第一章远成公司战略规划思路 (2)
1.1 远成公司的战略规划五要素 (3)
1.1.1 公司远景 (3)
1.1.2 目标与目的 (3)
1.1.3 资源 (4)
1.1.4 业务 (4)
1.1.5 结构和体制 (4)
1.2 各要素之间的一致性 (5)
1.2.1 资源与业务之间的一致性 (5)
1.2.2 业务与组织结构、体制之间的一致性 (5)
1.2.3 组织结构、体制与资源之间的一致性 (5)
第二章远景规划 (6)
2.1 远景规划的概念及意义 (6)
2.1.1 核心价值观 (6)
2.1.2 远景目标 (6)
2.1.3 战略任务 (6)
2.2 远成集团华东公司的远景规划 (6)
2.2.1 核心价值观 (6)
2.2.2 远景目标 (7)
2.2.3 战略任务 (7)
第三章资源分析 (7)
3.1 内部资源分析 (7)
3.2 外部环境分析 (26)
第四章业务定位 (26)
第五章总部定位 (26)
5.1 现存问题 (26)
5.1.1 战略定位问题 (26)
5.1.1.1 原有各公司缺乏统一的战略，各公司
的业务定位缺乏关联。 (26)
5.1.1.2 各公司缺乏持久的战略，变化过于频
繁。 (26)
5.1.2 资源整合问题 (26)
5.1.2.1 信息不通畅，不能及时共享信息。
(26)
5.1.2.2 集团资源无法充分利用 (27)
5.1.3 营销治理问题 (27)
5.1.4 财务治理的问题 (27)
5.1.4.1 财务指标不透明 (27)
5.1.4.2 财务指标的核算原则不科学 (27)
5.1.5 人力资源问题 (27)
5.1.5.1 缺少科学合理的绩效考核 (27)
5.1.5.2 人员流淌过于频繁 (27)
5.1.6 治理结构问题 (28)
5.1.6.1 原有治理结构无法统一治理 (28)
5.1.6.2 缺少激励高级治理层的方法 (28)
5.1.6.3 不利于以后的进展 (28)
5.2 总部定位 (28)
5.2.1 组建华东公司的设想 (28)
5.2.1.1 华东公司如何组成 (28)
5.2.1.2 产权关系与总公司和下属公司的产
权关系 (28)
5.2.2 总公司如何对其进行监督和操纵与下属公司在治理职能上的分工。什么样的治理功能放在华东公司什么功能放在下属公司 (29)
5.2.3 治理功能定位 (29)
5.2.3.1 利润中心 (29)
5.2.3.2 投资中心 (29)
5.2.3.3 治理中心 (30)
第一章远成公司战略规划思路
1.1远成公司的战略规划五要素
有效的公司战略是由五个差不多要素组合而成的协调一致的系统，这一系统能够制造出公司优势，并产生经济价值（见上
图）。
三角形的三条边分不是资源和业务以及结构、体制，它们构成了公司战略的基础。当整个系统运作起来并致力于实现公司远景的时候，在合理目标的激励下系统就能够制造出竞争优势。
1.1.1公司远景
公司远景位于三角形的中央，是制定和执行公司战略的核心。大量的研究成果表明，成功的公司能够清晰地阐述连贯一致的公司远景，并在相当长的一段时刻内致力于实现这一远景目标。1.1.2目标与目的
公司的目标与目的是实现公司远景道路上的里程碑，是具有可实现性的具体定量目标和定性意图。
1.1.3资源
公司资源包括：公司的有形资源、无形资源和能力。
◆资源决定公司能做什么，是战略的关键构件模块；
◆资源是把不同公司区分开来的关键维面；
◆资源能够决定适合公司利用的市场机会范围；
◆最有价值的资源是那些使公司能够在一个以上的市
场上成功地展开竞争的资源。
资源既是业务内部价值制造的最终源泉，也是各项业务之间价值制造的最终源泉。因此基于公司资源的战略——识不、构建和利用有价值的资源是公司战略的一个十分重要的方面。1.1.4业务
业务是指公司经营于其中的产业及其在每个产业中所采取的竞争战略。
◆公司赖以展开竞争的产业的差不多经济状况在公司
绩效中扮演着十分重要的角色；
◆公司经营的一系列产业也会对其各业务之间资源的
共享程度产生阻碍；
◆公司在每个业务领域所采取的独特竞争战略也会对
公司整体绩效产生阻碍。
因此单个业务获利潜力、业务间资源共享程度、公司在每个业务领域实施的竞争战略是业务分析中的重要考虑因素。
1.1.5结构和体制
公司结构、体制决定了组织如何操纵和协调其各个业务单位
和参谋职能的活动，是公司的基础设施。
◆结构——把公司分成具体业务单位的方式，描绘了
公司内部分配权力的组织图的轮廓，其中包括总部的定位、各业务单位的设立和经营权限的界定、各职能部门的设置与职能确定；
◆体制——一套操纵公司行为的正式政策与程序，包
括详细讲明如何完成从战略打算到人事评价等各项任务的一系列规则。
公司应认真营造各个业务单位开展经营活动的环境，并进而阻碍由业务单位经理做出的授权决策。
1.2各要素之间的一致性
有效的公司战略不仅仅依靠单个构成要素的质量，即猎取有价值的公司资源、在有吸引力的业务中进行竞争或拥有有效的治理系统，而且也要同样程度地依靠各个要素作为一个有机整体的运作方式，即每一个要素都互相依靠、互相支持，以一种互相促进的方式协调运转，达成内部一致性。因此一项有效的战略是各
个构成要素协调一致的整合系统。
1.2.1资源与业务之间的一致性
资源应该能够在公司展开竞争的业务中制造出某种竞争优势。
1.2.2业务与组织结构、体制之间的一致性
即业务与公司基础设施之间的适应性：
◆公司业务在公司当前的基础设施下应得到有效
的监督与操纵；
◆不同业务也许要求不同的操纵模式；
◆公司要紧的经营原理和体制应在整套业务组合
中广泛运用；
◆值得注意的是应警惕“价值陷阱”：即使公司的
一些资源在理论上能够为竞争优势的产生做出贡献，但假
如公司进入的是与自身组织体制不相容的业务领域，这种
扩张专门少能够实现价值制造。
1.2.3组织结构、体制与资源之间的一致性
◆公司的基础设施必须能使公司的资源在其各业
务领域中得到有效的利用；
◆公司内部许多潜在的协同效应（成本节约现象）
可不能自然发生，需要通过一些专门组织机制运作转化为
现实；
◆公司总部在培育和提升资源的过程中扮演了重
要角色。
第二章远景规划
2.1远景规划的概念及意义
远景规划包括三个层面的内容
2.1.1核心价值观
是远景规划的起点，是公司经营的信念和指导哲学，不可动摇。
2.1.2远景目标
远景目标是公司存在的全然缘故，反映了公司进展的终极方向。远景目标回答了“我们想成什么缘故”的问题。它的一个重要性质确实是，人们始终朝着那个方向努力，但也许永久也可不能完全实现那个目标。
