第一章人力资源规划
第一节企业组织结构设计与变革
第一单元企业组织结构设计组织理论：广义的组织理论（大组织理论）
组织理论与组织设计理论的对比分析包括核心（两者在外延上不同）【知识要求】组织设计理论：狭义的组织理论（小组织理论）
组织设计理论的内涵古典组织理论：行政组织理论为依据，刚性结构（韦伯、法约尔）
组织理论的发展近代组织理论：行为科学为理论依据，人的因素
现代组织理论：权变管理理论为依据
静态的组织设计理论：组织体制、机构、规章---核心内容
一、组织结构设计的基本理论组织设计理论的分类
（组织结构和组织结构设计的定义）动态的组织设计理论：包含静态组织设计理论基内容外，还加进组织结构
设计（协调、信息控制、绩效管理、激励制度、人
员配备及培训…）
厄威克提出了8条指导原则、孔茨提出了15条基本原则
组织设计的基本原则任务与目标原则（最基本的原则）
专业分工和协作的原则（管理上非常重要的原则）
我国提出的五条原则有效管理幅度原则（管理幅度的大小同管理层次的多少呈反比）
集权与分权相结合的原则（相辅相成，矛盾统一）
稳定性和适应性相结合的原则（弹性和适应性）
多维立体组织结构：又称多维组织、立体组织或多维立体矩阵制
矩阵组织的进一步发展，矩阵制与事业部制的有机结合；
三类：综合考虑产品（产品利润中心）、地区（地区利润中心）与职能参谋机构（专业成本中心）
应用于跨国公司和规模巨大的跨地区公司
模拟分权组织结构：适用于生产经营活动连续性很强的大型联合企业（钢铁企业、化工企业等）；
人为地把企业分成许多组织单位，模拟独立经营、独立核算；
赋予尽可能大的生产经营自主权；
二、新型组织结构模式使每一单位负有“模拟性”的盈亏责任
分公司与总公司：出现在横向合并而形成的企业
分公司是总公司的分支机构，不是独立的法人企业；
其资产是总公司资产的一部分，总公司对其债务负责
子公司与母公司：子公司是指受集团或母公司控制但在法律上独立的法人企业
企业集团：以母子公司为主体，与众多企业法人组织共同组成的经济联合体（卡特尔、辛迪加、托拉斯、康采恩、跨国公司）；
结构图：核心企业、控股成员企业层、参股成员企业层、协助成员企业层
职能机构框图：依托型（又称依附型组织职能机构）、独立型、智囊机构及业务公司和专业中心、非常设机构
【能力要求】企业环境：复杂多变（分权）、稳定（集权）
企业规模：组织结构的规模和负责性随着企业规模的扩大而增长分析组织结构的影响因素，选择最佳的组织结构模式企业战略目标：企业战略目作用和反作用组织结构；
战略决定组织结构
信息沟通
根据所选模式，将企业划分为不同的、相对独立的部门
一、组织结构设计的程序为各个部门选择合适的部门结构，进行组织机构设置
将各个部门组合起来，形成特定的组织结构
根据环境的变化不断调整组织结构
包括广义的职能制组织结构模式（直线制、直线职能制、矩阵结构（任务小组））；
优点：明确性、高度稳定性
以工作和任务为中心缺点：只了解自己的工作和任务，很难了解整体任务并把自己的工作和它联系起来
适用范围：企业规模较小、外部环境变化不大时
包括事业部制和模拟分权制等模式
优点：稳定性、适应性
二、部门结构不同模式的选择以成果为中心缺点：设置较多分支机构、管理费用多、明确性不强，实际工作中很难真正做到以成果为中心
适用范围：企业规模很大、产品种类复杂、分布区域很广，企业不同组成部分各方面有紧密联系时
它是将其他组织设计原则加以综合应用
以关系为中心缺点：缺乏明确性和稳定性，实用性较差
适用范围：特别巨大的企业或项目，如某些跨国公司
第二单元企业组织结构变革
【知识要求】
企业战略与组织结构的关系：组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段；
组织结构服从战略（钱德勒教授）
企业战略与组织结构的关系
发展初期：增大数量战略（简单的结构或形式）
发展期：扩大地区战略（形成标准化和专业化，企业组织要求建立职能部门结构）
企业不同发展阶段发展后期：纵向整合战略（选择事业部制结构）
成熟期：多种经营战略（矩阵结构或经营单位结构）
（应采用适合的组织发展战略，对组织结构做出相应调整）
【能力要求】组织结构调查（工作岗位说明书；组织体系图；管理业务流程图，包括业务程序、业务岗位、信息传递、
岗位责任制）
组织结构分析（内外环境变化、决定企业经营的关键性职能、各种职能的性质及类别）
组织结构诊断组织决策分析（决策影响的时间、决策对各职能的影响面、决策者的能力、决策的性质）
组织关系分析（利益相关者、要求别人的配合和服务、提供何种协作和服务）
企业组织结构变革的征兆（经营业绩下降、本身病症的显露、员工士气低落）
改良式变革（常用方式，符合企业实际需要，局部变革，阻力较小）
企业组织结构变革的程序实施结构变革企业组织结构变革的方式爆破式变革（如两家企业合并、职能制结构改为事业部制结构等）
计划式变革（如企业组织结构的整合，这种方式比较理想）
让员工参加组织变革的调查、诊断和计划
排除组织结构变革的阻力大力推行与组织变革相适应的人员培训计划
（采取的措施）大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才
企业组织结构评价（分析变革后的组织结构、考察变革的效果和存在的问题、信息反馈、修正方案）
第一步：总体目标指导下进行结构分化
企业结构整合的依据解决结构分化时出现的分散倾向和相互协调的要求
（整分合原理）第二步：对已作的职能分工进行有效的整合
新建企业的结构整合：通过结构分析图表来进行，是否合理需经过实践的检验
企业组织结构的整合各部门间经常出现冲突
（最常用的、计划式变革）存在过多的委员会
现有企业的结构整合高层管理部门屡屡充当下属的裁判和调解者
（不协调的表现）组织结构失去了相互协调的机能，全靠某个有特殊地位的人或权威来协调
拟定目标阶段（“整”的阶段）
规划阶段（通过各种程序重新建立目标、改变组织成员的某些行为达到整体目标）
企业结构整合的过程互动阶段（执行规划的阶段）
控制阶段（有效控制，保证目标和规划的最终实现）
企业组织结构变革应遵循的原则：先进合理、科学适用、精简效率
从企业实际情况出发，选择最优方案
企业组织结构变革应用实例
实施过程中，应进行必要的跟踪调查，及时评价、反馈问题和意见，及时做出调整
新的组织结构确立后，需要一个过渡期（磨合—微调—适应，再磨合—再微调—再适应）
【注意事项】
1、避免出现“心血来潮”、“朝令夕改”的现象
2、先试点，再推广，避免“限期完成”的运动方式
3、建立健全和完善各种规章制度，以及相关的配套工作
第二节企业人力资源规划的基本程序
【知识要求】
1 人员配备计划（员工在企业内部合理流动、岗位再设计）
狭义人力资源规划 2 人员补充计划（对企业中、长期内空缺职位的弥补，与晋升计划相结合）
（企业人员规划）
3 人员晋升计划（由晋升条件、晋升比率、晋升时间组成，最直接作用是激励员工）
赫兹伯格双因素（保健因素、激励因素）理论，责任和权限都属于工作的激励因素一、企业人力资源规划的内容对员工激励巨大
（五年以上的计划可称为规划）除了狭义中的人力配备、补充、晋升计划外，还包括以下：
1 人员培训开发计划（受训人员的数量、培训的目标、方式方法、内容、费用预算等）
2 员工薪酬激励计划（保证人工成本与经营状况的恰当比例、充分发挥薪酬的激励功能）
广义人力资源规划
（泛指各种类型人力 3 员工职业生涯规划（把员工个人职业发展与组织需要相结合）
资源规划）
4 其他计划（劳动组织计划、员工援助计划、劳动卫生与安全生产计划）
满足企业总体战略发展的需求
促进企业人力资源管理的开展（人员规划是企业具体的人力资源管理工作的依据）
二、企业人力资源规划的作用协调人力资源管理的各项计划（人员规划是企业制定各种人事决策的依据和基础）
提高企业人力资源的利用效率（控制人员结构、避免人工成本过高）
使组织和个人发展目标相一致（人本管理理论，既注重生产效益，又兼顾员工个人的利益和发展）
经济形势（萧条---减少、繁荣---增加）
1 经济环境：宏观上、对人力资源需求影响较大
劳动力市场的供求关系（获得人才的成本、难易程度）
