三级物流整合方案
全面提升农村物流服务能力和水平，统筹谋划，合理布局，把农村物流事业全面推上一个新的台阶。
一、总体思路
以电子商务发展为契机，结合电子商务进农村总体目标，以提高物流效益、降低物流成本为核心，整合现有的物流资源，合理进行物流网格布局，建立县镇村三级物流快递共同配送体系，包括县级仓储分拣中心、镇级物流中转站、村级物流服务点的三级农村物流体系。以县级仓储分拣中心牵头，积极推广现代物流管理技术，推进物流信息化建设，城乡配送体系与服务周边的配送体系建设相结合，形成现代物流体系框架。
二、项目实施内容
（一）整合快递公司，形成战略合作伙伴。优化资源配置，实现强强联合、优势互补。制定并实施快递行业通用标准，强化运输保障能力；明确收寄、分拣、运输、投递等环节的安全要求，降低物流成本，提高运输效率。
（二）构建县镇村三级农村物流体系。利用县级仓储分拣中心，将各镇的快件包裹配送到该物流中心。然后由工作人员将快件进行分拣，配送到各镇村级物流服务点，最后由服务站点站长完成最后的分发。利用镇级物流中转站、村级物流服务点等物流基础设施为触角的县镇村三级农村物流服
务网络体系，实现中心到中转站、服务点的精准服务，有效解决农村物流“最后一公里”的问题，有效解决农村物流双向流通问题。
1.县级物流仓储配送中心功能。以县级为营，整合物流快递资源，利用县级物流仓储配送中心，整合全县所有物流快递公司的镇村快件到中心。运营中心工作人员统一签收，并按收件地址整理分类，再由中心的物流车送到镇级物流中转站，最后由村级物流点配送到农户手中。物流服务中心主要是建设农村物流集散中枢，开通农村物流货运专线，承接快递及其它物流企业需开展的城乡农村物流业务。
2.镇级物流中转站功能。以镇级为仓，搭建桥梁。利用各镇现有配送站，完善设备及文化墙作为镇级物流中转站，加强与快递、物流、村级服务点及农村各类服务站和农户的沟通交流，收集、整理、归纳、发布相关物流信息。在物流下行方面，镇级物流中转站主要接收分发县物流中心配送的快递件，分拣后按路线送到对应村级服务点，另外代收上行快递件，交给县物流中心，实现农村城市快速流通，集中、高效的县镇村三级物流体系。
3.村级仓储服务点功能。村级为点，提供买卖收发便捷。由镇级物流中转站将快件直接配送到各村级服务点。
（三）物流设施设备配置。物流服务点统一配置电脑、显示屏、电子称、办公桌椅、货柜、POS机等设备设施及农村物流车辆。
三、运营管理模式
根据电商物流的现状和快递物流服务中心业务开展情况，计划按“突出重点，整合资源，分类实施，稳步推进”的思路，进一步完善县镇村三级物流基础设施建设。统一按镇分拨，物流车每天按时安排配送，先送往各镇中转站分拣，再按路线送往各村级服务站点。
四、项目效益评估
（一）直接降低物流成本。快递公司、物流公司等资源整合到农村物流发展，可以为物流各方在资产、运输、仓储、人员等方面减少投入，直接降低各项成本，解决快递不能进村的瓶颈，极大的缩短了配送的时间，提高服务质量。
（二）促进现代农业发展。通过三级农村物流网络规模化、专业化、信息化的物流配送体系建设，在为农业生产的产前、产中、产后物流服务中，农副产品、日常消费品、农村生产资料和乡镇企业工业原料、成品的流通更加顺畅，为开展农村物流提供了商流保障。可以有效解决农产品进城销售及农业生产资料下乡“最后一公里”问题。
（三）增加农民收入。减少农民不必要的费用支出。一是减少农产品损耗；二是促进农产品加工增值；三是增加农民就业。
（四）使资源优化配置。实现经济可持续发展。当地农副产品资源极其丰富，发展农村物流可使资源优势转化为产业优势。
五、保障措施
（一）强化领导，狠抓落实。积极争取政府支持，联合各快递物流公司，加强统筹谋划和相互衔接，强化工作对接和协调服务，定期进行信息交流和沟通，协调解决合作发展中的重点和难点问题，把农村物流作为服务农民的重要工作来抓，搞好协调配合，相互支持和帮助，合力做好农村物流整合工作。
（二）整合各类资源，搞好协调配合。要充分利用物流服务站覆盖范围广、县级物流中转仓的优势，整合快递公司、物流企业，本着“有偿、互惠、共赢”原则，引导企业间合作开展农村物流的业务，扩大农村物流配送业务，尽全力整合各类资源，把我县农村物流产业做大做强。
（三）加强农村电商人才的培养。加强农村地区的电子商务教育，鼓励更多的物流人才和第三方物流企业扎根于农村地区，为农村电子商务提供广阔的发展空间和完整的产业链。
（四）积极争取政策、资金扶持。加大对物流企业和服务站点的扶持力度，引导各类投资主体向农村物流市场倾斜。
（五）强化服务意识，树立市场观念，拓展完善农村物流的网络布局。农村物流企业必须树立服务意识和市场意识，在服务中找市场，在市场中求生存，要充分利用现有的资源和优势，整合各类资源，形成互惠共赢，共同发展的农村物流新局面，真正实现农民得实惠，企业有效益。
物流配送方案 （一）、仓储配送项目实施方案 一、制定配送计划 每日接到客户出库订单后，配送计划是根据配送的要求，事先做好全局筹划并对有关职能部门的任务进行安排和布置，全局筹划主要包括：制定配送中心计划；规划配送区域；规定配送服务水平等。制定具体的配送计划时应考虑以下几个要素：连锁企业各门店的远近及订货要求，如品种、规格、数量及送货时间、地点等；配送的性质和特点以及由此决定的运输方式、车辆种类；现有库存的保证能力；现时的交通条件。从而决定配送时间，选定配送车辆，规定装车货物的比例和最佳配送路线、配送频率。 二、配送计划的实施 三、配送计划制定后，需要进一步组织落实，完成配送任务。 四、首先应做好准备工作。配送计划确定后，将到货时间、到货品种、规格、数量以及车辆型 号通知各门店做好接车准备；同时向各职能部门，如仓储、分货包装、运输及财务等部门下达配送任务，各部门做好配送准备。 五、然后组织配送发运。理货部门按要求将各门店所需的各种货物进行分货及配货，然后进 行适当的包装并详细标明门店名称、地址、送达时间以及货物明细。按计划将各门店货物组合、装车，运输部门按指定的路线运送各门店，完成配送工作。 六、如果门店有退货、调货的要求，则应将退调商品随车带回，并完成有关单证手续。 （二）针对本项目的解决方案—— 美的产品临沂苏宁及日照市内配送 美的集团创建于1968年，是一家以家电业为主，涉足房产、物流等领域的大型综合性现代化企业集团，是中国最具规模的家电生产基地和出口基地之一。2008年，实现销售收入达900亿元。在“2008中国最有价值品牌”的评定中，美的品牌价值达到412.08亿元，名列全国最有价值品牌第六位。
