重庆工厂精益物流整合方案
编制：XXX
审核：XXX
审定：XXX
批准：XXX
日期：XXXX年XX月XX日
一、项目背景
随着公司精益生产推进的不断深入，重庆工厂投入产出物流整合子项目经过精益第一期、第二期物流优化改善，取消了成车、发动机装配线线边库，初步达成了阶段性目标。
通过整合，降低了物流费用，工作效率得到了大幅度提高。但整合后也不断暴露出前期考虑不充分带来的一些问题，目前已制约了物流的顺畅及准时化。
二、存在的主要问题
1、通过第一阶段库房的调整、整合，达到了由远及近、缩短物流半径的目的。但一期调整时对产品上线频次未作充分考虑，所以物流还需进一步优化。
2、库房采用平面存放，未分区定置管理、占地面积宽、存放产品少，未达到提高库房利用率、降低仓储面积的目的。
3、供应商送货和生产配送仍为多次搬运。
4、一期改造的发动机物流因产品未交接、冲红未审核等原因，造成账物不实，影响生产。问题长时间未得到解决，员工抱怨，部门间相互指责。同时由于拆包区的存在，形成了部分无帐物资，又由原来的“多级蓄水池”变成了“隐形蓄水池”。
5、零部件成车配送到线未指定明确的工位和明确的时间。
6、现行模式是不论大小件都分零配送，导致员工很多精力都在小件分零配送上，成本高、效率低。
7、供应商送货多数使用纸箱，盛具化因管理混乱、措施不到位
等多种原因造成推进阻力较大，因此拆包工作量很大。
三、下阶段物流改善思路
针对精益项目前期推进工作中暴露的各种问题，下阶段物流持续改善的总体思路为：
1、加强仓储、物流管理，逐步构建重庆工厂物流管理系统的科学化、标准化、信息化。
2、因精益生产方式导入而引发的物流系统改变，对嘉陵生产主体而言是一个全新的子系统，所以必须重新界定该系统的工作流程和部门职责，及与配合部门的接口方式，以确保新物流方式的顺畅、高效。
3、从管理系统上完善生产现场异常情况下产品的即时补充问题，为准时化生产推进扫除障碍。
4、完善物流配送标准，逐步实现产品配送准时化。
5、加强仓储、物流人员的岗位培训，让他们尽快适应新的作业方式，提升岗位技能及工作效率，减少工作中的失误率。
6、强化生产现场的“三定”和目视化管理工作，为生产物资准时送到指定区域做好前期准备。
7、明确产品配送、交接原则：
●配送方式：小件（见小件明细表）补充式配送，按月结算
大件按配送标准分时段配送，日清日结
直供件定时、定量配送到指定区域
●交接方式：按不同的配送频次对产品品种、数量进行确认（如
小件5天配送、交接一次）
8、加强生产场地外围环境治理，确保物流通道安全、畅通。
四、工作目标
1、总体目标：持续提升重庆工厂低成本、准时化生产的能力，为打
造一个精益型的现代化企业做好基础保障工作。
2、2009年目标
●完成生产现场“三定”（定品、定量、定位）及目视化管理工
作，为配送产品即时送达指定位置做好准备。
●完成基干车型、机型的产品配送清单编制工作。
●完成物流整合后库房的目视化管理工作，提升管理系统可视化
及防错、纠错能力。
●完成折包标准作业、配送标准作业的制定工作。
●完成物流整合后库管、折包、配送三个环节的“三定”（定岗、
定员、定责）工作。
●完成库管、折包、配送人员的上岗培训工作。
●实时跟进、维护ERP系统，确保系统的精度及对生产的支持服
务作用。
●完善生产进行中产品差异性补偿办法及流程，提升制造系统稳
定生产的能力。
●强化物流通道、盛具、运载工具等管理，确保产品运输安全、
顺畅、高效。
五、资源配置及分工
1、项目组构成：
组长：许波副组长：李子菊、张筱川
成员：
●精益办：冷祯茂及相关人员
●采购部：张筱川及相关人员
●品质部：童林及相关人员
●综合部：向成国及相关人员
●技术部：桑丽及相关人员
●生产部：赵昌国及相关人员
●财务部：张群惠及相关人员
●成车装配车间：朱兴兵及相关人员
●发动机装配车间：左治凯及相关人员
●生产保障车间：黄宏及相关人员
●发动机机加车间：刘辉及相关人员
●相关子公司（海源、科瑞、卡马、九方、天凯）
2、项目组成员职责：
根据精益项目生产现场改善的先后逻辑关系，参与项目组的各职能部门职责为：
●精益办：
?负责项目整合方案制定；
?负责项目总体牵头推进、进度管理及效果检查、考核；
?负责项目组人员精益管理的培训工作。
●成车、发动机装配车间：
?负责生产现场工序平衡，及标准作业制订；完成装配工序定位及作业内容的固化；
?根据平衡后的各工序作业内容，编制《××车型（机型）装配工序产品配送清单》，明确各工序配送产品品种、数
量、包装状态、分时配送频次等，经本部门领导签字批准
后，交采购部统一管理、使用；
?负责生产现场的区域定置及各种目视化标识，包括作业区域划线、工序号标识、配送产品的现场“三定”（定品、
定量、定位）标识、盛具回收区域标识等；
?负责产品配送到生产现场后的品种及数量的确认工作；
?负责现场开箱差缺件的补偿管理工作；
?负责生产现场的相关信息收集及反馈。
●采购部：
?负责库房整合、物流（重庆工厂）优化工作的持续推进（部门方案）；
?完善库房目视化管理工作，逐步形成标准化；
?根据产品配送清单，制订折包标准作业、配送标准作业；
?根据折包标准作业、配送标准作业确定折包及配送人员数量配置，完成定岗定员工作，报综合部审核及归口管理；
?负责折包、配送人员的上岗培训工作；
?负责产品齐套率的判定；
?负责外协件的分类、分时、定量的配送工作，确保产品准
时送达生产现场指定区域；
?配送人员负责产品送达后与车间指定人员的交接工作；
?负责供应商盛具规范、最小包装数持续优化（如：最小包装数的合理性及同一品种不同厂家最小包装数的统一问题
等）的推进工作；
●品质部：
?严格直供件品质管理流程，提升抽样检验的即时性；
?完善生产进行中《产品差异性补偿办法及流程》，健全准时化生产的保障体系；
?完成产品差异性补偿人员的岗位技能培训工作；
?负责外协件在线分选、直供件品质判定、维修调试三个点的产品差异性补偿管理工作。
●综合部：
?实时跟进、维护ERP系统，确保系统的精度及对生产的支持服务作用；
?负责系统对配送产品齐套率判定的支持；
?负责精益改善后折包、配送工时的核定及归口管理；
?负责折包、配送人员配置的核定及归口管理；
?负责精益流程改善后各部门职责的调整、固化工作。
●技术部：
?加强产品技术状态管理，配合综合部做好BOM的日常即时维护工作；
?强化供应商管理，品质控制前移，逐步提升外协件一交合格率，为准时化生产提供品质保证。
●生产部：
?持续推进生产计划的平准化工作，真正发挥计划的牵头、指导作用；
?完善生产计划制定的相关规定并严格执行，逐步提升计划的严谨性和稳定性；
?明确生产计划临时调整权限及极限状态（以不造成延时待料、掉班掉产为底限）
