第六章集团分(子)公司的绩效考核
一、定义及意义
1.定义：分(子)公司的绩效考核是公司总部对分(子)公司一定时期内的资产运营、财务效益、市场拓展、发展潜力等进行综合评价,并对分(子)公司及其经营者进行激励,从而改进和提升绩效的过程。
2.意义：如何对分(子)公司进行全面、准确、公平的考核,实现公司总部对分(子)公司的有效管控,提升分(子)公司的绩效水平,最大限度地发挥其现有能力和潜力,使分(子)公司与总公司的利益协调均衡,确保公司整体战略的实现,是对分(子)公司考核需关注的问题。
理论背景补充：集团公司管理控制
●集团战略层次
●战略与组织类型关系
●责任中心两个衡量——效率与效益
●责任中心类型
二、分(子)公司考核的特点及在考核中的反映
l.分公司与子公司的区别
(l)法律地位
分公司没有独立的法律地位,只是总公司下属的直接从事业务经营活动的分支机构或附属机构。子公司具有法人资格,可以独立承担民事责任。
(2)财产权
分公司没有独立资产,其实际占有和使用的财产是总公司财产的一部分,列人总公司的资产负债表中。子公司具有自己的独立财产,有独立的财务管理制度。
(3)管控关系
分公司受总公司管控力度和范围较大,由总公司直接控制,各项政策需依据总公司政策执行,或经总公司审批通过后执行。总公司对子公司的重大事项拥有决定权,其对子公司的管控一般采取间接控制,即通过任免子公司董事会成员和投资决策来影响子公司的生产经营决策。
(4)与公司总部的利益协同性
分公司与总公司是利益共同体,战略目标和绩效方向易于达成一致。子公司与母公司在经济利益和行为目标方面有所不同,有时甚至会出现利益要求和行为目标的冲突。这时,通过有效的绩效管控机制,使子公司与母公司的战略目标达成一致,便具有重要的意义。
3.影响子分公司考核的主要因素——集团管控模式
绩效考核是管理控制的重要组成部分,因此,在不同的管控模式下公司总部对分(子)公司的考核方法和侧重点应有所不同,即需建立与管控体制相配套的考核模式。
(l)分权管控模式
在分权管控模式下,分(子)公司自主管理和控制公司的生产运营,公司总部给予分(子)公司较大的决策权和自主权,只对其采用结果控制以充分调动其积极性。因此,在这种管控模式下,考核的重点应放在结果指标上。
(2)集权管控模式
集权管控模式下,公司总部对分(子)公司的考核具有完全控制和绝对控制权,其目的是完全控制分(子)公司的运营以确保公司战略有效实施。集权管控模式是一种重视过程的管控模式,即公司总部对分(子)公司的整个运营流程进行全盘掌
控。因此,这种模式下,应兼顾过程考核与结果考核。
3.分(子)公司考核的区别
先看两个实例
(l)考核内容
分公司考核一般为结果考核与过程考核相结合的方式,即兼顾财务指标与非财务指标。总公司在对其生产经营等产出指标进行考核的同时,还对分公司的投入指标与过程指标进行监控。子公司考核一般为结果考核,由母公司对子公司的绩效结果进行监控,给予其较大的自主权,子公司的生产经营过程可自主进行。
案例一中,对子公司的考核指标为收入指标和利润指标,均为结果控制指标,体现了母公司对子公司的适度放权。
案例二中,对分公司的考核包括了过程指标和结果指标,体现了总公司对分公司较强的管控力度。
(2)公司内部员工考核和薪酬发放
分公司对公司内部员工的考核和薪酬方案一般需依照总部指导意见执行,或自行制订考核方案经总公司批准后执行。如案例二中,各分公司需依据总公司相关规定提出年终奖金具体分配办法及比例,经总公司核准后执行。子公司对公司内部考核和薪酬方案一般由子公司自主制定,不受母公司于涉。
需指出的是,有些企业将分(子)公司考核同等对待,即采取相同的考核方法,如案例三,这种方式便于企业对分(子)公司的统一管理、但针对性稍差。
目录 1．前言 (2) 2系统设计原则 (3) 2.1先进性和规范化原则 (3) 2.2高度的兼容性和可移植性 (3) 2.3人性化、使用性 (3) 3设计思路 (4) 3.1采用基于J2EE的体系结构 (4) 3.2采用标准组件实现绩效考核数据的导入导出 (5) 3.3绩效考核数据的存储方式 (5) 4.设计方案 (6) 4.1系统结构设计 (6) 4.2系统功能设计 (8) 4.2.1部门设置 (8) 4.2.2岗位设置 (8) 4.2.3机构人员设置 (8) 4.2.4操作权限设置 (9) 4.2.5绩效考核指标设置 (9) 4.2.6考核评分 (10) 4.2.7个人KPI (10) 4.2.8员工KPI (10) 4.2.9发表意见 (10) 4.2.10意见处理 (11) 4.2.11考核汇总 (11) 4.2.12系统维护 (11) 5.实施计划...................................................................................................... 错误！未定义书签。 6.系统报价...................................................................................................... 错误！未定义书签。
1．前言 绩效管理是企业组织管理的核心和枢纽，它是组织提升团队绩效最有力的手段。在一个组织中能否实现有效的绩效管理，关系到企业是否能在日益激烈的市场竞争中保持优势。一套行之有效的绩效管理系统，将极大助力员工工作改进和业绩提高，激励员工持续改进，并实现组织战略目标。 根据长沙移动绩效管理思路，绩效管理的信息化平台不能只是专门针对某一种绩效管理方法来构建，必须是一个可选择配置可伸缩的绩效管理系统平台。在这个可配置可伸缩的绩效管理系统平台上，能够根据不同部门不同岗位的员工以及关联单位，分别设置出不同的绩效管理（绩效评估）方案，每个方案中一般包含设置了绩效考核目标（考核内容）、绩效考核周期、被考核人、考核人、考核评估规则和考核流程、绩效考核结果的汇总计算方法等管理要素，自动生成绩效考核表供被考核人下载打印，在被考核人填写完成后导入到绩效管理系统供考核人审核、上报和汇总。