2 人口环境：社会或本地区人口规模，劳动力队伍的数量、结构和质量等特征，劳动力年龄因素
外部环境
3 科技环境：使企业对人力资源的需要和供给处于结构性的变化状态（或处于动态的不平衡状态）
4 文化法律等社会因素：东部-----痛快地与企业签订契约关系；西部----传统的较为稳定的终身雇佣制度
社会文化间接影响，影响人员活动的法律因素有劳动就业制度、工时制度、最低工资
标准、职业卫生、劳动保护、安全生产、户籍、住房制度、社会保障制度等
三、企业人力资源规划的环境
1 企业的行业特征：企业所处的行业特征在很大程度上决定着企业的管理模式
2 企业的发展战略：制定企业人员规划要保证企业人力资源符合企业战略目标的要求
内部环境
3 企业文化：好的、适合的企业文化有利于人员规划的制定
4 企业人力资源管理系统：包括人力资源的数量、质量和结构，也包括战略、培训、薪酬激励等功能模块
确保人力资源需求的原则（人力资源的供给保障问题是人员规划的核心问题）
与内外环境相适应的原则（对人员规划的基本要求之一）
四、制定企业人力规划的基本原则
与战略目标相适应的原则（人员规划的首要前提是服从企业整体发展战略的需要）
保持适度流动性的原则（保持适度的人员流动，可使企业的人力资源得到有效的利用）
【能力要求】
1 调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息（企业自身因素：产品结构、消费者结构、市场占有
率、生产销售状况、技术装备的先进程度；外部因素：经营环境、社会、政治、经济、法律环境）
2 确定人员规划期限（了解现有人力资源状况，确定补充所需人员的数量、质量、结构和时间）
3 对企业未来人力资源供求进行预测（定性和定量相结合，以定量为主的方法；是人员规划最困难、最重要的环节）
一、制定企业人力资源规划的基本程序
（核心部分包括：人力资源需求预测、4 制定供求协调平衡的总计划和各项业务计划，并提出各种调整的政策措施
人力资源供给预测、供需综合平衡）
参照P28图1-8 5 人员规划的评价与修正（动态的开放系统；对过程及结果进行监督、评估；应当反应内部目标或外部目标的变化；
应有适当的弹性；考虑与其他经营计划的相关性）
1 人员配置计划：每个岗位的人员数量、人员的职务变动情况、职务空缺数量以及相应的填补办法
（根据企业战略，结合工作说明书和人力资源盘点的情况来编制）
2 人员需求计划（最困难、最重要）：所需岗位名称、所需人员数量、所需人员的素质（参考人员配置计划）
3 人员供给计划：人员招聘计划、人员晋升计划和人员内部调动计划（是人员需求计划的对策性计划）
二、企业各类人员计划的编制 4 人员培训计划：培训政策、培训需要、培训内容、培训形式、培训考核（培训的两种类型：职前培训、岗位技能培训）（参照P29图1-9）
5 人力资源费用计划：招聘费用、调配费用、奖励费用，以及其他与人力资源开发利用有关的费用
（人员规划的一个重要任务就是控制人力资源成本，提高投入产出比）
6 人力资源政策调整计划：明确计划期内的人力资源政策的调整原因、调整步骤和调整范围
7 对风险进行评估并提出对策
第三节企业人力资源的需求预测
第一单元人力资源需求预测的基本程序
【知识要求】
1 预测：是计划的基础；基本原理是通过定性、定量方法对数据进行分析，发现各种因素间的相互影响的规律性
2 人力资源需求预测：依据是公司发展规划和年度预算；基本原理是根据过去（经验或经验模型）推测未来；注意需求与净需
（核心和前提）求的区别
3 人力资源供给预测：包括组织内部的人力资源供给和组织外部的人力资源供给
一、人力资源预测的内涵
4 人力资源预测与人员规划的关系：人力资源预测是人员规划的一部分，是定量分析最多的部分
①从组织的目标与任务出发，要求人力资源的质量、数量和结构符合其特定的要求
人员规划的含义②在实现组织目标的同时，也要满足个人利益
③保证人力资源与未来组织发展各阶段的动态适应
1 企业人力资源需求预测（企业人力资源的数量和结构总是随着社会经济活动总量与结构的变化而变化）
2 企业人力资源存量与增量预测（存量：自然消耗和自然流动；增量：新的需求）
二、人力资源需求预测的内容
3 企业人力资源结构预测
4 企业特种人力资源预测（具有极强的针对性）
①满足组织在生存发展过程中对人力资源的需求
1 对组织方面的贡献②提高组织的竞争力
三、人力资源预测的作用③是人力资源部门与其他直线部门进行良好沟通的基础
①是实施人力资源管理的重要依据
2 对人力资源管理的贡献
②有助于调动员工的积极性
1 环境的不确定性
2 企业内部的抵制
四、人力资源预测的局限性
3 预测的代价高昂
4 知识水平的限制
1 顾客需求的变化（市场需求）：决定企业规模
2 生产需求（或企业总产值）：反映生产规模，也反映生产人员需求量
3 劳动力成本趋势（工资状况）
4 劳动生产率的变化趋势
5 追加培训的需求
五、影响人力资源需求预测的一般因素 6 每个工种员工的移动情况
7 旷工趋向（出勤率）
8 政府的方针政策的影响
9 工作小时的变化
10 退休年龄的变化
11 社会安全福利保障
【能力要求】
人力资源需求预测的程序
总体经济发展预测系统
1 构建人力资源需求预测系统人力资源总量与结构预测系统
（参见P34图1-10）人力资源预测模型与评估系统
SWOT分析法
2 预测环境与影响因素分析
竞争五要素分析法（迈克尔·波特）：竞争者、竞争策略、替代品、顾客群、供应商
一、准备阶段
专门技能人员的分类：基本生产工、装配试验工、维修操作工、检验工、辅助工
3 岗位分类专业技术人员的分类：机动平台技术人员、机械制造加工工艺人员、机械产品装配工艺人员、工程设计人员、检测计量与检
验人员、服务性技术人员
经营管理人员的分类：战略管理、运营管理（包括投资与资本运营管理、科技管理、生产管理、财务与融资管理、人力资源
管理和物流管理）、市场运作、保障管理、社会化服务管理
4 资料采集与初步处理：数据的采集---调查表（查阅资料、实地调研）、数据的初步处理
1 确定职务编制和人员配置（根据工作岗分析的结果）
2 进行人力资源盘点（缺编、超编、是否符合职务资格要求）
3 统计出现实人力资源需求量（与部门管理者进行讨论，修正并得出统计结果）
二、预测阶段
4 统计出未来的人员流失状况（根据历史数据预测退休人员和可能离职人员）
5 统计出未来人力资源需求量（根据发展战略规划预测需要增加的工作岗位与人员数量）
6 得出企业整体的人力资源需求预测（现实人力资源需求量、未来人员流失状况、未来人力资源需求量进行汇总计算）
二、编制人员需求计划
计划期内员工补充需求量= 计划期内员工总需求量–报告期期末员工总数+ 计划期内自然减员员工总数
必须增加的人员因自然减员（年老退休、退职、离休、辞职等）需补充的人员
第二单元人力资源需求预测的技术路线的方法
【知识要求】
事物内部变量间的关系分为两类：函数关系和相关关系
1 惯性原理：由A﹣预测A﹢
人力资源需求预测的原理 2 相关性原理：已知B﹢、C﹢，由A=f（B，C）预测A﹢
3 相似性原理：At=a·Bt
【能力要求】
一、人力资源需求预测的技术路线：参见P39图1-11
1 对象指标：总量需求预测指标、结构需求预测指标
二、对象指标与依据指标
2 依据指标：影响需求预测的变量因素，是进行定量分析的关键因素（生产技术水平、企业管理水平、组织机构…）
1 经验预测法：利用现有资料和情报，根据有关人员经验，对人员需求加以预测（自下而上、自上而下）
三、人力资源需求预测的定性方法 2 描述法：人力资源规划人员对未来有关因素的变化进行描述和假设（不适用于长期预测）
3 德尔菲法：一般采用问卷调查的方式，并通过多次重复，最终达成一致意见
（专家评估法）分四轮进行、匿名问卷：①提出预测目标和要求；②简明扼要列出预测问题；③修改预测结果；④请
专家提出意见和依据
适合于对人力需求的长期趋势预测
1 转换比率法：适于生产制造企业；假定劳动生产率是不变的；适合短期预测
2 人员比率法：计算出历史上的关键业务指标的比例，根据可预见的变量计算出所需的各类人员数量；较大的局限性
3 趋势外推法：时间序列法；只有一个自变量---时间变量；预测的可靠性，与资料和外推时间长短密切相关