什么缘故永久可不能完全实现的目标对公司特不重要呢，这是因为公司需要不断激励职员，推动企业向前进展。而仅仅靠利润不足以激励人们，治理者和雇员共同制定的远景目标反映了他们对自己以后的向往，反映了共同的利益。
2.1.3战略任务
战略任务回答了“我们的业务是什么”的问题。也确实是我们现在是什么的问题。是确定经营重点、制定战略打算和分配工作的基础。通过集中的表述，使职员认识企业的目的和进展方向，防止他们在不明白企业目的和方向的情况下参与企业活动。
明确的战略任务有助于将目标转变为工作组织结构，包括向企业内各负责单位分配任务。
2.2远成集团华东公司的远景规划
2.2.1核心价值观
我们存在的价值是提供服务，因此，“客户中意”是我们所有行动的中心。在此基础上，我们尊重个人，提倡诚信、创新及不断进取的精神。
2.2.2远景目标
远成华东公司要建立分工合作、目标一致的经营团队，从而拥有快速反应能力，为客户提供快捷、安全的服务。在此基础上，我们将为客户制造价值并幸免客户成本的发生。
2.2.3战略任务
我们在进一步巩固和扩展铁路行包业务的同时，将干线运输向门到门服务延伸；利用物流房地产的概念，构筑全国物流网络，形成铁路干线与公路结点相结合的经营模式。同时，我们要积极开拓新兴业务，向第三方物流公司转型并与外资物流企业建立战略联盟。
第三章资源分析
3.1内部资源分析
网络、营销能力、IT和人力资源是构筑现代物流企业竞争力的核心内部资源，以下将从这四个方面动身对远成集团进行内部资源分析。
一、网络分析
（一）网络及其战略意义
物流网络是由物流结点与线路连成的相互有机作用的实体，是提供跨区域物流服务的物质基础，是构成物流公司竞争优势的重要资源之一。
从世界范围来看，当前，物流公司存在三个要紧战略动向，分不是：提高地理覆盖面、提高专业技能的深度和广度以及建立一体化的业务模式。从中能够看出，构筑自身的网络优势是物流
公司的首要动向，它对物流企业的进展具有重要的战略意义。
物流网络的优势能够得到有效发挥，需要考虑以下几个方面：
?网点分布较广泛，有较大的地域覆盖面；
?网点能够综合考虑客观经济、政治等状况进行合
理设置
?具有适应网络优势发挥的治理体系的组织结构
?各网点间有相同的客户或相似的业务为基础，形
成业务关系，有利于自身的网络资源得到整合利用。
（二）网络现状分析
1．远成已具备进展跨区域物流的潜在网优势
远成公司在西南、华南、华东及华北地区的中心都市均设置了结点，开通了相应的线路，在同行业中相较而言网络覆盖地域较广，能够构成远成的优势资源即物流网络。
（1）结点分布较广
?远成公司结点分布在西南、华南、华东、及华北
地区，有较大的物流量基础。
远成网络分布图：
其中，远成结点所在省市华东三省一市、四川、山东、广东省及北京、天津市在全国31个省市的货运量中占了40%，占了全国物流量的大部分，有较广泛的货源基础。
?华东公司结点分布在华东的中心都市
目前华东公司在华东三省一市的省会或中心都市上海、南京、无锡、杭州、合肥等地分不开设了分公司。
各公司网点设置由行政部决定，无明确设点原则。要紧考虑
目录 引言 (1) 一、战略分析 (2) 1 地勘产业SWOT分析 (2) 1.1 SWOT要素 (2) 1.2 SWOT匹配 (3) 1.3 战略整合 (13) 1.4 初步战略生成 (19) 2 工程建设产业 (22) 2.1 SWOT要素 (22) 2.2 SWOT匹配 (22) 2.3 SWOT整合 (29) 2.4 初步战略生成 (32) 3 医疗服务产业SWOT分析 (34) 3.1 SWOT要素 (34) 3.2 SWOT匹配 (34) 3.3 战略整合 (40) 3.4 初步战略生成 (44) 4 生物科技产业 (46) 4.1 SWOT要素 (46) 4.2 SWOT匹配 (46) 4.3 SWOT整合 (54) 4.4 初步战略生成 (56) 二、标杆企业分析 (58) 1 标杆分析目的 (58) 2 标杆企业选取 (58) 3 标杆企业分析 (58) 3.1 陕西省地质矿产勘查开发局 (58) 3.2 西北有色地质勘查局 (60) 3.3 金堆城钼业集团有限公司 (61) 3.4 迈科金属集团 (63) 4 新业务论证 (64) 4.1 矿产贸易业务论证 (64) 4.2 核技术应用项目论证 (66) 5 研究小结 (69) 三、发展战略规划 (71)
1 使命与愿景 (71) 1.1 使命 (71) 1.2 愿景 (71) 2 战略定位与总体思路 (71) 2.1 战略定位 (71) 2.2 战略思路 (71) 3 战略发展阶段 (72) 4 业务发展战略 (73) 4.1地质勘查与矿业开发产业 (73) 4.2 工程建设产业 (85) 4.3 医疗服务产业 (88) 4.4 生物科技产业 (90) 5 职能发展战略 (94) 5.1 集团管控与体制建设战略 (94) 5.2 人力资源战略 (97) 5.3 投融资战略 (98) 5.4 技术研发与创新战略 (100) 5.5 企业文化战略 (102) 5.6 信息化战略 (102)
第三章市场营销战略规划 学习目标： 理解企业战略的内涵和战略规划的一般过程。 了解企业规划总体战略的步骤及方法。 了解规划经营战略的思路。 教学重点： 企业战略和市场营销管理过程的含义及其基本内容。 教学方式：面授 教学时数：4学时 企业战略是着眼于长远，适应企业内外形势而作的总结性发展规划，它指明了在竞争环境中企业的生存态势和发展方向，进而决定了最重要的工作内容和方式。为了实现战略目标，还必须有具体经营方针的支持。可以说企业战略以维持企业长期成长、发展为己任。从 70年代起，营销战略逐渐在现代市场营销学中占据了中心位置。企业如果只对他们所遭遇的情景做简单的反应，那是不可能长久的。缺乏市场营销战略思考将会导致行动和经费开支上的混乱，它会使企业组织易受有战略准备的竞争者攻击。 第一节企业战略及战略机会 战略这个词的意义是指挥军队的艺术和科学。在经营中运用这个词，是用来描述一个组织如何实现它的目标和使命的打算。战略包括对实现组织目标和使命的各种方案的拟定和评价，以及最终选定将要实行的方案。 一、企业战略的含义与特点 （一）企业战略的含义