. XXX物流有限公司 组织架构设置方案 一、指导思想 为打造一个标志性示范物流中心，进一步整合资源、有效实施母公司与物流公司的统筹管理，明确各级人员权责，提高工作效率，达到人员精简、职责清晰、资源优化、效能提升的效果，最大程度实现物流公司管理的科学化、规范化、精细化，特制订本方案。 二、管理职能 公司项目建设期间的人力资源、财务管理、项目申报、报批报建、工程管理、成本管理、招商营销、物资采购、安管工作由母公司直接统一管理；公司负责日常行政管理、运营、物流信息管理。项目建成运营后的所有生产经营工作由公司自行负责，自主经营，自负盈亏。 三、组织架构 XXX物流有限公司作为专门从事物流活动和自有物业经营管理的多元化企业，不仅具备物流企业运输、存储、装卸、搬运、包装、配送、信息处理等功能，还具有物业服务与管理功能，鉴于此，依据综合服务型物流企业与物业服务企业相结合的有机模式,按照分工明晰、统一指挥、权责对等和柔性化原则，根据公司的规模、职能和业务需要，编制公司组织结构图。
. 公司的组织结构设计如图所示： 精选范本
四、岗位编制及职责 （一）高管 1、执行董事：对股东负责，对公司全权负责，谋划公司长远发展；分管财务审批和人事审批。 2、总经理:对执行董事负责，主持公司日常事务工作，制定企业发展战略，研究、设计、改善公司管理的各项工作流程。 3、分管运营中心副总经理：对总经理负责，分管物流运营中心日常事物工作，提出物流系统规划方案、经营方针和经营形式，确定公司物流发展侧重点；指导和部署分管部门的工作，协调各部门工作。 4、分管物管中心和信息中心副总经理：对总经理负责，分管物业和信息平台版块日常工作。研究、设计、推行质量管理体系，提高物业管理质量水平和服务水平；提出信息平台规划方案，指导信息平台安全、稳定、高效运营。 （二）职能部门 1、综合管理部:负责检查、督促各部门落实、执行公司全年各项经济指标完成情况;协调处理公司上下纵横关系;理顺公司出现的各种矛盾；对公司各部门客户关系处理中的职务行为进行督查；负责公司人力资源（项目建成运营后）、法务、行政后勤、公共关系、接待、文秘、档案、印鉴、行政车辆等工作的管理。 2、财务部:负责公司财务制度贯彻执行，加强财务审计、审查，对外结算、对内报销报账、做好成本核算，收集整理
邮政物流与EMS产品整合的营销方案 1
邮政物流与EMS产品整合的营销方案 目录 Ⅰ:整体分析: 1.1市场特征 1.2行业分析 1.3竞争对手分析 1.4消费趋势分析 1.5销售状况分析 Ⅱ:本产品SWOT分析 Ⅲ:营销战略规划: 3.1市场引爆点、 3.2市场布局、 3.3主导操作思路、 3.4运作模式、 3.5市场进入与运作思路及设计 Ⅳ:营销战术规划: 4.1产品策略、 4.2价格策略 4.3广告宣传 Ⅴ:财务计划 Ⅵ:可行性分析
VII:人事制度 7.1 总则 7.2管理体制 7.3内设机构、领导职数 7.4非领导职务设置与条件 VIII:邮政物流激励制度 8.1 邮政物流企业精神激励方式的现状分析 8.2 邮政企业精神激励方式的弊病分析 8.3 对构建全面有效的精神激励方式的几点思考 IX:附录 Ⅰ:整体分析 3
中国的物流行业每年增长的速度为20%到22%之间的平均增长的幅度,在这个幅度的指引下,中国的物流行业也正在从物流成本占到GDP的20%下降到现今的18%左右,可是还是和西方的 发达的国家差别依然差别很大,用一句很传统的话语来概说,那就是:中国还是在物流行业的起步阶段,需然每年的增长势头很大,速度很快,可是就这个行业来讲,很多学者对于中国的物流行业的看法是夕阳产业,因为竞争太多,一家兴百家起,这带来一个很是严重的社会问题,那就是物流的价格水平难与一致和行业业内的价格稳定。 快递行业是整个物流行业中很是重要的一个分支,也是最是重要的部分,中国每年的增长速度大概为15%到17%之间,就广东一带,快递企业已经不下件,市场份额是额定的,可是市场出现的竞争越多,只能导致这个行业的市场价格逐步偏低,知道一些企业真的受不住市场的压力破产为止。 总上所述,我们小组认为,物流行业是个新兴的行业,而且增长的速度在就几年间下不来,可是不可否认的是它的发展欠缺社会的共同的资源的配套设施跟上脚步,而且中国市场的特点决定了物流行业是个夕阳产业,而且伴随着这个夕阳产业的社会问题也越来越明显,因此,很多公司都在开创中国的物流,中国的快递。特色的适合中国市场,和中国国情的方案,来解决这个夕阳行业带来的种种问题。 4
整车物流资源整合报告 未来的整车物流的市场需求将会是多元化的，提供一体化的整车物流服务是未来市场对物流企业的要求，这些都必须通过企业间的协同合作或兼并等方 式来实现。 汽车整车物流资源整合调研的主要内容包括资源整合的前景、企业的态 度、整合的阻力与动力、整合的内容与方法等。文中对部分调研结果和行业现 状的评论，是我们根据调研情况进行的判断与分析，所持观点仅供读者参考。此次调研的生产企业共18家，物流企业共30家，我们剔除了部分不规范和不完整的企业数据，所以文中所列的部分统计指标的数据个数少于接受调研企业 的个数。 资源整合的必要性 总体来看，我国汽车整车物流企业还没有形成规模优势，大小不一的众多汽车整车物流企业为争抢市场，以低价策略进行竞争。由于汽车生产商对物流 企业的限制以及物流企业的自我保护意识，汽车整车物流企业车辆回程空驶率咼达35%，各企业普遍存在着运力资源浪费、运输成本咼等问题。另外，各个 企业的仓储资源也没有很好的实现整合利用，出现了多家企业在同一地点同时 拥有仓库，但利用率不高的现象。所以，虽然我国整车物流的运力资源实际上 供大于求，但市场上仍经常出现运力不足的情况。退税、报关、商企业间的过度竞争也导致整车物流市场的不规范运作和不正当竞争，给市场的管理带来诸多不便，同时给行业法规和行业标准的制定带来了很大的阻力。未来的整车物流的市场需求将会是多元化的，提供一体化的整车物流服务是未来