4 回归分析法：回归模型分析法、因果法；不考虑不同自变量之间的相互影响
5 经济计量模型法：综合考虑多种因素，且考虑各因素间的交互作用
四、人力资源需求预测的定量方法
6 灰色预测模型法：本质也是经济计量模型法；
7 生产模型法：道格拉斯生产函数；知道产出水平和资本总额，就可以知道人力资源需求量
8 马尔可夫分析法：转移概率矩阵，使用统计技术预测未来的人力资源变化
W
9 定员定额分析法：N = q· ( 1 + R ) 工作定额分析法、岗位定员法、设备看管定额定员法、劳动效率定员法、
比例定员法
10 计算机模拟法：最为复杂的一种方法
【注意事项】
1．转换比率法和数学模型法都适合于预测具有共同特征的员工的需求
2．人力资源需求预测的定量方法都是以函数关系不变作为前提，因此需要用管理人员的主观判断进行修正
【知识要求】
1．影响企业专门技能人员需求的参数
2．影响专业技术人员需求的参数
3．影响经营管理人员需求的参数
【能力要求】
1 趋势外推法（惯性原理）：定性分析→函数拟合（SPSS）→模型筛选
2 回归分析法（相关性原理）：取得数据→绘制散点图→经过数据经验和相关分析进行回归分析
一、人员总量需求预测
3 运用灰色预测理论进行预测：人员总数作为预测基础数据→运用灰色系统模型和分析软件进行分析→推导员工总数的累加生
成数→还原累加预测→得到预测数值
4 利用模型进行预测：
定性分析
1 企业劳动定员定额分析计划定额工时总数×（1+废品率）
按劳动效率定员：需求人数=
二、专门技能人员总量预测2008×出勤率×作业率×定额完成率
2 回归分析：①以产量产值等做自变量，以专门技能人员人数为因变量；
②以管理人员人数、专业技术人员人数、员工总数做自变量，以专门技能人员人数做因变量做回归
三、专业技术人员总量预测：以销售收入、科技支出、设备数量为自变量，以专业技术人员数量为因变量，建立回归预测模型
四、企业经营管理人员总量预测：以员工总数、销售收入、信息化投入作为自变量，以经营管理人员为因变量，建立回归预测模型
【能力要求】
1 相关分析：在企业技术水平相对稳定的情况下，不同工种的员工人数存在稳定的比例的关系
一、专门技能人员结构预测
2 回归分析：以基本生产工人数为自变量，以装配工、维修工、检验工、辅助工人数为因变量建立四个一元线性回归方程
二、经营管理人员结构预测：（管理人员数量与基层人员比例、人员分类结构、人员学历结构、人员年龄结构）
以管理人员总数为自变量，以各类经营管理人员人数为因变量，利用SPSS做一元线性回归
第四节企业人力资源供给预测与供求平衡
第一单元企业人力资源供给分析
【知识要求】
企业人员供给包括内部供给和外部供给；预测类型也包括内部供给预测和外部供给预测
内部供给是企业人力资源供给的主要部分
一、内部供给预测人力资源需求优先考虑内部人力资源供给
内部人力资源供给量必须考虑的因素：内部人员的自然流失（伤残、退休、死亡）、内部流动（晋升、降职、平调）、跳槽（辞职、解聘）
①地域性因素
1 影响企业外部劳动力供给的因素②人口政策及人口现状
③劳动力市场发育程度
④社会就业意识和择业心理偏好
二、外部供给预测
①大中专院校应届毕业生（供给较为确定，预测比较容易）
②复员转业军人
2 企业外部人力资源供给的主要渠道③失业人员、流动人员（预测比较困难）
④其他组织在职人员
【能力要求】
1 对现有人力资源进行盘点
2 分析职务调整政策和历年员工调整数据，统计调整比例
3 了解将来可能出现的人事调整状况
一、企业人员供给预测的步骤 4 汇总上述数据，得出内部人力资源供给量的预测
5 分析外部供给因素，得出外部人力资源供给预测
6 将内外部供给预测汇总，得出人力资源供给预测
技能清单（针对一般员工）：岗位适合度、技术等级和潜力
1 人力资源信息库
管理才能清单：管理幅度范围、管理的总瞀、下属职责、管理对象的类型、受到的管理培训、当前管理业绩
二、内部供给预测的方法 2 管理人员接替模型（参见P65、66 图1-14、图1-15、表1-25）
3 马尔可夫模型（是分析组织人员流动的典型矩阵模型）：通过人事变动规律推测未来人员供给情况（参见P68、69表1-27、1-28、
1-29）
第二单元企业人力资源供给与需求平衡
【能力要求】
企业人力资源供求达到平衡（包括数量和质量）是人力资源规划的目的
人力资源供求平衡
企业人力资源供求关系三种情况人力资源供大于求（导致组织内部人浮于事，内耗严重，生产或工作效率低下）
人力资源供小于求
一、人力资源供求平衡（情况少见）
1 将相对富余的人调往空缺职位
2 拟定培训和晋升计划、外部招聘计划（高技术人员短缺）
3 延长工时适当增加报酬（短期应急措施）
二、人力资源供不应求 4 提高资本技术有机构成和工人的劳动生产率
5 聘用非全日制临时工
最有效 6 聘用全日制临时工
『科学的激励机制、培训提高员工生产业务技能、改进工艺设计→调动员工积极性、提高劳动生产率、减少对人力资源的需求』
1 辞退劳动态度差、技术水平低、劳动纪律观念差的员工
2 合并和关闭某些臃肿的机构
3 鼓励提前退休或内退
三、人力资源供大于求 4 提高员工整体素质（全员轮训）
5 加强培训，使员工掌握多种技能
6 减少工作时间，降低工资水平
7 多个员工分担工作，减少工作量，降低工资水平
人力资源相关理论知识 一、人力六大模块 1、人力资源规划; 2、招聘与配置; 3、培训与开发; 4、考核与评价; 5、薪酬与福利管理; 6、劳动关系。 二、具体内容分析（一）人力资源规划：人力资源规划(Human Resource Planning，简称HRP）是一项系统的战略工程，它以企业发展战略为指导，以全面核查现有人力资源、分析企业内外部条件为基础，以预测组织对人员的未来供需为切入点，内容包括晋升规划、补充规划、培训开发规划、人员调配规划、工资规划等，基本涵盖了人力资源的各项管理工作，人力资源规划还通过人事政策的制定对人力资源管理活动产生持续和重要的影响。 人力资源规划的概念包括以下四层含义： 1）人力资源规划的制定必须依据组织的发展战略、目标。 2）人力资源规划要适应组织内外部环境的变化。 3）制定必要的人力资源政策和措施是人力资源规划的主要工作。 4）人力资源规划的目的是使组织人力资源供需平衡，保证组织长期持续发展和员工个人利益的实现。 人力资源规划包括五个方面：1 战略规划：是根据企业总体发展战略的目标,对企业人力资源开发和利用的方针,政策和策略的规定,是各种人力资源具体计划的核心,是事关全局的关键性计划 2 组织规划：组织规划是对企业整体框架的设计,主要包括组织信息的采集,处理和应用,组织结构图的绘制,组织调查,诊断和评价,组织设计与调整,以及组织机构的设置等等 3 制度规划：制度规划是人力资源总规划目标实现的重要保证,包括人力资源管理制度体系建设的程序,制度化管理等内容. 4 人员规划：人员规划是对企业人员总量,构成,流动的整体规划,包括人力资源现状分析,企业定员,人员需求和供给预测和人员供需平衡等等 5 费用规划：费用规划是对企业人工成本,人力资源管理费用的整体规划,包括人力资源费用的预算,核算,结算,以及人力资源费用控制。 人力资源规划的程序： 人力资源规划的程序即人力资源规划的过程，一般可分为以下几个步骤：收集有关信息资料、人力资源需求预测、人力资源供给预测、确定人力资源净需求、
第一章人力资源规划案例分析题及答案 一、某汽车集团是一个有20年历史的大型国有企业，主要生产轿车和轻型汽车。该集团由总经理直接领导，下设多个职能部门，如总经理办公室、人力资源部、财务部、生产管理部、企划信息部。另外还有自己的投资室、审计室和战略研究所。 集团下属工厂除了总装厂外，还有配套生产厂，如发动机厂、车身厂和变速器厂。各生产厂实行厂长负责制，彼此相互独立，它们除了有自己的研发中心、生产中心和销售中心外，还有相应的职能机构，如计划科，厂长办公室、质量管理科等。集团赋予各生产厂尽可能大的生产经营自主权，但是，配套生产厂生产的产品主要供给总装厂使用。（07.5） （1）该集团适合采用哪种组织结构模式？请设计其组织结构图，并说明理由。 （2）发动机厂适合采用哪种组织结构模式？请设计其组织结构并说明理由。 （1）该汽车集团可以采用事业部制组织结构模式。 集团下属有很多分厂，各个分厂实行厂长负责制，独立核算，分别构成各个独立的利润中心，因此，可以分成四个事业部：总装厂、发动机厂、车身厂和变速器厂。 该集团的组织结构如图所示：
