成功的企业战略策划主要包含的几大核心基本要素
https://www.doczj.com/doc/261308196.html, 2006年8月17日 15:21:16 物业联盟网资料中心我要提供物业资料
企业战略四个核心要素的基本内容及其相互关系主要体现在哪些方面呢？结合本公司战略策划的实践，笔者简单地谈一谈这四大核心要素的基本内容：
一、就企业的经营战略来说，它的基本内容主要包括：产品与市场领域、成长方向、竞争优势和协同效应。这也是安索夫著名的企业战略管理要素内容。这四个方面的基本内容可以在企业中产生一种合力，形成企业的共同经营主线。在做企业经营战略策划时，首先应当从产品、技术以及市场营销等方面的类似性，为企业确定出一条共同经营主线。这是企业战略策划中十分关键的内容，也是十分重要的第一步。金邦实业在策划企业经营战略时，首先对本行业产品、技术与市场领域进行充分的调研，对企业所处的竞争环境有足够的分析，对企业所处发展阶段以及未来前景进行准确定位，以一种全局和动态的意识，确定本行业的竞争优势和核
心竞争力。通过内部资源整合，并以创新方式为企业增添独特价值，来创造和维持企业的竞争优势和核心能力。
二、就企业的管理战略来说，它的基本内容主要包括：组织系统、指挥系统、联络系统、检查反馈系统、预算计划系统等。它的特点是必须密切配合企业的经营战略特征来制定。服务于经营战略并服从于经营战略。搞好管理组织系统建设是做好管理战略策划的重要前提。
因为企业战略确定后，管理层组织体系是决定性的因素。必须造就管理层组织具备专业的知识技能；独挡一面、勇挑重担、敢于负责的工作能力；坚忍不拔、披坚执锐、不畏艰辛的拼搏精神；群策群力、团结协作、相互依存的团队意识。必须是敢于否定自我、善思知进，擅倾听取长、勤奋好学的学习型组织；同时加强组织体系权力与责任的结构分配，各组织体系做到各司其职，各尽其能，责任明确。
三、就企业的人才战略来说，它的基本内容主要包括：人才的选用和招聘、培训、激励等。人才是每个企业梦寐以求的强盛之宝，人力资源是第一资源。金邦实业一直把人力资源开发、构筑人才高地作为企业发展的一项重要战略。1、善于选拔人才：公开招聘，公平竞争，择优录用，多渠道，全方位。要从道德品质、智力因素、非智力因素和身体条件等方面全面考察被选择对象，善于从现实的表现预测其发展，把有真才实学具有发展前途的人选拔出来，要善于给人
提供实践的机会，使其潜在的才能变成对事业的贡献，从中脱颖而出。2、善于使用人才：企业要善于使用人才，知人在于善任，优才要优用。要为人尽其能创造一个良好的环境，激励其充分发挥潜能为企业创造价值。用人所长时也要容人之短，克服忌贤妒能思想，见贤思齐，胜者为师。3、重视培养人才：人才必须立足于自身培养。全面规划，有组织、有计划、有步骤地实施对员工的培训和教育工作，按需施教，学用结合。对不同部门、不同岗位有所选择有所重点进行培训、教育，培养人才，加强考核，以激发人才，使其尽快成为企业的骨干力量。4、能够留住人才：事业留人，制定明确的发展战略目标、远景规划，激发员工长期工作的热情；感情留人，注重企业文化培育，通过塑造企业文化建立起员工对企业深厚的感情是留住人才最好的办法；待遇留人，合理的分配机制，公平的竞争机制和良好的晋升机会使优秀人才通过自身的努力能够有良好的职业发展。
战略管理模拟题1 一、选择题 1．科学管理创始人【泰勒】强调，要通过计划工作，挑选，培训和组织工人，以便增加产量。 2．环境分析技术主要有战略要素评估矩阵和【SWOT分析】两种。 3．在成熟产业中选择竞争战略时，如果是大批量生产则采用【成本领先战略】战略较好。 4．【战略目标】是企业使命的具体化，是企业追求的较大的目标。 二、名词解释 1、企业愿景是企业战略家对企业前景和发展方向一个高度概括的描述，这种描述在情感上能激起职工的热情． 2、核心竞争力是指能够为企业带来比较竞争优势的资源，以及资源的配置与整合方式 3、成本领先战略是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行业中最低的成本，从而获得竞争优势的一种战略． 4、聚焦战略是指把经营战略的重点放在一个特定的目标市场上，为特定的地区或特定的购买者集团提供特殊的产品或服务 三、简答 1、分析战略管理的任务和特征 答：任务：确定战略愿景和企业使命；设置目标体系；制定实现目标的战略；战略的实施和执行，绩敛评价、执行监测和战略调整；实现战略目标． 特征：是指对一个企业或组织在一定时期的全局的、长远的发展方向、目标、任务和政策，以及资源调配做出的决策和管理艺术．包括公司在完成具体目标时对不确定因素做出的一系列判断．公司在环境检测活动的基础上制定战略． 2、价值链的基本构成是什么？ 答：企业要生存和发展，必须为企业的股东和其他利益集团包括员工、顾客、供货商以及所在地区和相关行业等创造价值。如果把“企业”这个“黑匣子”打开，我们可以把企业创造价值的过程分解为一系列互不相同但又相互关联的经济活动，或者称之为“增值活动”，其总和即构成企业的“价值链”。 价值链的增值活动可以分为基本增值活动和辅助性增值活动两大部分。 企业的基本增值活动，即一般意义上的“生产经营环节”，如材料供应、成品开发、生产运行、成品储运、市场营销和售后服务。这些活动都与商品实体的加工流转直接相关。 企业的辅助性增值活动，包括组织建设、人事管理、技术开发和采购管理。 3、核心竞争力的特征是什么？ 答：企业核心竞争力本质是企业特有的知识和资源，企业核心竞争力体现出以下几方面特征。 (1)战略价值。(2)具备稀缺和不可替代性。( 3)依靠模仿和学习难以获取。( 4)由各种元素的综合或整合而来。( 5) 影响企业经营元素的有限和可控性。( 6)企业在核心能力上的投资具有杠杆作用。(7)应变力和延展性。核心竞争力的价值，在于它能够为顾客提供根木性、关键性的效用和贡献。(8)不可交易性和阶段性特征。 四、论述 1、联系实际解释宏观环境分析的PEST分析法 答：PEST分析法是指宏观环境的分析，包括政治P、经济E、社会S及技术T四个方面 例笔记本市场PEST分析：P：国家对于高新技术发展的支持，对于国内自产、自行研发的支持始终不变。例如，中关村大范围内的中小企业每年都可以享受20%的所得税税收优惠。E：在统计局网站查一下，今年人均可支配收入