市场对物流企业的要求，这些都必须通过企业间的协同合作或兼并等方式来实现。 而且中国加入WTC后，汽车生产、汽车物流面临着国际市场竞争，国外的整车物流企业拥有先进的管理和雄厚的资金，如果不尽早进行资源整合，一旦 国外企业大规模进入整车物流市场，将有相当一部分国内汽车物流企业面临生 存的挑战。、海关、商务英语 以上种种，皆表明实现整车物流资源的整合是合理利用现有整车物流资 源，降低整车物流成本，提高整车物流服务质量，规范整车物流市场的有效手段。 另一方面，接受调查的物流企业普遍反映，在和汽车生产企业的合作 中，物流企业完全处于一种从属和被动的地位，对于生产企业在物流价格、物 流绩效考核、物流商选择、服务质量等等各方面的规定和要求，物流企业很少 有平等对话和协商的权利。导致这种状况的原因有两种：一是汽车生产商在与 物流企业的供求关系中占核心地位，双方的市场影响力悬殊；二是物流企业数 量众多，竞争激烈，无法形成合力，致使在与生产商的合作中处于被动地位。 可以看出，未来的物流企业若想要在双方合作中取得相对平等的地位，非 常有必要实现物流企业之间资源的有效整合，加强沟通与协作，避免被动局面 的延续和加深。 资源整合的助力与阻力 根据调研结果，各个企业对于整车物流资源整合的态度，可以归纳和分 析如下: 绝大多数企业认为，实现物流资源整合是今后我国汽车整车物流行业发 展趋势。由于汽车销售价格不断下降，导致物流价格也不断降低，而物流成本
三级物流整合方案 全面提升农村物流服务能力和水平，统筹谋划，合理布局，把农村物流事业全面推上一个新的台阶。 一、总体思路 以电子商务发展为契机，结合电子商务进农村总体目标，以提高物流效益、降低物流成本为核心，整合现有的物流资源，合理进行物流网格布局，建立县镇村三级物流快递共同配送体系，包括县级仓储分拣中心、镇级物流中转站、村级物流服务点的三级农村物流体系。以县级仓储分拣中心牵头，积极推广现代物流管理技术，推进物流信息化建设，城乡配送体系与服务周边的配送体系建设相结合，形成现代物流体系框架。 二、项目实施内容 （一）整合快递公司，形成战略合作伙伴。优化资源配置，实现强强联合、优势互补。制定并实施快递行业通用标准，强化运输保障能力；明确收寄、分拣、运输、投递等环节的安全要求，降低物流成本，提高运输效率。 （二）构建县镇村三级农村物流体系。利用县级仓储分拣中心，将各镇的快件包裹配送到该物流中心。然后由工作人员将快件进行分拣，配送到各镇村级物流服务点，最后由服务站点站长完成最后的分发。利用镇级物流中转站、村级物流服务点等物流基础设施为触角的县镇村三级农村物流服
务网络体系，实现中心到中转站、服务点的精准服务，有效解决农村物流“最后一公里”的问题，有效解决农村物流双向流通问题。 1.县级物流仓储配送中心功能。以县级为营，整合物流快递资源，利用县级物流仓储配送中心，整合全县所有物流快递公司的镇村快件到中心。运营中心工作人员统一签收，并按收件地址整理分类，再由中心的物流车送到镇级物流中转站，最后由村级物流点配送到农户手中。物流服务中心主要是建设农村物流集散中枢，开通农村物流货运专线，承接快递及其它物流企业需开展的城乡农村物流业务。 2.镇级物流中转站功能。以镇级为仓，搭建桥梁。利用各镇现有配送站，完善设备及文化墙作为镇级物流中转站，加强与快递、物流、村级服务点及农村各类服务站和农户的沟通交流，收集、整理、归纳、发布相关物流信息。在物流下行方面，镇级物流中转站主要接收分发县物流中心配送的快递件，分拣后按路线送到对应村级服务点，另外代收上行快递件，交给县物流中心，实现农村城市快速流通，集中、高效的县镇村三级物流体系。 3.村级仓储服务点功能。村级为点，提供买卖收发便捷。由镇级物流中转站将快件直接配送到各村级服务点。
XX县农村物流配送方案 一、XX县农村物流发展现状 经过近几年的发展，我县农村物流发展迅速。农村物流网络初步形成。初步形成以XX县城为物流集散中心，以12个镇（办）为核心中转点，向全域155个行政村延伸的物流服务网，其中邮政物流网络基本实现“县-镇-村”三级物流全覆盖。县镇农贸交易场所相继建立。各类型农贸市场和镇（办）集市相继建立，在完善乡村物流基础设施的同时，进一步促进农村经济的繁荣。知名快递物流企业相继落户。随着我县“县-镇-村”三级物流基础设施的不断完善，居民网购网销能力的不断提升，营商环境的逐步改善，众多第三方物流公司相继落户我县。截止2017年底，已有圆通、申通、百世汇通、、韵达、天天、顺丰、宅急送、邮政EMS等30多家快递物流企业入驻我县及部分镇（办）。本土化物流企业逐步崛起。在相关政策的引导下，本土化物流企业经历了从无到有，并逐步壮大的发展过程，目前已有多家本土化物流企业，如华茂物流、商山通用机场、晓红运输、丹水运输等。 二、XX县电子商务进农村物流配送工作方案 为贯彻落实国务院办公厅颁发的《关于推进线上线下互
动加快商贸流通创新发展转型升级的意见》（国办发[2015]72号）、《关于促进农村电子商务加快发展的指导意见》(国办发〔2015〕78号)、商务部等19部门《关于加快发展农村电子商务的意见》（商建发〔2015〕306号）、十九大报告中乡村振兴战略的相关指示及中央1号文件的相关精神，以及省关于促进农村电子商务发展相关政策措施，全面建设符合我县农村电商发展的“县-镇-村”三级物流服务体系，有效破解农村物流“两个一公里”难题，改善农村物流运行环境，切实降低农村物流成本，尤其是降低上行农产品物流成本，提升上行农产品物流效率，增强农产品上行的市场竞争力，结合我县实际，制定本实施方案。 （一）总体思路 依据十九大报告和中央一号文件中关于乡村振兴战略的主要精神，按照电子商务进农村综合示县项目的相关要求，以打通“农产品上行”，完善“网货下行”的双渠道建设为抓手，实现城乡间要素的自由流动和合理配置。结合我县实际，将农村物流服务体系建设作为实现城乡融合发展的基础性支撑，强化农村物流配送体系，创新农村物流配送模式，完善农村物流配送的体制机制及相关配套措施，有效整合、积极盘活相关企业