图1 集团总体组织结构图 组织结构图评分标准： 层次分明，上下关系明确，结构完整，画到分厂一级即可。 （2）发动机厂可以采用模拟分权的组织结构模式。 发动机厂的生产经营活动连续性很强，根据生产技术特点及其对管理的不同要求，可以将发动机厂分为三个组织单位：研发中心、生产中心和销售中心，将它们看成是相对独立的生产经营部门，赋予其尽可能大的经营自主权，拥有自己的职能结构，使每一单位负有“模拟性”的盈亏责任，实现“模拟”的独立经营权、独立核算，以此调动各个组织单位的生产积极。 发动机厂的组织结构如图2所示：
第一章人力资源规划 一、单项选择题 1.广义人力资源规划是企业所有人力资源计划的总称，是（）的统一。 A.战略规划与战术规划 B.战略规划与组织规划 C.人员规划与组织规划 D.费用规划与人员规划 2.（）是对企业人力资源开发和利用的大政方针、政策和策略的规定。 A.人力资源培训规划 B.人力资源费用计划 C.人力资源战略规划 D.人力资源制度规划 3.（）是对企业总体框架的设计。 A.战略规划 B.组织规划 C.人员规划 D.岗位规划 4.（）是对企业人工成本和人力资源管理费用的整体规划。 A.人员规划 B.企业人力资源管理制度规划 C.人力资源费用规划 D.人力资源战略规划 5.下列被称为人力资源管理活动的纽带的是（）。 A.制度规划 B.人力资源规划 C.战略规划 D.工作岗位分析 6.（）表明，一个领导者能够有效领导的直属下级人数是有一定限度的。 A.任务目标原则 B.权责对应原则 C.精简及有效跨度原则 D.统一领导、权力制衡原则 7.以下各选项不属于组织结构设计后的实施要则的是（） A.管理系统一元化原则 B.分工协作原则 C.明确责任和权限原则 D.先定岗再定员原则 8.绘制组织机构结构图的前期准备工作包括：○1应明确企业各级机构的职能；○2将已分类的工作逐项分配给下一个层次，并按所管业务的性质划分出执行命令的实际工作部门和参谋机构（职能部门）；○3将相似的工作综合归类；○4将所管辖的业务内容一一列出。正确的顺序是（）。 A.○2○1○3○4 B.○1○4○3○2 C.○1○2○4○3 D.○3○1○2○4 9.工作岗位分析的最终成果是形成岗位规范和（） A.培训制度 B.工作说明书 C.工资制度 D.任务计划表 10.（）为企业员工的考评和晋升提供了依据。 A.工作岗位分析 B.工作岗位设计 C.人员流动统计 D.人员需求计划 11.以下各项不属于工作岗位分析信息来源的是（） A.书面资料 B.任职者的报告 C.同事的报告 D.领导的评价 12.管理岗位培训规范的内容不包括（） A.经历要求 B.指导性培训计划 C.推荐教材 D.参考性培训大纲 13.生产岗位操作规范的内容不包括（） A.工作实例 B.与相关岗位的协调配合程度 C.岗位的职责和主要任务 D.完成各项任务的程序和操作方法 14.（）是组织对各类岗位的工作任务、员工的任职资格等事项所作的统一规定。 A.岗位分析 B.工作说明书 C.岗位规范 D.劳动说明书 15.岗位规范和工作说明书的说法错误的是（） A.涉及的内容不同 B.结构形式不同 C.突出的主题不同 D.适用范围不同 16.以下关于岗位规范和工作说明书的说法错误的是（） A.岗位规范的结构形式呈现多样化 B.工作说明书不受标准化原则的限制 C.岗位规范覆盖的范围比工作说明书广泛 D.岗位规范与工作说明书的内容有所交叉 17.以下工作岗位分析准备阶段的说法错误的是（） A.尽可能进行全面调查以保证调查质量 B.为搞好岗位分析，应做好员工的思想工作 C.正确确定调查对象和单位直接关系到调查结果的准确
?职业生涯规划书本结构 1.职业生涯规划与管理的基础知识 ? 1 职业的产生、演变以及发展趋势 ? 2 职业生涯规划的概念和含义 ? 3 职业选择与生涯规划发展的相关理论 ? 4 职业生涯管理的基本知识 2.职业生涯的第一步：自我认知 ? 1 自我认知的概念和方法 ? 2 进行职业需要的自我认知 ? 3 进行职业兴趣的自我认知 ? 4 进行职业价值观的自我认知 ? 5 进行职业人格的自我认知 ? 6 进行职业能力的自我认知 3.个人职业生涯规划：设计与管理并重 ? 1 个人职业生涯规划设计 ? 2 个人职业生涯管理要点 ? 3 管理者的自我职业生涯管理 ? 4 职业生涯规划要熟悉职业规律 ? 5 在职场中建立个人品牌 4.组织职业生涯规划：留住人才 ? 1 组织职业生涯管理的意义 ? 2 组织的职业生涯管理操作实务 5.大学生的职业生涯规划 ? 1 职业生涯规划从大一开始 ? 2 大学生职业理想与充分就业的现实选择 ? 3 大学生求职择业需要提高自身素质 6.求职择业的渠道和方法 ? 1 选好第一份职业：职业生涯的第一站 ? 2 有效利用人才市场
? 3 简历的写作方法和技巧 ? 4 面试的方法和技巧 ? 5 签约与报道 ? 6 迅速适应职业角色 7.职业生涯心理健康 ? 1 心理健康与职业生涯规划 ? 2 进行心理健康的自我调适 ? 3 战胜职业心理压力 ? 4 数理心理健康的正确观念 ? 5 自我管理 8.提高职场人际关系能力 ? 1 情商与处理人际关系能力 ? 2 提高认知他人的能力 ? 3 提高自我激励能力 ? 4 提高自我情绪控制调节能力 ? 5 建立良好人际关系的基本原则 9.成功学与职业生涯规划 ? 1 成功学的概念和基本观点 ? 2 正确认识与理解成功学 ? 3 别人的成功不可复制 ? 4 可以借鉴的成功方法 10.职业环境发展的新特点和新趋势 ? 1 职业环境发展变化的新特点 ? 2 组织变革的发展趋势与无边界职业规划 ? 3 互联网与职业生涯规划
《人力资源规划》 第1章人力资源规划概述 规划：就是从战略的高度上对未来时期事物发展的总体构思和规定，包括事物的宗旨、发展目标、发 展战略、发展对策等。 企业通过规划，可以确定未来所要进行的生产经营活动方式和工作目标，降低企业经营活动的风险， 减少不确定性；同时可以将资源集中到与组织目标相一致的经营活动中，使组织目标更容易实现。 1.1人力资源资源规划的概念和特点 人力资源规划：指为了实施企业的发展战略，完成企业的生产经营目标，根据企业内部环境和条件的 变化，运用科学的方法对人力资源的需求和供给进行预测，制定相应的政策和措施，从而使人力资源供给和 需求达到平衡，实现人力资源合理配置并有效激励员工的过程。 是组织为确保自身战略目标的实现，依据内外部环境，对战略实施过程中的人力资源的供给、需求和 缺口进行分析、判断和预测，并制定吸纳、维系和激励人力资源的一系列政策和措施的过程。 由企业的人力资源战略出发，提出了对人力资源培养能力、人力资源需求、人力资源供给的要求，企业根据这些要求制定人力资源规划。 人力资源规划由人力资源管理计划、人力资源开发计划、人力资源规划实施构成。 1.2人力资源规划的过程和分类 1.21人力资源规划的过程 人力资源规划制定 人力墮源规划实践 态势分析发展預测編制规划规划实施规划拧制规划修订外部坏境分析 信 息 现 狀* 目 f 战对 ￡ 分 析 旨标r实施描施 I
宏观：人力资源规划制定、人力资源规划实践 I