企业经营战略解决方案 企业经营战略解决方案 毕业论文 1个将要离职员工对富士康经营战略的10点忠告 1，代工（OEM）不能成就1个百年企业，富士康经营战略必须转型。 OEM，俗称代工或贴牌生产，是企业根据客户订单和图样生产经营的1种最原始的企业运营模式，由于企业没有自己的销售渠道和品牌，自然面对的是时饥时饱的订单和微薄的利润。 代工企业大量出现于经济繁荣时期，1些终端销售商或渠道销售商在供不应求时，或觉得生产环节不再是关键环节时，往往将需求发外代工生产。代工企业1般多出现于发展中国家，或者是产业将要转移的国家。 而目前的中国、现有的经济形势、和富士康的现有规模已经不适合再继续代工经营模式。其1是人民币升值、出口补贴减少、劳动力成本上涨、土地成本上涨、原材料成本上涨、新合同法的实施，代工赖以存在的低成本环境已不复存在；从国家的政策引导来看，国家已不大力支持低附加值企业、行业、和经营模式的存在（中国不但要做世界的工厂，还要做世界的服务、品牌、文化和资本运作中心）。其2，全球5~10年经济危机即将来临，这场危机已经摧毁了美国最大的5大投资银行，说明因此次危机造成的财富大挪移10分严重，全球消费萎缩将成为未来数年消费市场的主题，富士康这样严重处在关
键环节的企业，生存必然举步维艰，以致惠普股票下跌，连累富士康股票跌停。其 3，富士康已经将代工做到登峰造极，再继续做代工已规模不经济，取得的增长也必然10分有限，相反，则会造成台资企业更加激烈的生存拼杀。 富士康曾在201X年初作过试探性的战略调整： 即购买赛博直接进入电子市场；通过和阿里巴巴的合作创建网络销售平台；招聘销售人员，拟组建自己的销售渠道和团队。但伴随着郭台铭（富士康创始人兼最大老板，201X年7月再婚）的淡出直接经营，战略转型似乎又烟消云散。仅余1些非核心的链条继续存在，如做物流的富士康独资子公司富泰通。富士康拟向上下游渠道拓展的经营便宣告失败。 2，（1个制造业企业）人才非本土化问题。 富士康在人事任用上的1个死结就是人才非本土化，在大陆55万名员工中，竟没有1个大陆籍经理，而同职位，台干至少有几百人。这难道是大陆人才欠缺吗？未必，因为其它世界500强企业在大陆都有本籍高管，更何况在富士康工作10年以上的大学生和精英比比皆是。 问题出在富士康“无台干不成席”的潜规则，无论什么活动，无论什么组织，必须要有台湾人，所以老郭才会放心，哪怕哪个台湾人职位并不高，能力并不强。 台干充斥富士康内不但带来了过高的工资支付成本（台干大部分时间在大陆工作，但却拿着高于台湾水平的工资待遇）；而且台干间
企业发展战略规划书（规划时限：2014年-2017年） 编订时间：2013年12月 实施时间：2014年01 月
目录前言 战略纲要 战略目标 第一章、战略总则与分析 一、战略总则 （一）规则编制背景 （二）规则指导思想及原则 （三）规划时限 二、战略分析 （一）企业经营环境分析 （二）客户分析 （三）企业分析 第二章、战略实施与控制 一、战略实施 （一）品牌战略 （二）营销战略 （三）企业文化战略 （四）人力资源战略 （五）财务战略 二、战略控制 （一）事前控制 （二）事后控制 （三）随时控制
前言 企划纲要： 浙江农都家具有限公司根据社会发展的现状，结合目前家具定制产业的市场需求，制定适应未来发展需求的企业总目标，并对企业存在的问题进行改善，企业的制度进行完善。增高企业员工的工作积极性，提升企业内部职员的工作效率，使企业在三年内业绩达到8000万元的总目标！ 战略目标 （1）销售目标 公司五年内将抓住市场机遇，通过稳妥经营，实现销售快速增长。 （2）利润目标：到2017 年主线业务实现的净利润占到公司净利润的70%左右；辅线实现的净利润占公司净利润的30%左右。 （3）拓展目标：力争三年时间实现企业集团化，到2017年，企业产值达1.2千万；2020后从而向上市企业迈进。 （4）模式目标: 核心业务领域和核心经营战略模式 未来1-3年内核心业务领域将从专业的酒店定制转向为家具生活体验馆连锁加盟的经营
模式，并做到全国主要省级城市都能普及； 根据公司战略发展需要，公司将持续打造核心竞争力，打造适合亚浙江农都家具有限公司发展的＂SKL＂（简单的关键）核心经营战略模式,即基于专业化设计、服务管理流程植入，创造最适合家具定制和连锁加盟。该模式有效整合企业战略、发展大纲、企业文化、品牌、产品、营销、管理体制、投资发展等核心领域。 构建独特的家具定制连锁的合作机构、企业定制管理网站和合作经营及代理加盟的3维立体运营模式。实现各地连锁、合作经营及代理加盟的3维盈利点. 以合作经营及加盟经营为基础，通过加盟商来开发、企业总体服务渠道枢纽，迅速的在全国范围内设立标准化加盟店，把加盟店作为核心，并最终将深圳市吉盛源家具有限打造成为“整体家具定制和家具生活体验的先驱者”。 现依据我司2015—2017年五年发展战略规划，结合行业及公司当前发展趋势，特做如下分析 并明确实施办法。 三年发展战略规划企业战略 第一章、战略总则与分析 一、战略总则 企业发展战略规划是企业发展的灵魂与纲领，指引企业发展方向，明确企业的业务领域，指导企业资源配置，指明企业的发展策略以及发展措施。有利于建立企业和员工的共同愿景，使员工对组织产生归属感和奉献精神，从而更加全身心的投入工作；有利于履行社会责任，扩大就业，保护资源和环境，充分利用实现可持续发展。 （一）规划编制背景 浙江农都家具有限公司创立于2005年，注册资金500万元。 （二）规划编制原则 以铸就高端定制和著名家具品牌，狠抓规范化管理为指导思想，以合作共赢为指导原则，坚持以市场为导向，积极拓展目标市场（设计公司、装饰公司），与之建立战略合作机制。稳定市场占有率，形成品牌输出、产品销售、合作加盟、售后服务“四位一体”的经营格局。通过不断创新和完善，提升员工素质，增强员工和客户的满意度，在业内树立良好的口碑和品牌价值，促进企业持续、稳定、快速、健康发展。 （三）规划时限 五年规划（2015——2017年）