企业战略是企业面对激烈变化、严峻挑战的环境，以未来为主导，为求得长期生存和不断发展，将其主要目标、方针、策略和行动信号构成一个协调的整体结构和总体行动方案而进行的谋划。 企业战略是企业战略思想的集中体现，是企业经营范围的科学规定，同时又是制定规划的基础。 企业战略从其制定要求看，就是利用机会和威胁评价现在和未来的环境，从优势和劣势的角度评价企业现状，进而选择和确定企业的总体、长远目标，制定和抉择实现目标的行动方案。 （二）企业战略的特点 1、全局性 企业战略是以企业的全局为对象，根据企业总体发展的需要而制定的，它所规定是企业的总体行动，追求的是企业的总体效果。 2、长远性 企业战略既是企业谋求长远发展要求的反映，又是企业对未来较长时期内如何生存和发展的通盘考虑。虽然它的制定要以企业外部环境和内部条件的当前状况为出发点，并且对企业当前的生产经营活动有指导、限制作用，但是这一切也是为了更长远的发展，是长远发展的起步。凡是为适应环境条件的变化所确定的长期基本不变的行动目标和实现目标的行动方案都是战略。 3、抗争性 企业战略是关于企业在激烈的竞争中如何与竞争对手抗衡的行动方案，同时也是针对来自各方面的许多冲击、压力、威胁和困难，迎接这些挑战的行动方案。企业制定战略就是为了取得优势地位，战胜对手，保证自己的生存和发展。 4、指导性 企业战略不是仅仅规划 3--5年的一系列数字，也不是对过去或未来预算中的数字进行合理的解释，而是透过表象研究实质性的问题，解决企业中的主要矛盾，确定企业的发展方向与基本趋势，也规定了企业具体营销活动的基调。 5、客观性 企业战略是以未来为主导的，但不是对企业最佳愿望的表述和描绘，不是仅仅靠想象创造出来的未来世界，也不是靠最高领导人的信念或直觉决定的，它是在充分认识企业的营销环境，估价企业自身的经营资源及能力的基础上制定的，是既体现企业目标有切实可行的发展规划。 6、可调性 企业战略是在环境与企业能力的平衡下制定的。但构成战略的因素在不断的变化，外部环境也在不断的运动，企业战略必须具备一定的“弹性”，做到能够在基本方向不变的情况下，对战略的局部或非根本性方面修改和校正，以在变化的诸因素中求得企业内部条件与环境变化的相对平衡。 7、广泛性 企业战略必须被企业中的所有管理人员所理解。它不是企业中少数人的思想汇集，而应当有比较广泛的思想基础。 二、企业战略的意义 （一）是保证企业正确进行长期发展决策的必然要求 在现代科技推动下，产生了更多的资金密集型和技术密集型产品，使经营此类产品的企
企业发展战略规划书（规划时限：2014年-2017年） 编订时间：2013年12月 实施时间：2014年01 月
目录前言 战略纲要 战略目标 第一章、战略总则与分析 一、战略总则 （一）规则编制背景 （二）规则指导思想及原则 （三）规划时限 二、战略分析 （一）企业经营环境分析 （二）客户分析 （三）企业分析 第二章、战略实施与控制 一、战略实施 （一）品牌战略 （二）营销战略 （三）企业文化战略 （四）人力资源战略 （五）财务战略 二、战略控制 （一）事前控制 （二）事后控制 （三）随时控制
前言 企划纲要： 浙江农都家具有限公司根据社会发展的现状，结合目前家具定制产业的市场需求，制定适应未来发展需求的企业总目标，并对企业存在的问题进行改善，企业的制度进行完善。增高企业员工的工作积极性，提升企业内部职员的工作效率，使企业在三年内业绩达到8000万元的总目标！ 战略目标 （1）销售目标 公司五年内将抓住市场机遇，通过稳妥经营，实现销售快速增长。 （2）利润目标：到2017 年主线业务实现的净利润占到公司净利润的70%左右；辅线实现的净利润占公司净利润的30%左右。 （3）拓展目标：力争三年时间实现企业集团化，到2017年，企业产值达1.2千万；2020后从而向上市企业迈进。 （4）模式目标: 核心业务领域和核心经营战略模式 未来1-3年内核心业务领域将从专业的酒店定制转向为家具生活体验馆连锁加盟的经营
模式，并做到全国主要省级城市都能普及； 根据公司战略发展需要，公司将持续打造核心竞争力，打造适合亚浙江农都家具有限公司发展的＂SKL＂（简单的关键）核心经营战略模式,即基于专业化设计、服务管理流程植入，创造最适合家具定制和连锁加盟。该模式有效整合企业战略、发展大纲、企业文化、品牌、产品、营销、管理体制、投资发展等核心领域。 构建独特的家具定制连锁的合作机构、企业定制管理网站和合作经营及代理加盟的3维立体运营模式。实现各地连锁、合作经营及代理加盟的3维盈利点. 以合作经营及加盟经营为基础，通过加盟商来开发、企业总体服务渠道枢纽，迅速的在全国范围内设立标准化加盟店，把加盟店作为核心，并最终将深圳市吉盛源家具有限打造成为“整体家具定制和家具生活体验的先驱者”。 现依据我司2015—2017年五年发展战略规划，结合行业及公司当前发展趋势，特做如下分析 并明确实施办法。 三年发展战略规划企业战略 第一章、战略总则与分析 一、战略总则 企业发展战略规划是企业发展的灵魂与纲领，指引企业发展方向，明确企业的业务领域，指导企业资源配置，指明企业的发展策略以及发展措施。有利于建立企业和员工的共同愿景，使员工对组织产生归属感和奉献精神，从而更加全身心的投入工作；有利于履行社会责任，扩大就业，保护资源和环境，充分利用实现可持续发展。 （一）规划编制背景 浙江农都家具有限公司创立于2005年，注册资金500万元。 （二）规划编制原则 以铸就高端定制和著名家具品牌，狠抓规范化管理为指导思想，以合作共赢为指导原则，坚持以市场为导向，积极拓展目标市场（设计公司、装饰公司），与之建立战略合作机制。稳定市场占有率，形成品牌输出、产品销售、合作加盟、售后服务“四位一体”的经营格局。通过不断创新和完善，提升员工素质，增强员工和客户的满意度，在业内树立良好的口碑和品牌价值，促进企业持续、稳定、快速、健康发展。 （三）规划时限 五年规划（2015——2017年）
湖南九芝堂股份公司战略规划报告一 集团标准化工作小组 [Q8QX9QT-X8QQB8Q8-NQ8QJ8-M8QMN]
营销管理系列之一 一、战略规划的背景介绍 公司简介： 湖南九芝堂股份有限公司是国家重点中药企业，湖南省重点高新技术企业，国内上市公司。其前身"劳九芝堂药铺"创建于1650年，是中国着名老字号。公司于1999年5月以长沙九芝堂（集团）有限公司作为主发起人，联合国投药业投资有限公司（现变更为国投创业投资有限公司）等5家公司以发起方式设立，发起人股本为8862万股。2000年6月发行社会公众股4000万股，并在深圳证券交易所挂牌上市。2002年10月公司实施每10股转增3股的资本公积金转增股本方案，转增后公司总股本变为万股。2003年8月公司增发5100万新股，目前公司总股本变为万股。 公司综合经济实力在湖南省医药行业排名第一，在全国医药上市公司中排名二十强之列，是湖南省质量管理奖企业。目前其下辖6个分公司， 8家子公司，1家参股公司。