中观：人力资源态势分析、人力资源发展预测、人力资源规划编制、人力资源规划实施、人力资源规划控制和人力资源规划修订。 人力资源态势分析、人力资源发展预测、人力资源规划编制进一步细分：外部环境分析、内部条件分析、信息收集、现状分析、宗旨阐明、目标确认、战略选择和对策组合等。 人力资源规划实施、人力资源规划控制和人力资源规划修订进一步细分：建立实施体系、制定实施措施、确定评价标准、评价实施效果等。 1）人力资源信息的收集：设计人力资源指标体系一一收集信息 （人力资源规划的过程也就是人力资源信息的输入、加工和输出过程。） 2）人力资源现状分析：分析人力资源总体（或队伍）的基本情况（含规模、素质、结构与组织职 责及岗位要求的匹配性）、人力资源管理的基本情况（含体制、机制、制度和效果及经验总结等）、人力资源竞争力情况，并进行对比分析，找出问题及产生问题的原因。 人力资源现状分析任务：区分哪些数据影响人力资源发展战略因素，哪些是零散数据；以及如何判断这些因素之间的关系和它们影响人力资源发展的机制。 3）人力资源发展预测 企业需要在对战略、市场、组织构架、岗位体系甚至外部经济社会发展、经济结构调整、科技进步、 社会人力资源供给与市场变化等的趋势及其对人力资源发展的需求进行前瞻规划的基础上，进行人力资源发 展规划。 人力资源发展预测包括人力资源需求预测和人力资源供给预测两部分。 人力资源需求预测，预测在规划期内，企业对人力资源总量、结构、素质等方面的需求。 人力资源供给预测，包含企业内部供给预测和外部供给预测。 内部供给预测是指在规划期内企业内部可以自行供给的满足人力资源发展需要的人力资源类型和总量，这个结果要考虑到企业稳定的供给情况和由人员流动带来的结构变化，包括员工离职、轮岗、晋升或降职等带来的人力资源供给的变化。 企业外部人力资源供给分析主要是考察在规划期内的经济环境、人力资源市场、其他各类人力资源来源渠道下企业从外部可能获得的人力资源。 4）人力资源发展战略选择 核心地位。 人力资源发展战略：人力资源发展的宗旨、观念、指导思想、战略原则、任务目标、重点业务单位和重点职能部门人力资源战略、重点工程和重点人力资源职能战略等 5）人力资源发展对策（策略）组合人力资源发展策略：与人力资源发展战略相适应，保证战略实现而制定的具体行动方案、计划措施等。 6) 人力资源规划的实施与控制人力资源规划的实施和控制是以人力资源部门为主要推动力的全企业各个业务部门需
第一章人力资源规划 一单选题： 1.( )是一种以母子公司为主体，通过产权关系和生产经营协作等多种方式，与众多企业法人组织共同组成的经济联合体。 A．多维立体组织结构B．模拟分权组织结构 C．子公司与母公司D．企业集团 2．( )导致人浮于事，生产或工作效率下降。 A．人力资源供求平衡B．人力资源供大于求 C．人力资源供不应求D．人力资源供求失衡 3、( )以行为科学理论为依据-强调人的因素，从组织行为学的角度来研究组织结构 (A)古典组织理论(B)近代组织理论(c)现代组织理论(D)当代组织理论 4．下列属于人力资源内部供给预测的方法有( )。 A．上级估算法B．德尔菲法C．岗位分析法D．管理人员接替模型 5、( )表明，一个领导者能够有效领导的直属下级人数是有一定限度的。 (A)任务与目标原则(B)集权与分权相结合原则 (c)有效管理幅度原则(D)稳定性与适应性相结合原则 6．某企业计划用任务总工时为5050，企业的定额工时为50，计划期劳动生产率变动系数为 0.01。运用工作定额法预测该企业的人力资源需求量应为( )。 A.50人 B.100人C．150人D．200人 7、以( )为中心设计的部门结构包括事业部制和模拟分权制等模式 (A)工作(B)人员(C)成果(D)关系 8．( )不属于定员定额分析法。 A．工作定额分析法B．岗位定员法C．人员比率法D．比例定员法 9．企业在进行外部人力资源供给预测时，下列最难预测的人员是( )。 A．技职校毕业生B．复员转业人员C．城镇失业人员D．大中院校应届毕业生 10、在动态组织设计理论中，( )所研究的内容占有主导地位． (A)静态组织设计理论(B)动态组织设计理论(c)古典组织设计理论(D)近代组织设计理论 11、( )将矩阵组织结构形式与事业部组织结构形式有机结合起来。 (A)模拟分权组织(B)分公司与总公司(c)多维立体组织(D)子公司与母公司 12、在行业增长阶段后期．为减少竞争压力．企业会采取( )。
人力资源规划复习思考知识点 一、单项选择题(在每小题列出的四个备选项中只有一个是符合题目要求的，并将正确答案的代码填在答题纸的相应题号的表格内。错选、多选或未选均无分。) 二、多项选择题(在每小题列出的四个备选项中至少有两个是符合题目要求的，并将正确答案的代码填在答题纸的相应题号的表格内。错选、多选、少选或未选均无分。) 三、判断题（请判断每个说法的对或者错，在答题纸上在对的说法题号下表格内写“ˇ”，在错的说法写“×”。） 四、名词解释（答案写在答题纸上。） 五、简答题（答案写在答题纸上。） 六、论述题（答案写在答题纸上。） 第一章 本章回顾 ●企业人力资源规划可以使企业从容应对市场经济的竞争，为企业发展战略提供合适的人力资源， 作为企业人力资源管理的纲领，可加快企业人力资源的开发步伐。 ●在企业人力资源规划中需要注意人口和劳动力队伍的变化、经济发展状况、技术变化、国家法 律和法规、企业不同的发展阶段、企业员工对工作和职业态度的变化等各种因素。
●在企业人力资源规划中应该遵循整体性、科学性、实用性、能级层序性、员工适度流动性和企 业与员工共同发展等原则。 ●制定企业人力资源规划时，可以使用的方法有：关键成功因素法(CSF)、战略集合转移法(SST) 和企业系统规划法(BSP)。 战略集合转移法 勒温的环境影响理论 企业系统规划法(Business System Planning，BSP) 简述企业系统规划法（BSP法）的原则。 简述影响企业人力资源规划的主要因素有哪些？ 从战略规划的角度出发，简述职能战略规划的侧重点。 简述企业战略集的构造过程。 试述影响企业人力资源规划的因素。 试述企业人力资源规划制定原则。 第二章 本章目标 1．了解企业人力资源的衡量指标体系 2．把握关于企业人力资源信息的概念 3．掌握主要的企业人力资源信息收集方法 4．领会企业人力资源信息的处理过程与办法 本章回顾
第一章人力资源规划 第一节企业组织结构设计与变革 第一单元企业组织结构设计组织理论：广义的组织理论（大组织理论） 组织理论与组织设计理论的对比分析包括核心（两者在外延上不同）【知识要求】组织设计理论：狭义的组织理论（小组织理论） 组织设计理论的内涵古典组织理论：行政组织理论为依据，刚性结构（韦伯、法约尔） 组织理论的发展近代组织理论：行为科学为理论依据，人的因素 现代组织理论：权变管理理论为依据 静态的组织设计理论：组织体制、机构、规章---核心内容 一、组织结构设计的基本理论组织设计理论的分类 （组织结构和组织结构设计的定义）动态的组织设计理论：包含静态组织设计理论基内容外，还加进组织结构 设计（协调、信息控制、绩效管理、激励制度、人 员配备及培训…） 厄威克提出了8条指导原则、孔茨提出了15条基本原则 组织设计的基本原则任务与目标原则（最基本的原则） 专业分工和协作的原则（管理上非常重要的原则） 我国提出的五条原则有效管理幅度原则（管理幅度的大小同管理层次的多少呈反比） 集权与分权相结合的原则（相辅相成，矛盾统一） 稳定性和适应性相结合的原则（弹性和适应性）
多维立体组织结构：又称多维组织、立体组织或多维立体矩阵制 矩阵组织的进一步发展，矩阵制与事业部制的有机结合； 三类：综合考虑产品（产品利润中心）、地区（地区利润中心）与职能参谋机构（专业成本中心） 应用于跨国公司和规模巨大的跨地区公司 模拟分权组织结构：适用于生产经营活动连续性很强的大型联合企业（钢铁企业、化工企业等）； 人为地把企业分成许多组织单位，模拟独立经营、独立核算； 赋予尽可能大的生产经营自主权； 二、新型组织结构模式使每一单位负有“模拟性”的盈亏责任 分公司与总公司：出现在横向合并而形成的企业 分公司是总公司的分支机构，不是独立的法人企业； 其资产是总公司资产的一部分，总公司对其债务负责 子公司与母公司：子公司是指受集团或母公司控制但在法律上独立的法人企业 企业集团：以母子公司为主体，与众多企业法人组织共同组成的经济联合体（卡特尔、辛迪加、托拉斯、康采恩、跨国公司）； 结构图：核心企业、控股成员企业层、参股成员企业层、协助成员企业层 职能机构框图：依托型（又称依附型组织职能机构）、独立型、智囊机构及业务公司和专业中心、非常设机构