?负责生产现场外围盛具摆放的“三定”（定品、定量、定位）管理，确保物流通道安全、畅通；
?制定、完善盛具管理考核制度，并严格执行。
●财务部：
?负责分时段的生产成本核算；
?负责生产成本差异化分析。
●生产保障车间：
?加强运载工具管理，确保配送产品送达的安全性、即时性；
?负责维修件配送产品品种、数量的确认、交接。
●相关子公司：
?负责按产品配送清单要求，定时、定量将产品送达生产现场指定区域；
?负责本公司产品盛具的规范管理及即时回收；
?严格产品品质控制，确保不合格产品不流出；
?强化物流配送人员岗位技能培训，保证产品配送的准时化。
六、项目推进形式
1、以精益生产二期扩展线大日程计划为基础，确定工作内容及完成节点时间。
2、物流子项负责人牵头，每日点检生产过程中发现的各种问题，即时沟通、协调、解决。
3、在精益周例会上，物流子项负责人汇报本周专项工作推进情况及存在问题，并明确下阶段需完成的重点工作。
4、本方案自发布之日开始，当周精益例会，重庆工厂各职能部门负责人参会。
七、重点工作及节点
1、生产配送、交接方式执行
●责任单位：采购部、成车装配车间、
发动机装配车间、生产保障车间
●开始时间：配送方式9月7日
交接方式9月14日
●工作要求：
?产品由采购部按要求分时段配送到位。
?在生产现场指定区域对产品品种、数量进行确认、交接。
2、产品差异性补偿工作展开
●责任单位：品质部
成车装配车间、发动机装配车间
●节点时间：9月16日
●工作要求：
?品质部制订《产品差异性补偿办法及流程》，并发布实施。
?完成岗位人员的上岗培训工作及能力评价。
?品质部负责收集流程试运行阶段暴露的相关问题，对管理办法进行有效性维护。
?品质部、装配车间按职责分工展开差异性补偿工作。
3、《××车型（或机型）装配工序产品配送清单》编制
●责任单位：成车装配车间
发动机装配车间
●节点时间：9月30日
●交接方式：完成产品配送清单，经部门领导批准后，立即交采
购部归口管理、使用，编制完成一个移交一个，持续推进。
●工作要求：
?各装配车间清理基干车型、机型明细，第一阶段先完成该部份产品的配送清单编制。
?已经完成作业平衡、标准作业改善的车型（机型），按改善后的各工序作业内容进行编制。
?未进行作业平衡的车型（机型），暂时按各工序作业现状进
5、生产现场的“三定”及目视化管理
●责任单位：成车、发动机装配车间
●节点时间：9月7日
●工作要求：
?完善《车间目视化管理方案》（在前期方案上进行调整）。
?完成作业区域、工序号标识。
?完成配送产品现场“定品、定量、定位”标识。
?完成盛具回收区域标识。
?确定现场折包包材的处理方式，并严格执行。
●工作方式：9月7日，只是上述内容的简易形式到位，试运行
一个月，对暴露的问题逐步进行完善，9月30日规范形式到位。
6、库房整合后的目视化管理
●责任单位：采购部
●节点时间：9月30日
●工作要求：
?完善《库房目视化管理方案》
?完善重庆工厂库房整合后的系统编号
?完成方案的初步实施
7、库管、折包、配送人员的定岗定员
●责任单位：采购部、综合部
●节点时间：10月12日
●工作要求：
?采购部根据标准作业确定折包、配送人员配置，报综合部审核及归口管理。（库管人员在现有基础上进行调整）?采购部对折包、配送人员进行标准作业培训，评价准时化配送能力。
?综合部展开人员配置的核定及归口管理工作。
8、配送产品齐套率判定的系统支撑工作
●责任单位：综合部
●节点时间：9月21日
●工作要求：完成系统对齐套率判定工作的支持、维护（包括直
供件及各子公司配送产品）。
9、制订《盛具管理办法》，并实施
●责任单位：生产部
●节点时间：9月14日
●工作要求：
?完成生产现场外围区域盛具管理的“三定”标识。
?制订《盛具管理办法》，并发布实施。
?加强日常点检、考核工作，确保办法运行有效。
10、工作流程及部门职责调整
●责任单位：综合部
●节点时间：11月30日
●工作要求：负责修改和固化精益改善后相关部门的工作流程和
职责。
八、持续改善
1、在精益生产系统里，物流优化是一个永恒的命题，它与制造成本、生产周期、资金占用等密切相关，是精益向企业管理纵深拓展的载体，所以目前重庆工厂的物流改善工作才刚刚起步。
2、在物流优化推进中形成的有效工作模式，应即时固化到部门职责和工作流程中，以形成管理改善的长效机制。
3、一个优秀的管理系统一定是动态的、柔性的，它关注的是系统日常运行、维护的能力及与管理对象的契合度，如果是一成不变的东西就不需要管理了。所以在日常工作中，既要保持管理对象的相对稳定，又要注意控制状态的实时更新，否则管理与现状的脱节将造成效率在流程中的不断衰减。
4、在项目推进工作中，各部门应加强横向配合，不要固守原有的职责强调“我只能做什么”；而应以开放的心态，积极思考在新的生产方式下“我能做什么”，观念转变了才能导致行为方式的改变。
附：《成车、发动机装配补充式供货的小件明细表》
四川烟草商业系统精益物流建设 实施方案 为贯彻落实《国家烟草专卖局办公室关于开展精益物流工作的指导意见》（国烟办综[2012]603号文）的有关要求，结合四川烟草商业系统现代物流发展规划，持续提升全省行业卷烟物流运行管理水平，打造全国一流、行业领先的烟草现代物流运行体系，结合实际，制定本实施方案。 一、指导思想 紧紧围绕“卷烟上水平”基本方针和战略任务，加快推进“科技物流、精益物流、人本物流”建设，以“夯实基础、全面提升、创新发展”为方向，以巩固物流中心非法人实体化运作为主线，以“满足需求、提升服务，优化流程、提高效能，消除浪费、控本增效”为重点，高水平开展精益物流建设，努力推动企业物流向行业物流、行业物流向供应链物流转变和提升。 二、基本原则 （一）统筹兼顾、有序开展。将精益管理理念方法与烟草物流业务有机结合，坚持从流程、核算、运营、服务、管理上统筹推进精益物流建设，抓住共性、注重特色，进一步理清逻辑顺序、作用机理，先易后难、有序推进。 （二）需求拉动、讲求实效。以客户需求为关注焦点，
围绕服务、业务、管理实际需求，科学论证流程标准和作业要求，取消不增值和不必要的冗余内容，着力优化流程、完善标准，构建“需求拉动、流程驱动型”烟草精益物流体系。 （三）重点突破、整体推进。精益物流建设坚持点、线、面相互联动，围绕精益物流建设的重点和核心，确立全省行业重点研究课题，大胆试点、积极探索、重点突破、以点带面，发挥辐射和带动作用，多点展开、全局互动，整体推进精益物流建设。 （四）持续改进、精益求精。始终把精益物流建设作为助推四川烟草现代物流再上水平的重要抓手，及时总结、及时整改，坚持在工作流程、核算体系、运营标准、服务客户、创新管理上做到精益求精，切实将精益物流从企业内部向行业延伸，全面覆盖烟草供应链物流。 三、总体目标 以供应链物流为主线，高水平建设精益物流，打造不可替代的四川烟草现代物流体系。按照“精化流程、精确核算、精准运营、精到服务、精细管理”的建设要求，以“提升服务、提高效率、降低成本”为管理核心，以“一费七率”（单箱物流费用、物流费用率、物流费用占三项费用比率、人均物流效率、库存周转率、卷烟破损率、送货差错率、准时到货率）为关键指标，构建快速响应、高效运作、柔性生产、智能作业、精准服务的精益物流供应链体系，努力实现产品“零损耗”、