战略管理第一章战略管理理论 1、企业使命包括哪些基本要素？ 企业目的，特别是企业的经济目的；企业定位；企业理念；公众形象；利益群体。 2、什么是企业的战略？其构成要素有哪些？ 广义上，战略是目标、意图或目的，以及为达到这些目的而制定的主要方针和计划的一种模式。这种模式界定着企业正在从事的或者应该从事的经营业务，以及界定着企业所属的活应该属于的经营类型。 狭义上，企业战略是贯穿于企业经营与产品和市场之间的一条“共同经营主线”，决定着企业目前所从事的或者计划要从事的经营 业务的基本性质。 构成要素：经营范围、资源配置、竞争优势、协同作用 3、在什么条件下，企业的公司战略和业务战略是合一的？ 当企业形态简单，经营业务和目标单一时，企业总体战略就是该项经营业务的战略。 4、试比较行业组织模型与资源基础模型的前提假设和使用条件。 （1）产业组织模型认为产业对企业绩效的影响要超过管理者对 企业的影响，企业绩效取决于所在行业的特征，包括规模经济、市场进入障碍等 （2）资源基础模型认为企业独特的资源和能力形成了战略基础，也是企业利润的主要来源。
第二章企业战略态势分析——外部环境分析 1、宏观环境对企业战略制定与实施具有什么样的影响？ 宏观环境分析的意义在于评价政治、经济、社会和技术四大因素对企业战略目标与实施的影响。 2、如何运用PEST分析方法进行宏观环境分析？ 政治法律环境（political）经济环境（economis） 社会文化环境（social）技术环境（technologial） 3、行业环境对企业战略制定与实施具有什么样的影响？ 在战略分析中，产业环境分析的重点是对产业内竞争程度的评估。 4、简述波特的行业竞争结构分析模型。 （1）潜在的进入者威胁（2）现有企业之间的竞争（2）替代品的压力（4）供应商讨价还价的能力（5）购买者的讨价还价能力5、企业竞争对手分析应该从哪些方面进行？ （1）竞争对手的未来目标（2）竞争对手的自我假设 （3）竞争对手的现行战略（4）竞争对手的潜在能力 第三章企业内部环境与资源均衡分析 1、企业的资源与能力如何帮助企业获得持续竞争优势？ 企业资源分为三大类：有形资产、无形资产、组织能力。有价值的资源是竞争优势的来源。资源具有稀缺性、不可模仿性。 2、企业核心能力有什么特点？如何培养？ 核心能力就是企业中有价值的资源，它可以使企业获得竞争优势，并且不会随着使用而递减。可以是完成某项活动所需的优秀技能，也
浅谈企业经营战略 随着我国市场经济的飞速发展，尤其是加入WTO之后，市场竞争日趋激烈，在这激烈的市场环境下，一个企业要想立于不败之地，必须着眼未来，树立现代企业的管理理念和发展战略。 下面我从四个方面分析了企业的经营战略，分别是诚信经营战略，品牌创意战略，市场营销战略和人才战略。每个战略都研究了其实施的重要性及具体的实施策略。可以说这四点对于一个企业能否生存并不断的发展起着巨大的作用。经营战略是企业面对激烈变化、严峻挑战的环境，为求得长期生存和不断发展而进行的总体性谋划。它是企业战略思想的集中体现，是企业经营范围的科学规定，同时又是制定规划的基础。 一、诚信经营战略 诚信是一种诚实守约的行为，经济学分析表明，经济活动的主体是否选择诚信，主要是看诚实守约成本的高低，当诚实守约预期的效用超过了将时间及另外资源用于从事其它的活动所带来的效用时，就会选择诚信守约，反之亦然。企业根本的使命是创造价值，企业诚信联系着价值的创造，既是因，也是果，它既可以凭借对顾客行为的考察衡量一家企业是否己经提供了良好的价值，而且可以引发一系列经济效应，使得其总成本达到最小化，表现在以下几个方面：首先，保证销售成本最低。业务量的不断增长。吸引并且留住了更多的忠诚顾客，有利于企业形成更多的销售，多次销售和顾客之间的口碑相传，增加企业的业务量并且扩大其市场份额，同样，企业还可以利用获得的更多利润更好的服务顾客，保证企业业务的不断发展。其次，保证人力资本成本最低。人力资本的稳定和增值，企业拥有可持续的业务增长，就能更容易吸引并留住优秀的雇员，为企业营造人力资本，这些诚信雇员一方面从顾客身上体验到成就，学会更好的为顾客服务；另一方面雇员提供优质服务反过来强化了顾客的忠诚度，从而达到“双赢”的效果。最后，保证生产成本最低。诚信的长期雇员能了解企业的产品及工作流程，也熟悉企业的顾客及他们的需求，从而能在工作中学会降低成本；而忠诚的顾客对企业提供的产品和服务更清楚，这就容易促成双方交易成功，从而丰富顾客的价值内涵并产生卓越的生产力形成其他企业难以匹敌的竞争优势。 二、品牌战略 公司经营涉及的一个很重要的问题就是品牌战略的问题。全球经济一体化的结果导致产业的全球整合，企业的战略定位在一定程度上决定了其品牌战略的实施，而品牌不仅仅是市场识别的标志，更是企业战略实施成果的文化标志。就国内市场而言，消费结构变化与市场供需的逆转同步进行，也客观上要求企业加速