物流配送方案（一）、仓储配送项目实施方案 一、制定配送计划 每日接到客户出库订单后，配送计划是根据配送的要求，事先做好全局筹划并对有关职能部门的任务进行安排和布置，全局筹划主要包括：制定配送中心计划；规划配送区域；规定配送服务水平等。制定具体的配送计划时应考虑以下几个要素：连锁企业各门店的远近及订货要求，如品种、规格、数量及送货时间、地点等；配送的性质和特点以及由此决定的运输方式、车辆种类；现有库存的保证能力；现时的交通条件。从而决定配送时间，选定配送车辆，规定装车货物的比例和最佳配送路线、配送频率。 二、配送计划的实施 三、配送计划制定后，需要进一步组织落实，完成配送任务。 四、首先应做好准备工作。配送计划确定后，将到货时间、到货品种、 规格、数量以及车辆型号通知各门店做好接车准备；同时向各职能部门，如仓储、分货包装、运输及财务等部门下达配送任务，各部门做好配送准备。 五、然后组织配送发运。理货部门按要求将各门店所需的各种货物进行 分货及配货，然后进行适当的包装并详细标明门店名称、地址、送达时间以及货物明细。按计划将各门店货物组合、装车，运输部门按指定的路线运送各门店，完成配送工作。
六、如果门店有退货、调货的要求，则应将退调商品随车带回，并完成 有关单证手续。 （二）针对本项目的解决方案—— 美的产品临沂苏宁及日照市内配送 美的集团创建于1968年，是一家以家电业为主，涉足房产、物流等领域的大型综合性现代化企业集团，是中国最具规模的家电生产基地和出口基地之一。 2008年，实现销售收入达900亿元。在“2008中国最有价值品牌”的评定中，美的品牌价值达到412.08亿元，名列全国最有价值品牌第六位。 近年来，家电市场正从供不应求到产能过剩，行业利润从暴利到微利，产品从简单到丰富，家电行业领域也经历了激烈的竞争。在当今原材料的挖潜性将近枯竭的情况下，家电企业要在未来的竞争中获得可持续的发展，需要转向另一个利润源泉——物流领域竞争。 一、货物入库 1．物流配送中心根据客户的入库指令（客户订单）做相应的入库受理。 2．按合同约定内容进行货物受理并根据货物分配的库区库位打印入库单，做好库存记录。 3．在货物正式入库前进行货物验收，主要是对要入库的货物进行核对处理，包装检查，根据货物属性合理装卸，并对所入库货物进行统一编号（包括批号、入库日期等）。
1、中海2000综合物流解决方案系统架构图中海2000物流管理信息系统由物流业务管理系统、物流企业管理系统、物流电子商务系统和客户服务系统等四部分组成： 2、中海2000物流管理信息系统子系统功能划分图 1.物流业务管理系统 物流业务管理系统由十一个子系统组成，分别是：仓储管理系统、配送管理系统、运输管理系统、贷代管理系统、报关管理系统、采购管理系统、结算管理系统、合同管理系统、客户关系管理系统、数据交换系统。 各系统功能简述如下： 配送管理信息系统 按照即时配送（JIT）原则，满足生产企业零库存生产的原材料配送管理，满足商业企业小批量多品种的连锁配送管理，满足共同配送和多级配送管理。支持在多供
应商和多购买商之间的精确、快捷、高效的配送模式。支持以箱为单位和以部件为单位的灵活配送方式。支持多达数万种配送单位的大容量并发配送模式；支持多种运输方式，跨境跨关区的跨区域配送模式。结合先进的条码技术，GPS/GIS技术，电子商务技术，实现智能化配送。 货代管理信息系统 满足国内一级货运代理的要求，完成代理货物托运、接取送达、订舱配载、多式联运等多项业务需求，支持航空、铁路、公路和船务运输代理业务。配合物流的其他环节，实现物流的全程化管理，实现门对门，一票到底的物流服务。 仓储管理信息系统 可以对所有的包括不同地域、不同属性、不同规格、不同成本的仓库资源，实现集中管理。采用条码、射频等先进的物流技术设备，对出入仓货物实现联机登录、存量检索、容积计算、仓位分配、损毁登记、简单加工、盘点报告、租期报警和自动仓租计算等仓储信息管理。支持包租散租等各种租仓计划，支持平仓和立体仓库等不同的仓库格局，并可向客户提供远程的仓库状态查询、帐单查询、和图形化的仓储状态查询。 运输管理信息系统 可以对所有运输工具，包括自有车辆和协作车辆的以及临时的车辆实行实时调度管理，提供对货物的分析，配载的计算，以及最佳运输路线的选择。支持全球定位（GPS）和地理图形系统（GIS），实现车辆的运行监控、车辆调度、成本控制和单车核算。并提供网上车辆以及货物的跟踪查询。 结算管理信息系统 对企业所有的物流服务项目实现合同价格一条龙管理，包括多种模式的仓租费用、运输费用、装卸费用、配送费用、货代费用、报关费用、三检费用、行政费用、办公费用等费用的计算，根据规范的合同文本、货币标准、收费标准自动产生结算凭证，为客户以及物流企业（仓储、配送中心、运输等企业）的自动结算提供完整的结算方案。 客户管理信息系统 通过对客户资料的收集、分类、存档、检索和管理，全面掌握不同客户群体、客户性质、客户需求、客户信用等客户信息，以提供最佳客户服务为宗旨，为客户提供方案、价格、市场、信息等各种服务内容，及时处理客户在合作中遇到的各类问题，