物流企业战略环境分析 战略分析的主要目的是评价影响企业目前和今后发展的关键因素，并确定在战略选择步骤中的具体影响因素。战略环境分析包括外部环境分析和内部条件分析两个主要方面。外部环境分析要了解企业所处的环境正在发生哪些变化，这些变化给企业将带来更多的机会还是更多的威胁。内部条件分析要了解企业自身所处的相对地位，具有哪些资源以及战略能力；还需要了解与企业有关的利益相关者的利益期望，在战略制订、评价和实施过程中，这些战略相关者会有哪些反应，这些反应又会对组织行为产生怎样的影响和制约。2.2.1 物流企业战略外部环境分析1. 经济环境分析所谓经济环境是指构成企业生存和发展的社会经济状况和国家经济政策。社会经济状况包括经济要素的性质、水平、结构、变动趋势等多方面的内容，涉及国家、社会、市场及自然等多个领域。国家经济政策是国家履行经济管理职能，调控国家宏观经济水平、结构，实施国家经济发展战略的指导方针，对企业经济环境有着重要的影响。物流企业的经济环境是一个多元、动态的系统。它是由多种元素构成的，如社会经济水平、产业结构、购买力、金融信贷、经济资源潜力及其配置，以及国家管理体制等。经济环境本身是一个开放的系统，政治的、文化的、社会的、自然的和各方面因素的变动，都会引起经济领域的相应变化；一种经济要素的变化，也会引起一系列连锁反应，造成诸多经济要素不同程度的变化，对物流企业的发展
带来一定影响。我国物流企业面临的经济环境的变化也给转型中的物流企业提出了新的课题与挑战。具体来讲，影响我国物流企业战略决策的宏观经济环境因素主要有：①经济全球化与加入WTO 对转型中的物流企业的挑战。进入２０世纪９０年代以后，世界经济全球化浪潮开始影响我国，经济的快速发展，国际贸易壁垒的减少，对外贸易量的增加，给我国企业带来许多机遇。更多的选择余地和变化增加了企业物流系统的复杂性与竞争压力。一方面，入世后，国外资本进入中国的步伐进一步加快，外商投资企业对物流服务的需求迅速增长；另一方面，入世也为我国企业提供了战略机遇，我国正迅速成长为世界制造业的重要基地，它同样会对我国物流服务提出更高的要求。但我们也不能忽视其不利因素，随着许多跨国物流企业进入我国物流市场，我国物流市场的竞争也将进一步加剧，留给我国物流企业独自发展的时间已经没有了，而我们改革发展的任务还很重。我国物流企业必须面对经济全球化和入世的巨大挑战。②我国经济持续快速发展，为物流企业快速成长提供了重要机遇。据摩根斯坦利公司的物流研究报告预测，2003年中国的物流费用总量将超过2000亿美元，且预计10年内中国物流业务总量将保持在10％的年增长率水平上。宏观经济环境提供的市场机会，着实为从事物流服务的企业提供了更加广阔的发展空间。③西部大开发和振兴东北老工业基地战略促进了物流市场的进一步繁荣。中央西部大开发和振兴东北老工业基地的战略布置将极大地促进西部经济的快速发展和东北制造业焕发新的活力。从第十个五年
本文通过精益生产方式下汽车零部件的供应模式进行展开，以满足汽车生产线的零部件准时化需求为基本依据，进而展开到内物流和外物流。最后结合汽车物流体系的整体规划探讨了准时化下的物流系统设计和规划方案以及考虑要点。 精益生产模式追求的准时化（JUST-IN-TIME），即在合适的时间只提供合适的量，精益生产倡导的是车辆个性化生产，以满足客户的需求为驱动力，在混流生产方式下，车辆生产顺序有很大的随机性，如何对应成千上万的汽车零部件的准时化供给，物流在实现这一管理方式上起着承上启下的作用，是尤为重要的关键环节，规划实施的好坏直接关系到生产能否顺利进行，直接决定了供应链物流成本以及管理水平的高低。 物流理念与物流系统规划是物流管理的核心内容，同时涉及到生产计划的制定、内物流、外物流、零部件采购、供应链管理等诸多环节。由于这一切都是拉动式的需求关系，顾客的需求通过订单和生产计划反映到虚拟的生产线上，生产线上车辆的布置又反映到内物流的供货，内物流又驱使外物流的供货关系，这其中既有纵向间的关联又有横向间的关联。精益生产方式强调的是处于各个层次的供应链都需要高度融合，以处于顶端的生产组织为主，无论是从生产组织上还是从成本管理上，都强调以“顾客——下工序”为主的理念。 一、物流运行模式 结合汽车生产的特性，整体流程图如图所示，以虚拟生产线为零部件供货的主体，由此分层次进行展开，外部物流大致可以按图中所示的四种情况。 1、同步物流 同步物流是车辆生产过程中，将生产指示的信息及时提供给临近的供应商，供应商按照指示信息准时化的提供所需要零部件的型号和数量，这些部件通常具有一些特征，例如不适宜长途包装运输，在生产上容易发生因设计变更，在同一车型中有多种不同的选装件，在供应商的自然条件上需要临近主机厂，能充分保证物流的规律性和时间性等特点，通常是在生产线上车辆生产顺序确定不发生改变后零部件的信息才会以生产指示的形式发送出去，临近供应商按照生产顺序生产和准备零部件准时送至生产线上。这种模式需要前期规划时做好整体零部件体系的规划，是产业集群效应的有效利用。 2、循环物流 循环物流是针对临近的但不能满足同步物流条件的供应商设计的一套物流模式。在实施过程中，前提条件是为了满足精益生产方式所要求的个性化单台变换的生产，能够更灵活的变更生产顺序和生产计划，基于虚拟生产线的变动的可能性，所以需要以尽量一次少的批量和多频度的物流方式，总体定货量和规格上则按照虚拟生产线展开的零部件来确定。在这个基础上，结合外部零部件供应商的特点，采用围绕的方式，尽可能的满载，提高转载率，降低物流成本。 3、中继地物流 中继地物流与循环物流的区别在于采用了中继地中转而已，由于零部件供应商路程环境的不同，小批量的模式决定了需要进行先集中再运送的方法，一般需要按照实际情况综合考虑各种引起成本变动的因素，选取合适的中继地以及主路线和次路线，定货量和时间把握上还是需要借助虚拟生产线的延伸进而确定。
2013-2017年五年发展规划 安仕吉物流 二0一二年十二月编制
目录 第一章概述 (3) 第一节编制的依据及目的 (3) 第二节现状与存在的问题 (3) 第二章总体要求 (4) 第一节工作方针 (4) 第二节指导思想 (4) 第三节发展战略 (5) 第三章发展重点 (7) 第一节企业基础发展重点 (7) 第二节重点项目规划 (9) 第四章保障措施 (14) 第一节组织保障 (14) 第二节设备与技术保障 (15)