设计、经验和变革：做好IT战略规划的三要素 一、IT战略规划的内涵 IT规划是“企业信息化战略规划”的简称，是指在理解企业发展战略和评估企业IT现状的基础七，结合所属行业信息化方面的实践和对最新信息技术发展的认识，提出企业信息化建设的远景、目标和战略，以及具体信息系统的架构设计、选型和实施策略，全而系统地指导企业信息化建设，满足企业可持续发展的需要。 通常而言，IT规划是指信息技术战略规划，它包括两个部分：信息技术战略的制定和信息技术实施计划的制定。信息技术战略由以下部分组成：IT使命，IT远景目标，中长期目标和策略路线与原则等内容。信息技术实施计划是指落实信息技术战略而制定的中长期的详细实施计划，它包括：信息化项目划分和路线图，项目投资收益分析和信息化组织制度建设计划等内容。 二、IT战略规划的三个视角 1.设计视角 自70年代以来，随着信息系统在企业中越来越广泛的运用，许多专家和企业界开始了对信息系统战略规划方法的探索和研究，
并且形成了许多信息系统战略规划的方法，比较典型的方法有企业系统规划法BSP方法和基于企业架构的方法如TOGAF等。 企业系统规划法(BusinessSystemPlanning，BSP)是IBM在20世纪70年代提出的，其核心是对企业进行自上而下的目标识别和细分，通过识别企业目标、业务流程和数据分析，围绕企业流程和数据进行规划，然后再自下而上的进行数据建模、系统结构的设计以支持企业目标的实现。 开放组架构框架(TheOpenGroupArchitectureFramework，TOGAF)是一个开放的、标准化的架构框架。为企业信息化架构的开发提供了一个详细的方法和相关支持资源的集合。TOGAF的核心是TOGAF架构开发方法，描述了企业架构的详细开发步骤，其方法以需求为中心，在总体框架和规划原则的前提下，从架构远景出发，经过业务架构分析，确定包含应用架构、信息架构和技术架构等内容的企业目标架构。以信息化现状作为基准企业架构，对照目标企业架构作差异性分析，制定企业信息化建设适应性改造和和迁移计划，分析实施方案中不同项目的优先权，评估各个项目的依赖程度、迁移费用、收益等，最终并形成具体的实施计划。 这些方法都与IT战略的设计视角有关，认为IT战略可以通过设计来实现的人通常具有如下假设：
第一章 企业远景（愿景）：是企业在未来期望达到的一种状态。，它概括了企业的未来目标，使命及核心价值，是一种企业为之奋斗的心愿和远景。 （企业远景的四大要素：清晰、持久、独特、服务精神） 企业使命：指出企业之所以存在的目的或理由，说明企业的经营领域、经营思想，为企业目标的确立与战略的制定提供依据。主要包括企业哲学、企业宗旨、企业形象 企业战略：是企业在考虑各种资源的情况下，根据企业的目标、目的制定实现这些目标、目的的方式，简而言之，企业战略是企业发展的长期性和全局性的谋划。 企业战略的特征： 1全局性及复杂性2未来性及风险性3系统性及层次性4竞争性及合作性5稳定性及动态性 企业战略层次：从外到里依次为网络层、公司层、业务层、职能层第二章 企业战略管理过程：1战略分析2战略选择3战略实施 企业战略管理的五项任务： 1制定业务使命和战略远景2设置目标体系3制定战略完成目标4战略实施和执行5业绩评估与战略发展调整 （战略管理者的构成包括：董事会、高层管理者、各事业部经理、职能部门管理者、专职计划人员。角色：有效领导角色、人际角色、决策角色、负责战略管理过程角色
技能：专业、概念、人际技能，特征：魅力，信息灵通、分析问题能力强，风格：关系导向风格、分工导向风格、全方位导向风格、任务导向风格。社会责任：功利道德观、权利道德观、公平理论道德观、综合社会契约理论观） 第三章 环境的不确定性分析：简单-复杂维度、稳定-不稳定维度（P62图）怎样适应环境的不确定性： 1设立职位和部门 2缓冲和边界联系 3分化和整合 企业宏观环境分析：PEST分析即政治与法律环境（如国家的政治制度、国家的权力机构、国家颁布的方针政策、政治团体和政治形势、法律法规法令及国家的执法机构）、经济环境（经济发展速度、人均国内生产总值、消费水平和趋势、金融状况以及经济运行的平稳性和周期性波动等）、社会文化环境（社会结构、社会风俗习惯、文化底蕴、文化发展、价值观念、伦理道德及人口与人口统计因素）、技术环境（社会科技水平与力量、技术创新等） 行业竞争结构分析：五力模型即潜在进入者的威胁、替代品的威胁、供应商讨价还价的能力、买方讨价还价的能力、行业内现有的竞争者进入障碍：规模经济、差异化、资金需求、与规模无关的成本优势、获得分销渠道、技术、退出障碍高（高度专门话的资产、退出费用高、相关事业部战略的关系、业务关系单位的限制、情绪上的障碍、政府和社会的限制）、政府的有关法律和政策限制
领先战略与跟随战略模式选择因素分析 姓名：朱秋雨 班级：管经0904 学号：200903065 任课老师：张米尔 大连理工大学
1引言 技术创新战略是企业在技术创新领域内带有全局性的重大谋划，具有长期性、层次性、风险性、依从性等特点[1]。技术创新战略模式是技术创新战略的重要内容，按技术竞争态势分为技术领先战略和技术跟随战略。技术领先战略致力于开发新技术，新领域。技术跟随战略不急于开发新市场，而是广泛观察市场态势，在技术已被证明适应市场要求后，跟上或模仿，尤其致力于产品功能的改善，质量的提高和稳定[2]。两种模式各有各的优势和劣势，企业要根据自身的特点，能力选择恰当的技术创新战略。 2技术领先战略分析 2.1 含义 采用技术领先战略的企业积极开展新产品的研究和开发，先于其他企业产生重大技术突破，率先开发出新产品并领先于其他企业把产品投入市场，以确定企业在同行业中的技术地位和产品领先地位[3]。 2.2 特点 领先战略是一种攻势战略[4]。企业把全新的产品率先推入市场，目标是先入为主，力争在市场上一直保持领先地位[5]。技术领先战略可以在市场中占领制高点和主动权，他对创新企业的要求很高特别是需要高素质的创新要素和相对完善的创新及制作保障[6]。引导消费是技术领先战略的根本所在，其目的是获取“先动者”利益，