图6-3行为锚定等级评价法图示 结果导向型考核法 结果导向型考核方法主要是从员工完成工作的结果的角度进行考核，具体方法主要有目MBO）、成果记录法等。 目标管理法 目标管理法（management by objective，MBO）是彼得·德鲁克于1954年在《管理实践》一书中提出来的。该方法普遍运用于对管理人员和专业人员的考核。目标管理是一种程序或 目标管理的步骤主要有四个，即设定目标，分解目标，实施和监控，评估和总结。 成果记录法 成果记录法是对专业人员进行工作绩效考核常用的一种方法。 综合考核法
图6-4KPI考核法的实施步骤 明确组织的战略目标，利用头脑风暴法和鱼骨分析法找出组织的业务重点，进而确定这些关键业务领域的关键业绩指标。用鱼骨分析法分解战略目标如图 图6-5用鱼骨分析法分解战略目标 （2）各部门的主管依据组织级KPI建立部门级KPI，并对相应部门级的KPI进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因素（技术、组织、人力资源），确定实现目标的工作流程，确定评价指标体系。部门级KPI指标的提取如表6-6所示。
图6-6平衡计分卡图示 平衡计分卡的实施步骤具体如下： 制定组织远景目标与发展战略。 把组织经营战略转化为一系列的衡量指标。 将战略与组织、部门、个人的目标挂钩。 战略的具体实施、反馈和中期调整、修正。 建立健全考核体系，根据平衡计分卡的完成情况进行奖惩。 平衡计分卡相对于传统的绩效考核法，能反映组织的综合经营状况，使业绩评价趋于平衡和完善，利于组织的长期发展。其特点体现在以下几个方面： 平衡计分卡的评价内容与相关指标和组织战略目标紧密相连，为组织战略管理提供强平衡计分卡涉及的四项内容，都是组织未来发展成功的关键要素，可以提高组织的整
投资部员工绩效考核管理办法 一、考核目的 (一)明确所在职位的主要职责，把握工作重点； (二)提高工作绩效，实现部门目标任务完成和价值提升； (三)促进内部沟通，共同改进工作方法，提高工作技能。二、适用范围 投资部全体员工。 三、考核原则 (一)以公司及部门对员工的综合能力、工作业绩目标和实 际工作中的客观事实为基本依据； (二)以员工绩效考核办法的内容、程序和方法为操作准则； (三)以全面、客观、公正、公开为核心考核理念。 四、考核指标体系及评分办法 （一）指标体系 1. 工作纪律（权重10%，目标分值10分） 工作纪律指标主要考评员工遵守公司工作时间、工作纪律、会议纪律、严格遵守保密规定、行为举止符合办公秩序管理规定的情况。 2．工作态度（权重10%，目标分值10分）。
工作态度指标考评员工工作是否勤奋、积极、责任感强，工作是否有始有终，有敬业精神，勇于担任本职工作赋予的责任；是否能发挥团队精神，积极主动与他人协作达成工作目标。 3. 工作业绩（权重80%，目标分值80分） 工作业绩指标考核员工工作任务的完成情况，工作任务包含以下内容： （1）岗位职责中描述的工作内容； （2）对总经理办公会、主任办公会，其他专项会议等责成本部门办理事项的贯彻执行； （3）领导临时交办的其他工作。 工作任务分为重点工作和其他工作，其中重点工作包括岗位职责明确的主要工作内容，贯彻执行总经理办公会、主任办公会，其他专项会议责成办理的事项，以及其他所需专业性、技能性较强的工作。其他工作为重点工作以外的事务性工作。 4．创新加分（分值5分） 对员工在考核期内表现卓越，勇于创新，能够运用开拓性和发散性思维，善于优化或再造流程，通过创新提高工作效率和工作质量；或完成具有挑战性工作任务，较大程度提升部门价值的员工，给予特别加分。 （二）评分办法
第六章绩效考核与管理 90.绩效：是在特定的时间里，特定的工作职能或活动的过程和产出记录。 绩效可以从组织绩效、部门（团队）绩效、个体绩效三个子层次来考虑。绩效的根基都来源于员工的绩效。（单选） 91.绩效考核又叫绩效评估，或绩效评价，它通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果。 92.绩效考核原理：设定清晰的工作目标和合理的考核方法，给予员工公正的报酬和激励。让员工知道他要做什么、怎么做以及怎样获得回报。 绩效考核注重工作过程还是结果，取决于组织的文化，取决于组织想通过绩效考核达到什么样的目的，针对不同的关注重点，考核内容有侧重。（单选） 关注过程的绩效考核注重员工的工作态度和能力，考核的内容主要集中在员工工作过程中的行为、努力程度和工作态度。（单） 关注结果的绩效考核注重工作的最终业绩，以工作结果为导向，考核内容主要集中在工作的实际产出。（单） 93.绩效管理概念：通过对雇员的工作进行计划、考核、改进，最终使其工作活动和工作产出与组织目标相一致的过程。 94.绩效管理所强调有（简答）： 1）就目标及如何达到目标需要达成共识。 2）绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导和员工能力的提高 3）绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程。同单纯的考核相比，它更注重未来，更注重长期，更注重参与。 95.绩效考核可以达到的目的（美国行为学家约翰伊凡斯维）认为有： 1）为员工的升降调离提供依据 2）组织对员工绩效考核的反馈 3）对员工和团队对组织的贡献进行评估 4）为员工的薪酬决策提供依据 5）对招聘选择和工作分配的决策进行评估 6）了解员工和团队的培训教育的需要 7）对培训和员工职业生涯规划效果的评估 8）对工作计划、预算评估和人力资源规划提供信息。 