《企业管理》第05章在线测试
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第一题、单项选择题（每题1分，5道题共5分）
1、人际技能是（）应具备的技能。
A、高层管理者
B、中层管理者
C、基层管理者
D、高中基层管理者
2）。
B、把人当成组细中最具活力、能动性和创造性的要
A
素
C D
3
A、回归分析法
B、经验预测法
C、德尔菲法
D、马尔可夫分析法
4、企业对新员工上岗前进行的培训称为（）
A、培训
B、岗前培训
C、脱产培训
D、委托培训
5、员工根据目前的职位不同取得报酬是什么工资制度
A、岗位工资制
B、技能工资制
C、绩效工资制
D、结构工资制
第二题、多项选择题（每题2分，5道题共10分）
1
A、社会性
B、共享性
C、可测量性
D、能动性
E、可开防性
2、薪酬制度设计的原则有哪些（）
A、公平原则
B、竞争原则
C、激励原则
D、合适原则
E、经济原则
3、有效绩效评价体系的标准有哪些（）
A、目标一致性
B、经济性
C、明确性
D、效度
E、信度
F、公平和可接受性
4、在职员工的培训包括哪几个方面
A、岗前培训
B、岗位培训
C、专题培训
D、不脱产学习
E、脱产学习
5、权益资金的筹集方式主要有哪几种
A、吸收直接投资
B、发行债券
C、发行股票筹资
D、商业信用
E、留存收益
第三题、判断题（每题1分，5道题共5分）
1、简言之，财务管理可以看成是财务人员对公司财务活动事项的管理。
正确错误
2、在项目现金流估算中，不论是初始现金流量还是终结现金流量，都应当考虑税收因素对其的影响
正确错误
3、产品成本降低则产品的价值一定会提高。
正确错误
4、债券的发行价格应该与债券面值一致
正确错误
5、师傅带徒弟应该属于岗前培训
正确错误
公司中层管理人员度考 核制度精编 Document number：WTT-LKK-GBB-08921-EIGG-22986
企业中层管理人员360度考核制度 第一章总则 第一条考核的目的是为了对中层管理人员的工作能力、态度和业绩进行评价，为工资、晋升、培训提供依据。第二条本制度适用于公司内所有中层管理干部。 第二章考核原则 第三条公开、公平、公正、客观原则 第四条多元主体考核原则，对每一个管理人员都要接受来自直接上级、相关同级、直接下属的考核。 第三章考核内容 第五条公司人事考核制度主要对中层管理者的德、能、勤、技四个方面进行考核。 第六条德包括：民主性、品德修养。 第七条绩包括：办事效率、工作质量等。 第八条能包括：业务知识水平、分析决策能力、创新能力、自我学习能力、指导能力等。 第九条勤包括：协作性、责任心、进取性、纪律性、出勤等。 第四章考核程序
第十条于年中6月初开始考核工作，在6月底前完成。由人力资源部统一发放考核表，完成360度考核。 第十一条年终的考核工作在12月的最后一个星期与次年一月的第二个星期之内完成。由人力资源部统一发放考核表，完成360度考核。 第五章考核表 第十二条考核工作使用公司人力资源部统一印制的考核表。 第十三条考核表原则上由人力资源部发放表格，由员工自己独立完成填写，应在规定的日期内上交。 第十四条考核表的计分办法：由人力资源部确定与被考核人相关的人员参与考评。每名参与者填写一份考核表，按不同权重计算得到一个分数，将得分先按上级、同事、下级、自我考核分类算出平均值，然后按上面的不同层次人员比例计算出最后得分。按照最终得分确定考核等级。第十五条每次考核时，中层管理干部由上级、同事、本人、下级按照30%、30%、10%、30%的比例进行360度打分。 第六章考核结果 第十六条考核结果与浮动工资、奖金、激励制度挂钩。
中国人寿客户管理系统概要设计说明书
文档修改记录
目录
1.引言 1.1.编写目的 在完成了软件系统的可行性研究和需求分析的基础上,为了明确软件需求、安排项目规划与进度、组织软件开发与测试，项目小组在考虑了几种可能的解决方案，并与技术人员进了较为深入的探讨和分析之后，提出这份概要设计说明书。 此概要设计说明书对《客户管理系统》系统的解决方案、功能分配、模块化分、程序的总体结构、输入输出和接口设计、运行设计及出错设计等方面作了全面的概括性说明，为该系统的详细设计奠定了基础。 此文档为系统分析人员工作的阶段性总结，并提供项目经理、设计人员和开发人员参考。 1.2.项目背景 随着网络技术在迅猛发展，寿险市场竞争的日趋激烈，客户服务质量关系到企业最重要的核心竞争力，必须以客户为中心，获取较高的客户满意度和忠诚度，才能在竞争中立于不败之地。加强客户管理特别是客户管理，最大程度地挖掘客户资源，开发客户资源，是实现企业利润和可持续发展的最为重要的保障之一，在公司树立客户关系管理理念，加强客户营销和服务工作，发展客户，提高客户的忠诚度，留住客户是各级公司应高度重视的战略性任务。 为了增强企业核心竞争力，提高中国人寿的客户服务水平和服务质量，向客户提供高品质、全方位、深层次的服务，加强客户服务的规范管理，提高客户服务方面的业务支持能力。中国人寿股份有限公司拟定开发一套开展客户服务特别是客户服务工作的业务支持系统。 所开发软件名称： 客户管理系统版 项目单位： 中国人寿保险股份有限公司 项目开发单位： 北京冠融泰科软件有限责任公司 软件用户： 中国人寿保险股份有限公司工作人员（业管、客户等），标准测试用户 软件用途： 用于中国人寿保险股份有限公司客户服务管理，分析。 同其他系统相互关系： 人寿业务系统：回写客户级别调整后的信息。 ：数据源来源。 1.3.参考资料 [] 关于客户管理系统开发需求 [] 需求规格说明书 2.任务概述