获得超额利润[7]。 2.3 优势与劣势 表2.1 技术领先战略优势与劣势 3技术跟随战略分析 3.1 含义 技术跟随不是简单的模仿，模仿的目标在于创新和深度[8]。采用技术跟随战略的企业密切注视市场上出现的新产品，广泛搜索与自身企业战略目标，技术条件相吻合且适销对路的新产品，一旦发现立即组织力量进行改、仿制，力争在成本、质量、功能、外观、稳定性等要素上超过其他企业。这是目前许多中小型企业沿用的战略[9]。 领先战略的技术来源以自主开发为主，依赖于技术领先，技术突破是领先的必要条件，技术突破要求是内生的，企业通过本身的R&D工作和技术开发取得创新源，建立自己的研究与开发机构。企业自己完成和控制全部创新活动，需要巨大的投资。 3.2 特点
名词解释 1. 企业经营战略——是指企业为适应不断变化的环境，面对激烈的竞争, 根据当前 和未来有可能出现的各种条件，为确定企业发展目标和实现目标的途径、措施、手段，谋求企业生存和不断发展所作出的总体性、长远性的谋划和方略。 2. 企业经营战略管理——是指企业家对企业经营战略的方案的制造过程和实施及控制 过程的管理, 即从战略的高度, 运用多种管理职能对关系企业生存和发展的重大 全局问题所进行的管理。 3.SWOT分析法—-是将企业的优势与劣势、机会与威胁同时列在一张十字形图表中进行 环境分析的一种方法。 4. 企业内部环境也叫企业内部条件, 主要是指企业所拥有的客观物质条件和工作情 况。 5. 替代产品是指那些与本行业的产品具有相同或相似功能的其他产品。替代产品的出 现，往往会给行业内的所有企业带来冲击。 6. 战略环境——是指与企业经营有关的企业内部因素和外部因素的总和。其中，外 部因素包括政治、经济、科技、文化、法律、市场, 以及企业所在的行业状况、竞 争状况等，它们都对企业经营产生影响.内部因素包括人财物、产供销，以及企 业的产品、销售情况等。 7. 行业寿命周期-—是指行业同产品一样，有其寿命周期.其寿命周期是指从该产品 刚投放市场开始，直到退出市场为止的全过程，包括幼稚期、成长期、成熟期、衰退期等阶段.行业的寿命周期是由社会对该行业的产品需求情况决定的。 8。战略集团—-是在一个行业里的某些企业之间, 可能存在着的某种程度的共性和相互配合关系，由此形成了战略集团。同一战略集团内的企业在生产规模和市场 占有率等方面可能不同，但它们的性质相同, 因而对某些事态的变化会做出相同 的反映.同样, 不同的战略集团对同一事态的变化可能采取不同的态度和行为. 9. 战略优势—-是指企业经过多年的努力，在具有战略意义的经营资源或经营因素 方面所具有超过竞争对手的优势。主要包括技术优势、成本优势、资源优势、品牌优势、企业形象优势等。 10。规模经济——是指在一定时期内产品的单位成本随着企业总产量的增加而降低。 11。企业成功关键因素——是指对企业经营成败起决定性作用的某些特定因素.
战略规划内容的三要素 所谓战略规划,就是制定组织的长期目标并将其付诸实施,它是一个正式的过程和仪式。下面就为大家介绍一下战略规划内容的三要素都有哪些: （1）方向和目标 经理在设立方向和目标时有自己的价值观和自己的抱负.但是他不得不考虑到外部的环境和自己的长处,因而最后确定的目标总是这些东西的折衷，这往往是主观的,一般来说最后确定的方向目标绝不是一个人的愿望。 （2）约束和政策 这就是要找到环境和机会与自己组织资源之间的平衡。要找到一些最好的活动集合,使它们能最好的发挥组织的长处,并最快地达到组织的目标。这些政策和约束所考虑的机会是现在还未出现的机会,所考虑的资源是正在寻找的资源。 （3）计划与指标 这是近期的任务,计划的责任在于进行机会和资源的匹配。但是这里考虑的是现在的情况,或者说是不久的将来的情况。由于是短期，有时可以做出最优的计划,以达到最好的指标.经理或厂长以为他做到了最好的时间平衡，但这还是主观的，实际情况难以完全相符. 企业战略规划是分层次的，正如以上所说战略规划不仅在最高层有，在中层和基层也应有。幸福云告诉大家一个企业一般应有三层战略,即公司级、业务级和执行级。每一级均有三个要素：方向和目标、政策和约束、以及计划和指标.这九个因素构成了战略规划矩阵,也就是战略规划的框架结构
这个结构中唯一比较独立的元素是①,它的确定基本上不受图内其它元素的影响,但是它仍然受到图外环境的影响,而且和图中④也有些关系.因为当考虑总目标时不能不考虑各种业务目标完成的情况，例如在确定总的财务目标时不能不了解公司财务的现实状况。 其它的元素都是互相关联的,当业务经理确定自己的目标④的时候,他要考虑上级的目标①,也要考虑公司的约束和政策②。尤其当公司的活动的多样性增加的时候，公司总目标所覆盖的范围相对的降低，必然需要下级有自己的目标。一个运行得很好的公司应当要求自己的下属做到“上有政策，下有对策”,而不应当满意那种“上有政策,下无对策”的下属。同样,这样的公司领导也应当善于合理地确定自己的目标,以及善于发布诱导性的政策和约束.执行经理的目标⑦不仅受到上级目标④的影响，而且要受到上级的约束和政策⑤的影响。
发展战略的构成要素 一个完整的发展战略由战略目标、战略重点、战略规划和战略措施四个要素构成。 1.制定战略目标 目标是一个行业发展所必需的一个要素,目标是战略的基础。什么是目标?目标就是以现在为起点,通过一系列的手段措施,在一个时间段里预期所要达到的另外一个水平或高度。广州到兰州物流专线宏达物流而制定目标就是要通过分析现在的状况和未来的形势或者趋势,根据自身的实力,来确定其水平或者高度。 目标的制定并不是一个简单的步骤,它是一个过程,并且是一个长期的过程。未来是不确定的,需要人为去计算或者分析。我们对于未来的掌握往往只是在一个相当大的范围内的模糊的把握,而且这种模糊程度和不确定的范围随着时间的延长会不断地扩大和增加。而对于一个行业的发展战略来说,目标的制定往往就是针对一个相当长的时间段来进行的,通常是五年规划或十年规划,诸如此类。由此产生的误差导致目标的制定与将来的实际情况也是不相符合的。加上其他一些内在因素的干扰,最先制定出来的目标往往与实际情况相比是过于超前或者是落后的。因此,目标要随着时间的变化和实际情况的发展而不断地修改。对于目标的修改不是从根本上去修改整个原来的目标,而