绩效考核最根本的目的是为了实现绩效改进。 96.绩效考核的功能： 1）管理方面的功能（从管理的角度看，绩效考核可以为人力资源管理活动的各个层面提供支撑性服务。） 2）员工发展方面的功能（从员工个人发展角度来看，绩效考核为评价个人优缺点和提高绩效提供了反馈渠道和改进方式。） 97.从心理学的角度来看绩效的特点有：1）导向性 2）反馈性 3）恐惧性 考核的导向性指的是考核的内容和标准应该是人所共知的，并且在考核开始前很长时间就确定下来。 考核的反馈性是指明要把考核的结果具体地反馈给员工本人，使其知道自己需要在哪些方面继续坚持下去，哪些方面加以改善，提高工作的有效性。 考核的惧怕性是指明考核给员工带来了心理压力，这种压力在某种程度上起着调节员工行为作用。 98.绩效考核的原则：
投资发展部员工绩效考核办法 一、考核目的 为充分体现员工的责权能效利的统一，优化和完善部门凭能力、凭敬业投入程度、凭业绩的绩效管理机制，调动和激发员工的主动 性和创新性，有力推动公司持续、稳健发展，根据《关于印发<2014年平南县城市建设投资有限公司绩效考核办法>的通知》（平城投发【2014】8号）文件的要求，特拟订本办法。 二、考核原则 1、实行奖罚结合原则。 2、绩效基金来源和分配原则：从项目工作经费（3%）中按融资部分（1%）、招商引资（0.8%）、其它（0.4%）比例提取，以工作任务和工作目标为依据，分配到部门，部门根据团队成员等级进 行分配的原则。 3、全年任务超出部分从项目工作经费（3%）中按融资部分
（1%）、招商引资（0.8%）、与其它部门的协作（0.4%）比例提取，计入下年部门绩效中，或根据个人工作完成情况进行适当调整。 三、绩效考核计算方式 （一）部门全年绩效基金提取计算方式 1、融资工作全年绩效基金提取计算方式： 完成产值（融资金额）×3%×1%=全年应提绩效基金 2、招商引资全年绩效基金提取计算方式： 完成产值（履约保证金）×3%×0.8%=全年应提绩效基金 3、土地出让及其它全年绩效基金提取计算方式： 完成产值（出让金）×3%×0.4%=全年应提绩效基金 （二）个人分配方案 部门全年提取绩效基金×60%÷部门人数（基本金）+个人全年绩效基金×40%=个人全年应提绩效基金 注：个人全年绩效基金=个人全年完成产值×3%×1%（0.8%/0.4%） 四、考核内容
部门主要考核内容：按时间要求和工作任务要求，1、完成招商引资（项目投资估算、项目前期策划包装等前期工作）；2、项目融资（项目融资方案、项目融资材料等）；3、与其他部门合作协调关系。 五、绩效考核办法 1、融资部分：在公司规定时间内（指定某个阶段）保证按时完 成公司布置任务的融资各项工作，确保在规定时间内融资资金到账 的，不扣罚绩效基金，如各项工作每超15天，扣2%，累计扣完100%为止。客观原因暂停或者超期的，不扣罚绩效基金。 2、招商引资：按公司规定时间内（指定某个阶段）或招商公告 各项工作规定的时间内，完成招商各项工作的不扣罚绩效基金，如 超出工作规定时间15天，扣2%，累计扣完100%为止。客观原因暂停或者超期的，不扣罚绩效基金。 3、本部门为团队协作，扣罚绩效采取团队扣罚制 4、难点：如何区分主客观原因造成的超期。 六、项目管理分配办法
绩效管理系统设计方案1 目录 1．前言(2) 2系统设计原则(3) 2.1先进性和规范化原则(3) 2.2高度的兼容性和可移植性(3) 2.3人性化、使用性(3) 3设计思路(4) 3.1采用基于J2EE的体系结构(4) 3.2采用标准组件实现绩效考核数据的导入导出(5) 3.3绩效考核数据的存储方式(5) 4.设计方案(6) 4.1系统结构设计(6) 4.2系统功能设计(8) 4.2.1部门设置(8) 4.2.2岗位设置(8) 4.2.3机构人员设置(8)
4.2.4操作权限设置(9) 4.2.5绩效考核指标设置(9) 4.2.6考核评分(10) 4.2.7个人KPI (10) 4.2.8员工KPI (10) 4.2.9发表意见(10) 4.2.10意见处理(11) 4.2.11考核汇总(11) 4.2.12系统维护(11) 5.实施计划...................................................................................................... 错误！未定义书签。 6.系统报价...................................................................................................... 错误！未定义书签。 1．前言 绩效管理是企业组织管理的核心和枢纽，它是组织提升团队绩效最有力的手段。在一个组织中能否实现有效的绩效管理，关系到企业是否能在日益激烈的市场竞争中保持优势。一套行之有效的绩效管理系统，将极大助力员工工作改进和业绩提高，激励
财富管理中心理财经理管理办法 第一章：职业发展路径和汇报关系 第二章：授权、授权限制与禁忌行为 第三章：上岗流程和岗位职责 第四章：薪酬体系 第五章：定级与考核 第六章：资源型理财经理考核 第七章：日常管理 第八章、社会保险和休假解释
第一章、职业发展路径和汇报关系 一、理财经理职业发展路径 （一）誉享鼓励理财经理通过优秀的业绩和良好的行为表现获得晋升机会，除非卓越的表现，一般采用逐级晋升