企业管理是项非常复杂与繁琐的动态管控过程，它没有一成不变的管理模式，但是有一定遵循的管理规律。违背了这些规律，就很有可能致使某些方面的管理失控和蒙受一定程度的经济损失、甚至于企业崩塌。企业管理的基本规律，我个人认为应该是系统性的、严紧而权威性的、不断创新而符合企业实际发展运行的管理体系，它必须具有明确的战略目标和严密的组织结构，实而可行的激励机制以及有效的融资策略。企业管理符合了这一规律，企业才有可能立足于市场而基业长青。 企业发展一般会经历四个阶段：创业期、成长期、成熟期和持续发展期（或衰落期）。创业期间，企业最重要的就是赚钱，面对的主要问题是市场的开拓和产品的创新，创业的核心人物能够不依靠系统管理进行企业管理；待企业进入成长期时，就需要全方位地构建管理体系，它的形成和运行是否符合企业管理规律，直接影响企业后续的成熟期和持续发展期（或衰落期）的生命周期。 如今，我们的企业也非常重视企业管理，投入了大量的人力和财力，希望建立完整的管理体系，提高管理水平，维持和推进企业发展。但由于许多国内企业没有明确可行的战略目标，建立起来的管理体系缺乏系统性和目标导向，东拼西搬地凑合了一大堆制度和流程，结果反而事与愿违，劳民伤财。因此，如何建立健全管理体系，遵循管理规律，对企业来说至关重要。 建立健全管理体系，符合企业管理规律，必须建立健全以下十个模块，以及模块与模块之间的关系。 第一个模块：发展战略规划 企业第一件重大事情就是规划企业的发展战略，它可以是一年的或是几年的，企业锁定和抢占什么市场，达到多少产值，获利多少与员工怎么分享，企业要做到多大的规模等等，都要有明确的目标，这样企业才有可能朝目标努力进取。否则是摸着石头过河，走哪儿到哪儿。 第二个模块：融资体系建立 资本是实现企业战略目标的首要条件和资源保障。所以企业必须根据发展战略的规划预算各项费用开支，构建多元化投融资体系，筹备充足的资金，并做好发生资本困境时的应对预案措施，以保证企业顺利发展。 第三个模块：核心流程设计 企业确定了战略目标，就要科学合理地分析达成这一目标需要哪几个关键的工作步骤，以这几个步骤中的几个重要动作和工作重点，精心设计出企业的核心业务流程，以最大限度地达到企业发展战略规划的实现。
下发《某集团XX公司中层及以上管理人员绩效 考核体系》 各单位： 为有效评价公司中层及以上管理人员的工作业绩，调动和发挥中层及以上管理人员的积极性和工作热情，充分发挥考核评价体系的激励约束作用，促进中层及以上管理人员绩效持续改进和能力不断提升，特制定《某集团XX公司中层及以上管理人员绩效考核体系》，经公司总经理办公会讨论，报总经理批准，现下发给各单位，请认真组织学习和贯彻实施。 附件：1.满意度调查表（总部职能部门） 2. 满意度调查表（本部门） 3. 总部职能部门季度绩效评分表 4. 子公司年度绩效考核标准 5.子公司年度绩效考核评分模板 6. 总部职能部门年度绩效考核标准 7. 总部职能部门年度绩效考核评分模板
XX某集团XX公司 二○一三年三月二十六日 某集团XX公司 中层及以上管理人员绩效考核体系 子公司经营层过程绩效考核办法4 一、试岗期经营层考核的考核处理4 二、考核内容4 三、考核方式4 四、考核标准6 总部中层及以上管理人员过程绩效考核办法7 一、考核X围7 二、考核原则7 三、季度考核内容7 四、季度考核评分标准10 五、考核结果的反馈10 2 / 28
中层及以上管理人员年度绩效考核办法11 第一章总则11 第二章子公司经营层管理人员年度绩效考核12 第三章总部中层及以上管理人员年度绩效考核16 第四章绩效考核程序19 第五章其他规定19 第六章附则20 3 / 28
子公司经营层过程绩效考核办法 为进一步改进和规X经营指标考核办法，加强重点项目和重点工作的督办，推动激励处罚考核机制的深化，保证全年经营目标的顺利实现，根据某公司《运营管控标准》，并结合2012年子公司经营层月度生活费标准调整事宜，对现行考核办法进行重新修订，按照不同类企业采取不同考核方式，月度与季度考核相结合的考核办法。 一、试岗期经营层考核的考核处理 对处于试岗期的子公司经营层管理人员原则上按照试岗工资进行经营指标考评和考核，试岗期暂定计入年薪。 二、考核内容 经营层过程绩效考核内容包括经济指标完成情况考核、集团公司总经理办公会、总部机关例会、生产经营分析会及各职能部门布置工作的督办考核、其他专项工作考核等。 三、考核方式 根据子公司所处行业和自身经营特点，现将对子公司经营层的考核分为三类考核方式： （一）月度动态考核与季度静态经济指标测算考核相结合 HL航空公司、HL电气公司、HL阀门公司、HL建设公司、HL钢构公司将采取月度动态考评与季度静态经济指标测算考核相结合的方式。
企业经营管理实践报告 前段时间，作为一名企业管理人员，我参加了企业管理知识的学习培训，接受了系统、全方位企业管理知识的学习和辅导，受益良多。通过课本中学到的理论知识加之此次培训再结合日产工作中的实际情况，我深刻领会到，作为一名合格的企业管理者，应该如何驾驭整个企业的运作机制，并领悟到应该以管理促创新，以创新促效益，从而促使企业稳步健康发展。 目前，企业该如何在激烈的市场竞争中获得市场份额，在管理中实现经济效益、社会效益的双丰收，是一个值得研究和探讨的课题。通过这次学习，结合企业的行业特点，我个人认为，企业要想实现大发展，必须做好以下几点工作。 首先，要毫不动摇的狠抓人力资源管理。 一个企业的发展，重中之重，在于人才，在于充分挖掘人才的潜力，使其为企业服务。企业的管理者不在于他像关羽一样“千军万马中，取上将首级”，也不在于他像张良一样“运筹帷幄，决胜千里之外”，重要的是他能否如刘邦那样，找到和使用好这样的人，即识人用人能力的大小决定了一个企业管理者的发展远景。