安仕吉物流五年发展规划 第一章概述 第一节编制的依据及目的 《安仕吉物流五年发展规划》编制的依据：坚持“整合资源、优化流程、规管理、效率经营”的理念，紧紧抓住国家物流振兴规划，严格依照安吉物流集团“十二五规划”战略步骤。目的是要通过研究制定规划，确定公司未来五年正确的发展战略，发扬和培育公司的核心竞争力、核心项目，确保第一个五年发展规划目标顺利实现。 第二节现状与存在问题 一、安仕吉物流公司现状 安仕吉物流限公司（以下简称“安仕吉物流”）是安吉物流集团的全资子公司。安仕吉物流于2007年在战略布点，入驻新都物流中心，占地66亩。现有员工77人，其中本科学历19人，大专学历37人，研究生1人，从人力资源结构来看公司人员结构年轻化，平均素质较高，这是公司的一大优势，但项目管理人员相对较少，急需补充。2012年8月正式更名为安仕吉物流，主要为集团客户提供优质物流配送服务，同时，为大型商超、电器卖场、生产型企业、果蔬
加工企业、电子商务运营商等提供配送服务。 二、存在的问题 虽然安仕吉物流在激烈的竞争中取得了一定的成绩，但是在从企业物流想物流企业转型的过程中，还存在一定的问题和不足。 在公司的组织结构方面，安仕吉物流组织结构还有待进一步完善，以适应现代物流企业的运作模式；在企业的业务流程组织方面，传统的物流业务集约化程度不高，有待进行有效的资源整合。 第二章总体要求 第一节工作方针 （一）2013-2017年公司发展的工作方针 管理理念：无障碍人性化沟通，按程序高效率办事，凭数据客观性分析、全员参与营销。 一个打造：打造独具特色的“物流旗舰店”，优化运力系统，在园区部实现提档升级。 一个突破：充分利用园区资源优势，借助外包管理经验增强整合效果，实现资源的合理利用。 三个坚持：坚持园区大整合的经营模式、坚持项目联合运营模式、坚持全员营销的管理理念。 第二节指导思想
1）统一原则 在布局设计与改善时，必须将各工序的人、机、料、法四要素有机结合起来并保持充分的平衡。因为，四要素一旦没有统一协调好，作业容易割裂，会延长停滞时间，增加物料搬运的次数。 2）最短距离原则 在布局设计与改善时，必须要遵循移动距离、移动时间最小化，前提是保障合理的作业空间。因为移动距离越短，物料搬运所花费的费用和时间就越小。 3）人流、物流畅通原则 在进行Layout设计与改善时，必须使物流畅通无阻。在Layout设计时应注意：尽量避免倒流和交叉现象，否则会导致一系列意想不到的后果，如品质问题、管理难度问题、生产效率问题、安全问题等。 4）充分利用立体空间原则 随着地价的不断攀升，企业厂房投资成本也水涨船高，因此，如何充分利用立体空间就变得尤其重要，它直接影响到产品直接成本的高低。 5）安全满意原则 在进行Layout设计与改善时，必须确保作业人员的作业既安全又轻松，因为只有这样才能减轻作业疲劳度。切记：过度材料的移动、旋转动作等可能会产生安全事故，每次抬升、卸下货物动作等也可能会产生安全事故。 6）灵活机动原则 在进行Layout设计与改善时，应尽可能做到适应变化、随机应变，如面对工序的增减、产能的增减能灵活对应。为了能达成灵活机动原则，在设计时需要将水、电、气集中统一布局，采用自上而下的接入方式，最大限度保障现场整洁，并保障未来现场变化的灵活性。设备尽量不固定基础而采用方便移动的装置。7）经济产量及生产线平衡原则： 未达到一定的经济产量，布置一条流水线将造成资金浪费。各工序要平衡，按工时和节拍定员分工，达到连续流水作业。 8）舒适原则： 照明、通风、气温应适度，噪音、热气、制造粉尘、震动应隔离。 9）空间优化原则： 库存空间最小化，最大限度减少原材料和成品空间。最大限度地加快作业周转，快速连续移动，制程中仅存放合理数量的在制品。
2013年10月25日
摘要 长期以来，众多的企业都将发展战略作为企业经营管理的核心内容，战略选择成功与否直接关系到企业发展的成败。第三方物流是现代物流的一大发展趋势，第三方物流企业的战略意识将会极大的影响到现代物流的发展效率、速度与方向。 所谓第三方物流的发展战略，是指企业为了寻找第三方物流的可持续发展，就物流发展目标以及达到目标的途径与手段而制定的长远性、全局性的规划与谋略。因此，改变企业的发展战略已经成为第三方物流服务企业的必由之路。为了使铁龙物流公司更加适应其迅猛发展的第三方物流的发展趋势，增强其核心竞争力，所以通过此项目对铁龙物流的发展战略SWOT分析以及发展战略路径分析，提出改进措施及建议。
铁龙物流公司发展战略项目书 1项目概述 1.1公司简介 中铁铁龙集装箱物流股份有限公司成立于1993年2月，前身为大连铁龙实业股份有限公司。铁龙物流是由大连铁路分局、大连铁路经济技术开发总公司等共同发起，以定向募集方式设立的股份有限公司。经过多年的发展，该公司已经成为集运输服务、仓储、工业生产、商饮服务、旅游、物资经销、经贸等多种经营一体的综合实力型股份制企业。中铁集装箱公司04年末成为公司第一大股东后，经过一系列的资产收购及项目运作，形成了公司三大重点业务板块，即集装箱物流服务、临港物流和既有业务。集装箱物流业务是指公司收购的中铁集装箱公司特种箱资产及业务，临港物流业务主要是指与沙鲅铁路支线相关的铁路运输及物流延伸服务业务，既有业务主要包括铁路客运、房地产、混凝土、酒店、液化气经销等业务。 1.2项目背景 随着现代化的不断深入，当今物流行业的发展十分迅速，在一国经济发展中占举足轻重的地位，随着行业发展规模的不断壮大等因素的影响，物流行业的风险因素也在不断地增加。铁龙物流在物流行业中算是行业的佼佼者，财务经营分析是评价企业经营业绩及财务状况的重要依据，通过对铁龙物流进行财务经营分析中的前提与基础战略分析，了解企业的发展状况与前景，找出企业财务经营中的一些问题，找出原因所在，尽可能的减少风险所带来的损失，最大限度的规避风险，达到风险与回报的平衡。 1.3项目目标 铁龙物流企业本身具有强有力的发展潜力，未来发展应以铁路集装箱为载体,全国性、网络型的现代物流企业。尤其是公司的核心战略是在特种箱专营权的基础上,面向客户需求,提供
浙江物流公司发展战略 规划任务书精编版 MQS system office room 【MQS16H-TTMS2A-MQSS8Q8-MQSH16898】