（二）根据理财经理个人表现和公司的考评，两大发展路径所设定的序列之间有畅通通道第二章、授权、授权限制与禁忌行为 一、授权 上海誉享金融信息服务有限公司（下文中简称“公司”或“本公司”）仅在承担与公司所相关理财业务的合理风险的基础上，授权理财经理以公司名义从事以下理财活动： ——代表公司推介并销售各类理财产品； ——代表公司向客户搜集客户资料； ——代表公司向客户提供相关服务； ——代表公司从事其他经书面授权的业务 (一) 理财经理应使用公司（或按公司指示的其他关联公司）提供的表格、文件和材料。未经公司事先书面许可，不得修改或变更此表格、文件和材料，亦不得使用任何非公司（或非按公司指示的其他关联公司）提供的表格、文件和材料；不得修改或变更客户所填写的任何表格、文件和材料。财富管理中心理财经理收到的任何申请表格必须立即交给公司（或直接转交公司指示的其他关联公司）； (二) 在劳动合同有效期间，财富管理中心理财经理同意：1、在任何情况下遵守本公司的保密规定，包括但不限于本公司和其他关联公司的业务信息，其他个人或公司与本公司或关联公司发生的业务信息，或理财经理知晓的任何业务信息；2、当理财经理得知或意识到关于本公司或关联公司将承担风险或接受业务的事实和情形，应立即向本公司（或按本公司指示，直接向其他关联公司）汇报。 二、授权限制 (一) 除非得到本公司书面授权，理财经理不得从事下列行为： 1. 代表公司接受投资风险或其他任何风险；
公司绩效管理体系研究与设计 目录 前言 随着又一个千年的到来，新世纪曙光初露，以知识、科技和信息的产生、创新、流通、分配及应用为基础的知识经济正向我们走来，顾客需求瞬息万变、技术创新不断加速、产品生命周期不断缩短、市场竞争日趋剧烈，企业管理面临着越来越多的挑战和冲击。 知识经济的核心就是以人力资源和知识资本为中心的新经济。1992年诺贝尔经济学奖得主，美国经济学家贝克尔深刻指出，发达国家资本的75%以上不再是物质资本，而是人力资本①。人力资本成了人类财富和经济进步的源泉。人是生产力诸要素中最重要的要素，一切知识、科技、信息无不以人为载体，在企业管理领域，人已成为实现企业自身战略目标的一个非常关键的因素。企业中人心的向背和员工对工作的投入程度在很大程度上决定了企业的兴衰与成败。如何能保持企业员工的工作责任感，激励他们的工作热情，减少人才的流失，已成为困扰企业高层领导、人力资源经理和部门主管的一个日益尖锐的问题。企业管理从根本上来讲就是对人的管理。 从国际上看，20世纪末高新技术的发展使劳动者在社会生产中的地位发生了质的变化。回顾工业革命以来的历史就可以看到，工业革命曾使往日的自由劳动者成了机器的附庸；劳动异化为资本的奴隶；人制造的机器反过来成了人的主宰。与此相对应，工业革命时代管理学的构架在很长时期内围绕着“事”为中心建造，人不过为完成“事”而存在。 高新技术的发展改变了工业革命的传统格局，劳动者在生产中的地位迅速上升。无论是知识的创新，还是高科技成果的应用，劳动再次超越资本成为价值增值的主要源泉。在知识经济时代，企业中的人力资源管理也必须突破工业经济时代的模式，才能构建新的激励机制，才能最大限度地发挥劳动者的积极性和创造性，企业才能形成具有持续发展的竞争力。 人力资源的开发与管理在发达国家已有六七十年，我们以前一直沿用传统的人事管理模式，真正当代意义上的人力资源开发与管理才起步几年。我们无论在理论上还是在实践上都欠缺太多，然而我们又必须面对扑面而来的严峻挑战。 当前，中国企业面临的环境越来越复杂：市场的不确定性，技术的创新性，组织的变革性，人员的流动性。尤其是世界经济一体化的浪潮席卷全球，中国加入，如何面对挑战？如何保持自己的竞争优势？现代企业之间的竞争，归根到底是人的竞争，要使优秀的员工成为企业的核心竞争力，怎样去获取、领导与发展他们，已成为人力资源管理的重点所在。 员工的绩效如何评定？如何改进？这是任何企业都必须面对的一个难题。国际上许多企业都通过建立和健全绩效管理体系来解决这一难题。传统的绩效考核体系只重视员工绩效考核本身，是一种事后评估，绩效管理是一个系统的控制过程，它是企业将战略转化为行动的过程，是企业战略管理的一个子系统，其深层目标是基于企业的发展战略，通过员工与管理者持续、动态的沟通，明确员工的工作任务及绩效目标，并确定对员工工作结果的衡量办法，在过程中影响员工的行为，从而实现公司的目标，并使员工得到发展。本文拟用绩效管理的思想对公司原有的绩效考核体系进行重新设计，以实现公司战略目标，促进员工成长，公司得以持续发展。
（绩效考核)第六章绩效管理
第六章绩效管理 §6.1绩效管理概述 壹、绩效的含义 （壹）绩效的含义 1、所谓绩效，就是指员工于工作过程中所表现出来的和组织目标关联的且且能够被评价的工作业绩、工作能力和工作态度，其中工作业绩就是指工作的结果，工作能力和工作态度则是指工作的行为。 2、理解这个含义，应当把握以下几点： （1）绩效是基于工作而产生的，和员工的工作过程直接联系于壹起。 （2）绩效要和组织的目标有关，对组织的目标应当有直接的影响作用。 （3）绩效应当是能够被评价的工作行为和工作结果，那些不能被评价的行为和结果也不属于绩效。 （4）绩效仍应当是表现出来的工作行为和工作结果，没有表现出来的就不是绩效。 3、张德关于绩效的定义：绩效是人们所做的同组织目标关联的、可观测的、具有可评价要素的行为，这些行为对个人或组织效率具有积极或消极的作用。 （二）绩效的特点 1、多因性 P＝f（A，M，O) 2、多维性 3、变动性（动态性） 二、绩效管理的含义 绩效管理就是指制定员工的绩效目标且收集和绩效有关的信息，定期对员工的绩效目标完成