是在原来目标的基础上不断地修补完善,也就是说,大的方向不能随便任意改动,要保证一定的稳定性才能得到真正的发展。 https://www.doczj.com/doc/261308196.html,/category/qinghai/ https://www.doczj.com/doc/261308196.html,/category/xinjiang/ https://www.doczj.com/doc/261308196.html,/category/yunnan/ 2.明确战略重点 人们在制订一个计划或者一个方案的时候,经常会把这一步“省略”掉,认为这和目标是重复的,或者这是无关紧要的。对于个人计划或者其他较小的计划项目来说,可能整个计划也只有一个或者为数不多的几个目标的时候,这种看法可能是正确的。但是广州到宁波物流从一个行业一个战略的角度来讲,尤其是发展战略,在建立目标的时候往往不是一个或者几个目标,而通常是一套目标体系。当一个人花费相当长的时间看完一个规模宏大的目标体系的时候,他通常会产生这样的疑问:“So,what,s the point?”。 每个行业都有自己的关键行业指标,目标体系中通常会直接或者间接体现出这几个指标的印记,因为它们对行业发展程度的衡量起到至关重要的作用。而直接体现这几个关键指标的目标个体往往就是发展战略中的重点。
第一章企业经营战略概论 1.经营战略：是指企业为适应不断变化的环境，面对激烈的竞争，根据当前和未来有可能出现的各种条件，为确定企业发展目标和实现目标的途径、措施、手段，谋求企业生存和不断发展所做出的总体性、长远性的谋划和方略。 2.企业经营哲学：是对企业经营活动本质性认识的高度概括，它是企业确定经营活动方式所依据的信念、价值观和行为准则，是企业在社会中起何种作用或如何起作用的一个抽象反映。 3.企业经营宗旨：是对企业在社会中起什么作用和如何起作用的更为具体的说明，是指企业现在和将来应从事什么事业，应成为什么性质的企业。 4.企业经营战略管理：是指企业家从战略的高度对企业整个生产经营活动所进行的管理。具体地说，是指对企业经营战略的制造过程、实施和控制过程所进行的管理。 5.企业经营战略管理模式：是指企业家遵循企业经营战略管理工作规律的客观要求，按照各项战略性工作在时间上的先后程序和空间上的内在联系，所设计出来的一套能确保战略性工作相互依存、相互促进，形成正常运行的系统和高效运作的模式。 6.总体战略：是指在对企业内外环境进行深入调查研究的基础上，对市场需求、竞争状况、资源供应、企业实力、国家政策、社会需要等主要因素进行综合分析后，所确定的统率和指导企业全局和长远发展的谋划与方略。 7.经营单位战略：是经营单位在总公司或集团公司总体战略的指导下，为实现总公司发展目标，对所从事的某一经营事业的发展做出的长远性的谋划与方略。 8.职能战略：也叫分战略，是指为了保证企业总体战略和经营单位战略的实现，运用各种专业的职能，使企业开展经营活动更加有效地适应内外环境的要求所制定的长远性的谋划与方略。 第二章企业战略环境分析 1.企业外部环境：就是社会，就是社会的政治、经济、军事、法律、文化、教育、科学技术、物质资源等环境。 2.企业内部环境：也叫企业内部条件，主要是指企业所拥有的客观物质条件和工作情况。 3.战略环境综合分析：就是将企业外部环境和企业内部环境的各种因素结合起来所进行的分析。 4.行业成功关键因素：是指对企业经营成败起决定性作用的某些特定因素。 5.市场分析法：是运用市场细分原理去解剖整个行业市场，找出其中关键性的、具有战略意义的市场和具有战略意义的产品，进行经济论证，分析经济效益，预计所需资源，确定企业将要发展的产品、将要占领的市场和将要采用的竞争手段。 6.企业成功独特因素：这种独特因素主要是指企业的核心能力。它是指企业在长期生产经营实践中积累的和不断学习获得的多种知识与多种技术、技能，并对各种资源进行协调和整合所形成的、能够为顾客创造新的更大的价值，满足其新的需要，并高于竞争对手一筹的、较长时期不可模仿的独特能力。 7.波士顿矩阵分析法：是将需求增长率和相对市场占有率作为衡量标准并形成矩阵图形，然后对企业的经营领域进行分析和评价的一种综合方法。 8.企业内外环境对照分析法：是利用企业内外环境相互联系、相互制约、相互影响的原理，把企业内外环境所形成的机会、威胁、优势、劣势等四个方面的情况，结合起来进行分析，并用十字图表对照分析以寻找制定适合本企业实际情况的经营战略和策略的思路。这种方法又叫十字形图表法。 第三章企业战略经营领域分析 1.战略经营领域：是指经营领域对企业生存发展具有决定性作用的一个特定的微观环境，是企业在选定的行业中投放资源，提供特定产品或劳务，满足目标市场特定需求，迎接特定竞争，施展特定战略，追求理想效益的经营场所。 2.内部集合性：是指系统的各个组成部分有机结合为特定功能的整体的特性。 3.外部适应性：是指系统作为一个有机整体，适应环境的规则而健康成长的特性。 4.战略主体：指SBA的特定需求者、供应者、直接竞争者、潜在竞争者、替代竞争者、政策制定者及企业自身。 5.战略关系：指SBA内各战略主体之间所形成的错综复杂的关系。 6.战略关键：是指那些影响企业生存与发展、最要紧的规则、主体和关系。 7.经济效益的吉祥半月牙：是指企业SBA的均衡分布带——难点区、明星区、奶牛区。这样的分布既可保证企业生存、发展平衡，也可保证企业投入与收入平衡。 第四章企业使命和战略目标 1.企业使命：是指企业的目的、性质、任务及其在国家经济发展和社会进步中应当承担的社会责任等方面所做出的规定。