公司将秉承"九州共济、芝兰同芳"的经营理念，立足医药行业，以药业为中心，向中药材的规范化种植延伸，适度介入生物制品和化学药品，逐步形成科、工、贸一体化相结合的"健康产业"。 本次战略规划的原由及目的： 1．原由 公司通过近几年的发展，取得了长足的进步，但在资源整合，内部管理，人才、科研等环节还存在问题。为打造企业核心竞争力，获得持续的竞争优势，公司还需对其未来的战略进行调整。 2．目的 通过纵向一体化，实现低成本策略，进一步整合资源积极开辟和拓展市场。加强研发工作，严把质量关，增强服务意识，提升品牌形象。改进人力资源和财务工作，完善公司内部管理。提高企业竞争力，力争在五年内进入国内医药企业十强。
公司战略规划大纲 一、本次战略规划的背景 1、公司过去及目前战略的简要回顾与评价 简要回顾公司过去及目前战略规划的结果：竞争的、市场的、财务上的；目标是什么；是否达到；目标是否合适等，并进行评价，指出成功的方面和不足的方面。这里隐含着此次进行战略规划时应解决的问题或需要进行的战略调整。 2、公司使命的调整与确定 确定的公司使命及其思路，即公司未来发展的大方向是进行战略规划的一个重要指南。 3、公司目前需要解决的发展战略问题 说明本项战略规划工作的目的是什么，后面所作的分析、提出的战略方案及结果要能解决这里提出的问题。 二、外部环境分析 1、宏观环境分析 在宏观环境的方方面面内容中，对本公司经营运作有重要影响的因素是什么？环境因素的情况？产生何种影响？对公司目前及未来意味着什么（机会与威胁）？ 2、行业环境分析 对行业的市场大小、增长情况；行业内竞争企业的数量及实力差别进行分析，从而分析行业的吸引力是什么，市场机会是什么；影响行业发展的关键因素是什么？ 3、竞争对手分析 对竞争对手的能力、产品、市场等情况进行分析。 4、外部环境综合分析
得出外部环境带来的威胁与机会，即机遇与挑战。 三、内部条件分析 1、公司业务结构及成长性分析 总体收入规模、成长性及份额变化，细分市场业务规模、成长性、细分市场份额及业务结构变化。 2、管理能力分析 通过战略要素评价分析企业在战略管理、财务管理、人力资源管理、供应链、生产运营管理等管理方面的基础与能力； 3、研发能力分析 （1）研究开发投入、研发方向； （2）与竞争对手技术水准的比较； 4、营销能力分析 （1）市场营销水平，销售增长率，市场占有率； （2）分布情况、市场的营销网络； （3）渠道覆盖水平、营销技能组合水平； （4）自身价值定位；与客户的关系评估； 5、生产能力分析 6、财务分析 盈利能力、偿债能力、运营能力等，总体及细分市场。 7、本公司在所处行业内的地位及主要竞争优势、弱点 （1）本公司的优势； （2）本公司的劣势； 四、公司战略定位及战略目标 1、公司产业定位（产业范畴） 2、公司使命、公司愿景、核心价值观 3、公司中长期发展阶段及目标规划（财务目标及非财务目标，目标制定的指导思想）
公司发展战略规划范文 不知道你对公司发展战略规划范文是否有所了解呢?那你知道它的内容有哪些书写要求吗?下面橙子为你整理了一些公司发展战略规划范文，我们一起来学习一下吧。 公司发展战略规划范文一 一、历史回顾 *** 公司于一九九X 年成立。当时，国家正在实行计划经济向市场经济的转变，对私营企业的政策开始放宽，各种机会随之涌现。*** 创始人凭借自己的胆识与眼光，适时切入速食面市场，经过六七年的打拼，积累了一定的原始资本。 随着一线品牌产能的扩大、销量的增加和众多二线品牌后来者的进入，速食面市场逐渐饱和，*** 企业掌门人及时调整经营方向，从一九九六年起即转做饮料的生产与销售，经历了饮料市场从果汁到即饮茶再到乳饮料、功能饮料等转变的几次兴起与高潮; 在此期间，为缓解饮料销售淡旺季对企业内部的压力，有效利用企业各项资源，从一九九八年起，公司又开始了调味品的生产与销售：经过这八年多的奋斗，公司的生产规模不断扩大，技术开发能力不断增强，经营管理水平不断提高，市场反应速度也在不断加快——企业整体竞争力和品牌影响力均获取了长足的发展。当然，随着市场竞争激烈程度的加剧，近两年企业的总体产值与销量进展速度均在减缓，而利润却在下降。 特别需要指出的是，从二零零X年起，*** 公司实行全质化管
理，倡导“全员参与，全力以赴，全面推行”的运作方针，不断加强企业软硬件建设，顺利通过了ISO9001：20xx国际质量体系认证、QS食品质量安全市场准入认证、HACCP危害分析与关键控制点国际认证以及出口食品生产企业卫生注册认证，为*** 公司参与国内乃至国际市场竞争增添了一支支有力的武器! 从二零零X 年起，顺应“决胜终端”、“深度分销”和“渠道扁平化”等饮料市场发展趋势的要求，*** 公司即开始进行营销渠道的转换与升级。首先，全线开通了世界第一大零售商——沃尔玛在整个中国的各大分店，开通了世界第二大零售商——家乐福在华南与西南区共计十多家分店，并随之形成了一浪猛似一浪的热销气势; 随后，万佳、百佳、新一佳、好又多、吉之岛等各大卖场也陆续开通，广东省终端网络已基本健全，并逐步把由此总结出的完整终端运作模式推向全国——为打响品牌之战开了好头，起了好步! 十年多了，风雨兼程，*** 公司还能够生存——据统计，中国企业，能够生存五年的，100 家中不到10 家——并积淀了巨大的发展潜力，实属不易! 十年多了，历经沧桑，*** 公司依然在市场的激流中飘摇起伏——而五年往往即造就一个品牌——并潜伏着许多的经营风险，实堪惋惜! 二、SWOT分析 *** 公司的发展受外因和内因的作用，充满了机遇，也面临着威胁; 具备优势，又不乏劣势——具体分析如下： （一）环境中的机遇（OPPORTUNITY） 1、改革开放不断深化的中国，国民经济稳步增长。国家加速西部
设计、经验和变革：做好IT战略规划的三要素 一、IT战略规划的内涵 IT规划是“企业信息化战略规划”的简称，是指在理解企业发展战略和评估企业IT现状的基础七，结合所属行业信息化方面的实践和对最新信息技术发展的认识，提出企业信息化建设的远景、目标和战略，以及具体信息系统的架构设计、选型和实施策略，全而系统地指导企业信息化建设，满足企业可持续发展的需要。 通常而言，IT规划是指信息技术战略规划，它包括两个部分：信息技术战略的制定和信息技术实施计划的制定。信息技术战略由以下部分组成：IT使命，IT远景目标，中长期目标和策略路线与原则等内容。信息技术实施计划是指落实信息技术战略而制定的中长期的详细实施计划，它包括：信息化项目划分和路线图，项目投资收益分析和信息化组织制度建设计划等内容。 二、IT战略规划的三个视角 1.设计视角 自70年代以来，随着信息系统在企业中越来越广泛的运用，许多专家和企业界开始了对信息系统战略规划方法的探索和研究，