情况做出评价和反馈，以确保员工的工作活动和工作产出和组织保持壹致，进而保证组织目标完成的管理手段和过程。 完整准确地理解绩效管理的含义，需要注意以下几个问题： 1、绩效管理的内容 （1）计划绩效 是指于绩效周期开始时，由上级和员工壹起就员工于绩效考核期内的绩效目标、绩效过程和手段等进行讨论且达成壹致。 （2）监控绩效 是指于整个绩效期间内，通过上级和员工之间持续的沟通来预防或解决员工实现绩效时可能发生的各种问题的过程。 （3）考核绩效 是指确定壹定的考核主体，借助壹定的考核方法，对员工的工作绩效做出评价。 （4）反馈绩效 是指绩效周期结束时，于上级和员工之间进行绩效考核面谈，由上级将考核结果告诉员工，指出员工于工作中存于的不足，且和员工壹起制定绩效改进的计划。 2、绩效管理的目的 ?战略目的、管理目的和开发目的。 3、绩效管理的作用 ?绩效管理是整个人力资源管理系统的核心，绩效考核的结果能够于人力资源管理的其他各项职能中得到运用。 ?绩效管理是企业管理的壹个重要工具。 4、绩效管理的责任
体检科二次综合绩效考核方案（2015试行） 一、科室综合绩效考核小组 考核小组制定科室二次综合绩效考核方案，考核小组成员：张恒、洪党云、周陵，科主任为本部门综合绩效管理考核的第一责任人。 二、绩效考核方案 根据《关于医院科室内部二次绩效考核分配的指导意见》结合体检科的工作性质，各工作人员除去自己的专业技术方面的劳动还共同承担了许多其它工作，如体检前的业务洽谈、资料准备、体检后的报告汇总、体检费用的催要等。经讨论，现制订以下绩效考核方案（试行2015）。 1、目前在体检科内工作的住院医师奖金系数为1.0，主治医师奖金系数为1.1，副主任医师奖金系数为1.2，主任医师奖金系数为1.3，体检科主检医师的奖金系数为1.5。 2、技师、护理人员初级职称的奖金系数为0.9，中级职称（护、技师）为1.0，副主任（护、技师）为1.1，主任（护、技师）为1.2。 3、在科室没有护士长的情况下，由科室聘任护理责任组长，奖金系数在原有奖金系数基础上增加0.3。 4、客服及相关工作人员的奖金系数为0.8。其负责人在原有奖金系数基础上增加0.3。 5、放射人员在不休放射假的前提下，补贴放射假每天200元。 6、工作人员如因工作需要，不能休年假，根据医院相关规定科室补贴等同金额奖励。 三、行为考核规范 以医、教、研为考核依据，结合本科实际，制订以下考核细则： 1、仪表端庄、佩带胸卡，衣帽整洁、不戴有坠耳环，戒指等，头发不过肩、不染有色指甲油，一项做不到每次扣10元。 2、不迟到、不早退，不擅自调班，不私自脱岗、玩游戏，服从领导分配的任务，不无故不参加会议或学习，一项做不到每次扣50元。 3、未使用文明用语、态度生硬，每次扣20元；被来院体检者投诉，经核实扣每次扣50元，累计三次被投诉者进行待岗处理。 4、工作中不注意节能降耗，下班前未检查机器设备、门窗、空调、灯等，一项做不到每次扣20元。 5、体检过程中发现重大病情或传染病，未及时通知上报，未及时实施必要的措施，每次扣50元。 6、各类物品消毒、灭菌符合要求，及时登记，无菌物品无过期、放置规范，按操作规范进行体检过程的操作，发现一例不符合规定每次扣20元。 7、未严格核对姓名造成报告出错或诊断出现错误未造成后果，每次扣50元，造成纠纷，个人承担赔偿金额的20%；前台工作人员核对报告出现差错，每次扣50元。 8、三基考核及其它应当参加的考试、培训，无故缺考、缺席，每次扣100元，考核、培训不合格，每次扣50元。 9、在省级以上刊物发表论文，每篇奖励200元，统计源期刊奖励1000元，科技核心期刊奖励2000元；三基考试成绩优异，科室奖励与医院奖励数目相同的金额。 10、收到表扬信、锦旗等，每次奖励100元。 此方案从2015年1月开始执行。 2015年1月27日 体检科
1.1绩效考核 绩效考核为中心监督部门的一个功能模块，其主要为综合绩效考核表，在此表的基础上可以查看浏览具体的绩效情况。综合绩效考核表中主要包括办件情况统计、服务评议统计、出勤情况考核。办件信息考核情况。服务评议信息情况，支持手工录入。出勤情况信息。评议结果汇总信息。 一. 办件情况统计 1?办件情况数据汇总 中心监察人员可以对全市内的各部门的业务审批情况进行综合分析，可以查看各部门对受 理事项的办理情况统计，通过对法定时间内的办结件及超期件的统计数字及时监控各部门的办事效率，为各部门的综合考核提供部分考核依据。具体统计信息参见图：综合绩效考核表另：部门内的绩效考核也可以参照该中心绩效考核表进行设计。 2?在综合绩效考核表中的超期办结件中（图1），中心监督人员可以点击的办件数（红色部分做超链接）能够查看到具体的超期办结的事项，在另一个页面中显示超期办结的事项名称、办结时间、相关办理人员等信息。 图1 二. 服务评议统计 1.服务评议汇总中的数据包括计价器评议结果、手工录入评议结果、网上申报评议结果 在这张综合绩效考核表中的评议结果主要分为满意、般、不满意三种评议结果。其中的
2.在综合绩效考核表中的服务评议汇总中（图2）,中心监督人员可以点击的办件数（红色部分做超链接）能够查看到具体的评议的事项，在另一个页面中显示具体评议的事项名称、办结时间、相关办理人员、评议类型（网上、计价器、问卷调查评议即手工录入）等信息。 图2 3.中心监督人员可以点击服务评议汇总进入服务评议模块，服务评议模块要显示那些的数据内 容可以由客户提供表单文书。可以显示详细的评议内容，包括网上评议、计价器评议、手工录入评议。如图3 （本表为初步设计，显示的内容还需客户确认商定）
护理人员绩效考核方案 为调动护理人员工作的积极性和主动性,提高护理质量和护理管理水平,促进体检中心分配制度改革,以充分调动护士的工作积极性和创造性,更好地促进护理工作的可持续性发展.特制定护士绩效考核方案，具体内容如下： 护士绩效考核总分=基础分+加分项+减分项 一、考核办法 （一）基础分： 护士绩效考核基础分满分为100分，由护士长对护士的综合考评初评、体检部主任复评。 考核方法： 建立护理人员工作考核记录本，护士长每月对本科室护理人员的工作进行考核初级评价一次，体检部主任再进行复评。其中护士长基础分满分100分，占基础分得分的40%；体检部主任基础分满分100分，占基础分得分的60%。考核内容有思想品德、工作责任心、业务能力、工作效率、团队精神、沟通协调、服务态度、安全意识、出勤、差错及投诉等。 （二）加分项目 （1）获得客户口头或书面表扬者当月加10分 （2）员工根据自身的专业知识以及服务技巧，自己编写培训课件，经领导认可后报人力资源部审查许可，最终成功进行推广的一次加20分。 （3）公司及体检中心组织的各类培训考试成绩在90分（含）以上者当月加5分。 （4）参加公司及体检中心业务学习一次加2分。