第二节物流客户资源整合 一、物流企业的重要资产—客户 一般认为，客户资源整合主要是指根据客户价值为其提供差别化的产品和服务，并努力与客户建立长期合作的战略伙伴关系。因此，首先是客户价值的识别和判断。 那么，什么是客户价值呢？这里就有个评价标准的问题。如果把客户价值的评价标准定位在能够为物流企业带来利润的多少，进而把客户分成所谓“高端客户”和“低端客户”，这样的理念未免过于“功利主义”了。这与客户关系管理——谋求跟客户建立长期合作的战略联盟关系、培养客户的忠诚度、各得其所的理念也是不相符的。 实际上，物流企业以什么样的标准来评价客户价值，取决于它对客户的基本看法。一般来说，企业对于客户的基本看法有两种：一是看作企业的竞争对手；二是看作企业的重要资产。 1．作为竞争对手，物流企业与其客户之间是纯粹的“一单一结”和“价格博弈”关系。比如在现实中，除了公路运输乱收费的环境原因，运输企业普遍采用严重的超载运输方式作业，就与货主企业为了降低自身的运营成本而一味地压低运价有很大的关系。这必然造成服务水平的降低和环境安全的损害。 在“价格博弈”作为客户和物流企业之间唯一互动界面的情况下，物流企业不需要也无法考虑为客户规划设计整体的或延伸的物流管理解决方案，也就不会考虑与同行建立战略伙伴关系。因为客户仅仅把物流运作外包作为降低运输或仓储等环节成本的措施，而不是作为增强其竞争优势的战略手段，所以，物流企业也就无法参与客户物流成本节约的全过程。这在很大程度上制约了传统储运企业向现代物流企业的转型，也制约了我国物流服务市场的发展。当然，对于那些由于现行体制的原因而拥有一定物流服务资源垄断“优势”的物流企业来说，要求他们主动为客户设计并提供物流解决方案也是不现实的。 2．作为重要资产，物流企业必须善待客户，必须创建并维护良好的客户关系，延长客户的“使用寿命”，必须通过自己所提供的物流服务增强客户的市场竞争力，提高客户的经营绩效。所以，物流企业的客户价值是指客户所要求的物流服务对它自身的价值。这种价值往往可以用物流服务对客户市场竞争战略的重要度来衡量。 从长远的观点来看，物流企业的使命就是不仅要使客户的当前价值最大化，而且要使客户的寿命周期价值最大化。所以，物流企业实施客户关系管理，培养客户忠诚度是一个长期的投资行为，必须要有企业长期发展战略的指导。
某物流公司2000综合物流解决方案系统架构图 1、某公司2000综合物流解决方案系统架构图 中海2000物流管理信息系统由物流业务管理系统、物流企业管理系统、物流电子商务系统和客户服务系统等四部分组成： 2、2000物流管理信息系统子系统功能划分图
1.物流业务管理系统 物流业务管理系统由十一个子系统组成，分别是：仓储管理系统、配送管理系统、运输管理系统、贷代管理系统、报关管理系统、采购管理系统、结算管理系统、合同管理系统、客户关系管理系统、数据交换系统。 各系统功能简述如下： 配送管理信息系统 按照即时配送（JIT）原则，满足生产企业零库存生产的原材料配送管理，满足商业企业小批量多品种的连锁配送管理，满足共同配送和多级配送管理。支持在多供应商和多购
买商之间的精确、快捷、高效的配送模式。支持以箱为单位和以部件为单位的灵活配送方式。支持多达数万种配送单位的大容量并发配送模式；支持多种运输方式，跨境跨关区的跨区域配送模式。结合先进的条码技术，GPS/GIS技术，电子商务技术，实现智能化配送。 货代管理信息系统 满足国内一级货运代理的要求，完成代理货物托运、接取送达、订舱配载、多式联运等多项业务需求，支持航空、铁路、公路和船务运输代理业务。配合物流的其他环节，实现物流的全程化管理，实现门对门，一票到底的物流服务。 仓储管理信息系统 可以对所有的包括不同地域、不同属性、不同规格、不同成本的仓库资源，实现集中管理。采用条码、射频等先进的物流技术设备，对出入仓货物实现联机登录、存量检索、容积计算、仓位分配、损毁登记、简单加工、盘点报告、租期报警和自动仓租计算等仓储信息管理。支持包租散租等各种租仓计划，支持平仓和立体仓库等不同的仓库格局，并可向客户提供远程的仓库状态查询、帐单查询、和图形化的仓储状态查询。 运输管理信息系统 可以对所有运输工具，包括自有车辆和协作车辆的以及临时的车辆实行实时调度管理，提供对货物的分析，配载的计算，
专线物流解决方案 本方案适用于： 整车、零担专线物流货运公司 省内配送类型物流公司 加盟型集团化的综合物流集团 铁路行包五定班列行邮类物流公司 静观近代中国物流的变革，真可谓一条漫长艰辛的长征路，这个和大环境，比如外围油价、道路建设、经营线路、城乡一体化、运营模式、成本控制、服务时效等都有直接厉害关系。 21世纪的帷幕渐渐拉开，新世纪的中国物流，在摸爬滚打中，已经走出自己的风格，且初具规模，尽管不够完善，也形成自己的特色和专业角度。但是继续做专、做大、做强，并具有抗打击能力还需要企业自身结合信息化工具来想招突破。 目前国内物流行业，为了严控运输成本和整合有效的运力资源，经营和发展特色专线物流运输，以树立核心竞争力，当前如何借用高新技术工具改造，显得尤为重要。 一、专线物流运输的现状和需求 【业务操作的困境】 货运是简单的业务模式，却具有复杂的操作流程，传统的人工处理，显然已经力不从心。物流企业单据量大、种类繁多、管理是一项耗费时力的艰巨的任务。据我们所知，很多企业仍然采用手工抄单，在拥有很大的人力成本的同时，完成工作的质量并不高，且效率低下。 【管理的困境】 货运公司点多面广，各自为政，没有一种有效的协调机制，管理难度大，沟通不及时，监控不到位，服务标准不统一，数据不能共享，无法做到同步协调，更不能实现一票到底的监控，这已成为管理上的瓶颈。 【财务核算的困境】 财务结算复杂，由于货运公司业务特点，其财务结算方式不同于传统的生产和贸易企业。现在很多企业走入误区，想通过一套财务软件来解决问题， 第一、财务软件是一个事后记录的过程，无法满足对于动态成本的要求；