浙江S Y物流有限公司发展战略规划任务书浙江SY物流有限公司总部大楼地址在台州市区，于1997年8月投资创办，系独资私营企业，刚开始是一家从台州至北京的货物托运站,并于1998年开始正式营业。现公司注册资金1000万，企业总资产2个亿，年营业额3个亿。公司自有运输车辆200辆，办公面积20000平方米，仓储面积达100000平方米。现有员工1280人，其中中高层管理人员250多人，全国各地设有32条国内运输专线、45个分公司及办事处、100个营业网点，公司荣获2009年度中国物流百强企业，国家AAA级物流企业，交通物流龙头企业，公司已通过ISO9001质量管理体系认证，是浙江省流院校人才培训实习基地之一。目前，公司正向综合性第三方物流公司方向发展。 一、公司基础及优势 1、经营业务范围 服务项目：货物配载、公路快运、特种运输、空运、海运、铁路运输、国际外运代理、仓储配送、搬家搬厂、车辆信息、包装装卸 2、物流设施 物流基本设施和基础设备配置情况：
以台州为始发地，连接全国各地区的运输线路网络与台州地区范围内的区域配送网络基本形成：
4、运力与仓储 公司目前可用的自有仓储仓库面积、运力及社会可调用仓库面积、运力情况。 5、业务总量* 在业务上拥有的稳定客户和业务量。 6、服务质量 主要从客户满意率、准时送达率、客户投诉率、问题解决率、货损货差率、订单交付率等六个方面来衡量。
7、信息技术 企业现有一套蓝桥ERP信息系统。 8、组织机构与人力资源配置 企业的组织架构：
物流公司五年战略规划 四川安仕吉物流有限公司 第一章 2013-2017年五年发展规划安仕吉物流有限公司二0一二年十二月编制目录概述………………………………………………… 1 / 16 3 四川安仕吉物流有限公司 第一节编制的依据及目的 (3) 第二节现状与存在的问题 (3) 第二章总体要求 (4) 第一节工作方针 (4) 第二节指导思想 (4) 第三节发展战略 (5) 第三章发展重点 (7) 第一节企业基础发展重点 (7) 第二节重点项目规划 (9) 第四章保障措施 (14) 第一节组织保障 (14) 第二节设备与技术保障 (15) 四川安仕吉物流有限公司五年发展规划 第一章概述 2 / 16 四川安仕吉物流有限公司 第一节编制的依据及目的
《安仕吉物流五年发展规划》编制的依据:坚持“整合资源、优化流程、规范管理、效率经营”的理念，紧紧抓住国家物流振兴规划，严格依照安吉物流集团“十二五规划”战略步骤。目的是要通过研究制定规划，确定公司未来五年正确的发展战略，发扬和培育公司的核心竞争力、核心项目，确保第一个五年发展规划目标顺利实现。 第二节现状与存在问题 一、四川安仕吉物流公司现状 四川安仕吉物流限公司(以下简称“安仕吉物流”)是四川安吉物流集团的全资子公司。安仕吉物流于2007年在成都战略布点，入驻新都物流中心，占地66亩。现有员工77人，其中本科学历19人，大专学历37人，研究生1人，从人力资源结构来看公司人员结构年轻化，平均素质较高，这是公司的一大优势，但项目管理人员相对较少，急需补充。2012年8月正式更名为四川安仕吉物流有限公司，主要为集团客户提供优质物流配送服务，同时，为大型商超、电器卖场、生产型企业、果蔬加工企业、电子商务运营商等提供配送服务。二、存在的问题虽然安仕吉物流在激烈的竞争中取得了一定的成绩，但是在从企业物流想物流企业转型的过程中，还存在一定的问题和不足。 在公司的组织结构方面，安仕吉物流组织结构还有待进一步完善，以适应现代物流企业的运作模式;在企业的业务流程组织方面， 3 / 16 四川安仕吉物流有限公司 传统的物流业务集约化程度不高，有待进行有效的资源整合。 第二章总体要求 第一节工作方针 (一)2013-2017年公司发展的工作方针
物流企业管理信息系 统战略规划 Revised on November 25, 2020
物流企业管理信息系统战略规划 一、系统开发背景 申通快递有限公司（以下简称“申通快递”）成立于2007年，注册资本5000万，是申通快递网络的总部，拥有注册商标“STO申通快递”。申通快递负责对申通快递网络加盟商的授权许可、经营指导、品牌管理等。目前，申通快递担任中国快递协会、上海快递行业协会和浙江快递行业协会副会长单位，旗下的加盟商在各个省份也分别担任着副会长或理事单位。 申通快递品牌创建于1993年，是国内最早经营快递业务的品牌之一，经过十多年的发展，申通快递在全国范围内形成了完善、流畅的自营速递网络，基本覆盖到全国地市级以上城市和发达地区县级以上城市，尤其是在江浙沪地区，基本实现了派送无盲区。申通快递在全国各省市有六百多个一级加盟商（包括西藏拉萨等偏远地区）和两千多个二级加盟商、四千多个门店，50多个分拨中心，全国网络共有从业人员四万多名，上万辆干线和支线网络车，日均业务量近百万票，年营业额超过四十亿元，成为国内快递网络最完整、规模最大的民营快递体系。 申通快递主要提供跨区域快递业务，市场占有率超过百分之十，使公司成为国内快递行业的龙头企业之一。随着国内快递需求的多样化，公司紧贴市场，不断进行产品创新，继续提供传统快递服务的同时，也在积极开拓新兴业务，包括电子商务物流配送服务、第三方物流和仓储服务、代收货款业务、贵重物品通道服务等，目前已经成为国内最重要的电子商务物流供应商。 申通内部人员结构，组织及用户情况分析。申通公司由总经理负责全面工作，下设事业部、支持部、营运部、控制中心。各部门的业务职责如下：事业部：主要负责企业的推广和客户的扩展。 支持部：主要负责客户服务、法律支持和信息系统的技术支持。 营运部：主要负责快递业务的处理，包括是接订单、接收快递物品、仓储管理和配送。 控制中心：负责财务、人事和行政管理。
精益物流系统的四个必要步骤 1.对每个零件定计划, 建立零件数据库 2.所有外购件建立一个超市,仔细的进行分类管理 3.制定从超市到生产单元的输送路径,采用标准化作业方式定时定量配送 4.建立拉动系统，整合物料流和信息流,确保只补给生产线消耗掉的零件 步骤一：PFEP ?Plan For Every Part 为每个零件做计划 ?是指对生产过程中每一个零件的详细计划，并注明所有与生产过程相关的信息. ?零件信息集中在这里，便于查找。 ?这是一个数据库，准确性十分重要。因此必须有专人维护。 ?这是丰田生产系统的一个关键工具,是建立精益物流系统的第一步. ?为什么要做PFEP? ? 认真规划好PFEP，并收集相关信息加以管理，你将可以开展以下工作： –开始创建一个精益的材料搬运系统，并规划购买零部件市场、运输路线、库存拉动的信号。
–利用不同的分类标准（如包装的尺寸、供应商的位置、用途），对零件的有关数据进行分类。 –妥善定位和管理零部件供应的超市； –严格的物料配送路线，标准的物料配送流程； –信号拉动，紧密联系本工位的连续物料流，以进行零部件的供应。 –稳定地将所需要的零件按时送到所需要的地点 –超市拉动补料 –减少WIP –传统:大批量生产的配送方式→产线多余零件的堆积–如果没有以上因素，其后果是在物料配送这个过程中：物料损失、浪费明显的精力和金钱、保持太多的库存以及花费太多时间来寻找零部件。 建立可靠的，可持续的PFEP –根据各工厂情况，设计合适的PFEP表格 ?收集所有现有零件信息，汇总到PFEP ?每个价值链指定PFEP维护专员，但无需全职。 ?每个新零件在进入生产线前，必须有PFEP设置记录。 ?随着条件变化，PFEP要及时更新和改变。 PFEP常用目录 下面的图表显示了PFEP中各类零部件信息最常用的目录。但PFEP不是固定不变的，需要根据每个工厂的情况有不同的调整。制造企业可能会需要新增栏目，或者删掉那些认为没有用处的信息。