并且形成了许多信息系统战略规划的方法，比较典型的方法有企业系统规划法BSP方法和基于企业架构的方法如TOGAF等。 企业系统规划法(BusinessSystemPlanning，BSP)是IBM在20世纪70年代提出的，其核心是对企业进行自上而下的目标识别和细分，通过识别企业目标、业务流程和数据分析，围绕企业流程和数据进行规划，然后再自下而上的进行数据建模、系统结构的设计以支持企业目标的实现。 开放组架构框架(TheOpenGroupArchitectureFramework，TOGAF)是一个开放的、标准化的架构框架。为企业信息化架构的开发提供了一个详细的方法和相关支持资源的集合。TOGAF的核心是TOGAF架构开发方法，描述了企业架构的详细开发步骤，其方法以需求为中心，在总体框架和规划原则的前提下，从架构远景出发，经过业务架构分析，确定包含应用架构、信息架构和技术架构等内容的企业目标架构。以信息化现状作为基准企业架构，对照目标企业架构作差异性分析，制定企业信息化建设适应性改造和和迁移计划，分析实施方案中不同项目的优先权，评估各个项目的依赖程度、迁移费用、收益等，最终并形成具体的实施计划。 这些方法都与IT战略的设计视角有关，认为IT战略可以通过设计来实现的人通常具有如下假设：
DIY创意家居工作室 企业发展战略规划书（规划时限：2012年-2014年） 编订时间：2012年04月 实施时间：2012年05月
目录前言 战略纲要 战略目标 第一章、战略总则与分析 一、战略总则 （一）规则编制背景 （二）规则指导思想及原则 （三）规划时限 二、战略分析 （一）企业经营环境分析 （二）客户分析 （三）供应商分析 （四）企业分析 第二章、战略实施与控制 一、战略实施 （一）品牌战略 （二）营销战略 （三）企业文化战略 （四）人力资源战略 （五）财务战略 二、战略控制 （一）事前控制 （二）事后控制 （三）随时控制
前言 【战略纲要】： DIY创意家居以优质的产品和完善的服务为先导，提供系统的家居用品解决方案，搭建健康良好的共赢平台，通过精诚合作，铸就卓越的家居品牌。 【战略目标】 （1）销售目标 公司3年内将抓住市场机遇，通过稳妥经营，实现销售快速增长。 （2）利润目标：到2012 年主线业务实现的净利润占到公司净利润的70%左右；辅线实现的净利润占公司净利润的30%左右。 （3）拓展目标：力争三年时间实现完善。 （4）模式目标: 核心业务领域和核心经营战略模式 未来3-5年内核心业务领域将从创意家居展销、销售、设计与服务；并最终形成“整体家居用品装修解决方案提供”的核心业务。 根据公司战略发展需要，公司将持续打造核心竞争力，打造适合发展的＂创意家居，绿色生活＂核心经营战略模式,即基于专业化设计、服务管理流程植入，创造最适合型之家居消费。该模式有效整合企业战略、发展大纲、企业文化、品牌、产品、营销、管理体制、投资发展等核心领域。 构建独特的专卖店连锁经营、办事处网络和合作工厂的3维立体运营模式。实现专卖店连锁、办事处经营及合作工厂为3维盈利点.
公司战略规划全过程（可借鉴） 第1页共186页战略规划第2页共186页★战略管理概述：战略理论发展概述.战略及其体系.战略管理的概念和基本程序。★外部战略环境分析：外部战略环境的内容和分析技术.一般战略环境分析.产业战略环境分析?企业战略环境分析?外部战略环境评价技术。★内部战略环境分析：企业内部战略环境的内容和分析方法.资源和能力分析.管理分析.利益相关者分析.内部战略环境评价。★公司战略：公司愿景和目标.产业范围组合.产业发展方向组合.产业时间组合。★业务单元战略：业务单元整体战略.业务单元基本竞争战略.不同产业阶段的竞争战略.不同地位的竞争战略.核心竞争力营造。★职能战略：职能战略概述.企业文化战略.营销战略.品牌战略.产品战略.技术发展战略.物流战略.人力资源战略.财务战略.成本战略。★战略投资项目：战略投资项目的概念和发展周期.战略投资机会研究?战略投资项目建议书.战略投资项目可行性研究.战略投资项目决策。★战略实施方案：战略实施的基本思路.战略导向管理整合.战略导向人力资源整合.战略导向投资项目.战略预算。战略导向整合管理是以战略为旗帜的，战略是灵魂，是统帅。本篇对战略规划作一个较系统的阐述。具体内容安排如下：第3页共186页第三章战略管理概述7第一节战略理论发展概述7 结构学派8
二.能力学派9 三.资源学派11第二节战略的概念与体系12 一.战略12 二.战略体系14第三节战略管理的概念和基本程序17 一.战略管理的概念18 二.战略管理的特点18 三.战略管理的原则19 四.战略管理基本程序21第四章外部战略环境分析24第一 节外部战略环境的内容和分析技术24 一.外部战略环境的内容24 二.外部战略环境的分析技术26第二节一般战略环境分析28 一.一般战略环境的内容28 二.宏观经济环境分析28第三节产业战略环境分析30 一.产业经济特性分析30举例：麻黄制剂产业经济特性分析 33 二.产业关键成功因素分析36举例：麻黄制剂产业关键成功因素39 三.产业生命周期分析40 四.产业变革驱动因素分析41举例：麻黄制剂产业变革驱动 因素44第四节企业战略环境分析45 一.特定市场竞争结构45 二.产业内特定战略集团分析50
战略规划内容的三要素 所谓战略规划,就是制定组织的长期目标并将其付诸实施,它是一个正式的过程和仪式。下面就为大家介绍一下战略规划内容的三要素都有哪些: （1）方向和目标 经理在设立方向和目标时有自己的价值观和自己的抱负.但是他不得不考虑到外部的环境和自己的长处,因而最后确定的目标总是这些东西的折衷，这往往是主观的,一般来说最后确定的方向目标绝不是一个人的愿望。 （2）约束和政策 这就是要找到环境和机会与自己组织资源之间的平衡。要找到一些最好的活动集合,使它们能最好的发挥组织的长处,并最快地达到组织的目标。这些政策和约束所考虑的机会是现在还未出现的机会,所考虑的资源是正在寻找的资源。 （3）计划与指标 这是近期的任务,计划的责任在于进行机会和资源的匹配。但是这里考虑的是现在的情况,或者说是不久的将来的情况。由于是短期，有时可以做出最优的计划,以达到最好的指标.经理或厂长以为他做到了最好的时间平衡，但这还是主观的，实际情况难以完全相符. 企业战略规划是分层次的，正如以上所说战略规划不仅在最高层有，在中层和基层也应有。幸福云告诉大家一个企业一般应有三层战略,即公司级、业务级和执行级。每一级均有三个要素：方向和目标、政策和约束、以及计划和指标.这九个因素构成了战略规划矩阵,也就是战略规划的框架结构