战略规划内容的三要素 所谓战略规划，就是制定组织的长期目标并将其付诸实施，它是一个正式的过程和仪式。下面就为大家介绍一下战 略规划内容的三要素都有哪些： （1）方向和目标 经理在设立方向和目标时有自己的价值观和自己的抱负。但是他不得不考虑到外部的环境和自己的长处，因而最后 确定的目标总是这些东西的折衷，这往往是主观的，一般来说最后确定的方向目标绝不是一个人的愿望。 （2）约束和政策 这就是要找到环境和机会与自己组织资源之间的平衡。要找到一些最好的活动集合，使它们能最好的发挥组织的长 处，并最快地达到组织的目标。这些政策和约束所考虑的机会是现在还未出现的机会，所考虑的资源是正在寻找的 资源。 （3）计划与指标 这是近期的任务，计划的责任在于进行机会和资源的匹配。但是这里考虑的是现在的情况，或者说是不久的将来的 情况。由于是短期，有时可以做出最优的计划，以达到最好的指标。经理或厂长以为他做到了最好的时间平衡，但 这还是主观的，实际情况难以完全相符。 企业战略规划是分层次的，正如以上所说战略规划不仅在最高层有，在中层和基层也应有。幸福云告诉大家一个企 业一般应有三层战略，即公司级、业务级和执行级。每一级均有三个要素：方向和目标、政策和约束、以及计划和 指标。这九个因素构成了战略规划矩阵，也就是战略规划的框架结构 这个结构中唯一比较独立的元素是①，它的确定基本上不受图内其它元素的影响，但是它仍然受到图外环境的影响，而且和图中④也有些关系。因为当考虑总目标时不能不考虑各种业务目标完成的情况，例如在确定总的财务目标时 不能不了解公司财务的现实状况。
其它的元素都是互相关联的，当业务经理确定自己的目标④的时候，他要考虑上级的目标①，也要考虑公司的约束 和政策②。尤其当公司的活动的多样性增加的时候，公司总目标所覆盖的范围相对的降低，必然需要下级有自己的 目标。一个运行得很好的公司应当要求自己的下属做到“上有政策，下有对策”，而不应当满意那种“上有政策，下无对策”的下属。同样，这样的公司领导也应当善于合理地确定自己的目标，以及善于发布诱导性的政策和约 束。执行经理的目标⑦不仅受到上级目标④的影响，而且要受到上级的约束和政策⑤的影响。 以上为大家介绍的战略规划内容的三要素，他是上下左右关联，而左下和右上相关，上下级之间是集成关系。这点 在计划和指标列最为明显，这列是由最实在的东西组成，上级的计划实际上也是下级计划的汇总。左右之间是引导 关系，约束和政策是由目标引出，计划和指标则是由约束和政策引出。
植根于员工的思想，并转化为员工的行动。 二：风险评估 按照本公司持续发展的目标，针对各项业务的经营风险、财务报告风险、遵循内外部法律法规的合规性风险、财产安全风险、经营过程中的舞弊风险等，本公司建立了以内部控制为基础的风险评估和风险控制体系。根据内部控制有关要求，本公司分析了对经营目标和财务报告目标有重大影响的关键环节，结合内部审计、专业管理过程中发现的问题和不足，并参考外部审计结果，进行全面风险评估，有关评估结果作为进一步修订《内控大师大师大师奥迪啊实打实大师的爱上阿大声道大声道爱上大声道阿达撒大声地阿萨德奥迪爱上阿萨德啊实打实大大声大声道参考外部审计结果，进行全面风险评估，有关评估结果作为进一步修订《内控大师大师大师奥迪啊实打实大师的爱上阿大声道大声道爱上大声道阿达撒大声地阿萨德奥迪爱上阿萨德啊实打实大大声大声道影响的关键环节，结合内部审计、专业管理过程中发现的问题和不足，并参考外部审计结果，进行险评估和风险评估和风险评估和风外部审计结果，进行险评估和风险评估和风险评估和风 外部审计结果，进行险评估和风险评估和风险评估和风 外部审计结果，进行险评估和风险评估和风险评估和风外部审计结果，进行险评估和风险评估和风险评估和风 外部审计结果，进行险评估和风险评估和风险评估和风声道阿达撒大声地阿萨德奥迪爱上阿萨德啊实打实大大声大声道影响的关键环节，结合内部审计、专业管理过程中发现的问题和不足，并参考外部审计结果，进行险评估和风险评估和风险评估和风外部审计结果，进行险评估和风险评估和风险评估和风 外部审计结果，进行险评估和风险评估和风险评估和风 外部审计结果，进行险评估和风险评估和风险评估和风外部审计结果，进行险评估和风险评估和风险评估和风 外部审计结果，进行险评估和风险评估和风险评估和风 外部审计结果，进行险评估和风险评估和风险评估和风 外部审计结果，进行险评估和风险评估和风险评估和风 外部审计结果，进行险评估和风险评估和风险评估和风
战略管理，主要是指战略制定和战略实施的过程。一般说来，战略管理包含四个关键要素： 战略分析——了解组织所处的环境和相对竞争地位； 战略选择——战略制定、评价和选择； 战略实施——采取措施发挥战略作用； 战略评价和调整———检验战略的有效性。 1、战略分析的主要目的是评价影响企业目前和今后发展的关键因素，并确定在战略选择步骤中的具体影响因素。 战略分析包括三个主要方面： 其一，确定企业的使命和目标。它们是企业战略制定和评估的依据。 其二，外部环境分析。战略分析要了解企业所处的环境（包括宏观、微观环境）正在发生哪些变化，这些变化给企业将带来更多的机会还是更多的威胁。 其三，内部条件分析。战略分析还要了解企业自身所处的相对地位，具有哪些资源以及战略能力；还需要了解与企业有关的利益和相关者的利益期望，在战略制定、评价和实施过程中，这些利益相关者会有哪些反应，这些反应又会对组织行为产生怎样的影响和制约。 