最大的钢铁物流企业宝钢集团物流公司战略规 划报告 Document serial number【NL89WT-NY98YT-NC8CB-NNUUT-NUT108】
目录总报告 第一部分行业发展现状与市场需求情况分析 (1) 一、我国物流业发展现状与趋势 (1) 二、我国钢材储运业概况及发展空间 (8) 三、传统仓储型物流企业向现代物流企业的转变 (15) 第二部分宝钢集团内部仓储与运输需求分析 (20) 一、宝钢股份仓储与运输需求分析 (20) 二、宝钢国际仓储与运输需求分析 (27) 三、宝钢集团内部其他主要生产企业仓储与运输需求分析 (31) 第三部分宝铁经营现状与核心竞争力分析 (36) 一、宝铁总体经营现状分析——SWOT分析 (36) 二、宝铁核心竞争力分析 (42) 第四部分宝铁发展总战略 (52)
一、宝铁发展战略定位的可行性 (52) 二﹑宝铁发展战略定位的必要性 (53) 第五部分宝铁业务分战略及其相关措施 (55) 一、宝铁业务组合分析——BCG分析 (55) 二、若接受宝钢股份的铁路库和码头库带来的资源整合效应 (58) 三、完善对客户的管理和客户的合作方式 (65) 四、宝铁今后的业务拓展方式 (71) 五、宝铁经营业务量预测 (75) 六、近期业务措施建议 (78) 第六部分宝铁财务分战略及其相关措施 (81) 一、宝铁2000—2002年上半年的财务分析 (81) 二、宝铁今后3—5年内的财务战略 (86) 三、财务战略下的各分部策略 (88) 四、近期财务措施建议 (94)
第七部分宝铁组织分战略及其相关措施 (97) 一、企业组织结构对企业核心竞争力的影响 (97) 二、宝铁组织结构的现状分析 (98) 三、宝铁组织结构的变迁模式 (99) 四、宝铁治理机制的发展模式 (102) 五、近期管理措施建议 (104) 第八部分宝铁人力资源分战略及其相关措施 (109) 一、宝铁人力资源状况分析 (109) 二、增强雇员沟通战略 (110) 三、人力资源流动管理 (114) 四、构建宝铁的员工评价指标体系 (117) 五、宝铁业绩报酬体系的构建 (119) 六、近期管理措施建议 (124) 分报告
浅论精益物流系统 物流自本世纪二十年代产生于美国，经过近八十年的发展，其对国民经济的作用已被各国所认同。我国自八十年代初开始对物流进行研究，短短的二十年已初步形成了物流理论体系、物流产业系统。特别是最近几年，互联网的发展，产业结构的调整，加入WTO的临近，使全民对物流的重视提高了新的层次，从对物流的表面认识转移到物流的实体运作。政府及企业都在寻找新的经济增长点，很多企业已经意识到，物流会对企业的发展产生积极地促进作用；而政府也在制定规划中发现，如果任凭企业按利润最大化原则自由发展物流系统的话，势必会对城市布局、环境造成不利影响，因此，也想通过建立综合物流系统加以解决。 但由于物流所涉及的领域涵盖面广，系统性强，特别是随着经济的发展其理论的外延也在不断扩大。而我国对物流研究、实践起步晚、投入小、基础弱、系统性差，所以造成目前对物流还仅停留在功能的研究上，对物流本身的系统性以及深层次地研究还相当匮乏，如果不尽快扭转这一局面，将对我国的经济发展产生制约作用。 我国的企业物流由于理论的滞后，使得目前大多数企业的物流还是一种粗放式的经营，企业还不能准确定位自己的物流服务标准，物流对企业的影响在何处还是一团雾水。以此有必要重新审视物流本身的系统性，有必要重新对企业的物流系统进行精益化改造。本文试图利用精益物流思想对企业的物流系统进行分析。 精益物流系统的产生及内涵 １、精益物流的原理 精益物流（Lean logistics）起源于精益制造（Lean manufacturing）的概念。它产生于日本丰田汽车公司在上个世纪70年代所独创的“丰田生产系统”，后经美国麻省理工学院教授的研究和总结，正式发表在1990年出版的《改变世界的机器》一书中。 精益思想是指运用多种现代管理方法和手段，以社会需求为依据，以充分发挥人的作用为根本，有效配置和合理使用企业资源，最大限度地为企业谋求经济效益的一种新型的经营管理理念。 精益物流则是精益思想在物流管理中的应用。是物流发展中的必然反映。 ２、精益物流的内涵 作为一种新型的生产组织方式，精益制造的概念给物流及供应链管理提供了一种新的思维方式。它包括以下几个方面：
浙江S Y物流有限公司发展战略规划任务书浙江SY物流有限公司总部大楼地址在台州市区，于1997年8月投资创办，系独资私营企业，刚开始是一家从台州至北京的货物托运站,并于1998年开始正式营业。现公司注册资金1000万，企业总资产2个亿，年营业额3个亿。公司自有运输车辆200辆，办公面积20000平方米，仓储面积达100000平方米。现有员工1280人，其中中高层管理人员250多人，全国各地设有32条国内运输专线、45个分公司及办事处、100个营业网点，公司荣获2009年度中国物流百强企业，国家AAA级物流企业，交通物流龙头企业，公司已通过ISO9001质量管理体系认证，是浙江省流院校人才培训实习基地之一。目前，公司正向综合性第三方物流公司方向发展。 一、公司基础及优势 1、经营业务范围 服务项目：货物配载、公路快运、特种运输、空运、海运、铁路运输、国际外运代理、仓储配送、搬家搬厂、车辆信息、包装装卸2、物流设施 物流基本设施和基础设备配置情况：
3、运输网络 以台州为始发地，连接全国各地区的运输线路网络与台州地区范围内的区域配送网络基本形成：
4、运力与仓储 公司目前可用的自有仓储仓库面积、运力及社会可调用仓库面积、运力情况。 5、业务总量* 在业务上拥有的稳定客户和业务量。
6、服务质量 主要从客户满意率、准时送达率、客户投诉率、问题解决率、货损货差率、订单交付率等六个方面来衡量。 7、信息技术 企业现有一套蓝桥ERP信息系统。
8 、组织机构与人力资源配置 企业的组织架构： 人力资源状况：
