目视管理
1、目视管理的定义
目视管理就是通过视觉导致人的意识变化的一种管理方法。在日常活动中，我们是通过“五感”（视觉、嗅觉、听觉、触觉、味觉）来感知事物的。其中，最常用的是“视觉”。据统计，人的行动的60%是从“视觉”的感知开始的。因此，在企业管理中，强调各种管理状态、管理方法清楚明了，达到“一目了然”，从而容易明白、易于遵守，让员工自主性地完全理解、接受、执行各项工作，这将会给管理带来极大的好处。
现场里，每天都会发生各种不同的异常问题。现场里有两种可能的情况存在：流程在控制状态下或是在控制状态之外。前者意味着生产顺利，后者表示出了问题。可视管理的运作包含以现物、图例、表单及绩效记录，清楚地展示出来，以便管理人员及作业人员，能经常记住那些影响质量、成本及交期（QCD）成功与否的要素。这些要素包括了企业整体策略的展现，乃至生产绩效数字、最近的员工提案建议一览表。所以，可视管理为现场管理不可或缺的基础之一。
现场的问题要让它能看得出来。假使无法检测出异常的话，就无法管理好整个流程了。所以可视管理的第一个原则，就是要使问题曝光。
如果冲床上的模具坏了，生产出不合格品又无人知道的话，那不久就会生产出堆积如山的不合格品；然而，附有“自动化”装置的机器，只要一有不合格品发生，即能自动停止生产。当机器自动停止，问题即能看得出来。
大部分从现场产生的信息，经过许多管理阶层的传达，最后才送到最高管理人员，因此在往上级呈报途中，信息就愈来愈抽象且还远离了事实。然而，在实施可视管理的场所，管理人员只要一走入现场，一眼即可看出问题的所在。而且可以在当时、当场下达指示。可视管理的技法，使得现场的员工得以解决这些问题。
制造业的现场，最好要做成：一旦检测到异常之处，生产线即能停止生产。大野耐一曾说过，一条绝不会停止的生产线，不是太完美了（当然，这是不可能的），就是极端地差劲。当生产线一旦停止，每一个人都能意识到发生了问题，然后会追究以确保此生产线不会再因相同的原因停止下来。“能停止的生产线”，是现场可视管理最好的例子之一。
如果可视管理存在的第一个理由，是要使问题能看得出来的话，那么第二个理由，就是要使作业人员及督导人员能当场直接地接触到现场的事实。可视管理是一种很可行的方法，用以判定每件事是否在控制状态之下，以及异常发生的时刻，即能发送警告的信息。当可视管理发挥功能时，现场每个人就能做好流程管理及改善现场，实现QCD的目标。
对管理者来说，管理本身也许会带来优越感，但对被管理者来说并不是件愉快的事情。“尽管减少管理、尽量自主管理”这一符合人性要求的管理法则，只有在目视管理中才能发挥得淋漓尽致。实施目视管理，即使部门之间、全员之间并不相互了解，但通过眼睛观察就能正确地把握企业的现场运行状况，判断工作的正常与异常，这就能够实现“自主管理”目的。省却许多无谓的请求、命令、询问，使得管理系统能高效率地运作。
2、可视管理的5M
现场里，管理人员必须管理5个M：人员（Manpower）、机器（Machines）、材料（Materials）、方法（Methods）及测量（Measurements）。任何与5M有关的异常问题，都必须视察使之可视化。
2.1 人员方面（作业员）
♠ 作业员的士气如何呢？可由提案建议件数、质量圈参与率及缺勤次数来衡量。你如何知道生产线上，今天谁缺席，由谁替代他的工作？这些事项要在现场做成“可视化”。♠ 你如何知道作业员的技能？现场里的公布栏，可以张帖出谁已接受过何种工作训练，谁还需要再施以其他的训练。
♠ 你如何知道作业员的工作方法是正确的呢？“标准化”即是用来规定正确的工作方法之用，例如：作业要领书及作业标准书都必须陈列出来。
2. 2 机器方面
你如何知道机器正在制造良好质量的产品？是否附有自动化及防错装置：一有错误发生时，机器就能立即自动停止下来。当管理人员看到一部停下来的机器时，我们必须知道为什么：是否是计划性停机？因换模设置而停机？因质量问题而停机？因机器故障而停机？因预防保养而停机？
♥ 润滑油的液位、更换的频率和润滑的类别，都要必须标示出来。
♥ 金属盖应改为透明外盖，当机器内部发生故障时，才能使作业员能够看得见。
2. 3 材料方面
♣ 你如何知道物料的流动是否顺畅？你如何知道材料是否超出所能掌握的数量，以及是否生产过多的数量。将附有证明最少库存数量的看板附挂于在产品的数量上，作为前后流程之间生产指令的沟通工具，就可使异常现象看得见。