\ 1、什么事人力资源人力资源的特征有那些 宏观定义：人力资源指能够推动特定社会系统发展进步并达成其目标的该系统的人们的能力的总和。 微观定义：人力资源指特定社会组织所拥有的能推动其持续发展、达成其组织目标的成员能力的总和。 2、什么是人力资源管理 人力资源管理可分为宏观管理和微观管理。人力资源宏观管理是对社会整体的人力资源的计划、组织、控制，从而调整和改善人力资源状况，使之适应社会再生产的要求，保证社会经济的运行和发展。 人力资源微观管理是通过对企事业组织的人和事的管理，处理人与人之间的关系，人与事的配合，充分发挥人的潜能，并对人的各种活动予以计划、组织、指挥和控制，已实现组织的目标。 3、人力资源管理有哪些职能工作 人力资源管理的职能工作主要分为五部分： > （1）人力资源规划、招聘和选拔 （2）人力资源开发 （3）薪酬和福利 （4）安全和健康 （5）劳动关系 4、什么是人力资源规划 人力资源规划就是组织科学地预测、分析自己在环境变化中的人力资源供给和需求状况，制定必要的政策和措施以确保自身在需要的时候和需要的岗位上获得各种需要的人才（包括数量和质量）并使组织和个体得到长期的利益。 5、简述人力资源规划的程序： ] （1）收集人力资源规划所需的信息
（2）预测人员需要 （3）清查和记录内部人力资源情况 （4）确定招聘需要 （5）与其他规划协调 （6）评估人力资源规划 6、什么是职位分析 职务分析又称工作分析，是全面了解一项职务的管理活动，也是对该项职务的工作内容和职务规范（任职资格）的描述和研究过程，即制定职务描述书（一班包括职务说明和职务规范两个部分）的系统过程。 ， 具体地讲，职务分析就是全面收集某一直无的有关信息，对该工作从6个方面开展调查研究：工作内容（What）、责任者（Who）、工作岗位（Where）、工作时间（When）、怎样操作（How），以及为何要这样做（Why）等，然后再将该职务的任务要求进行书面描述、整理成文的过程。 7、职位分析的主要方法有哪些 一、工作实践法 优点：1、可以了解工作的实际任务以及该工作对人的体力、环境、社会等方面的要求 2、观察、记录与核实工作负荷与工作条件 3、观察、记录、分析工作流程及工作方法，找出不合理之处 缺点：适用于短期内可以掌握的工作，而对于需要大量训练才能掌握或有危险的工作，不宜采用此法，如飞行员的工作，脑外科医生、战地记者 二、访谈法【个别访谈法(individual interview)，集体访谈法(group interview)，主管访谈法(supervisor interview）】 < 优点：1、一种被广泛采用进行工作分析的方法，尤其是用来达到编制工作描述的目的； 2、经常被作为其他信息收集方法的辅助，如当问卷填写不清楚、观察员工工作时存在问题等； 缺点：对访谈者技巧要求高，如运用不当可能影响信息收集的质量；不能作为工作分析的唯
1、什么事人力资源？人力资源的特征有那些？ 宏观定义：人力资源指能够推动特定社会系统发展进步并达成其目标的该系统的人们的能力的总和。 微观定义：人力资源指特定社会组织所拥有的能推动其持续发展、达成其组织目标的成员能力的总和。 2、什么是人力资源管理？ 人力资源管理可分为宏观管理和微观管理。人力资源宏观管理是对社会整体的人力资源的计划、组织、控制，从而调整和改善人力资源状况，使之适应社会再生产的要求，保证社会经济的运行和发展。 人力资源微观管理是通过对企事业组织的人和事的管理，处理人与人之间的关系，人与事的配合，充分发挥人的潜能，并对人的各种活动予以计划、组织、指挥和控制，已实现组织的目标。 3、人力资源管理有哪些职能工作？ 人力资源管理的职能工作主要分为五部分： （1）人力资源规划、招聘和选拔 （2）人力资源开发 （3）薪酬和福利 （4）安全和健康 （5）劳动关系 4、什么是人力资源规划？ 人力资源规划就是组织科学地预测、分析自己在环境变化中的人力资源供给和需求状况，制定必要的政策和措施以确保自身在需要的时候和需要的岗位上获得各种需要的人才（包括数量和质量）并使组织和个体得到长期的利益。 5、简述人力资源规划的程序： （1）收集人力资源规划所需的信息 （2）预测人员需要 （3）清查和记录内部人力资源情况 （4）确定招聘需要 （5）与其他规划协调 （6）评估人力资源规划 6、什么是职位分析？ 职务分析又称工作分析，是全面了解一项职务的管理活动，也是对该项职务的工作内容和职务规范（任职资格）的描述和研究过程，即制定职务描述书（一班包括职务说明和职务规范两个部分）的系统过程。 具体地讲，职务分析就是全面收集某一直无的有关信息，对该工作从6个方面开展调查研究：工作内容（What）、责任者（Who）、工作岗位（Where）、工作时间（When）、怎样操作（How），以及为何要这样做（Why）等，然后再将该职务的任务要求进行书面描述、整理成文的过程。 7、职位分析的主要方法有哪些？ 一、工作实践法 优点：1、可以了解工作的实际任务以及该工作对人的体力、环境、社会等方面的要求 2、观察、记录与核实工作负荷与工作条件 3、观察、记录、分析工作流程及工作方法，找出不合理之处 缺点：适用于短期内可以掌握的工作，而对于需要大量训练才能掌握或有危险的工作，不宜
学习使人进步 人力资源规划 人力资源规划(Human Resource Planning，简称HRP）是一项系统的战略工程，它以企业发展战略为指导，以全面核查现有人力资源、分析企业内外部条件为基础，以预测组织对人员的未来供需为切入点，内容包括晋升规划、补充规划、培训开发规划、人员调配规划、工资规划等，基本涵盖了人力资源的各项管理工作，人力资源规划还通过人事政策的制定对人力资源管理活动产生持续和重要的影响。 一、简介 狭义：企业从战略规划和发展目标出发，根据其内外部环境的变化，预测企业未来发展对人力资源的需求，以及为满足这种需要所提供人力资源的活动过程。 广义：企业所有各类人力资源规划的总称。 人力资源规划的概念包括以下四层含义： 1）人力资源规划的制定必须依据组织的发展战略、目标。 2）人力资源规划要适应组织内外部环境的变化。 3）制定必要的人力资源政策和措施是人力资源规划的主要工作。 4）人力资源规划的目的是使组织人力资源供需平衡，保证组织长期持续发展和员工个人利益的实现。 二、分类 按期限分：长期（五年以上）、短期（一年及以内），介于两者的中期计划。 按内容分：战略发展规划、组织人事规划、制度建设规划、员工开发规划。 三、作用 1．有利于组织制定战略目标和发展规划 人力资源规划是组织发展战略的重要组成部分，同时也是实现组织战略目标的重要保证。 2．确保组织生存发展过程中对人力资源的需求 人力资源部门必须分析组织人力资源的需求和供给之间的差距，制定各种规划来满足对人力资源的需求。 3．有利于人力资源管理活动的有序化 人力资源规划是企业人力资源管理的基础，它由总体规划和各种业务计划构成，为管理活动（如确定人员的需求量、供给量、调整职务和任务、培训等）提供可靠的信息和依据，进而保证管理活动的有序化。 4．有利于调动员工的积极性和创造性。 人力资源管理要求在实现组织目标的同时，也要满足员工的个人需要（包括物质需要和精神需要），这样才能激发员工持久的积极性，只有在人力资源规划的条件下，员工对自己可满足的东西和满足的水平才是可知的。 5．有利于控制人力资源成本 人力资源规划有助于检查和测算出人力资源规划方案的实施成本及其带来的效益。要通过人力资源规划预测组织人员的变化，调整组织的人员结构，把人工成本控制在合理的水平上，这是组织持续发展不可缺少的环节。 四、内容 人力资源规划包括五个方面 1 战略规划是根据企业总体发展战略的目标,对企业人力资源开发和利用的方针,政策和策略的规定,是各种人力资源具体计划的核心,是事关全局的关键性计划 2 组织规划组织规划是对企业整体框架的设计,主要包括组织信息的采集,处理和应用,组织结构图的绘制,组织调查,诊断和评价,组织设计与调整,以及组织机构的设置等等 3 制度规划制度规划是人力资源总规划目标实现的重要保证,包括人力资源管理制度体系建设的程