第二，财务软件不能展现业务的明细构成，物流公司会产生大量的单据，对每一笔运单的财务数据，财务，业务、客服、行政等各个部门都要做一套记录，大量重复的工作降低了效率； 第三、财务软件的事后纪录机制，不能起到控制和防范的作用，控制无法从过程开始。 第四，财务软件不能成为供不同部门查询数据的公共平台。不仅如此，财务软件操作过于复杂，对人员的素质要求高，况且物流公司的帐务处理繁琐，没有统一标准，坏帐、乱帐、死帐时有发生，公司和客户之间、各分公司之间、分公司和总公司之间，扯皮现象严重，结算困难、帐物不清，有些问题，说不清谁是谁非，道不明谁多谁少，财务漏洞随处可见。 【服务不能及时有效的困境】 服务严重滞后，客户意见越来越大，把客户的货物从在规定的时间和空间内送达，我们只是完成了整个任务的一部分，只满足了客户的部分需求，客户是很关心他的货物的，在客户灵活的、复杂的、多变的的需求下，我们能否及时应变，体现我们个性化、精细化的专业服务，是保持持续竞争力的关键所在，没有软件系统，是不可想像的。 【改革无从入手】 改革的需要，迫于目前的竞争压力，很多公司开始改革，求变，但并没有实际的思路和出发点，使用软件是一个好主意，因为，设计完善的软件系统，把各个环节都充分调动了起来，容易发现运营中的薄弱环节。改革，也就有了切入点传统的流通企业正面临严峻挑战。主要包括下列方面： ◆强化资本运营，力争规模效益 ◆强化特色经营，协调各种业态发展
王佐:论物流企业的资源整合 资源整合是企业战略调整的手段，也是企业经营治理的日常工作。整合确实是要优化资源配置，确实是要有进有退、有取有舍，确实是要获得整体的最优。在我国物流服务市场差不多上还处于分散、割裂、封闭和无序竞争状态的情况下，对那些差不多或将要把以后进展战略目标定位于物流解决方案供应商的传统仓储 和运输等企业来讲，还有什么是比资源整合更重要的情况呢？客户资源整合，能力资源整合和信息资源整合一个也不能少。 一、什么是资源整合？ 1、在战略思维的层面上，资源整合是系统论的思维方式。确实是要通过组织和协调，把企业内部彼此相关但却彼此分离的职能，把企业外部既参与共同的使命又拥有独立经济利益的合作伙伴整合成一个为客户服务的系统，取1+1大于2的效果。 2、在战术选择的层面上，资源整合确实是优化配置的决策。确实是依照企业的进展战略和市场需求对有关的资源进行重新 配置，以突显企业的核心竞争力，并寻求资源配置与客户需求的
最佳结合点。目的确实是要通过组织制度安排和治理运作协调来增强企业的竞争优势，提高客户服务水平。 UPS公司对其所拥有的供应链治理服务资源的整合就具有特不典型的意义。UPS公司于2002年1月将原有为客户提供供应链治理服务的物流集团公司、货运服务公司(包括飞驰货代)、金融公司、咨询公司和邮件治理公司等整合，新设供应链治理解决方案事业部(UPS Supply Chain Solutions)。此举的目的是整合UPS所有与供应链治理有关的服务资源，使客户能够专门方便的获得专业知识支持，即为客户提供“一站式”的供应链治理服务(战术层面的)。UPS之因此要重新整合供应链治理服务资源，则是因为在2002年初该公司差不多确定要从一个包裹递送公司转向“一个完全的供应链治理服务公司”(战略层面的)。 该事业部拥有一个由工程师，物流治理专家，技术集成专家，多式联运专家和投资分析家等组成的团队，为客户的全球供应链治理设计方案，然后交由各专业公司组织实施。其市场定位是全球化运作的大公司。要紧是为高技术、通讯、健康产品、汽车、零售和消费品领域的客户服务。2001年，参与整合的物流集团
物流资源整合的必要性 随着经济全球化趋势的加剧，现代物流业在我国得到迅猛发展，我国传统的仓储、运输等大型传统物流企业积极进行资源重组，经过多年发展，已经在交通运输、仓储设施、物流园区等物流基础设施和装备方面取得了很大的进步，为物流业发展奠定了重要的物质基础。但是由于缺乏整合，多数物流项目建设属于供应能力的扩张，而不是整合原有的资源来提升供应能力，低水平的重复很多，浪费了资源。因此，整合物流资源势在必行。 一、整合物流资源是提高物流资源利用率的需要 目前，我国物流资源利用率比较低，资源配置不合理，现有的物流运作供给能力要大于物流市场需求。物流供给企业规模还不大，运输能力及仓储配送能力不能满足需求，而返程空驶率较高。根据中国仓储协会第六次中国物流市场调查分析报告，工商企业自理物流作业时，其汽车返程空驶率在30%以下的生产制造企业比例占42%，商贸流通企业比例占50%，大约有50%的生产制造企业，有48%的商业企业的返程汽车空驶率在30～50%。现代化的立体仓储与现代配送中心等供给能力较低，普通仓储能力过剩，利用率不高。因此从资源利用的角度来看，对我国物流资源进行整合，优化资源配置，减少重复建设，十分必要。 二、整合物流资源是满足客户对物流服务需求的需要 物流是一个极长的链条，除了快递等高端物流业务外，还包括仓储、货运、配送等各个环节，以及提供整个供应链管理、物流信息化服务等第三方、第四方物流。而我们的物流企业大部分是业务单一、网络覆盖面少、综合服务水平低，能提供“一体化”、“一站式”服务的物流企业比较少。对物流市场进行资源整合，提高物流产业市场集中度是促进中国物流业发展的必然要求。通过整合物流资源，扩大企业规模，增强综合物流能力，提高物流效率，降低企业成本，使其具有领先的技术、强大的物流作业能力。 三、整合物流资源适合物流产业的融合性特点 物流虽然是新产业，但却是一个融合型的产业。20世纪后期的现代物流产业是融合多个传统产业而成。传统的运输业、仓储业是现代物流业的基础，信息是连接各个功能的桥梁。通过整合形成规模，使物流的大生产方式得以实现。 四、整合物流资源可以提高物流产业的集中度 目前，我国从事物流产业的企业数量在迅速增长，其中参与第三方物流服务的企业有3万多家。是美国第三方物流企业数的20倍。但是，中国第三方物流业所能创造的服务总量又远远小于美国所完成的第三方物流总量，产业集中度水平也远远低于物流产业仍不成熟的美国。经过几年的市场兼并整合，美国国内目前约有1500家企业在3PL市场上运作，只有100~150家3PL公司在市场上参与有效市场竞争。而美国市场还认为可供选择3PL的企业太多，存在过度竞争，需要经过进一步兼并整合，提高产业集中度。 而国内3PL市场集中度过低，导致物流企业市场占有率低、服务功能单一。根据中国物流市场调研报告，工业企业使用第三方物流服务时，只选择一家物流
重庆工厂精益物流整合方案 编制：XXX 审核：XXX 审定：XXX 批准：XXX 日期：XXXX年XX月XX日