古往今来，这样的例子有很多。刘邦用萧何、张良、韩信，建立汉朝后曾说过，我管理不如萧何，计谋不如张良，领兵打仗不如韩信，但是我成功了，因为我很好地使用他们，大家都成就了一番丰功伟绩。 企业必须实施两手抓、两手都要强的职工队伍建设方针。一方面要继续面向社会，广开才路，大力引进高素质人才;同时对在职职工要积极培养和关心，实现“三留人”，即情感留人，待遇留人，事业留人。另一方面，对现有职工队伍进行强化培训，达到巩固提高的目的，不断挖掘其潜力，适应市场经济的发展。信任是基础，事业是平台，利益是杠杆，感情做纽带，一个企业管理者，尤其是高级管理者，牢记这个用人方略，就一定能充分调动员工积极性，使其竭尽全力为企业发展做贡献。 其次，始终如一地开拓、经营市场，并培养核心竞争力以求生存。 市场，是一个企业发展的命脉所在，占领多大的市场份额，开拓多大的领域，从一定程度上说，证实着一个企业发展的实力。所以，如何开拓市场、经营市场显得尤为重要。数控功能部件加工企业具有行业性的显著特点，开拓市场也必须
中国人寿客户治理系统概要设计讲明书
文档修改记录
目录 1.引言 (26) 1.1.编写目的 (26) 1.2.项目背景 (26) 1.3.参考资料 (28) 2.任务概述 (28) 2.1.目标 (28) 2.2.运行环境 (28) 2.3.需求概述 (29) 2.3.1. ··················数据抽取 29 2.3.1.1. ··············业务流程描述 29 2.3.1.2. ·················数据源 30 2.3.2. ··················数据导入 30 2.3.2.1. ··············业务流程描述 30
2.3.3. ··················数据检查 31 2.3.3.1. ··············业务流程描述 31 2.3.4. ··················积分计算 31 2.3.4.1. ··············业务流程描述 31 2.3.5. ··················级不处理 33 2.3.5.1. ··············业务流程描述 33 2.3.6. ··················报表统计 34 2.3.6.1. ··············业务流程描述 34 2.3.6.2. ················报表格式 34 2.3.7. ················治理平台登陆
45 2.3.8. ··················数据采集 45 2.3.8.1. ··············设定流程描述 45 2.3.8.2. ··············历史信息查询 46 2.3.8.3. ···········查询/修改流程描述 46 2.3.9. ··················积分方式 47 2.3.9.1. ··············设定流程描述 47 2.3.9.2. ···········查询/修改流程描述 48 2.3.10. ··················积分规则 49 2.3.10.1. ··············设定流程描述 49
连锁企业管理信息系统 的结构组成 文件管理序列号：[K8UY-K9IO69-O6M243-OL889-F88688]
连锁企业管理信息系统的结构组成 1．组成 连锁企业管理信息系统由总部管理信息系统、配送中心管理信息系统、连锁分店管理信息系统及远程联网系统等四部分组成。各部分分别采用局域网络，各部分之间则采用广域网络，通过通讯线路、电话线或其他传输介质实现异地数据通信。 连锁企业管理信息系统结构与网络，如下图所示： (1)连锁总部 连锁总部管理信息系统，不仅要对其各职能部门实行管理，更重要的是指导、协调各部门之间的业务及采集配送中心、各连锁分店的信息，以便正确决策、统一指挥。
(2)连锁配送中心 配送中心管理信息系统，主要实现商品库存的静态和动态管理，统一调度商品流向、车辆运输及仓储管理等。 (3)连锁分店 连锁分店管理信息系统，一般包括：POS系统、EOS系统及店内管理系统等。 (4)远程联网系统 远程联网系统是沟通总部、配送中心、各连锁分店之间的信息交流桥梁，是整个企业成为一个有机整体、发挥规模效益的重要环节。通过总部，配送中心和各连锁分店三部分管理信息系统的联网，总部能够及时获得配送中心和各连锁分店的有关业务资料，并能及时将有关信息反馈给配送中心和连锁分店，加速信息的流转。 2．结构 目前连锁企业的管理信息系统，多是以通信联网系统为中心，采用客户机／服务器结构，并采用ECR、POS、EOS、EDI等技术手段联接零售业、批发业和制造业，构成了全面的信息管理系统。随着连锁业的不断扩大和发展，业务领域、经营内容和服务质量也会不断提高，所需要的经营信息、服务信息也更为完整、全面和灵活。连锁业的信息管理系统除了包括零售业、批发业、制造业外，还将把服务业和金融业结合在内。 3．远程联网