第一章人力资源规划 一、单项选择题(请将正确答案的序号填写在括号内，每小题只有一个正确答案) 1．( )是一种以母子公司为主体，通过产权关系和生产经营协作等多种方式，与众多企业法人组织共同组成的经济联合体。 A．多维立体组织结构 B．模拟分权组织结构 C．子公司与母公司 D．企业集团 2．不属于狭义人力资源规划内容的是( )。 A. 人员晋升计划 B．人员补充计划 C．劳动力市场计划 D．人员配备计划 3．( )在很大程度上决定着企业的管理模式。 A．企业的行业特征 B．企业文化 C．企业的发展战略 D．企业人力资源管理系统 4．以下企业人员需求预测方法中，不属于定量分析方法的是( )。 A．德尔菲法 B．回归分析方法 C．定员定额分析法 D．转换比率法 5．下列属于人力资源内部供给预测的方法是( )。 A．上级估算法 B．德尔菲法 C．岗位分析法 D．管理人员接替模型 6．某企业计划期任务总工时为5050，企业的定额工时为50，计划期劳动生产率变动系数为0．01。运用工作定额法预测该企业的人力资源需求量应为( )。 A．50人 B．100人 C．150人 D．200人 7．( )不属于定员定额分析法。 A．工作定额分析法 B．岗位定员法 C．人员比率法 D．比例定员法 8．企业在进行外部人力资源供给预测时，下列最难预测的人员是( )。 A．技职校毕业生 B．复员转业人员 C．城镇失业人员 D．大中院校应届毕业生 9. ( )导致人浮于事，生产或工作效率下降。 A．人力资源供求平衡 B．人力资源供大于求 C．人力资源供不应求 D．人力资源供求失衡10．( )是组织内部分工协作的基本形式或框架。 A．组织结构 B．组织结构设计 C．组织结构理论 D．组织结构内涵 11．( )是指以企业组织结构为核心的组织系统的整体设计工作。 A．组织结构 D．组织结构设计 C．组织结构理论 D．组织结构内涵 12．( )在企业组织理论的指导下进行。 A．组织结构 B．组织设计 C．组织结构理论 D．组织结构内涵 13．下列以行政组织理论为依据的说法，正确的是( )。 A．它是现代组织理论的依据之一 B．强调组织的刚性结构 C．它着重强调人的因素 D．强调应按企业面临的内外部条件而灵活地进行组织设计 14．下列属于静态组织设计理论研究对象的是组织的( )。 A．体制 B．信息控制 C．协调 D．人员配备 15．下列说法中工作量大，专业性强，分别设置不同的专业部门，有利于提高管理工作的质量与效率体现的是( )原则。 A．现代企业管理 B．实现统一管理 C．专业分工和协作 D．系统管理 16．下列对多维立体组织描述错误的是( )。 A．按产品划分的事业部是组织的产品利润中心 B．按职能划分的专业参谋机构属于组织的专业成本中心 C．按地区划分的管理机构属于组织的地区利润中心 D．此种组织适合生产经验活动连续性很强的大型联合企业 17．依托型组织职能机构又称( )。 A．独立型组织职能机构 B．依附型组织职能机构 C．专业中心职能机构 D．集团型机构18．广义的职能制组织结构模式不包含下列哪种组织类型( )。 A．矩阵制 B．事业部制 C．直线制 D．直线职能制 19．以工作和任务为中心设计的部门内部结构也就是广义的职能制组织模式，这种结构模式的最大优点是具有明确性和( )。 A．适应环境 B．适用范围较小 C．高度稳定性 D．适应环境变化 20．跨国公司的内部结构采用( )来设计部门结构。 A．以成果为中心 B．以工作任务为中心 C．以直线制为中心 D．以关系为中心 21．组织结构整合是企业最常用的组织结构变革方式，是一种( )。 A．改良式变革 B．爆破式变革 C．组织结构评价变革 D．计划式变革 22．下列说法不属于企业组织结构整合的( )。 A．企业结构整合的依据 B．企业整合过程中结构分化 C．新建企业的结构整合 D．现有企业的结构整合23．模拟分权制属于( )部门结构设计的模式。 A．以工作和任务为中心 B．以成果为中心 C．以关系为中心 D．以利润为中心 24．事业部制组织结构最适合企业( )的组织结构选择。 A．增大数量战略阶段 B．扩大地区战略阶段 C．纵向整合阶段 D．多种经营阶段
《人力资源管理基础知识》知识点 1．劳动经济学是研究市场经济制度中的劳动力市场现象与劳动力市场运行规律的科学。 2.劳动经济学的研究方法主要有两种：实证研究方法和规范研究方法。 3．利润定义为企业生产经营的总收人减去总费用的差额部分。 4．劳动力供给，是指在一定的市场工资率的条件下，劳动力供给的决策主体（家庭或个人）愿意并且能够提供的劳动时间。 5．劳动力供给量变动对工资率变动的反应程度被定义为劳动力供给的工资弹性，简称为劳动力供给弹性。 6．劳动力需求，是指企业在某一特定时期内；在某种工资率下愿意并能够雇用的劳动量。 7．劳动力供给量变动对工资率变动的反应程度。被定义为劳动力供给的工资弹性，简称劳动力供给弹性。其公式为：＝（△S／S）／（△w／w）。 通常在考察市场劳动力供给时，劳动力供给弹性值分布在0到无限大之间。根据劳动力供给弹性的不同取值，一般将劳动力供给弹性分为五大类：8（1）供给无弹性，即0。在这种情况下，无论工资率如何变动（在劳动力市场分析的实际可能范围内），劳动力供给量固定不变。 9（2）供给有无限弹性，即→∞。这时工资率给定，而劳动力供给量变动的绝对值大于0。 10（3）单位供给弹性，即1。在这种情况下，工资率变动的百分比与劳动力供给量变动的百分比相同。 11（4）供给富有弹性，即＞1。劳动力供给量变动的百分比大于工资率变动的百分比。
12（5）供给缺乏弹性，即＜1。劳动力供给量变动的百分比小于工资率变动的百分比。 劳动力供给量的变动是指在其它条件不变的情况下，仅由工资率变动所引起的劳动力供给数量的变化。 13．劳动力需求的自身工资弹性是劳动力需求变动对工资率变动的反应 程度。其公式为：＝（△D／D）／（△w／w）。 根据劳动力需求的工资弹性的不同取值，可将劳动力需求的工资弹性 分为五类： 14（1）需求无弹性，即=0 15（2）需求有无限弹性，即→∞ 16（3）单位需求弹性，即=1 17（4）需求富有弹性，即﹥1 18（5）需求缺乏弹性，即﹤1 19.所谓工资就是劳动力作为生产要素的均衡价格，即劳动力的需求价格与供给价格相一致的价格。 20.福利是工资的转化形式和劳动力价格的重要构成部分。福利与基本工资之和构成了劳动报酬。福利的支付方式大体分为实物支付和延期支付两类。 21.劳动法的基本原则是指调整劳动关系以与与劳动关系有密切联系的其他社会关系时必须遵循的基本准则，即必须遵循的基本规范和指导思想。 22.劳动法的体系是指劳动法的各项具体劳动法律制度的构成和相互关系。 23.我国劳动法的体系由以下劳动法律制度构成： （1）促进就业法律制度 （2）劳动合同和集体合同制度
第一章人力资源与规划案例及答案1 一、某公司主要经营油漆、壁纸以及自己生产的其他产品。李总上任后将直线制改造为事业部制。公司分三个事业部，各自拥生产、营销、销售的业务。这三个部门除了和公司外的竞争者外，彼此之间也展开了竞争。开始执行这种结构时效果相当不错，销售额增长了50%。然而，最近人们发现了一些问题，譬如，在同一客户那里同时可以看到三个部门的业务代表在进行业务洽谈，同一天公司会有若干辆运货车给同一个客户运送公司的产品。公司的管理层对实施事业部制产生了分歧，公司董事长也不像以前那样支持李总的做法了，但三个部门的经理坚决支持李总，甚至到了摊牌的地步。李总认为，如果推动集中式管理，肯定会引起三个部门经理的反对，打击他们的积极性，如果坚持分散管理，管理层又可能出现不和。 1、请阐述事业部的缺点。 2、李总究竟该怎么办呢？ 答：1 事业部制的主要缺点是：容易造成组织结构重叠，管理人员膨胀现象；各事业部独立性强，考虑问题时容易忽视企业整体利益。 2（1）分散式管理应当注意企业内部协调与资源共享的问题。实行部分集中式管理，将销售、配送集中到总部，成立营销中心。 （2）李总应引导下属以整个公司的利益为重，也只有这样才能使他们往远处看，并以开阔的心胸来接纳其他主管和同事。