2、战略分析阶段明确了“企业目前状况”，战略选择阶段所要回答的问题是“企业走向何处”。 首先需要制定战略选择方案。在制定战略过程中，当然是可供选择的方案越多越好。企业可以从对企业整体目标的保障、对中下层管理人员积极性的发挥以及企业各部门战略方案的协调等多个角度考虑，选择自上而下的方法、自下而上的方法或上下结合的方法来制定战略方案。 第二步是评估战略备选方案。评估备选方案通常使用两个标准：一是考虑选择的战略是否发挥了企业的优势，克服劣势，是否利用了机会，将威胁削弱到最低程度；二是考虑选择的战略能否被企业利益相关者所接受。需要指出的是，实际上并不存在最佳的选择标准，管理层和利益相关团体的价值观和期望在很大程度上影响着战略的选择。此外，对战略的评估最终还要落实到战略收益、风险和可行性分析的财务指标上。 第三步是选择战略。即最终的战略决策，确定准备实施的战略。如果由于用多个指标对多个战略方案的评价产生不一致时，最终的战略选择可以考虑以下几种方法：（1）根据企业目标选择战略。企业目标是企业使命的具体体现，因而，选择对实现企业目标最有利的战略方案。 （2）聘请外部机构。聘请外部咨询专家进行战略选择工作，利用专家们广博和丰富的经验，能够提供较客观的看法。 （3）提交上级管理部门审批。对于中下层机构的战略方案，提交上级管理部门能够使最终选择方案更加符合企业整体战略目标。 最后是战略政策和计划。制定有关研究与开发、资本需求和人力资源方面的政策和计划。 3、战略实施就是将战略转化为行动。 主要涉及以下一些问题：如何在企业内部各部门和各层次间分配及使用现有的资源；为了实现企业目标，还需要获得哪些外部资源以及如何使用；为了实现既定的战略目标，需要对组织结构做哪些调整；如何处理可能出现的利益再分配与企业文化的适应问题，如何进行企业文化管理，以保证企业战略的成功实施等等。 4、战略评价就是通过评价企业的经营业绩，审视战略的科学性和有效性。 战略调整就是根据企业情况的发展变化，即参照实际的经营事实、变化的经营环境、新的思维和新的机会，及时对所制定的战略进行调整，以保证战略对企业经营管理进行指导的有效性。包括调整公司的战略展望、公司的长期发展方向、公司的目标体系、公司的战略以
罗莱：圈地与养马并举，快速成就家纺领袖 系列专题： 罗莱于1992年创立，2004年即达到全国家纺（床上用品）销售第一，此后连续多年保持。在创业时一无厂房、二无品牌、三无稳定市场的罗莱，何以在短短十多年间快速成长为全国性的家纺领袖，其主要策略是什么，对其它家居企业又有哪些借鉴意义呢？ 一、圈地战略：先人一步抢占资源，形成强大的资源规模优势 圈地战略是罗莱快速成长的核心战略之一，罗莱分别通过加盟扩张圈占渠道资源、通过代理多品牌圈占品牌资源、通过上市融资圈占资金资源，有序地解决了发展中的各种瓶颈，实现规模的快速放大。 1、投资设备、扩大产能，打造产业最强基地资源 1996年到2000年，是中国家纺市场的起步期，家纺行业基本上是以产品的生产为导向，大部分产品的质量差强人意。罗莱通过加大在生产设备上的投资，使其硬件基本上已经达到或超过世界家纺同行，成为中国家纺产品质量最好的企业之一，为未来的市场扩张和品牌树立奠定了产品基础。 2、加盟连锁、快速扩张，圈占产业最优渠道资源 2000年到2005年，房地产的高速发展带动了中国家纺行业的井喷式增长，市场开始涌现全国性品牌，加盟连锁成为从区域品牌向全国品牌发展的主要手段。罗莱依靠加盟连锁体系，加快全国市场的布局和扩张，在全国360多个县级以上城市中建立起了1000多家连锁店和上百家直营店，迅速在网点数量和对经销商资源的利用方面占据领先地位，从而在没有强大品牌的中国家纺行业中突颖而出。2004-2008年，罗莱超越其它竞争对手，占据中国家纺行业销售额第一的位置。 目前罗莱已经启动了“千城万店”计划，即要在近千个一级、二级、三级城市，建立近万个连锁店，估计用10年左右的时间来完成。未来罗莱将进一步使渠道下沉到三四级城市，充分挖掘消费潜力。 3、细分市场、代理国际品牌，圈占产业最佳品牌资源 2005年以后，随着经济的发展和消费能力的提升，人们生活方式和消费价值观发生改变，消费者对家纺产品的需求从强调功能、品质向个性化、时尚化、多样化、风格化转换。 顺应消费个性化的趋势，罗莱一方面明晰了主品牌“罗莱”的细分市场定位，另一方面又收购或代理了众多的国际品牌（如澳大利亚家纺品牌“SHERIDAN 喜来登”、法国时尚家纺品牌“SaintMarc 尚玛可”、美国“Disney 迪士尼”、意大利高端家纺品牌“意欧恋娜（Yolanna）”、英国“Christy”、葡萄牙地垫品牌“Graccioza”、意大利香薰品牌“Millefiori”、意大利高端家纺品牌“Zucchi”、澳大利亚家纺品牌“PERI”等），同时还创建了直销品牌LOVO，使其品牌体系更加完善，覆盖了更多的细分人群。罗莱此举有一箭双雕之效：不仅可以利用多个品牌瓜分多个细分市场，提升销售；而且还可以通过各品牌的分工协作，提升公司整体形象并打压竞争对手。 4、盘活资产、改制上市，形成行业最强资金资源 家纺企业普遍规模偏小，面对行业高速增长的良好机遇，不少有竞争力的企业也苦于资金的限制，而不得不放慢扩张的步伐，资金资源成了制约家纺企业快速成长的重要瓶颈。 2008年9月，证监会发审委通过了上海罗莱家纺股份有限公司的首发申请，后因金融危机爆发而导致罗莱上市的延迟，预计2009年将顺利上市。据《罗莱上市说明书》，上市募集资金将用于南通家纺生产基地扩建、直营连锁营销网络建设和研发设计中心建设。上市不仅为罗莱圈占大量资金，而且有利于改善罗莱公司治理结构，提升罗莱在公众中的知名度和美誉度，将有助于进一步巩固罗莱作为家纺第一品牌的地位。 二、养马战略：顺势而为打造核心能力，形成系统能力平台