♣ 物料储存的位置要标示出来，并且要标明库存数量水准及料号。可以用不同颜色做区分，用以防止失误。可以利用信号灯或蜂鸣器，突出地显示异常现象，例如供料短缺。
2. 4 方法
督导人员如何知道作业员的工作方式是否正确？将作业标准书张贴在每一个工作站上就清楚了。这些标准书上要注明工作的顺序、周期时间、安全注意事项、质量查核点，以及变异发生时要如何处置。
2. 5 测量
* 你如何检查流程是否正常运转？量规上必须清楚标示出正常的作业范围。感温贴纸要贴在发动机上，以感测出是否产生过热的现象。
* 你如何知道改善是否完成了，以及是否未达成目标而仍在改善进行中？你如何发觉精密的设计是否已经正确地被校正过了？
* 现场里要挂出趋势图、提案建议件数、生产进度、质量改善目标、生产力改进、换模时间缩短，以及工业意外事故的降低。
3 、公布标准
当我们走入现场，可视管理即能显现出现场绩效的成果。我们看到生产线旁，有多余供应物料的箱子；装载物料的台车没有放在指定的格位内；通道上放满了箱子、绳子、不合格品及地毯时，就知道发生异常了（通道就其意是供通行之用，不是一个储存场所）。
将作业标准张贴在工作站的正前方，就是可视管理。这些作业标准，不仅是用来提醒作业员工作的正确做法，而且更重要的是，使管理人员得以判定工作是否论据标准在进行。当作业员离开了他们的工作岗位时，我们就知道有了异常现象，因为挂在工作站正前方的标准作业表，明确规定了在工作时间内作业员应在哪儿工作。当作业员无法在周期时间内完成他们
的工作，我们就不能期望今天能达成生产目标。
虽然“标准”记述了作业员该如何做好他们的工作，却经常没有明确记录在异常发生时该如何处置。“标准”首先应当记述如何确认异常，然后再列出应如何处置的步骤。
每日的生产目标也应当要可视化。每小时及每天的目标，要陈列在公告栏上，其旁边记录实际产量数值。此项信息能给督导人员预警，以采取必要的对策达成目标。例如调动人员支援进度落后的生产线。
现场所有的墙壁，可以转变为可视管理的工具。下列的信息应张贴在墙上及工作本上，让每一个人知道QCD的现状：
质量的信息：每日、每周及每月的不合格品数值和趋势图，以及改善的目标。
不合格品的现物应当陈列出来，给所有的员工看（这些现物，有时称之为“斩首示众台”。此词是从中古时代，将罪犯斩首陈列于村中广场而来）。这些不合格品，经常被用来当做训练之用。
成本的信息：生产能力数值、趋势图及目标。
工时。
交期的信息：每日生产图表。
机器故障数值、趋势图及目标。
设备总合效率（Overall Equipment Efficiency,OEE）。
提案建议件数。
质量圈活动。
对每一特定的流程，也许需要再公布其他的信息项目。
4 、设定目标
可视管理的第三个目的，是使改善的目标能清晰化。假想有一家工厂，受到外界的要求必须在6个月内降低某一特定冲床的换模时间。在此例中，我们就在机器旁边，设立一块布告栏。首先，将现在的换模时间（举例来说，在1月份为6小时）画在图上。其次，再画上目标直线值（在6月份为1.5小时）。然后在此两点之间连接成一条直线，表示出每个月所需达成的目标值。每一次换模时，就测定时间，然后标在图上。为协助作业人员达成目标，便必须给予他们特别的训练。
一段时间后，难以置信的事情发生了。图上的实际换模时间，开始沿着目标直线走！此乃因为作业员对目标有了认识，而且了解到管理部门期望他们达成目标。无论何时，一旦换模时间数值跳到目标线之上，他们就知道有异常（工具遗失等）发生了，然后采取行动，以避免往后再次发生这样的错误，这就是可视管理很有功效的作用之一。数字本身并不足以激励员工。缺少了目标值，数字就是死的。
改善的终极目标，就是要实现最高管理部门的方针。最高管理部门的职责之一，就是要设定公司的长期和中期方针，以及年度方针，并且要以可视化陈列给员工知道。通常这些方针，都是陈列在工厂的大门口处、餐厅以及现场。当这些方针逐层往下一个管理阶层展开时，最后就会展开至现场的层级，每一个人就知道，为何必须要从事改善的活动。
当现场的员工了解到，他们改善活动与公司的经营策略相关时，以及存有执行任务的感觉时，改善活动在现场员工的心目中，才能变得有意义了。可视管理有助于认定问题，突显出目标与现状之间的差异。换言之，它是一种稳定流程（维持的功能）以及改进流程（改善的功能）的一种工具。可视管理是鼓舞现场员工达成管理目标很有效的工具。将达成的目标及向目标前进的趋势，以可视化的方式表现出来，可使作业人员发掘许多的改善机会，增强他们自己的工作绩效。