企业管理流程体系怎么建立 企业管理流程体系怎么建立?关于体系，往大里说，总宇宙是一个体系，各个星系是一个体系。企业管理体系，是企业组织制度和企业管理制度的总称，主流商业管理课程均对如何建立企业管理体系有详细指导。 企业管理流程体系怎么建立 1.理清业务现状，为标准体系构建奠定基础 流程体系建设是标准体系建设的基础。根据企业战略构建企业完整流程架构，引入流程管理平台，梳理岗位、角色、表单等要素，确保各流程要素既可动态引用又可动态修改。通过统一的、规范的建模方式，规范表述流程环节、工作内容、职责划分、管理要求等内容，实现业务流程可描述、可操作、可分析、可衡量。 通过实施流程要素分析，可辅助企业开展制度优化、岗位优化、流程改进、信息系统功能提升等工作。例如，通过制度与流程关联的方式，可直观体现流程是否有制度支撑以及不同制度对同一流程、不同制度条款对同一业务环节的要求。通过定量、定性分析，可辅助业务人员发现制度冲突、缺失、重复等问题。 2.理清岗位与流程关系，为工作标准自动生成奠定基础 为实现组织、岗位、业务之间协调、动态、便捷调整，形成相对稳定的岗位工作标准，可采用流程角色体系设计方案。通过角色设计实现流程和组织的松耦合管理，确保同一套流程在全公司范围内适用。通过流程角色与岗位职责匹配，建立起岗位、权限、角色、流程之间的连接关系，消除组织、岗位变
动对流程的影响，有效地支持企业组织变革。 当组织结构、岗位发生变动时，仅调整角色与岗位的对应关系，管理要求便可以通过岗位手册落实至新的岗位，为员工提供业务执行依据，有效地解决员工手中“几张纸”问题。 3.实施端到端流程优化，提升企业核心业务竞争力 局部最优未必全局最优。在对流程进行梳理和优化的基础上，需要针对企业核心业务，跨部门梳理端到端流程。将末级流程通过接口衔接，通过分析接口关系、岗位配置、单据流向等，发现和解决流程断点问题。在此基础上，确定业务关键控制点、制定管控措施，优化流程及管理要求，消除专业、层级壁垒，提升企业核心业务竞争力。 4.以流程体系为基础，构建企业标准体系 标准与业务高度融合是标准落地的基础。通过实施管理制度、标准、流程一体化解决方案，可以将非结构化的制度以及标准文件转化为结构化数据，在企业实施标准化的平台中实现对制度、标准内容的管理。将制度、标准与流程进行匹配，可实现“三大”标准基于流程的协同。 流程手册包含了执行标准化流程所需的全部要求，以流程手册为基础编写管理标准，可保证管理标准与业务的融合，实现制度向管理标准的转化和提升。岗位手册包含了岗位工作相关的全部要求，通过流程管理平台可自动将岗位手册转化为工作标准，保证岗位标准是岗位业务执行和考核的依据，并能够随岗位、业务的变化实现工作标准的便捷、动态调整。 5.通过多管理体系融合确保标准落地执行 以流程梳理为基础，可建立风险体系和控制体系。在业务流程体系“理清楚”基础上，对企业风险进行识别，将风险点、控制措施与流程进行匹配，将风险控制意识贯彻到业务执行中，
中层管理人员管理制度 1、目的 为了深入贯彻执行党的路线、方针、政策，加强河北航天信息技术有限公司领导中层管理工作，构建中高层管理人员队伍，科学有序的配置与公司经营发展战略相适应的人力资源，推进公司中层管理工作的制度化和精细化，以适应公司战略发展需求，确保公司的可持续发展，特制定此规定。 2、范围 本管理办法所指的中层人员是指由公司统一管理的人员，包括： 2.1各职能部门、中心、事业部正、副职中层人员和公司聘任的中层中层人员； 2.2xxx分子公司总经理和副总经理等中层人员； 2.3经公司总经理办公会或人事部门研究决定，其他需纳入领导中层管理范畴的人员； 2.4按照选拔标准和选拔程序，选拔出公司范围内德才兼备、综合素质高、有培养前途和发展潜力的优秀人才，为补充上一级中层人员而准备的后备人选。3、内容 为加强中层人员的集中统一管理，凡涉及中层人员的配备、职务、职级、待遇等政策性规定，均由公司中层管理部门统一提出，总经理办公会审批。 4、中层人员结构与任职资格 4.1公司从不断改善中层人员的知识、专业、能力、经验入手优化经营管理队 伍结构。各部门、中心、事业部及分子公司中层人员所需的专业知识，应与本单位的性质、任务和发展方向相适应，使领导中层管理团队成员各尽其能，充分发挥整合能力。 4.2公司管理的中层人员必须具备的基本条件。 4.2.1具备较好的职业素质。具备本职工作所需的专业知识、管理知识、实践经验和组织领导能力；具有强烈的事业心和责任感；熟悉相关市场经济知识和法律法规，遵纪守法、廉洁从业、勤勉尽责，团结合作、品行端正、诚实守信、作风正派； 4.2.2具备较强的经营管理能力、决策分析能力、开拓创新能力和沟通协调能力；有大局观念，能正确履行领导职责； 4.2.3具备良好的心理素质，身体健康，能够承受工作压力；
企业人事管理系统 概要设计说明书 文档作者谭聪 学号 310 院（系、部）信息科学与工程学院 班级计算机本0803 学年学期 2010-2011第二学期 2011年05月25日 一．引言
编写目的 在系统项目的前一阶段，也就是需求分析阶段中，已经将系统用户对本系统的需求做了详细的阐述，这些用户需求已经在上一阶段的调研中获得，并在需求规格说明书中做到了详尽得叙述及阐明。本阶段在系统的需求分析的基础上，对系统做概要设计。主要解决实现该系统需求的程序模块设计问题，包括如何把该系统划分成若干个模块、决定各个模块之间的接口、模块之间传递的信息，数据结构、模块结构的设计等。在以下的概要设计报告中将对在本阶段中对系统所做的所有概要设计进行详细的说明。 在下一阶段的详细设计中，程序设计员可参考此概要设计报告，在概要设计对系统所做的模块结构设计的基础上，对系统进行详细设计。在以后的软件测试以及软件维护阶段也可参考此说明书，以便于了解在概要设计过程中所完成的各模块设计结构，或在修改时找出在本阶段设计的不足或错误。 项目背景 开发软件名称：人事管理系统 项目任务提出者：XX企业 项目开发者：张玲软件开发小组 用户：XX企业 参考资料 1. Stephen ，《面向对象与传统软件工程》，机械工业出版社 2.《科技进步先进个人申报管理系统》概要设计说明书，东方软件公司开发 3.谭庆平，《软件工程》，高等教育出版社 4.杨钰等，《JSP网络开发技术》，人民邮电出版社 术语与缩略语