这个结构中唯一比较独立的元素是①,它的确定基本上不受图内其它元素的影响,但是它仍然受到图外环境的影响,而且和图中④也有些关系.因为当考虑总目标时不能不考虑各种业务目标完成的情况，例如在确定总的财务目标时不能不了解公司财务的现实状况。 其它的元素都是互相关联的,当业务经理确定自己的目标④的时候,他要考虑上级的目标①,也要考虑公司的约束和政策②。尤其当公司的活动的多样性增加的时候，公司总目标所覆盖的范围相对的降低，必然需要下级有自己的目标。一个运行得很好的公司应当要求自己的下属做到“上有政策，下有对策”,而不应当满意那种“上有政策,下无对策”的下属。同样,这样的公司领导也应当善于合理地确定自己的目标,以及善于发布诱导性的政策和约束.执行经理的目标⑦不仅受到上级目标④的影响，而且要受到上级的约束和政策⑤的影响。
格力企业战略规划主要包括什么内容 当整个社会的大肆渲染战略的重要性，在大谈倾力打造核心竞争力的时候，许多企业家和职业经理人也不能免俗，言必称战略似乎成为了一种时髦。一起来看看格力公司的企业战略吧！ 格力企业简介 珠海格力电器股份有限公司成立于1989年，是全球最大的集研发、生产、销售、格力标志服务于一体的专业化空调企业。作为一家专注于空调产品的大型电器制造商，格力电器致力于为全球消费者提供技术领先、品质卓越的空调产品。 2014年上半年，格力电器实现营业总收入589.30亿元，同比增长10.17%;归属于上市公司股东的扣除非经常性损益的净利润63.89亿元，同比增长96.14%。继续保持稳健的发展态势。2012年实现营业总收入1001.10亿元，成为中国首家超过千亿的家电上市公司;2013年实现营业总收入1200.43亿元，净利润108.71亿元，纳税超过102.70亿元，是中国首家净利润、纳税双双超过百亿的家电企业，连续12年上榜美国《财富》杂志中国上市公司100强。格力品牌在世界品牌价值实验室(World Brand Value Lab)编制的2010年度《中国品牌500强》排行榜中排名第51位，品牌价值已达137.08亿元。 格力电器旗下的格力品牌空调，是中国空调业唯一的世界名
牌产品，业务遍及全球100多个国家和地区。1995年，格力空调连续16年产销量、市场占有率位居中国空调行业第一;2005年，家用空调产销量连续4年位居世界第一;2008年，格力全球用户超过8800万。 2008年12月30日，世界权威的品牌价值研究机构世界品牌价值实验室举办的2008世界品牌价值实验室年度大奖评选活动中，格力凭借良好的品牌印象和品牌活力，荣登中国最具竞争力品牌榜单大奖，赢得广大消费者普遍赞誉。 在全球拥有珠海、重庆、合肥、石家庄、郑州、武汉、巴西、巴基斯坦、越南9大生产基地，4万多名员工，已开发出包括家用空调、商用空调在内的20大类、400个系列、7000多个品种规格的产品，能充分满足不同消费群体的各种需求;拥有技术专利近2000项，自主研发的GMV数码多联一拖多机组、离心式大型中央空调、G-Matrik直流变频空调等一系列高科技产品填补了国内空白，打破了美日制冷巨头的技术垄断，成为从中国制造走向中国创造的典范，在国际舞台上赢得了广泛的知名度和影响力. 一个没有创新的企业，是一个没有灵魂的企业;一个没有核心技术的企业是没有脊梁的企业，一个没有脊梁的人永远站不起来。展望未来，格力电器将坚持自我发展，自主创新，自有品牌的发展思路，以缔造全球领先的空调企业，成就格力百年的世界品牌为目标，为中国创造贡献更多的力量。2007年，
战略规划内容的三要素 所谓战略规划，就是制定组织的长期目标并将其付诸实施，它是一个正式的过程和仪式。下面就为大家介绍一下战 略规划内容的三要素都有哪些： （1）方向和目标 经理在设立方向和目标时有自己的价值观和自己的抱负。但是他不得不考虑到外部的环境和自己的长处，因而最后 确定的目标总是这些东西的折衷，这往往是主观的，一般来说最后确定的方向目标绝不是一个人的愿望。 （2）约束和政策 这就是要找到环境和机会与自己组织资源之间的平衡。要找到一些最好的活动集合，使它们能最好的发挥组织的长 处，并最快地达到组织的目标。这些政策和约束所考虑的机会是现在还未出现的机会，所考虑的资源是正在寻找的 资源。 （3）计划与指标 这是近期的任务，计划的责任在于进行机会和资源的匹配。但是这里考虑的是现在的情况，或者说是不久的将来的 情况。由于是短期，有时可以做出最优的计划，以达到最好的指标。经理或厂长以为他做到了最好的时间平衡，但 这还是主观的，实际情况难以完全相符。 企业战略规划是分层次的，正如以上所说战略规划不仅在最高层有，在中层和基层也应有。幸福云告诉大家一个企 业一般应有三层战略，即公司级、业务级和执行级。每一级均有三个要素：方向和目标、政策和约束、以及计划和 指标。这九个因素构成了战略规划矩阵，也就是战略规划的框架结构 这个结构中唯一比较独立的元素是①，它的确定基本上不受图内其它元素的影响，但是它仍然受到图外环境的影响，而且和图中④也有些关系。因为当考虑总目标时不能不考虑各种业务目标完成的情况，例如在确定总的财务目标时 不能不了解公司财务的现实状况。
其它的元素都是互相关联的，当业务经理确定自己的目标④的时候，他要考虑上级的目标①，也要考虑公司的约束 和政策②。尤其当公司的活动的多样性增加的时候，公司总目标所覆盖的范围相对的降低，必然需要下级有自己的 目标。一个运行得很好的公司应当要求自己的下属做到“上有政策，下有对策”，而不应当满意那种“上有政策，下无对策”的下属。同样，这样的公司领导也应当善于合理地确定自己的目标，以及善于发布诱导性的政策和约 束。执行经理的目标⑦不仅受到上级目标④的影响，而且要受到上级的约束和政策⑤的影响。 以上为大家介绍的战略规划内容的三要素，他是上下左右关联，而左下和右上相关，上下级之间是集成关系。这点 在计划和指标列最为明显，这列是由最实在的东西组成，上级的计划实际上也是下级计划的汇总。左右之间是引导 关系，约束和政策是由目标引出，计划和指标则是由约束和政策引出。