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Re:优化管理--目视管理
[第2楼] 作者：swb发表时间：2007-01-21 17:39字体：放大(+)缩小(-)
5、目视管理之对象及常用工具
★ 目视管理之对象。
构成工厂的全部要素都是其管理对象。如：服务、产品、半成品、原材料、零配件、设备、工夹具、模具、计量具、搬运工具、货架、通道、场所、方法、票据、标准、公告物、人、心情等等。
★ 目视管理之常用工具。
在目视管理中，作为常用的工具一般有警识灯、显示灯、图表、管理板、样本、热压标贴、标示牌、各种颜色纸/带/油漆等等。
★ 目视管理的物品管理
日常工作中，需要对工夹具、计量仪器、设备的备用零件、消耗品、材料、在制品、完成品等各种各样的物品进行管理。通常对这些物品管理有四种基本形式：
☆ 随身携带。
☆ 伸手可及之处。
☆ 较近的架子、抽屉内。
☆ 放于储物室、货架中。
此时，“什么物品、在哪里、有多少”及“必要的时候、必要的物品、无论何时都能快速取出放入”成为物品管理目标。
★ 目视管理的物品管理要点
要点1：明确物品的名称及用途。
方法：分类标识及用颜色区分。
要点2：决定物品的放置场所，容易判断。
方法：采用有颜色的区域线及标识加以区分。
要点3：物品的放置方法能保证顺利地进行先入先出。
6、目视管理的作业管理
工厂中的工作是通过各种各样的工序及人组合而成的。各工序的作业是否是按计划进行？是否是按决定的那样正确地实施呢？在作业管理中，能很容易地明白各作业及各工序的进行状况及是否有异常发生等情况是非常重要的。
★ 目视管理的作业管理之要点
要点1：明确作业计划及事前需准备的内容，且很容易核查实际进度与计划是否一致。
方法：保养用日历、生产管理板、各类看板。
要点2：作业能按要求的那样正确地实施，及能够清楚地判定是否在正确的实施。
方法：ONE POINT（重点）教材、欠缺品和误用品警报灯。
要点3：在能早期发现异常上下工夫。
方法：安装异常警报灯。
四、名词解释 1、薪酬管理：是指企业针对所有员工提供的服务来确定他们应当得到的报酬总额、报酬结构以及报酬形式作出决策并不断进行调整的管理过程。 2、战略性薪酬管理：是指以企业的发展战略为依据，根据企业某一阶段的内部、外部总体情况，正确选择薪酬策略、系统设计并实施动态管理，使之促进企业战略目标实现的管理活动。 4、工作描述：是对工作本身的内涵和外延加以规范的描述性文件，是对有关工作职责、工作活动、工作条件等工作特性方面的信息所进行的书面描述。 5、工作说明书：是描述工作者做什么，如何做以及在何种条件下做的正式的书面文件。 6、岗位评价：是指在岗位分析的基础上，采用一定的方法对企业中各种岗位的相对价值作出评定，并以此作为薪酬分配的重要依据，用于解决薪酬公平性问题的一项人力管理技术。 7、薪酬调查：就是指应用各种合法手段采集、分析竞争对手所支付的薪酬水平，并在此基础上，结合企业自身的战略目标和经营绩效，确定企业薪酬水平的市场定位。（简单来说，薪酬调查就是通过正当途径，获取企业外部组织或个人相关薪酬信息的过程。） 9、薪酬水平的衡量：企业提高薪酬外部竞争性、改善薪酬内部公平性的基础。 10、薪酬水平外部竞争性：是指企业某一职位的薪酬水平同劳动力市场上类似职位的薪酬水平相比较时的相对位置高低，以及由此产生的企业在劳动力市场上人才竞争能力的强弱。 11、薪酬水平定位：是指在薪酬体系设计过程中，确定企业的薪酬水平在劳动力市场中相对位置的决策过程，它直接决定了薪酬水平在劳动力市场上竞争能力的强弱程度。 12、薪酬结构：指同一组织中不同职位或不同技能之间薪酬水平的比例关系，包括不同层次工作之间报酬差异的相对比值和不同层次工作之间报酬差异的绝对水平。 13、薪酬等级：是指在同一个组织当中，薪酬标准由于职位或者技能等级的不同而形成的一种序列关系或梯次结构形式。 15、薪酬等级的确定：即确定一个薪酬结构内部划分为多少个等级、最高等级与最低等级之间的薪酬差、相邻薪酬等级的级差等。 