RSXG：人事管理系统。 C/S：Client/server客户机/服务器。 UML：Unified Modeling Language , 统一建模语言。 类图（class diagram）：表述系统中各个对象的类型及其间存在的各种静态关系。 交互图（interactive diagram）：是表述各组对象如何依某种行为进行协作的模型。 可修改性：容许对系统进行修改而不增加原系统的复杂性。 有效性：软件系统能有效地利用计算机的时间资源与空间资源的能力。 可适应性：软件在不同的系统约束条件下，使用户需求得到满足的难易程度。 可移植性：软件从一个计算机系统或环境搬到另一个计算机系统或环境的难易程度。二．设计概述 限制和约束 1.技术发展规律的约束 计算机技术和产品的发展日新月异，将会给信息处理带来更多的手段，同时也会带来更加丰富的信息表达形式。例如图像和语音技术的进步，多媒体技术的发展，这些都要求系统在设计时考虑技术变化的可能性，为可能的变化预留一定的系统处理能力。 2.人力，资金，时间的约束 人事管理系统的开发为了给公司人员管理带来便利，都对开发方便快捷是最大的目标，但是开发过程中也要考虑人力，资金，时间的约束。 设计原则和设计要求 1．方便基本信息的录入，实现录入的数据的高校验性。 2．查询信息的快捷、迅速。 3．添加、修改、浏览基本信息。及打印报表，输出到Excel功能，便用查询阅读。 4．高安全性、保密性。
企业管理体系建立方案 一、建立体系管理所要解决的问题 1、管理大杂烩现象 管理一个企业，就像管理一支军队，必须成系统、成建制，必须有清晰的战略目标，有严密的组织结构，有明确的奖惩机制，一个接一个战役地打，一个接一个山头地攻，来不得半点虚假和花俏，这样企业才能够令行禁止、攻无不克、战无不胜。 随着市场经济的发展，很多企业领导越来越重视企业管理，为了加强企业管理，不惜投资大量的费用进行CI形象策划、广告宣传、产品促销、IS9000认证、5S、绩效考核、甚至建立ERP系统，东一榔头，西一棒子，投入越来越多，花费越来越高，拼凑了一盘“管理大杂烩”，结果企业的管理仍然是危机重重，这里的关键问题是，企业管理缺乏“目标”，企业管理不成“体系”，虽然搞了那么多的办法、制度，但由于没有考虑整个企业各条块之间管理上的互相支持、互相依赖和互相关联！其“事与愿违、成效甚微”，自然也就是情理之中，毫不奇怪了。缺乏系统的管理体系，企业依然缺乏发展后劲。 2、老总文化就是企业文化? 据管理学家统计，中国企业平均寿命只有4.5年，民营企业则更短，只有2.5年。创业者辛苦成立一个企业，历经千难万险，企业却突然之间轰然倒塌，在给公司造成巨大经济损失的同时，对社会也产生极大的负面影响。所以中国企业普遍面临的严峻问题就是如何做强、做大、做长？ 企业只靠一两个人的聪明或勤奋是远远不够的，没有一个不断完善的管理体系，企业依然不能持续发展。因此，建立健全管理体系，对企业来说是至关重要的。 3、制度难以执行问题 好的制度总是无法实施。原因在什么地方呢？就在于我们许多公司总是在“人治人”、“人斗人”
的怪圈里运转，靠个人的行为去维系企业的生存，并没有真正建立一套法制的系统来管理我们的企业。 讲到规范化管理，人们会想到：管理规范化就是制度管理，于是就开始定规章制度，公司的制度越定越多，就能说明公司的管理越规范。许多企业导入一个IS9000就认为自己公司的管理已经规范了，但实际情况绝不仅仅只是制定规章制度这么简单。规范化管理就是给企业的管理打好地基。企业规范化管理系统应该包含七个子系统，这是企业管理的六根地基桩：（1）企业发展战略规划系统；（2）企业流程设计系统；（3）组织结构系统；（4）部门及岗位描述系统；（5）规章制度设计系统；（6）企业管理控制系统；（7）企业文化系统；（8）考核系统。要把八根桩深深打入企业地基，在八根桩的基础上经营管理企业，企业大厦就稳了。企业要想做大做强，战略与执行力缺一不可。企业虽有好的战略，会因缺乏执行力而最终失败，因此，很多企业已经认识到执行的重要性。而规范、健全的管理体系正是企业高效执行的关键。相反，管理基础薄弱、管理系统不规范只能造成执行力缺失，使企业腾飞的“翅膀”脆弱不堪。 这就要求企业在重视制度规范的同时，通过建立、健全企业管理体系，不断提升管理系统的水平来完善、发展自己，惟有这样，企业才有能力持续发展、长久生存。 4、没有明确的目标，“摸着石头过河” 无明确工作目标，无明确工作计划，无明确工作程序，无明确工作标准。许多企业的每一个层级的管理人员和基层员工并不明白，也不会制定自己的工作计划，因为总是习惯于等待由上级来下达任务，制定计划。更为严重的是，一些企业的中层管理人员工作几年甚至十几年，却从来不会写自己的工作计划和工作总结。 企业的管理必须要明确的目标，必须配合公司整体战略目标去逐步实施。如果没有互相的支持与联系，企业的管理系统最终还是会瘫痪的。无论是管理人员，还是操作人员，必须在事
