对下属的日常行为表现进行记录，发现问题及时解决，同时也为定期考核提供依据。主要是某系专项考核、开发性考核等。 2、按考核性质划分 按照考核的性质可将绩效考核分为定性考核（主观考核）和定量考核（客观考核）。 定性考核（主观考核）是由评估人在充分观察和征询意见的基础上对员工绩效所做的较为
第六章绩效管理 §6.1绩效管理概述 一、绩效的含义 （一）绩效的含义 1、所谓绩效，就是指员工在工作过程中所表现出来的与组织目标相关的并且能够被评价的工作业绩、工作能力和工作态度，其中工作业绩就是指工作的结果，工作能力和工作态度则是指工作的行为。 2、理解这个含义，应当把握以下几点： （1）绩效是基于工作而产生的，与员工的工作过程直接联系在一起。 （2）绩效要与组织的目标有关，对组织的目标应当有直接的影响作用。 （3）绩效应当是能够被评价的工作行为和工作结果，那些不能被评价的行为和结果也不属于绩效。 （4）绩效还应当是表现出来的工作行为和工作结果，没有表现出来的就不是绩效。 3、张德关于绩效的定义：绩效是人们所做的同组织目标相关的、可观测的、具有可评价要素的行为，这些行为对个人或组织效率具有积极或消极的作用。 （二）绩效的特点 1、多因性 P＝f（A，M，O) 2、多维性 3、变动性（动态性） 二、绩效管理的含义 绩效管理就是指制定员工的绩效目标并收集与绩效有关的信息，定期对员工的绩效目标完成情况做出评价和反馈，以确保员工的工作活动和工作产出与组织保持一致，进而保证组织目标完成的管理手段与过程。 完整准确地理解绩效管理的含义，需要注意以下几个问题： 1、绩效管理的内容
（1）计划绩效 是指在绩效周期开始时，由上级和员工一起就员工在绩效考核期内的绩效目标、绩效过程和手段等进行讨论并达成一致。 （2）监控绩效 是指在整个绩效期间内，通过上级和员工之间持续的沟通来预防或解决员工实现绩效时可能发生的各种问题的过程。 （3）考核绩效 是指确定一定的考核主体，借助一定的考核方法，对员工的工作绩效做出评价。 （4）反馈绩效 是指绩效周期结束时，在上级和员工之间进行绩效考核面谈，由上级将考核结果告诉员工，指出员工在工作中存在的不足，并和员工一起制定绩效改进的计划。 2、绩效管理的目的 ?战略目的、管理目的和开发目的。 3、绩效管理的作用 ?绩效管理是整个人力资源管理系统的核心，绩效考核的结果可以在人力资源管理的其他各项职能中得到运用。 ?绩效管理是企业管理的一个重要工具。 4、绩效管理的责任 ?绩效管理是企业所有管理者的责任。 5、绩效管理的实施 ?绩效管理的实施应当贯穿管理者的整个管理过程，体现在管理者的日常工作中，成为一种经常性工作。 三、绩效管理的意义 1、有助于提升企业的绩效。 2、有助于保证员工行为和企业目标的一致。 3、有助于提高员工的满意度。
第六章绩效考核与评价 第一节绩效考核技术 绩效管理的重点关键：如何就员工的绩效表现进行评价。 绩效管理中各级管理者的四大角色 管理者不仅仅是考官，更应该 是站在第三者的角度看待员工 的考核，作为公证员公证员工 的考核。
绩效评估的方法，可以有两种不同的分类方式：第一类，按照评估的相对性或绝对性分， 一、相对评估法 指在对员工进行相互比较的基础上对员工进行排序，提供一个员工工作的相对优劣的评价结果。 1、简单排序法中，考核者只要简单地把一组中的所有员工按照总业绩的顺序排列起来 即可。 2、交错排序法 （1）把需要进行考核的所有人员名单列举出来，然后将不熟悉的因而无法对其进行考核的人得名字划去； （2）将最好的列在第一位，最差的列在最后一位 （3）再在剩下的员工中跳出最好的和最差的，依次类推，直到所有必须被考核的员工都被排列到表格中为止。 优点：简单实用，其考核结果也令人一目了然； 缺点：容易对员工造成心理压力，在感情上也不易接受。 3、配对比较法 缺点：一旦下级人数过多，手续麻烦，并且只能评比出下级人员的名次，不能反映出他们之间的差距有多大，，也不能反映出他们工作能力和品质的特点。 4、强制分步法