16、宽带薪酬结构：是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，从而变成只有相对较少的薪酬等级以及相应较宽的薪酬变动范围。 17、职位薪酬体系：是根据每个职位的相对价值来确定薪酬等级，通过市场薪酬水平调查来确定每个等级的薪酬幅度的薪资制度。 18、技能：是指运用知识的过程中表现出来的行为，或者通过学习获得的从事某种活动的熟练程度。 19、深度技能：即通过在一个范围较为明确的具有一定专业性的技术或专业领域中不断积累而形成的专业知识、技能和经验。 20、技能薪酬体系：是按照员工所达到的技术等级标准确定薪酬等级，并按照确定的薪酬等级标准支付劳动报酬的一种制度。 21、绩效：是相对一个人所承担的工作而言的，即按照其工作性质，员工完成工作的结果或履行职务的结果。（就是组织成员对组织的贡献，或对组织所具有的价值。） 23、激励薪酬：又称可变薪酬，是根据员工可以衡量的工作结果或预先设定的工作目标给予奖励的一种替代性薪酬体系 24、利润分享计划：是指用盈利状况的变动作为整个企业业绩的衡量标准，超过目标利润的部分在整个企业的全体员工之间进行分配，使每个员工得到的利润份额相同或与基本薪酬成比例。 25、员工持股计划：是指通过让员工持有本公司股票或期权而使其获得激励的一种长期绩效奖励计划。 26、年薪制：是以企业一个生产经营周期即年度为单位，确定高级经营管理人员的报酬，并视其经营成果发放风险收入的报酬制度。 27、员工福利：又称为劳动福利，是指企业为满足劳动者生活需要，在工资收入以外企业为员工个人及其家庭所提供的实物和服务等福利形式。 28、养老保险：是国家和社会根据一定的法律和法规，为解决劳动者在达到国家规定的解除劳动义务的劳动
管理美学——科学与艺术审美创造的交融 摘要管理既是一门科学，又是一门艺术，是科学与艺术的有机结合体。本世纪以来，管理知识逐渐系统化，并形成了一套行之有效的管理方法，已成为一门科学。而在管理实践中，既要运用管理知识，又要发挥创造性，采取适宜措施从而高效地实现目标，也是管理艺术性的体现。近年来，管理学的发展逐渐注重分析、发掘和探讨管理中的美学因素，并研究将这种因素转化为管理艺术。本文将从科学审美和艺术审美两个维度来解构管理美学在理论上和实践中的应用，以期为企业管理提供借鉴意义。 关键字管理美学科学性艺术性审美 陈大柔（2009）就指出，“美不仅是有意义的形式，而且是有意义的张力形式，其张力形式包括实在的审美属性的张力形式和可使主体“动心”的审美张力形式两个方面”[1]。 科学审美具有巨大的心理功能、文化功能、认识论和方法论功能。科学审美是科学家从事科学探索的强大动机和动力，科学审美赋予科学以某种文化品位和价值、人性因素和人情味，科学审美是科学发明或科学发现的突破口，科学审美是科学理论评价或科学理论辩护的试金石。 管理是科学与艺术的结合。管理的科学性在于管理作为一个活动过程，其间存在着一些列基本客观规律，有一套分析问题、解决问题的科学方法论，并在实践中得到不断地验证和丰富，可复制和学习，并可指导人们视线有效的管理。管理的艺术性就是强调其实践性和创新性。要有效地实现管理，管理者比需要管理实践中发挥积极性、主动性和创造性，因地制宜地将管理知识与具体管理活动相结合。管理既是一门科学，又是一门艺术，是科学与艺术的有机结合体。管理的科学性是管理艺术性的前提与基础，管理的艺术性是管理科学性的补充与提高，有成效的管理艺术是以管理者对它所依据的管理理论的理解为基础，出色的管理者必须通过大量的实践来提高自身的管理水平，创造性地灵活运用科学知识，以保证管理的成功 管理美学是分析、发掘和探讨管理中的美学因素，并研究将这种因素转化为管理艺术的规律的边缘科学。一方面，管理美学和一般管理学不同，它不是研究企业管理的一般方法、原则，而是研究企业在生产、经营中如何运用美学原理进行管理的问题。另一方面，管理美学也不是管理学与美学的简单相加，而是美学与管理科学的相互融合、相互渗透，是美学从思辨、哲理走向实证和实用的一个标志，也是当代美学发展的一个趋势。 管理学是一门纯书本的课程,但用科学的方法运用可以把他用活,而管理的对象主要人,人与人之间沟通\接触是要有技巧的,即一些手段\方法,照搬书本上的东西只会把关系越处越差,所以说科学地艺术地运用才是最佳的方式.即活学活用.而这个艺术就是指一种巧妙的手段.