企业中层管理人员360度考核制度 第一章总则 第一条考核的目的是为了对中层管理人员的工作能力、态度和业绩进行评价，为工资、晋升、培训提供依据。 第二条本制度适用于公司内所有中层管理干部。 第二章考核原则 第三条公开、公平、公正、客观原则 第四条多元主体考核原则，对每一个管理人员都要接受来自直接上级、相关同级、直接下属的考核。 第三章考核内容 第五条公司人事考核制度主要对中层管理者的德、能、勤、技四个方面进行考核。 第六条德包括：民主性、品德修养。 第七条绩包括：办事效率、工作质量等。 第八条能包括：业务知识水平、分析决策能力、创新能力、自我学习能力、指导能力等。第九条勤包括：协作性、责任心、进取性、纪律性、出勤等。 第四章考核程序 第十条于年中6月初开始考核工作，在6月底前完成。由人力资源部统一发放考核表，完成360度考核。 第十一条年终的考核工作在12月的最后一个星期与次年一月的第二个星期之内完成。由人力资源部统一发放考核表，完成360度考核。 第五章考核表 第十二条考核工作使用公司人力资源部统一印制的考核表。 第十三条考核表原则上由人力资源部发放表格，由员工自己独立完成填写，应在规定的日期内上交。 第十四条考核表的计分办法：由人力资源部确定与被考核人相关的人员参与考评。每名参与者填写一份考核表，按不同权重计算得到一个分数，将得分先按上级、同事、下级、自我考核分类算出平均值，然后按上面的不同层次人员比例计算出最后得分。按照最终得分确定考核等级。 第十五条每次考核时，中层管理干部由上级、同事、本人、下级按照30%、30%、10%、
30%的比例进行360度打分。 第六章考核结果 第十六条考核结果与浮动工资、奖金、激励制度挂钩。 第十七条被考核者如果对考核结果不满，可以在接到结果之日起一周内向人力资源部提出申诉，逾期不提出异议者视为同意。 第七章考核责任 第十八条在每次考核中，对得分最低及被评为不及格的员工，实行“末位淘汰制度”，给予转岗、待岗、下岗的处分。 第八章附则 第十九条本制度自公布之日起执行。 第二十条本制度解释权归人力资源管理部。 附表：中层管理人员考核量表
现阶段的中国企业管理，正处于从传统计划经济体制转向现代市场经济体制的变革时期。中国的企业管理，不仅要加强，而且面临着迫切的改革形势。这是中国企业管理的最基本特征。 从企业管理组织形态上看，传统计划经济体制下的国有企业，是单一工厂型的工厂管理。中国国有企业改革的方向是建立现代企业制度。现代企业制度是以公司制度为主体的市场经济体制的基本成分。1993年12月29日制定的《中华人民共和国公司法》，是中国国有企业改革的基本法律依据。有限责任公司和股份有限公司是国有企业进行公司制改造的基本形式。因此，从传统国有企业管理转向现代企业管理，就是按照现代公司型的企业管理来改革国有企业的单一工厂型企业管理。目前中国二十多万家有限责任公司、一万多家股份有限公司、一千多家上市公司的企业管理，与改制前的国有企业管理相比较，在不同程度上提高了企业管理水平，取得了明显效果。 从企业管理的内容上看，改革了传统国有企业闭门式的单纯生产管理和坐等顾客上门的状况，按照现代公司管理的要求，确立市场第一、用户第一的经营观念，把过去无视市场、轻视销售转变为高度重视市场调查和市场预测，建立企业销售网络和售后服务体系，实现生产管理与市场营销的有效结合。而在生产管理中，更把产品质量作为生命线，贯穿在企业管理的全过程。 中国的企业管理，正在按照现代公司管理的内容，实行生产管理、营销管理、人力资源管理、科技开发管理、财务管理的综合性现代化管理。现在越来越多的企业讲究"名牌效应"，重视树立本企业形象，在激烈的市场竞争中确立企业的名牌意识。这种趋势表明，中国企业的现代管理，正在进入一个新的阶段，正与包括英国在内的世界经济发达国家的现代公司管理接轨。 中国企业管理的未来发展，面临着更加激烈的过内外市场竞争的挑战。市场竞争是实力的竞争，是企业管理水平的竞争。目前中国一些企业存在着管理基础薄弱、管理次序混乱、管理机制僵化、组织结构刚性、生产活动封闭、资源浪费严重诸多问题，再加上规模经济效益不佳，致使企业的市场竞争力低下。这些问题在各类企业和各个行业以不同形式表现出来。因此，当我们谈论中国企业管理与国外企业管理接轨的时候，必须注意以下两点：
1引言 (2) 1.1编写目的 (2) 1.2背景 (2) 1.3定义 (2) 1.4参考资料 (2) 2总体设计 (2) 2.1需求规定 (2) 2.2运行环境 (3) 2.3基本设计概念和处理流程 (3) 2.4结构 (3) 2.5功能器求与程序的关系................................................................... 错误！未定义书签。 2.6人工处理过程................................................................................... 错误！未定义书签。 2.7尚未问决的问题............................................................................... 错误！未定义书签。3接口设计 (3) 3.1用户接口 (3) 3.2外部接口 (3) 3.3内部接口 (3) 4运行设计 (3) 4.1运行模块组合 (4) 4.2运行控制 (4) 4.3运行时间 (4) 5系统数据结构设计 (4) 5.1逻辑结构设计要点 (5) 5.2物理结构设计要点........................................................................... 错误！未定义书签。 5.3数据结构与程序的关系 (8) 6系统出错处理设计 (8) 6.1出错信息........................................................................................... 错误！未定义书签。 6.2补救措施........................................................................................... 错误！未定义书签。 6.3系统维护设计................................................................................... 错误！未定义书签。