总报告 铁道通信信息有限责任公司 “十五”发展规划 编制单位:信息产业部电信规划研究院 ?目录 一、铁通公司“十五”发展规划指导思想与基本原则1? 1．１指导思想?１ 1.2基本原则......................................................... １ 二、铁通公司现状以及优劣势2? 2.1铁通公司的发展现状 (2) ２．1.1铁通公司的历史渊源........................................................................ ２ 2.１．2铁通公司的产权、组织结构和管理体制........................................ ３ ２.1.３铁通公司的网络资源和技术水平4? 2.1.4铁通公司的资产和人员状况5? ２．2铁通公司的优劣势分析 (6) ２.2.１企业的优劣势如何产生?６ 2.2.2 铁通公司面向未来的优劣势6? 三、铁通“十五”发展环境分析8? 3.1国民经济与社会发展环境8? 3.2 通信政策环境.................................................... ９3.3通信市场环境.. (11)
3.4通信技术环境1?４ 3.5 ＷTO与电信重组................................................ １4 四、铁通公司“十五”发展战略19? 4.１ＳWOT分析19? 4．2公司战略及可行性分析 (20) 4.２.1战略目标描述2?０ 4.2.2战略目标的可行性 (21) 4.2.3公司战略的关键因素和风险24? 4．3经营战略选择 (25) 4．3.1近期的三大经营战略?２5 ４.3.2未来的战略选择2?６ 五、铁通“十五”发展目标 ........................................... ２7 5.1经营绩效目标27? 5.１.１市场拓展目标 (27) 5.1.2经营效益目标29? 5.2通信业务发展目标32? 5.2．１本地电话业务发展目标32? 5.2.2长途电话业务发展目标32? ５．2．3数据及多媒体通信业务发展目标33? 5.2.４ IP电话业务发展目标3?３ 5.２.5智能网业务发展目标........................................................................ ３3 5.2.６移动通信业务发展目标..................................................................... 3３ 5.2.7网元出租／出售业务发展目标34? 5．３通信网络发展目标34? 5.3.１本地电话网发展目标 (34) 5．3.2长途电话网发展目标34? 5.3.3数据及多媒体通信网发展目标?３５ 5.3.4 ＩP电话网发展目标 (35) 5.3.5 智能网发展目标................................................................................. 3５ 5.3.6移动通信网发展目标 (36) ５.３．７本地传输网发展目标36? 5.3．8长途传输网发展目标36? 5.3.9接入网发展目标37? 5.3.10 No．７信令网发展目标 (37) 5.3.１1数字同步网发展目标 (37) ５.３．12综合信息支撑系统发展目标3?８ ５.4网络运维及管理目标 (40) 5.4.1总体发展目标...................................................................................... 4０ 5．４．２网管系统发展目标40? 5.５固定资产投资与融资目标 (42)
附件：公司战略规划和年度工作方案内容提纲 公司战略规划内容提纲 一、方案概要 二、战略环境分析 1、国家政策 2、市场环境分析 3、竞争分析 三、公司状况SWOT分析 1、优势分析 2、劣势分析 （对以下项目进行优劣分析：产品、品牌、营销能力、人力资源、制度、管理、技术、创新、团队、财务状况、产业链、企业规模） 3、机会分析 4、威胁分析 四、公司战略目标 公司的业务单位是营销部和基地公司，因此公司战略目标是指营销目标和基地公司发展目标 1、公司三年发展总目标 2、阶段发展目标 五、战略实施 1、营销规划 2、基地公司规划 3、人力资源规划 4、财务规划 六、战略规划控制
营销战略规划内容提纲 一、方案概要： 包括市场机会、营销核心策略、财务目标、预算效果、公司给予的资源条件等重点内容。 二、环境分析 1、行业市场总结包括：市场容量、需求趋势、竞争环境、需求环境、渠道环境等要素。通过市场总结表达市场机会价值。 2、公司外部环境分析。 1）、一般环境分析：消费者需求、渠道趋势、同类产品状况态。 2）、竞争环境分析（波特的五力分析模型），包括新进入者的威胁、购买者的议价能力、供应商议价能力、替代品、现有竞争者，这些力量的强弱在很大程度上决定了产业的预期平均利润水平。 3）、竞争对手分析：确认关键对手，描述他们的市场形势并提供对他们市场战略的总体看法和发展的预期。 3、企业内部环境分析 SWOT（优势、劣势、机会与威胁）工具，通过分析对公司有个正确的认识，但不能说明如何获得竞争优势。 4、企业产品分析、 产总结公司现有的产品优点与不足，产品与公司资源的配套度等。 5、渠道分析， 主要表述公司产品目前的渠道体系以及产业内渠道发展的趋势。
管理三要素——“建班子、定战略、带队伍” 任何企业都应有一定的理论、原则，运用一定的方法和方式，对企业可支配的人、财、物及无形资产等进行合理的配置，通过市场运作，以达到企业利益的最大化，也就是进行有效的企业管理，柳传志站在战略的高度，提出了联想管理的三要素，即建班子、定战略、带队伍。 柳传志说，联想之所以能够有今天的发展，是因为在别人生病的时候，联想没事儿，这与柳传志十分注重完善的管理体制是密不可分的。提到联想的管理，柳传志不无自豪地说：“尽管我和集团其他创始人是中科院研究人员出身，但1984年下海以后，我们把最大的力量投人到了企业管理及其规律的研究上，经过14年不懈的努力，实践证明，我们的管理相当成功。”这14年实践的经验确立了联想管理的核心埋念就是：建班子、定战略、带队伍。 战略要靠班子来制定、队伍要靠班子来带，所以建班子是占要素中第一位的，若班子不和、什么事都做不成。小班子没建好有两种情况：一种是“1 + 1 < 1”，就是一个班子做事还不如一把手一个人做好。第二种是“1+ 1 <2”，就是有了这个班子之后确实比你一个人强了，但是远没有达到它应该发挥的能力。那么怎样才能建好班子呢？