5、扣分项目 （1）发生差错或被客户投诉，当月扣10分。 （2）公司及体检中心组织的各类考试成绩低于60分者当月扣5分。 （3）无故不参加公司及体检中心业务学习者一次扣2分。 护士个人绩效总分=护士长考核分×30%+体检部专行项考核分×30%+体检客户满意分×40%+个人加分/减分。 注：护理组根据每月考评情况进行年终总评，以作为评优、年终奖金发放、来年薪资调整的依据，具体方法及计算公式如下： 方法：员工年度考核分为当年1-12月员工月度考核基础分的平均值。 公式：年度考核分=员工基础分1-12月之和/12 二、月度考核测评要求 体检部各层级要高度重视考核工作，护士长、体检部主任要做到注重实绩、客观公正、实事求是，给每一位护理人员进行公正的评价。 三、月度考核测评内容： （一）护士长对护士考核内容包括： ①工作完成情况（10分）：基本工作任务是否按时完成。 ②业务能力（10分）：专业知识应用能力、灵活应变能力、紧急时间处理能力等。 ③工作效率（10分）：检核工作的时效性。 ④工作质量（10分）：工作质量公司满意度、体检客户满意度调查。 ⑤劳动纪律（10分）：结合公司管规，对于产生负激励的员工，每次扣2分。 ⑥工作态度（10分）：工作状态、工作积极性、主动性、创新性等 ⑦出勤率（10分）：一次迟到、早退、扣0.5分；请事假一天扣0.5
1.1 1.2 1.3绩效考核 绩效考核为中心监督部门的一个功能模块，其主要为综合绩效考核表，在此表的基础上可以查看浏览具体的绩效情况。综合绩效考核表中主要包括办件情况统计、服务评议统计、出勤情况考核。办件信息考核情况。服务评议信息情况，支持手工录入。出勤情况信息。评议结果汇总信息。 一．办件情况统计 1.办件情况数据汇总 中心监察人员可以对全市内的各部门的业务审批情况进行综合分析，可以查看各部门对受理事项的办理情况统计，通过对法定时间内的办结件及超期件的统计数字及时监控各部门的办事效率，为各部门的综合考核提供部分考核依据。具体统计信息参见图：综合绩效考核表另：部门内的绩效考核也可以参照该中心绩效考核表进行设计。 2.在综合绩效考核表中的超期办结件中（图1），中心监督人员可以点击的办件数（红色部分做超链接）能够查看到具体的超期办结的事项，在另一个页面中显示超期办结的事项名称、办结时间、相关办理人员等信息。
图1 二．服务评议统计 1.服务评议汇总中的数据包括计价器评议结果、手工录入评议结果、网上申报评议结果。 在这张综合绩效考核表中的评议结果主要分为满意、一般、不满意三种评议结果。其中的数据就是相关部门办件数的评议数据。见图2 2. 在综合绩效考核表中的服务评议汇总中（图2），中心监督人员可以点击的办件数（红色部分做超链接）能够查看到具体的评议的事项，在另一个页面中显示具体评议的事项名称、办结时间、相关办理人员、评议类型（网上、计价器、问卷调查评议即手工录入）等信息。 图2 3.中心监督人员可以点击服务评议汇总进入服务评议模块，服务评议模块要显示那些的数据内容可以由客户提供表单文书。可以显示详细的评议内容，包括网上评议、计价器评议、手工录入评议。如图3（本表为初步设计，显示的内容还需客户确认商定）
第六章绩效考评练习 一、名词解释 1、绩效考核： 2、绩效管理（广义）： 3、360度反馈方法： 二、单项选择题 1、下列职位中，出勤率在________的绩效考核中所占的权重应当较大。 A、研发工程师 B、销售主管 C、总经理助理 D、生产人员 2、对一名工人的绩效，从产量、质量、能耗等方面进行考察，这体现了绩效的_______。 A、多因性 B、多维性 C、动态性 D、相关性 3、符合绩效考核指标设置要求的陈述是________。 A、让顾客完全满意 B、熟悉设备的使用和维护 C、尽量节约时间 D、废品率不超过1％ 4、绩效管理的着眼点在于_______。 A、人员的招聘 B、员工的培训 C、员工的晋升 D、个人业绩的提高和发展 5、一般而言，保险推销员应当采用________的考评方法进行考核。 A、结果导向 B、行为导向 C、品质导向 D、综合性导向 6、是绩效管理的最终落脚点。 A、评价实施 B、改进计划 C、绩效面谈 D、改进绩效的指导 7、影响和制约员工工作绩效的主观因素是。 A、人力资源制度 B、市场竞争强度 C、领导工作方式 D、知识技能水平 8、强制分配法是为了避免考核中的。 A、晕轮效应 B、平均倾向 C、个人好恶 D、近因效应 9、考核结果作为晋升的依据，我们应该对哪一考核项目赋予最大的权数________。 A、德 B、勤 C、绩 D、能 10、适合对员工工作潜力、工作精神及人际沟通能力进行考评的绩效管理考评类型称为 A、行为主导型 B、品质主导型 C、综合型 D、结果主导型 11、为了避免个人好恶、成见效应等考核中出现的问题，我们应该选择哪一种考核方法 A、要素评定法 B、360度考核法 C、行为锚定法 D、目标管理法 12、绩效管理的效度是指某项测量的。 A、稳定性 B、—致性 C、可靠性 D、准确性 13、是衡量销售人员工作质量的重要指标。 A、月度营业额 B、年度销售量 C、产品废品率 D、顾客投诉率 14、能够避免趋中趋势的评价方法是________。 A、评价尺度表法 B C、交替排序法 D、关键事件法 15.下列考评指标中哪一项适合对员工的个人特征及品质进行考评: ( )。 A. 员工技能的高低 B. 员工产品的质量 C. 员工的原材料消耗率 D. 是否按规定的工艺流程操作 16.行为锚定法主要侧重考核（）。 A、要素指标 B、关键事件 C、目标完成 D、工作态度 17.与企业战略相联系的考核方法是（）。 A、要素评定法 B、行为锚定法 C、目标管理法 D、关键业绩指标法