企业管理体系建立方案 一、概述 中国企业在日趋激烈的国内与国际市场竞争中，开始明显关注到企业内部管理的重要性。许多企业也投入了大量的精力、财力，希望建立完整的管理体系，提升公司的管理水平，来支持企业的发展。从目前看，代表现代管理技术最高成就的就是ERP技术，但事实是，相当多的国内企业在运用ERP技术上都没有成功，究其原因，就是因为企业的管理基础非常薄弱。而在薄弱的基础之上建立的管理体系，只能是支离破碎，缺乏完整的、系统的管理体系。 中国企业要与国际企业同场竞技，必须要过两道“关”：一是管理规范化；二是员工职业化。完美的管理体系如同企业的“地基”，一个企业惟有脚踏实地建立、完善规范化管理体系，才有可能全面提升企业管理水平，实现快速发展，使基业长青！因此，规范化管理是中国企业绕不过去的发展阶段，是企业走向辉煌的必由之路！ 二、建立体系管理所要解决的问题 1、管理大杂烩现象 管理一个企业，就像管理一支军队，必须成系统、成建制，必须有清晰的战略目标，有严密的组织结构，有明确的奖惩机制，一
个接一个战役地打，一个接一个山头地攻，来不得半点虚假和花俏，这样企业才能够令行禁止、攻无不克、战无不胜。 随着市场经济的发展，很多企业领导越来越重视企业管理，为了加强企业管理，不惜投资大量的费用进行CI形象策划、广告宣传、产品促销、IS9000认证、5S、绩效考核、甚至建立ERP系统，东一榔头，西一棒子，投入越来越多，花费越来越高，拼凑了一盘“管理大杂烩”，结果企业的管理仍然是危机重重，这里的关键问题是，企业管理缺乏“目标”，企业管理不成“体系”，虽然搞了那么多的办法、制度，但由于没有考虑整个企业各条块之间管理上的互相支持、互相依赖和互相关联！其“事与愿违、成效甚微”，自然也就是情理之中，毫不奇怪了。缺乏系统的管理体系，企业依然缺乏发展后劲。 2、老总文化就是企业文化? 据管理学家统计，中国企业平均寿命只有4.5年，民营企业则更短，只有2.5年。创业者辛苦成立一个企业，历经千难万险，企业却突然之间轰然倒塌，在给公司造成巨大经济损失的同时，对社会也产生极大的负面影响。所以中国企业普遍面临的严峻问题就是如何做强、做大、做长？
坪分司发[ ]50 号 关于印发中层管理人员技术管理人员 薪酬管理暂行办法的通知 各单位、部室，各子公司： 为深化企业内部分配制度改革，建立健全中层管理人员和技术管理人员的激励机制和约束机制，调动中层管理人员和技术管理人员的积极性，提高企业的经营管理水平，公司（矿）制定了《中层管理人员技术管理人员薪酬管理暂行办法》，经公司（矿）党政联席会审查通过，现予以颁布实施，请遵照执行。 湖南xx金属股份有限公司 湖南黄沙坪铅锌矿 主题词：印发薪酬办法通知知知知知抄送：党群各部门知知知知知知知知湖湖南有色金属股份有限公司黄沙坪矿业分公司办公室年5月17日印发工
中层管理人员技术管理人员薪酬管理暂行办法 为深化企业内部分配制度改革，建立健全中层管理人员和技术管理人员的激励机制和约束机制，调动中层管理人员和技术管理人员的积极性，提高企业的经营管理水平，促进效益增长和企业发展，制订本办法。 一、适应范围 本办法适用于x 坪矿业分公司（以下简称公司）和湖南x 坪铅锌矿（以下简称“ x 坪矿” 或“ 矿”）直属各单位、部门及独立核算单位的中层管理人员（以下简称中管人员）和技术管理人员（以下简称技管人员）。黄沙坪矿所属全资、控股子公司中列于矿中管人员和技管人员序列的，其绩效奖励按照本办法执行，具体办法在各公司经营管理方案中明确，由子公司董事会确定。 二、基本原则 （一）效率优先、兼顾公平。 （二）中管人员和技管人员的收入与责任、业绩、风险紧密挂钩。 （三）中管人员和技管人员的收入合理、规范、公开、透明，既适当拉开差距，体现激励功能，又考虑职工平均收入水平及心理承受能力。 （四）中管人员和技管人员收入与企业效益挂钩，收入可增可减。 （五）中管人员和技管人员制订科学合理的年度绩效考核体系，奖罚兑现。 三、薪酬的构成及绩效奖励档级中管人员和技管人员的薪酬由二部分 组成：基薪、绩效奖励。中管人员的薪酬总收入为公司（矿）当年职工人均年收入的2～3 倍。 （一）基薪：基薪为本人的基本工资，包括岗级工资、保留工资、工龄工资和政策性津贴（如井下、晚班津贴等）、月度奖金等。基薪按公司（矿）岗位绩效工资制度执行。技管人员在基薪中可计发技术津贴和特殊技术岗位津贴。 （二）绩效奖励：根据各单位、部门中管人员管理幅度、责 任风险大小、管理难易程度、职位素质要求和本单位方针目标、岗位绩效
一、概括 对人才/每个人的心智能量和内驱动力进行深度激活、对人力资源机制的设计进行深度定制，并对组织的文化价值观进行深度融合。 1.强化群策群力，让群众智慧充分涌现。“员工合理化建议”、“去边界管理”、“群策群力（WORKOUT）” 等机制其实早在上世纪七八年代就成为东西方企业激发员工智慧的管理举措； 2.权利重心下沉，让员工自主驱动。除了把发言权释放给员工，也有大力重构企业的组织及权利结构，把 更多的经营管理权受让给组织终端和一线人员，充分强化一线部队面对市场和客户时的黏着力、灵活性和创造力。 3.以合伙人机制替代雇佣关系，激活人力资本产权价值。人力资本权益性价值的放量，是创新经济最为显 著的特征之一。 《基业长青》一书，认为最持久、最成功的公司的基本特质是它们保持一种核心理念，同时刺激进步，能够从繁琐的经营做法和商业谋略中，分离出它们永恒不变的核心价值观和经久不衰的使命。 