二、公司经营理念 珍惜客户的每一次委托、要把每一次的承运做得更好。 三、企业发展存在困惑 1、主营业务模式相对单一，以基础的运输、零担仓储为主，增值服务少，缺少新的业务增长点。 2、连接全国各地的运输网络线路还不健全，与打造现代化第三方物流企业的要求不相匹配。 3、目前的主要客户局限在台州本地，发展空间有限。 4、物流人才相对缺乏，跟不上企业家业的快速发展步伐。 四、发展战略规划任务书 企业在经历了一个快速成长期后，完成了其原始积累和自身品牌的打造，但此时公司也同时进入一个发展困惑期，公司面临着发展方向如何定位、新的物流服务模式如何确立、新的业务增长点如何创新、运输网络如何进一步布局等一系列的问题。 请制定该企业“十二五”发展战略总体规划。
重庆工厂精益物流整合方案 编制：XXX 审核：XXX 审定：XXX 批准：XXX 日期：XXXX年XX月XX日 一、项目背景 随着公司精益生产推进的不断深入，重庆工厂投入产出物流整合子项目经过精益第一期、第二期物流优化改善，取消了成车、发动机装配线线边库，初步达成了阶段性目标。 通过整合，降低了物流费用，工作效率得到了大幅度提高。但整合后也不断暴露出前期考虑不充分带来的一些问题，目前已制约了物流的顺畅及准时化。 二、存在的主要问题 1、通过第一阶段库房的调整、整合，达到了由远及近、缩短物流半径的目的。但一期调整时对产品上线频次未作充分考虑，所以物流还需进一步优化。 2、库房采用平面存放，未分区定置管理、占地面积宽、存放产品少，未达到提高库房利用率、降低仓储面积的目的。 3、供应商送货和生产配送仍为多次搬运。 4、一期改造的发动机物流因产品未交接、冲红未审核等原因，造成账物不实，影响生
产。问题长时间未得到解决，员工抱怨，部门间相互指责。同时由于拆包区的存在，形成了部分无帐物资，又由原来的“多级蓄水池”变成了“隐形蓄水池”。 5、零部件成车配送到线未指定明确的工位和明确的时间。 6、现行模式是不论大小件都分零配送，导致员工很多精力都在小件分零配送上，成本高、效率低。 7、供应商送货多数使用纸箱，盛具化因管理混乱、措施不到位等多种原因造成推进阻力较大，因此拆包工作量很大。 三、下阶段物流改善思路 针对精益项目前期推进工作中暴露的各种问题，下阶段物流持续改善的总体思路为： 1、加强仓储、物流管理，逐步构建重庆工厂物流管理系统的科学化、标准化、信息化。 2、因精益生产方式导入而引发的物流系统改变，对嘉陵生产主体而言是一个全新的子系统，所以必须重新界定该系统的工作流程和部门职责，及与配合部门的接口方式，以确保新物流方式的顺畅、高效。 3、从管理系统上完善生产现场异常情况下产品的即时补充问题，为准时化生产推进扫除障碍。 4、完善物流配送标准，逐步实现产品配送准时化。 5、加强仓储、物流人员的岗位培训，让他们尽快适应新的作业方式，提升岗位技能及工作效率，减少工作中的失误率。
浅谈精益布局实施步骤 在市场竞争日益激烈的今天，市场环境不断发生变化，大批量的生产方式已一去不复返，取而代之的为多品种小批量的生产方式。在这种生产方式下，制造企业传统的功能式布局模式日益凸显出其劣势：生产过程中七大浪费严重，在制品大量积压，产品的制造周期长……，造成企业的制造成本高居不下，不能快速响应市场的变化。众多企业管理者也在不断思考，企业如何降低库存，缩短制造周期？ 针对存在功能式布局模式的制造企业，我们给出的建议是实施精益布局，实现企业的流畅制造。那么企业如何实施精益布局？精益布局实施的步骤又是什么呢？下面就我在企业咨询过程中的实践经验谈谈个人心得。 在了解精益布局实施步骤之前，我们首先要弄清楚什么是精益布局。所谓精益布局是以现状布局为基础, 通过消除人、机、料、法、环各个环节上的浪费，来实现5者最佳结合的布局。 精益布局的目的：追求单件流 1. 提高工序能力； 2. 消除搬运； 3. 提高设备使用率； 4. 提高空间使用率； 5. 减少作业量； 6. 作业环境改善。 下面就来谈谈实施精益布局的步骤。首先要了解现状布局，因为现状布局是我们改善的基础。了解现状就要从以下方面着手调研：现状布局图、物流路线图、工艺流程图，通过充分了解现状，制定改善目标及改善方向。 确定了改善方向后，我们要选定试点区域重点推动。通过试点区域的快速见效以赢得客户的信心与信任。选取试点区域时要对产品产量分析并排序，选择产量大的产品系列，并结合现状布局选择投入少、见效快的产品系列作为试点。 试点区域及改善目标确定后，就要制定项目规划方案，并与高层沟通，得到高层对项目推动方案的认可，以便在项目推动过程中得到高层对项目的支持。要实现产品的“一个流”生产方式，就要从三个方面调研、分析并优化：第一、布局优化。按照最短路径原则优化工序间的物理位置，为实现工序间紧密衔接提供基础保证。第二、节拍平衡。节拍平衡是实现
目录 引言 ...................................................... 一、 公司基本资料 ......................................... 1. 产品及服务 ......................................... 2. 业务范围 ........................................... 4. 主要竞争对手 ....................................... 二、 第三方物流企业外部环境分析 ........................... 三、 第三方物流产业及竞争环境分析 ......................... 四、 第三方物流企业内部资源和能力分析 ..................... 五、 核心能力和竞争优势分析 ............................... 六、 战略形成 ............................................. 七、 发展战略规划 ......................................... 1. 分析市场物流需求，确定合适的物流服务发展战略 ........ 2. 基于行业解析，重构物流企业运行模式 .................. 3. 制定企业的全面发展战略 .............................. 第三方物流企业战略规划报告 【最新资料，WORD 文档，可编辑修改】