一、项目背景 随着公司精益生产推进的不断深入，重庆工厂投入产出物流整合子项目经过精益第一期、第二期物流优化改善，取消了成车、发动机装配线线边库，初步达成了阶段性目标。 通过整合，降低了物流费用，工作效率得到了大幅度提高。但整合后也不断暴露出前期考虑不充分带来的一些问题，目前已制约了物流的顺畅及准时化。 二、存在的主要问题 1、通过第一阶段库房的调整、整合，达到了由远及近、缩短物流半径的目的。但一期调整时对产品上线频次未作充分考虑，所以物流还需进一步优化。 2、库房采用平面存放，未分区定置管理、占地面积宽、存放产品少，未达到提高库房利用率、降低仓储面积的目的。 3、供应商送货和生产配送仍为多次搬运。 4、一期改造的发动机物流因产品未交接、冲红未审核等原因，造成账物不实，影响生产。问题长时间未得到解决，员工抱怨，部门间相互指责。同时由于拆包区的存在，形成了部分无帐物资，又由原来的“多级蓄水池”变成了“隐形蓄水池”。 5、零部件成车配送到线未指定明确的工位和明确的时间。 6、现行模式是不论大小件都分零配送，导致员工很多精力都在小件分零配送上，成本高、效率低。 7、供应商送货多数使用纸箱，盛具化因管理混乱、措施不到位
等多种原因造成推进阻力较大，因此拆包工作量很大。 三、下阶段物流改善思路 针对精益项目前期推进工作中暴露的各种问题，下阶段物流持续改善的总体思路为： 1、加强仓储、物流管理，逐步构建重庆工厂物流管理系统的科学化、标准化、信息化。 2、因精益生产方式导入而引发的物流系统改变，对嘉陵生产主体而言是一个全新的子系统，所以必须重新界定该系统的工作流程和部门职责，及与配合部门的接口方式，以确保新物流方式的顺畅、高效。 3、从管理系统上完善生产现场异常情况下产品的即时补充问题，为准时化生产推进扫除障碍。 4、完善物流配送标准，逐步实现产品配送准时化。 5、加强仓储、物流人员的岗位培训，让他们尽快适应新的作业方式，提升岗位技能及工作效率，减少工作中的失误率。 6、强化生产现场的“三定”和目视化管理工作，为生产物资准时送到指定区域做好前期准备。 7、明确产品配送、交接原则： ●配送方式：小件（见小件明细表）补充式配送，按月结算 大件按配送标准分时段配送，日清日结 直供件定时、定量配送到指定区域 ●交接方式：按不同的配送频次对产品品种、数量进行确认（如 小件5天配送、交接一次）
页眉内容 XXX物流有限公司 组织架构设置方案 一、指导思想 为打造一个标志性示范物流中心，进一步整合资源、有效实施母公司与物流公司的统筹管理，明确各级人员权责，提高工作效率，达到人员精简、职责清晰、资源优化、效能提升的效果，最大程度实现物流公司管理的科学化、规范化、精细化，特制订本方案。 二、管理职能 公司项目建设期间的人力资源、财务管理、项目申报、报批报建、工程管理、成本管理、招商营销、物资采购、安管工作由母公司直接统一管理；公司负责日常行政管理、运营、物流信息管理。项目建成运营后的所有生产经营工作由公司自行负责，自主经营，自负盈亏。 三、组织架构 XXX物流有限公司作为专门从事物流活动和自有物业经营管理的多元化企业，不仅具备物流企业运输、存储、装卸、搬运、包装、配送、信息处理等功能，还具有物业服务与管理功能，鉴于此，依据综合服务型物流企业与物业服务企业相结合的有机模式,按照分工明晰、统一指挥、权责对等和柔性化原则，根据公司的规模、职能和业务需要，编制公司组织结构图。
页眉内容公司的组织结构设计如图所示： 页脚内容6
四、岗位编制及职责 （一）高管 1、执行董事：对股东负责，对公司全权负责，谋划公司长远发展；分管财务审批和人事审批。 2、总经理:对执行董事负责，主持公司日常事务工作，制定企业发展战略，研究、设计、改善公司管理的各项工作流程。 3、分管运营中心副总经理：对总经理负责，分管物流运营中心日常事物工作，提出物流系统规划方案、经营方针和经营形式，确定公司物流发展侧重点；指导和部署分管部门的工作，协调各部门工作。 4、分管物管中心和信息中心副总经理：对总经理负责，分管物业和信息平台版块日常工作。研究、设计、推行质量管理体系，提高物业管理质量水平和服务水平；提出信息平台规划方案，指导信息平台安全、稳定、高效运营。 （二）职能部门 1、综合管理部:负责检查、督促各部门落实、执行公司全年各项经济指标完成情况;协调处理公司上下纵横关系;理顺公司出现的各种矛盾；对公司各部门客户关系处理中的职务行为进行督查；负责公司人力资源（项目建成运营后）、法务、行政后勤、公共关系、接待、文秘、档案、印鉴、行政车辆等工作的管理。 2、财务部:负责公司财务制度贯彻执行，加强财务审计、审查，对外结算、对内报销报账、做好成本核算，收集整理
做物流如何整合资源 Ah Du，物流销售经理 一个物流公司销售职能部门需要解决的最基础，前半段的任务，就是楼主的问题。问题很明确，也是众多打拼在物流销售岗位的销售同仁们或胸有成竹轻车熟路，或迷茫万分无处下手的问题。 1、在寻找目标客户之前，首先必须明确的是自己所在物流公司提供物流服务的类型、定位、核心竞争力。不同物流公司提供的物流服务项目不一样，他们的目标客户群体自然也就不一样，一个仅需要国内公路运输的制造业企业是不可能成为以提供国际货代项目的物流公司的客户的；一个以提供个性化服务解决方案为优势的第三方物流企业也很难把仅以最低价格作为唯一选择物流供应商标准的企业，发展成他的客户的。有的公司重在成本控制，有的公司强在服务效率，有的公司注重最高标准的硬件投入，……不同的公司采用最适合自己的发展方向，势必导致属于他们的客户群体也不一样。这点是初入销售专业的新人必须认识和考虑到的首要问题，新销售可以向销售经理以及老销售还有公司操作等其他部门的人请教，新的销售的经理和管理人员也可以向公司同事，老板交流。个人认为这是战斗的第一步，你必须知道你要争取的高地在哪个方向。 2、明确了公司的客户定位，找到了方向，自然就是向这个方向属于你的目标客户范围的企业进行甄别、挑选了。并不是所有符合你公司的销售客户概念里的企业都是你的客户。