绩效考核结果的运用中，绩效结果的排序是最常遇到的问题。 在排序上，通常存在两种方式， （一）是非强制分布，即根据绩效考核出来的分数直接进行员工排序，确定赏罚名单；然而在实际的工作中，绩效考核执行往往会遇到各种各样的问题，导致考核结果的偏差。主要有以下四个方面： （1）.考核人对绩效体系的运用还不够熟练。这种现象通常存在于刚刚引进绩效管理的企业，大家还没有形成正确的绩效管理习惯，计划和考核指标设定都存在偏差，导致绩效考核结果不能有效体现员工业绩。 （2）.考核人不够强势，难以对被考核人形成有效指导。绩效考核要求考核人对被考核人作出正确客观的评价。当考核人不够强势时，对下属放水的状况将经常出现。 （3）.不同考核人间存在相互比较，笼络下属的现象。不同部门的考核人之间往往会相互比较。如果客观进行评价，万一把自身部门分数打低了，还要落下属埋怨。由于放水的风险要小于不放水的风险，在“囚徒困境”的作用下，部门经理在绩效考核中进行放水的可能性是相当高的。 （4.）不同考核人的个性不同。考核人的个性往往也对结果产生影响。有的人严谨，有的人宽松，往往对待下属的方式也会体现在绩效考核的结果上，导致绩效考核结果出现偏差。正是由于上述的原因，在绩效考核的实际工作中，往往会出现绩效结果不够准确、总体偏高、分布过于集中等一系列问题，同员工的实际绩效表现会存在一定差距。保护了绩效差的员工，也就打击了绩效好的员工。 正是为了解决上述问题，很多企业在绩效考核的实践中，才会引进了强制分布法。而强制分布法的适用范围，也恰恰是上述问题的对应面。 1.绩效考核初步实行时； 2.各级管理者资历较浅，还无法对下属形成有效把控时； 3.打分主体分布较散，评价标准难以统一时。 （二）是强制分布法，即考核结果的运用并不完全依据绩效考核得分进行，而是按照正态分布的规律，先确定好各等级在被评价员工总数所占的比例，然后按照每个员工绩效的优劣程度，强制列入其中的一定等级，再根据员工所在的不同等级进行赏罚。 该方法需要考核者将被考核者按照绩效考核结果分配到一种类似于正态分布的标准中去。该方法基于一种有争议的假设：所有小组中都有同样优秀、一般、较差表现的员工分布。使用这种方法就意味着要提前确定准备按照一种什么样的比例将被考核者分别分布到每一个工作绩效等级上去。 在国内外优秀企业里，执行强制分布法最有效的应该是美国的GE公司。GE前任首席执行官杰克韦尔奇凭借该规律，绘制出了著名的“活力曲线”。 按照业绩以及潜力，将员工分成ABC三类，三类的比例为：A类20%；B类70%；C类10%。对A类这20%的员工，韦尔奇采用的是“奖励奖励再奖励”的方法，提高工资、股票期权以及职务晋升。 对于B类员工，也根据情况，确认其贡献，并提高工资。 但是，对于C类员工，不仅没有奖励，还要从企业中淘汰出去。 强制分布法能够解决上述的绩效管理问题，但也会带来新的问题。在实践中，最常遇到的问题主要体现为四个方面： 1.文化冲突问题。中国人往往比较注重面子。谁好谁坏，本来都在心里，领导点一下，心里有数就好了，又何必拿出来非要排个序呢？ 2.考核挂钩问题。在强制分布法下，最好的员工有晋升和提薪的机会，最差的员工有被淘汰的可能。问题是常有部门经理认为，我的员工做的还是不错的，非要选出一个最差进行淘汰，