车间布置原则：优良的车间布置设计，技术先进、经济合理、节省投资、操作维修方便、设备排列简洁、紧凑、整齐、美观。 1. 应符合生产工艺的要求 2. 应符合生产操作的要求 3. 应符合设备安装、检修的要求 4. 应符合厂房建筑的要求 5. 应符合节约建设投资的要求 6. 应符合安全、卫生和防腐蚀的要求 7. 应符合生产发展的要求 厂房建筑结构 常用结构型式有两种：排架结构框架结构 钢筋混凝土排架结构是由屋面梁或屋架、柱和基础组成，柱与屋架铰接，而与基础钢接。 这种结构是目前单层厂房结构的基本形式。跨度可超过30m，高度可达20—30m或更大，吊车吨位可达150t或更大。 框架结构是由横梁和立柱所组成。在多层房屋中，它们形成多层多跨框架。框架可以是等跨的或不等跨的，层高相等或不相等的。 框架可分为：现浇式装配式装配整体式 装配整体式框架，是将预制构件就位后再连成整体的框架。由于它兼有现浇式与装配式框架的一些优点，所以应用最为广泛。 按承重结构的材料，厂房结构可分为如下几种： (1)混合结构用砖柱承重，钢筋混凝土屋架或木屋架或轻钢屋架。 (2)钢筋混凝土结构全部承重构件都用钢筋混凝土制成构件。在发酵工厂应用十分普遍，一般主要车间都采用这类结构。 (3)钢结构厂房的柱、梁和屋架都由各种形状的型钢组合连接而成的结构物，主要用于大跨度建筑和高层建筑。 1.建筑物的视图 表达建筑物正面外形的主视图称为正立面图，侧视图称为左或右侧立面图。 将正立面图或侧立面图画成剖视图时，一般将垂直的剖切平面通过建筑物的门、窗。 这种立面上的剖视图称为剖面图。 建筑物的俯视图一般都画成剖视图，称为平面图。 2.绘制建筑图应注意的问题 (1)凡未被剖切的墙、墙垛、梁、柱和楼板等结构的轮廓，都用细实线画出； 被剖切后的剖面轮廓则用较粗的实线画出。 这些结构，以及门、窗、孔洞、楼梯等常见构件的规定画法，可见图5-2的立体图。需要时，可查阅《国家标准建筑制图》。 (2）厂房建筑图中的墙、柱或墙垛，一般用点划线画出它们的定位轴线并编号。 平面图上的纵向定位轴线，应按水平方向从左至右顺次用阿拉伯数字编号： 横向的定位轴线，则按垂直方向由下而上顺次用大写英文字母编号。 在立面图和剖面图上，一般只画出建筑物最外侧的墙或柱的定位轴线，并注写编号。 轴线编号一般排列在图面的下方和左方。 (3)建筑物各层楼、地面和其他构筑物相对于某一基准面的高度，称为“标高”。 标高数值以m为单位，一般标注至小数点以后第三位。 (4）基准面。例如某层的楼，地面，某标高为零，并标注为±0.000。
汽车行业厂内精益物流、精益生产（三） SPS规划要点 精益管理顾问 宋文强 （原创） SPS单辆份成套供应是一种非常符合精益理念的物料上线方式，与批量补货、线边暂存相比，更有小批量（单辆份）、准时化（同步上线、物料随行）等特点。 但是，SPS在企业中的应用不是一蹴而就的，需要进行详细规划、精心准备才行。 第一，确定需要实施SPS的零部件 不是所有零件都适用SPS，一般讲，体积较小或中等，有装配关系，且质量稳定的专用零部件比较合适。 通用零部件和标准件不容易拿错，所以可以不采用SPS。因为SPS是一种管理成本比较高的补货方式，所以SPS同步台车容量有限的情况下，可以不优先考虑。 体积太大，像座椅等，不适合物料随行，可以采用JIS同步顺序上线方式。 质量稳定很重要，由于一次只供应单辆份零部件，发现质量问题后没有可供更换的同种零部件。 考虑到零部件的这些特点，一般来讲，企业先推进SPS的生产线是内饰线和车门线中的一部分工位。 第二，设计物料台车和料箱 确定了要推进SPS的工位和物料，就要考虑设计物料台车和料箱。
由于是单辆份供应，所以数量不需要太多计算，但放置方法是个大问题。 总体来讲，料箱的外部大小要基本一致或只有几种规格，这样便于料箱与台车的配载。需要精心设计的是料箱内部的隔断方法或衬垫形式。 首先，质量总是最重要的，汽车行业尤其如此，所以物料在拣配过程、搬运过程、拿取装配过程，要不容易磕碰。 其次，零部件放置既要放置整齐、节省体积，又要便于配载、拿取。 再次，类似零部件不能容易拿错，所以，车身左侧零部件和车身右侧零部件有时需要用可视化的方法进行区分。比如：在丰田，绿色料箱放置车身左侧的零部件，蓝色料箱放置车身右侧的零部件。 物料台车的设计也很重要，一般为多层设计，既要容纳较多料箱，又要保证在搬运、随行的过程中保持稳定性和通过性。 第三，确定拣配区域位置 SPS拣配区域的确定是个较大的决策，需要高层领导拍板。 SPS拣配区域的位置决策有两种：一种是相对集中式，另一种是分散式。 集中式布局是指所有的SPS物料都集中在一个拣配区域，离生产线有一定距离。 这种布局方法的优点是：进料物流容易安排，无论是采用供应商直供方式还是从零部件存储仓库供货，出入线路较少，与车间上线物流可以分隔开来，不会产生冲突。另外，拣配人员集中在一起，容易互相调配与支援。 这种布局方法的缺点是：物料上线补货距离较长，SPS为超多频次补货，距离长是个大问题，造成物流时间、物流成本上升。另外，拣配人员与生产线操作人员是相对独立的两拨人，之间缺乏交流。
2013-2017 年五年发展规划 安仕吉物流有限公司二0 一二年十二月编制
第一章概述 3 第一节编制的依据及目的 3 第二节现状与存在的问题 3 第二章总体要求 4 第一节工作方针 4 第二节指导思想 4 第三节发展战略 5 第三章发展重点7 第一节企业基础发展重点7 第二节重点项目规划9 第四章保障措施14 第一节组织保障14 第二节设备与技术保障15 四川安仕吉物流有限公司五年发展规划 第一章概述 第一节编制的依据及目的 《安仕吉物流五年发展规划》编制的依据：坚持“整合资源、优化流程、规范管理、效率经营”的理念，紧紧抓住国家物流振兴规划，严格依照安吉物流集团“十二五规划”战略步骤。目的是要通过研究制定规划，确定公司未来五年正确的发展战略，发扬和培育公司的核心竞 争力、核心项目，确保第一个五年发展规划目标顺利实现。 第二节现状与存在问题 一、四川安仕吉物流公司现状 四川安仕吉物流限公司（以下简称“安仕吉物流”）是四川安吉物
流集团的全资子公司。安仕吉物流于2007年在成都战略布点，入驻
新都物流中心，占地66亩。现有员工77人，其中本科学历19人，大专学历37人，研究生1人，从人力资源结构来看公司人员结构年轻化，平均素质较高，这是公司的一大优势，但项目管理人员相对较少，急需补充。2012年8月正式更名为四川安仕吉物流有限公司，主要为集团客户提供优质物流配送服务，同时，为大型商超、电器卖场、生产型企业、果蔬加工企业、电子商务运营商等提供配送服务。二、存在的问题 虽然安仕吉物流在激烈的竞争中取得了一定的成绩，但是在从企 业物流想物流企业转型的过程中，还存在一定的问题和不足。 在公司的组织结构方面，安仕吉物流组织结构还有待进一步完善，以适应现代物流企业的运作模式；在企业的业务流程组织方面，传统的物流业务集约化程度不高，有待进行有效的资源整合。 第二章总体要求 第一节工作方针 （一）2013-2017年公司发展的工作方针 管理理念：无障碍人性化沟通，按程序高效率办事，凭数据客观性分 析、全员参与营销。 一个打造：打造独具特色的“物流旗舰店”，优化运力系统，在园区内部实现提档升级。 一个突破：充分利用园区内资源优势，借助外包管理经验增强整合效果，实现资源