二、阿里巴巴 1995年，初创期：“让天下没有难做的生意”，达则兼济天下。 2001年，阿里第一次将企业文化总结、提炼、固化为文字：“独孤九剑”，即九大价值观“群策群力、教学相长、质量、简易、激情、开放、创新、专注、服务与尊重”。独孤九剑有两个轴线。一是创新轴：创新、激情、开放、教学相长。二是系统轴：群策群力、质量、专注、服务与尊重。贯穿创新和系统轴线的是简易，防止内部官僚作风，防止办公室政治。 2004年，员工从几百人变成几千人，“独孤九剑”并不便于大面积推广，精炼成了：“六脉神剑”，即“客户第一、团队合作、拥抱变化、诚信、激情、敬业”。有共同价值观和企业文化的员工是最大的财富，“六脉神剑”中每一条价值观都细分出了5个行为指南，30项指标对员工进行行为考核，同时抓住员工典型案例进行无数次反复的传播与讨论。 阿里的员工分为四大类，分别为明星、老黄牛、野狗和小白兔。“明星”指有才又有德的员工，“老黄牛”指能力差一点但任劳任怨的员工，“野狗”指有才无德的员工，“小白兔”指有德无才的员工。阿里人力资源总监王丽君说“我们内部的员工有70%都是老黄牛，还有15%的员工属于小白兔和野狗。”她说，对于野狗，不论有多少才能，他们也是弃用的，而对于小白兔，他们会给他（她）时间进行成长，如果还不能自
工程项目信息管理系统 概要设计
目录 第一章................................................................................................................ 项目背景4 第二章................................................................................................................ 建设目标5 第三章................................................................................................................ 设计思路5 第四章................................................................................................................ 总体设计6 4.1 ....................................................................................................................... 整体架构 6 4.2 ....................................................................................................................... 功能结构 10 第五章................................................................................................................ 功能设计16 5.1 ........................................................................................................ 工程项目管理软件 17 5.1.1项目信息 (17) 5.1.2施工计量 (19) 5.1.3合同信息 (20) 5.1.4统计报表 (21) 5.1.5待办事宜 (22) 5.1.6系统管理 (22)
实用标准 成立新公司运营方案（草案）
第一章：概要 第二章：公司介绍 一、创办新公司的思路和情况 二、公司预计成立时间、形式 三、公司股东背景资料、股权结构 四、公司业务范围 五、公司的目标和发展战略 第三章：市场机会分析 一、环境分析 二、行业竞争者分析 三、入市机会评估 第四章：营销计划 一、营销形式 二、营销策略与技巧 第五章：财务计划 一、成本、费用与收益分析 二、财务管理 第六章：团队管理 一、核心团队介绍及职责 二、激励与约束机制 三、人力资源需求 四、外部合作关系
第七章：计划实施 附录
一、概要 本方案将从行业市场定位、营销策略及管理与盈利模式等展开构想，以期达到为决策者提供参考依据，文中省略了关于企业战略规划的细述，对部分标题内容仅做提纲性描述。 二、公司介绍 1、创办新公司的思路和情况 成为一家优秀的装饰企业是我们的梦想，并在此基础上努力做到最好，我们知道装饰行业是一个市场容量大，入市门槛低，同质化程度高，竞争激烈又极度不规范的行业。目前，多数企业采用公司设计师接单，项目经理分包等形式作为公司主要运营模式。 关于盈利，装饰公司的利润主要有以下几点： （1）工程分包费 为了减少公司管理成本，通常装饰公司会将所签合同与实际支出的差价作为 公司的毛利润（一般在 30-40% ），其余部分（ 60-70% ）会转包给与自己有 固定承包合同的项目经理，这样利润公司利润虽然比直接施工要小，但利润 相对固定，各公司报价、材料、施工等值不同决定了转包比例也不同。注： 一般情况下项目经理要拿出3% 的工程价作为质量风险金压在公司，待工程保 质期结束返还。 （2）公司正常的管理取费 一份家装合同主要分为直接费和间接费，直接费主要指的是工程中施工