资产管理人员绩效考核方案 受控状态 方案名称 资产管理人员绩效考核方案 编 号 一、目的 公司进行资产管理人员绩效考核的目的如下。 ① 协调公司资产管理的目标和资产管理人员的工作目标，监督检查资产管理工作完成情况。 ② 把薪酬与绩效挂钩，通过薪酬激励提高资产管理人员的工作积极性和资产管理绩效。 ③ 促进上下级之间的沟通，为选拔人才和合理激励提供依据。 二、绩效考核的时间 资产管理人员的绩效考核时间如下表所示。 绩效考核时间表 绩效考核 时间 备注 月度绩效考核 每月 1 日到 10 日 月度绩效考核由部门经理负责 年度绩效考核 每年 12 月 10 日到 25 日 人力资源部成立考核小组主持年度绩效考核 三、月度绩效考核的内容与实施 （一）月度绩效考核的内容 资产管理人员月度绩效考核的内容和评分标准如下表所示。 考核项目 96~100 分 81~95 分 不考虑工作 资产管理相关 工作各个 环节 量的多少， 工作，如资产 极少出 错，即 工作 核算、资产账 便有错，也能 只看工作完 质量 卡登记等数据 够及时地 自行 成情况是否 30% 都准确无误 改正 符合公司质 量标准 看工作是否 总是按时或者 总是按时 完成 工作 提前完成工 工作，但 是在 按时、有条 效率 理地完成 作，且工作有 条理方面有待 20% 条理 改善 看是否具有 精通工作需要 对工作需 要的 充分的专业 的知识与技能 知识与技 能了 专业 知识、掌握 理论，且实际 解充分， 且能 知识 操作非常优秀 够熟练操作 了工作方法 10% 和工作需要 的软件等 评分标准 61~80 分 工作偶尔出错，且经过别人指正后 很快改正 大部分工作按时完成，且工作条理性较好 对工作需 要的知识 有相当程度的了解，实际操作不是很熟练 41~60 分 0~40 分 工 作 很 少 出 工作经常出错， 错，但会重复 且总是出同样的 出同样的错 错 大部分工作能 很少按时完成工 够按时完成， 作，且工作条理 但是欠缺条理 性也有待改善 性 欠缺工作需要 与工作相关的知的 知 识 与 技 识技能大部分都 能，实际操作 掌握得不够好需要人指导 是否热爱本 始终积极主动 不需要监督， 需要监督 才能 工作 职工作、积 地工作，自发 能积极主动够积极工 地 作 极主动地把 地增加工作 做好本职工 且 态度 工作做得更 量，且工作业 作
……………有限公司全员绩效考核管理办法（草）为贯彻公司整体发展战略，保障组织有效运行，顺利完成各项经营目标；根据中国公司有关要求，结合区域总部、投资公司（以下简称“公司”）实际情况，制定本办法。 一、考核原则 （一）以结果为导向，强化目标管理； （二）充分考虑各部门的业务特性，体现考核指标的差异化； （三）以数据、事实为依据，客观、公平、公正。 （四）定性与定量考评相结合原则； 二、适用范围 （一）本考核办法适用于公司领导班子以外的其他干部员工（含聘用劳动人员和劳务派遣员工）。 （二）考核期内岗位变动的人员，原则上在新岗位参加考核。在新岗位工作不足3个月的，可在原岗位参加考核。 （三）工作时间不满3个月的新引进员工参加考核，但考核结果不应用。 （四）外派到项目公司和参股公司的员工不参加考核。 三、考核职责 （一）综合管理部 综合管理部作为公司绩效考核的归口管理部门，主要承担以下职责： 1、负责绩效管理体系建设，绩效管理制度制定； 2、负责牵头实施考评的组织、培训、资料准备、政策解释、协调、员工申诉和评估总结等工作，并对各部门、省域总部制定的考核指标进行审核； 3、负责制定绩效考核结果应用办法，监控实施； 4、负责绩效文化建设。 （二）各部门 各部门负责制订本部门的个性关键业绩指标，并组织实施初评。考评指标及初评结果报综合管理部备案。 四、绩效目标分解 根据中国公司赋予公司的职能以及每年度下发的经营、管理、发展目标，逐层落实分解，确保每名干部员工在一个考核期内都有清晰明确的绩效目标。
公司战略目标分解流程图 五、考核周期 （一）执行年度考核。原则上考核周期为每年1月1日-12月31日，考核时间安排在次年1月至3月份对上一年度进行考核。 （二）具体考核时间按照中国公司要求安排，但原则上应在公司负责人年度考核前完成。 六、考核关系 考核层级分为初评、复核、终审三级；考核关系人包含被考核人，初评人，复核人和终审人；被考核人与初评人必须存在工作上的直接关系。原则上总经理助理由总经理进行初评、复核和终审；部门负责人由分管领导进行初评，总经理复核和终审；部门副职由部门正职进行初评，分管领导复核和终审；部门员工由部门分管领导进行初评，部门正职负责复核、 被考核人初评复核终审 总经理助理总经理总经理总经理 部门正职分管领导总经理总经理 部门副职部门正职分管领导分管领导 部门员工部门分管领导部门正职部门正职 七、考核指标 （一）考核指标的来源 1.区域总部年度生产经营、管理及发展任务的分解； 2.本岗位在其职能范围内所必须达到的工作标准和完成的任务。 3.日常工作中所表现出的工作态度、组织纪律等情况。 （二）考核指标的分类 考核指标共分为两大类，一是共性考核指标，权重为30%，二是部门个性考核指标，权重为70%。