柳传志认为班子建设首先要求一把手和成员具备一定的素质，这种素质应该是“德”、“才”兼备。所谓“德”是指：有进取心与事业心，有奉献精神，能开拓进取，并认同联想目标与文化，将个人追求融人公司的发展之中，以大局为重，有强烈的责任感，胸怀宽广，任人惟贤，能团结公正，能自我批评。所谓“才”是指辩证务实的思想方法，对三要素的深刻理解和运用，审时度势，能够给下首以指导，适应公司发展的知识结构和自学能力等。 柳传志的决策人员把一个班子内部又分为三部分：一是一把手即班子的责任者；二是核心班子，即部门全局问题的策划支持者；三是重要功能负责人，即参与班子决议，贯彻执行决议内容的具体人。其班子内的每个人都应各司其责，同时又要“抓总”的职责，考核分配原则由班子共同决策并报公司批准，奖励以成就为主，提倡具有长期吸引力的奖励方法（如认股权），物质奖励和班子成员以平衡为主，惩罚方法则以多帮助、多督促总结为主。联想的周早餐会、月例会和季沙龙都是班子成员之间沟通与议事的方式。 而对于一些重大问题，柳传志为班子的决策制定了程序：立项由分工负责人提出，并组织人马运作，而不是由一把手臆断。而后，由班子对提出的建议进行研讨，形成具体决议，在达成共识之前，班子成员及领导需做充分的沟通与准备，认真听取不同意见，提倡反向思考，平等讨论。若未能达成共识，对于不太急的事，可暂缓、延迟，对需当机立断的事，则坚决推进，但要特别注意消除使用权势可能产生的负面影响。在推进阶段，方案要精心策划、边界保障条件要落实、分工明确、职责清晰、奖惩明确（事先）、宣传到位。 同时整个班子的运作需要一把手和班子成员的自律：选人首先要对班子成员的个人素质给予充分考虑。自律不能仅靠自觉，还要有机制的保障。机制规定，班子的所有决定要全体班子成员都知道；配备完善的财务监督机制，为重要决议建立档案；定期幵展批评与自我批评；总经理培训述职以及梯队建设与调动轮换；建立科学的总经理业绩考评档案；坚决防止宗派主义的蔓延和泛滥。 “班子”搭完了，第二步就是定战略。所谓“定战略”用以下几点来说就是：（1）确定长远目标；（2）决定几个发展阶段；（3）决定当前最近的目标；（4）选择到达路径；（5）行进中考虑要不要调整方向。拿联想整体来说，联想的远期目标，是在2010年之前力争以一个高技术企业的形象进入世界500家最强企业之列。达到这个目标分为三步走：第一阶段是到2000年，完成营业额30亿美元，进入世界信息产业百强60名以内；第二步是到2005年左右要完成100亿美元的营业额，接近500家最大企业中的最后一家；第三步是进入500
领导力开发战略与规划 一、什么是领导力 要想成为世界级的企业，必须掌握三大核心：决策力、执行力和领导力。决策力，负责掌握企业朝着正确的方向发展；执行力，直接关系到企业的决策目标和落地；领导力，是企业发展的内在动力，对企业的发展起着最关键的作用。 1.领导力的定义和概念 学界意见 关于领导力的的定义和概念，目前学界还处于众说纷纭状态： ◎有的人认为领导力是先天的，跟遗传因素有关； ◎有的人认为领导力可以通过后天培养形成； ◎有的人认为领导力是一种能力、一种影响； ◎还有的人认为领导力是在不同情景下针对不同的对象而发生变化的东西； …… 国内外企业家看法 国内外企业家对领导力也有着各自的看法： 美国高盛前总裁约翰?桑顿认为，领导力反映的是人的本质。他说：“领导力首先与个人的经历和处事经验有着相当大的关系，它是自我意识的显现，不可造就，需要觉醒，需要学习。领导力最重要的一点是反映人的真正本质，它发自内心。”世界五百强中80%的企业都很追捧约翰?桑顿的这一观点。 约翰?麦克斯韦尔认为：“领导力即影响力，领导力就是能够对他人施加影响，赢得追随者的能力。” 在阿里巴巴董事长马云看来：“领导力首先不是权力，而是责任心。责任心多大，舞台就有多大。” 海尔集团董事局主席兼首席执行官张瑞敏认为，能够让下属在没有领导的时候，仍能够正常工作，形成有活力的员工，有合力的组织，这就是领导力。 联想集团董事局主席柳传志认为：“领导力就是发动机文化。第一把手是一个大的发动机，把副手、各个子公司和主要部门的负责人都培养成同步的小发动机，而不是齿轮。”齿轮是没有动力的，而各主要部门的负责人都有自己的动力，所以柳传志强调的是领导力中的同步作用，即要让整个管理团队能够同步地发展。 2.绩效与领导力 什么是绩效 绩效是企业、团队和员工追求的永恒目标。企业、团队和员工的工作目标，就是为了
战略规划内容的三要素
战略规划内容的三要素 所谓战略规划，就是制定组织的长期目标并将其付诸实施，它是一个正式的过程和仪式。下面就为大家介绍一下战略规划内容的三要素都有哪些： （1）方向和目标 经理在设立方向和目标时有自己的价值观和自己的抱负。但是他不得不考虑到外部的环境和自己的长处，因而最后确定的目标总是这些东西的折衷，这往往是主观的，一般来说最后确定的方向目标绝不是一个人的愿望。 （2）约束和政策 这就是要找到环境和机会与自己组织资源之间的平衡。要找到一些最好的活动集合，使它们能最好的发挥组织的长处，并最快地达到组织的目标。这些政策和约束所考虑的机会是现在还未出现的机会，所考虑的资源是正在寻找的资源。 （3）计划与指标 这是近期的任务，计划的责任在于进行机会和资源的匹配。但是这里考虑的是现在的情况，或者说是不久的将来的情况。由于是短期，有时可以做出最优的计划，以达到最好的指标。经理或厂长以为他做到了最好的时间平衡，但这还是主观的，实际情况难以完全相符。 企业战略规划是分层次的，正如以上所说战略规划不仅在最高层有，在中层和基层也应有。幸福云告诉大家一个企业一般应有三层战略，即公司级、业务级和执行级。每一级均有三个要素：方向和目标、政策和约束、以及计划和指标。这九个因素构成了战略规划矩阵，也就是战略规划的框架结构
这个结构中唯一比较独立的元素是①，它的确定基本上不受图内其它元素的影响，但是它仍然受到图外环境的影响，而且和图中④也有些关系。因为当考虑总目标时不能不考虑各种业务目标完成的情况，例如在确定总的财务目标时不能不了解公司财务的现实状况。 其它的元素都是互相关联的，当业务经理确定自己的目标④的时候，他要考虑上级的目标①，也要考虑公司的约束和政策②。尤其当公司的活动的多样性增加的时候，公司总目标所覆盖的范围相对的降低，必然需要下级有自己的目标。一个运行得很好的公司应当要求自己的下属做到“上有政策，下有对策”，而不应当满意那种“上有政策，下无对策”的下属。同样，这样的公司领导也应当善于合理地确定自己的目标，以及善于发布诱导性的政策和约束。执行经理的目标⑦不仅受到上级目标④的影响，而且要受到上级的约束和政策⑤的影响。