二、某高校技术企业按业务的分类，成立了三个针对不同产品的事业部，各事业部下设研发团队、销售团队和技术支持团队，各部门的业务收入和成本都是独立核算的，但需要平摊后勤部门（行政部、人力资源部和财务部）所产生的成本。目前，公司共有138人，其中三个事业部104人，后勤部门30人，高层领导4人。由于成立时间不到三年，客户资源还不够稳定，所承接的业务量波动较大。因此，在工作任务繁重时有些员工，尤其是研发和技术人员，会抱怨压力过大，各事业部经理也会抱怨合格人手太少，招聘来的人不能立即适应项目的工作需要，但在工作任务相对较少的时期，经理们又会抱怨本部门的人力成本太高，导致利润率下降。 1、绘制该公司的组织结构图。 2、该公司在人员供需状况上遇到了什么问题？请为公司提供解决问题的建议。 （1）该公司主要面对的是人员供求平衡的问题，存在人员紧缺（供不应求）和人员冗余（供大于求）两种不同情况。 （2）从总体上说首先掌握人员供求关系在时间上变化的大致规律，在时间上要提前为供需变化做准备。（3）应对人员紧缺时采取的措施： ①修改招聘的标准，增加某些岗位全面适应的要求。 ②制定临时人员雇佣计划，但这些人应有一定的稳定性，熟悉公司的开发流程，能尽快进入角色。 ③平时加强跨专业技术培训，提高他们的应变能力。
人力资源战略与规划知识点 一、判断 1.衡量一个员工职业生涯规划有效性的唯一标准就是充分发挥员工的才能，满足员工的个 人成就感。（满足员工个人成就感与组织发展的双重目标）错 2.企业外部微观环境是指企业运行的政治、经济、社会文化、技术和产业竞争等因素。宏 观环境！错 3.根据所需的人力资源与组织的关系，可以把组织面临的劳动力市场分为外部劳动力市场 和内部劳动力市场。对 4.人力资源战略间接地提升企业竞争优势的逻辑是，人力资源实践指导人力资源战略，进 而导致以员工位中心的结果，以员工为中心的结果引发以组织为中心的结果，以组织为中心的结果提升企业竞争优势。战略指导实践！错 5.在稳定可以预测的环境中，组织一旦获得适应性，柔性就变得相对次要；而在不断变化 的、竞争的环境，组织只有成为柔性的组织才能获得适应性。对 6.人力资源的数量受遗传和其他先天因素、营养因素、教育因素以及人口年龄构成的影响。 是质量不是数量，错 7.人力资源战略与规划的控制与评价的基本目的，就是保证组织最初制定的人力资源规划 与其具体实施保持完全一致。错 8.企业人力资源战略的制定必须先于企业战略的制定，这样才能使后者更好服务于前者。 人力资源战略服务于企业战略，错 9.人力资源规划的首要任务是对人力资源的需求和供给进行回归分析，以对人力资源的供 需作出评价。是进行内外部环境分析，错 10.企业人力资源信息系统一经建立，就成为指导企业人力资源管理的永久不变的系统。因 此建立是必须周全考虑。错 11. 12.冗员就是超出企业正常生产经营活动实际需要的人员以外的所有人员的总和。错，不包 括正常的后备人员 13.核心竞争力理论认为，企业战略管理应以环境为出发点，强调对环境的分析及对自身优 势和劣势的分析，该理论的典型代表是波特。错，古典战略管理理论安德鲁斯 14.当人力资源战略关注的重点是怎样利用好每一个人，更多的是挖掘现有人才的角度去思 考问题时，这种人力资源战略被称为利用战略。对 15.管理幅度法是通过建立人力资源需求与其影响因素之间的函数关系，从影响因素的变化
精心整理 人力资源管理知识点总结 第一章 1、人力资源的含义：指能够推动国民经济和社会发展的、具有智力劳动能力和体力劳动能力的人的总和，她包括了数量和质量两个方面。 2、人力资源的特征：能动性、两重性、时效性、再生性、社会性、高增值性。 3、人力资源管理的含义：指为实现组织目标对人力资源进行获取、开发、保持和利用等方面进行的管理活动。 4、人力资源管理的内容：对员工的招聘、录用、选拔、任用、调配、考核、培训、奖励、晋升、 管理 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 位定员法、比例定员法、组织定员法）、计算机模拟法。 18、人力资源供给预测：是预测组织在某一未来时期内部所能应及外部劳动力市场所能供应一定数量、质量和结构的人员，以满足组织为完成目标而产生的人员要求。 19、内部人力资源供给分析的内容：现有人员的结构状况、现有人员的内部流动、现有人力资源的利用情况。 20、外部人力资源的供给预测影响因素：人口因素、经济与教育因素、劳动力市场状况、科技因素、政府政策法规 21、人力资源的需求预测平衡分析：就是比较企业对未来人力资源的需求量和供给量，确定未来企业对人力资源的需要，确定未来企业应该裁减哪些人员、裁减多少、什么时候裁减、如何裁减，或者应该补充哪些人员、补充多少，什么时候补充，如何补充的问题。
22、人力资源过剩时的对策：限制招聘、提前退休或鼓励辞职、减少工作时间或工作量、人才储备、展示解聘、裁员。 23、人力资源短缺时的对策：加班加点、转包聘用临时工、租赁或借用员工、重新设计工作和改进技术、培训员工和完善激励计划 第四章 24、企业招聘渠道：内部招募、外部招募。 25、内部招聘：优点：了解全面，准确性高。对组织情况比较熟悉，能够迅速进入角色。有利于提高员工的士气和发展期望。使组织培训投资得到回报。可为组织节约大量的费用。 缺点：来源局限于企业内部，水平有限。可能会因操作不公或员工心里原因造成内部矛盾。 外部招聘：优点：人员来源广，选择余地大，有利于招到一流人才。新雇员能带来新思想，新方法。节省培训投资。当内部有多人竞争而难以做出决策时，向外部招聘可在一定程度上平息或 26 27 28 29 30 31 32 33技能 34 注重 35、培训的组织实施五步骤：培训前的准备，培训实施，培训成果的转化，培训评估培训评估的反馈。 36、柯科帕特里克评估模型从四个方面对培训进行评估：反应层，学习层，行为层，结果层 37、新员工导向培训：又称新员工岗前培训或职前教育，它是一个祖师所录用的员工从局外人转变为组织人的过程，是员工逐渐熟悉、适应组织环境并开始逐步规划自己的职业生涯、定位自己的角色、开始发挥自己才能的重要历程。 38、新员工导向培训的主要内容：企业文化培训，规章制度培训，业务培训，熟悉环境。 39、参与型培训法的主要形式有：自我指导式学习，案例研究法，工作模拟法，敏感性训练。 40、态度型培训法有：拓展训练法，角色扮演法。 41、拓展训练：是指通过模拟探险活动进行的情景式心理训练、人格训练、管理训练。
2007年5月 一．（单选题） 38—46 ACCCCCBDA 二.（多选题） 94--99 94 ACE 95 ABCDE 96 ABCE 97 ABCDE 98 ACDE 99 ABCDE 三.技能题 评分标准：P6(22分) 人力资源部经理l。作说明书应当包括以下内容： (1)基本资料。土要包括岗位名称、岗位等级(即岗何评价的结果)、岗位编码、定员标 准、直接上、下级和分析日期等方面识别信息。 (1分) (2)岗位职责。主要包括职责概述和职责范围。 (2分) (3)监督与岗何关系。说明本岗位与其他岗位之间在横向与纵向上的联系。 (2分) (4)工作内容和要求。对本岗何所要从事的主要工作事项作出的说明。(2分) (5)工作权限。 (2分) (6)劳动条件和环境。 (2分) (7)工作时间。包含工作时间长度的规定和工作轮班制的设计等两方面内容。 (2分) (8)任职资格。由工作经验和学历条件两个方面构成。 (2分) (9)身体条什。结台岗位的性质、任务对员工的身体条件做山规定．包括体格和体力两 项具体的要求。 (2分) (10)心理晶质要求。岗位心理晶质及能力等方面要求，应紧密结合本岗
位的性质和特点 深入进行分析，井作出具体的规定。 (2分) (11)专业知识利技能要求。 (2分) (12)绩效考评。从品质、行为和绩效等多个方面对员工进行全面的考核和评价。(1分) 参考答案： 人力资源部经理工作说明书 一、基本资料(1分) 岗位名称 人力资源部经理 l岗位等级 l X X× 岗位编码 ×X X X XX l所属部门 1人力资源部 直接上级 总经理 直接下级 ××× 定员标准 1人 分析日期X X X X~X X月 二、岗位职责(2分) (一)概述 l (_二)工作职责 l I 1、负责人力资源发展规划的制定与完善。 l 2、负责人力资源管理系统的建立与完善。 l 3、负责人员的招聘与人才的储备。 5、负责各种绩效管理制度的制定。 6、负责处理员工劳动关系 7、完成公司交付的其他任务。 三、监督与岗位关系(2分) (一)所受监督与所施监督 l、所受监督：总经理 2、所施监督：下属人力资源管理人员 (二)与其他岗位关系 1、内部联系 2、外部联系