摘要 随着信息技术的飞速发展和日趋激烈的商业竞争，企业的各项事务处理也逐渐采用科学化现代化的管理。尤其是对员工的绩效考核，传统的考核存在很多管理者主观的影响。本论文论述了员工绩效考核系统的开发过程：员工考核系统需求分析、系统功能设计、数据库的设计、系统的实施，重点介绍了系统功能与数据库的设计及系统的实现过程。对系统结构、系统功能设计的流程做了全面而详尽的阐述，然后针对系统的各个功能模块做了具体的分析与研究。通过对系统功能及数据流的分析，得到系统数据库的逻辑结构，并在此基础上完成数据库物理结构的创建，从而实现对各种信息的查询、更新等操作。 本网站采用了B/S体系结构，应用Microsoft公司面向网络的编程技术https://www.doczj.com/doc/957791002.html,和以Microsoft Sql Server作为后台数据库管理系统进行开发。员工绩效考核管理系统将企业管理者从繁琐、无序、低序、低端的工作中解放出来从事核心事务，整体提高了企业管理效率和对信息的可控性，降低管理成本，提高执行力，使管理趋于完善。 本文通过分析国内外员工绩效考核事务处理的发展现状，提出了一种利用https://www.doczj.com/doc/957791002.html,技术进行开发系统的方案，以期达到功能强大，费用低廉，通用性强，适合我国国情的企业员工考核系统。文中着重论述了该系统的功能与实现、数据流程与存储、后台管理等。 关键词：自动化；管理系统；数据库
Abstract With information technology, rapid development and increasingly fierce business competition, companies of the transaction have also been made use of scientific and modern management. Especially for staff assessment, traditional examination there are many managers subjective effects. This paper discusses the staff appraisal system development process: staff appraisal system requirements analysis, system functional design, database design, system implementation, highlighting the system functions and database design and system implementation process. The system structure, function design process to do a comprehensive and detailed exposition , and then for the system, each function module to do the detailed analysis and research. Through the system functions and data flow analysis, database logical structure, and on this basis, the completion of the database physical structure created in order to achieve all kinds of information inquiries, updates and other operations. This site uses the B / S architecture, to https://www.doczj.com/doc/957791002.html, as a development tool to Microsoft Sql Server as the backend database management system development. Staff assessment management system will be business managers from the tedious and disorganized, low-order, low-end work of liberation in the core business, the overall improvement of the business management efficiency and information control, reduce management costs, improve execution, so that Management tends to improve. This paper analyzes the domestic and foreign Staff appraisal transactions current development, a use of https://www.doczj.com/doc/957791002.html, technology to develop the system of programs to achieve powerful, affordable, versatile, suitable for China's national conditions of Employee assessment system. The paper focuses on the system's functionality and implementation, data flow and storage, backstage management. Key words: automation; Management syst em; database