我们需要做的工作还有很多，方能进一步地确定某家公司就是我们的目标客户。相信这部分也是楼主问题的重点所在，以我个人从业的经验以及思考来看，你可以通过很多种方法首先初次联系到你的客户，然后随着深入的交流，了解，可能需要若干次的沟通，才能判定他们到底是否就是适合本公司的优质潜在客户。一般常用的办法，我个人采取的有： 一、网络上寻找； 二、黄页中寻找； 三、朋友熟人介绍； 四、公司操作部门、客户部门运单、资料中寻找； 五、以前合作联系的客户的介绍； 六、同行竞争者处探听信息； 七、平时外出路途中或其他场合敏锐地得来，看到听到的客户信息； 八、媒体中一些目标客户群里公司的相关信息； 九、其他方式跟踪、探听出的信息； 十、其他方式，例如公司指派的客户信息； 等等，方法千变万化，关键是你明确自己的客户定位后的，一个是热爱销售的心，二是由热爱和敬业而带来的职业性和敏锐性、敏感性。比如说笔者现在从事销售工作的公司的客户定位是欧美日化快消生产企业，现在无论在什么场合听到有关日化、欧美企业等关键词时，都会不知觉地伸长了耳朵。 3、从各种不同的途径和方法得到了符合公司客户定位的目标客户的信息（哪怕简单到只有一个公司或品牌名称），下一步自然就是和他们的相关的职能部门取得联系，比如说一般情况下联系到的客户公司的物流部门，等等，你可以选择自下而上的方式（根据自己的级别从物流专员、到物流主管、经理，到负责物流公司的公司的总监，副总，老总。），也可以倒过来或其他顺序，视客户项目进程、
物流企业运作 课程论文 题目: 中小型第三方物流企业的资源整合策略研究
院系名称：治理学院 专业班级：物流治理0802班 学生姓名：赵建波 学号： 200846900709 2011年12月 中小型第三方物流企业的资源整合 策略研究
摘要：从物流资源整合的概念及作用动身，在对参与第三方物流资源整合各种角色进行分析的基础上，采纳 SWOT 方法，分析我国第三方中小物流企业的内外部环境，并通过 CLPV 矩阵，分析优势、劣势、机会、威胁四种因素之间的相互作用，以及由此产生的四种不同的市场态势，即抑制性、杠杆效应、问题性和脆弱性; 最后针对处于不同市场态势下的第三方中小型物流企业，提出了四种资源整合对策，即弱弱联合、进展一体化物流、并购、以强带弱，以形成最优策略组合。 关键词：第三方物流中小型第三方物流企业资源整合 引言 目前，我国的物流环境呈现出规模小、数量多、极度分散及竞争混乱的局面，随着中国物流产业的高速进展和跨国公司的介入，我国的物流企业将面临巨大挑战，特不是中小型物流企业将面临生存危机。我国的第三方物流企业多数是由传统的运输、仓储企业直接转型而来，还有部分的民营或私营企业进入，在实践中常常暴露出一些不足，如服务方式和手段单一，治理体制落后，缺乏专业的物流治理人才，没有足够的能力参与供应链治理、物流方案设计等一体化、综合性第三方物流服务，再加之有些第三方中小型物流企业设施落后，同我国急速增长的经济形成了矛
盾，同时也无法与国外物流企业竞争。因此，针对我国物流业的进展现状，对现有的第三方中小型物流企业进行资源整合迫在眉睫。 一、企业资源整合概述 1.1企业资源整合的含义 企业资源整合作为企业优化资源配置的一种重要途径是指为适应不断变化的市场需要，依托科学合理的制度安排，借助现代科学技术特不是计算机网络技术的力量和治理方法，以培养企业核心竞争力为目标，将企业既有资源与社会相关资源进行统筹运用、无缝对接和合作共享的一种资源动态运用治理模式。其具体思想如下：“依托科学合理的制度安排，借助现代科学技术特不是计算机网络技术的力量和治理方法”，讲明企业物流资源整合运作的制度基础和知识技能基础；“以培养企业核心竞争力为要紧目标”，讲明在新经济条件下，只有正确识不和把握企业的核心竞争能力，才能使企业的物流资源整合更加有效；所谓“动态治理运作”讲明企业物流资源整合具有非静态和权变特征。在战略思维层面，企业资源整合是以系统论为指导。确实是要通过组织和协调，把企业内部彼此相关但却彼此分离的职能，把企业外部既参与共同的使命又拥有独立经济利益的合作伙伴整合成
浙江陆通物流有限公司物流资源整合材料一、资源整合项目简介 （一）企业基本情况 在浙东南——玉环县，有2家企业先后获得了“国家AAAA级现代物流企业”证书，而其中一家就是浙江陆通物流有限公司（下称浙江陆通物流）。浙江陆通物流在浙东南抓组合创新、促全行业整合提升的典型案例，更受业界和社会的关注。 玉环县虽然是一个海岛县，但自改革开放以来，玉环充分利用体制外市场化改革的先发优势，推动了经济主体的民营化和民营经济的快速发展。2000年全县人均国内生产总值20175元，全县6000多家工业企业中80%以上为股份合作企业。在全县工业总产值中，股份合作制企业创产值占总量的80%，上交税收占财政收入的85% 。 由于长期的“重生产，轻流通”，进入新世纪后，玉环县的货运企业的多（微小企业多）、小（企业规模小）、散（分布散乱）、弱（生存能力弱）的状况仍未有根本性的改变。 2003年玉环县货运行业走上了行业联合之路。在原华联物流公司的基础上，经股权重组，浙江陆通物流有限公司应运而生。 经过几年的整合创新，陆通物流在全国各地建立起物流联运网点，同时设立货运信息网，形成了40余条货运专线，构筑起集公路直达、公铁联运和水陆联运的高效化货运体系，成为具有普通货运、货物配载、仓储理货、交易、包装、流通加工等服务功能的成长型综合性现代物流企业。在2008年全球金融危机的大背景下，陆通物流依然实现营业收入亿元，2009年营业收入增加到2亿多。2010年创营业收入亿元，上缴税收1300多万元，增长率达到82% 。2011年创营业收入亿元。2012年创营业收入亿元，上缴税收1561余万元。 陆通物流从昔日的微小托运站，到合力打造玉环县经济开发区综合物流园区，企业的知名度和美誉度日见提升。获得“玉环县服务业骨干企业”、“纳税标兵”、“台州市现代服务业十强企业”、“台州市物流龙头企业”、“浙江省物流管理优秀案例奖”、“中