管理的概念包括以下四个方面的含义 1.管理的目的是为了实现预期目标 2.管理的手段是计划、组织、领导、控制和创新 3.管理的本质是协调 4.管理的主体是管理者 管理的两重性是自然属性和社会属性 管理的职能包括计划、组织、领导、控制、创新五种。 按管理层次划分：1.高层管理人员2.中层管理人员3.基层管理人员 按管理领域和专业划分：1.综合管理人员2.专业管理人员 管理学有以下特点：1.一般性2.综合性3.历史性4.实践性 管理活动和管理过程就是管理学研究的对象。 泰罗是美国古典管理学家，科学管理的主要倡导人，被称为"科学管理之父"。 亨利*法约尔出生于法国，是欧洲古典管理理论的创始人，被称为"管理过程理论之父"。 马克斯*韦伯是德国古典管理理论代表人物，被称为"组织理论之父。 人际关系学说的代表人物是梅奥。 决策理论的主要代表人物是赫伯特*西蒙。 计划，亦称谋划、筹划或规划，是指在工作或行动之前，通过科学的分析、预测与决策，对未来工作或行动作出全面筹划和部署的一系列活动。 计划的基本特征是：1.目的性2.首位性3.普遍性4.实践性5.效率性 计划工作的任务就是预先决定做什么(what)，为什么要做(why)，何时做(when)，何地做(where)，何人做(who)，以及如何做(how)，也就是通常所说的5W1H. 所谓决策，就是对未来的行为确定目标，并从两个或两个以上的可行方案中，选择一个合理方案的分析判断过程。 决策的具体内容： 1.决策要有明确的目标。 2.决策要有两个或两个以上的可行方案。 3.决策要做分析评价。 4.决策要进行优选。 5.决策要进行实施的。 决策的作用 1.决策是管理的基础和核心。 2.决策是管理者的首要工作和基本职能。 3.决策在管理中起着决定性的作用。 战略决策又称宏观决策或全局决策，战术决策也称作微观决策或局部决策。 网络图的编绘规则 1.两个事项(结点)之间，只能出现一个作业。 2.表示作业的箭线之间，不能直接接触。 3.网络图中不能出现循环闭合路线。 4.每个网络图只能有一个起始事项和一个最终事项。 5.设置虚作业只表示作业之间的相互关系。 6.尽量采用平行作业和交叉作业。 所谓组织是人们为了实现某一特定的目的而形成的系统集合，它有一个特定的目的，由一群人所组成，有一个系统化的结构。 组织的特点：1.组织要有既定目标2.组织要进行分工与合作3.组织要有权债制度。
错误！超链接引用无效。 一、目视管理的定义：目视管理就是通过视觉导致人意识变化的一种管理方法 二、目视管理的五个方面：1、人员2、机器3、材料、4、方法5、测量 三、公布标准 四、设定目标 五、目视管理的对象及常用工具%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%
一、目视管理的定义 目视管理就是通过视觉导致人意识变化的一种管理方法，简单地说：就是通过眼睛看，从眼睛中体现出来的喜、怒、 哀乐来改变人的行为意识的一种方法，在日常生活中我们是通过五感：来感知事物的 1、利用五感（视觉、嗅觉、听觉、触觉、味觉） 最常用的是视觉，人的行动的60%是从视觉感知开 始的，因此在企业管理中，强调各种管理状态、管理方法清楚明了，达到 “一目了然”，从而容易明白，易于遵守，让员工自主性地完全理解、接 受、执行各项工作，这样会给管理带来极大的好处，现场里每天都会发生 各种不同的异常问题 2、目视管理的原则就是要使问题曝光 （1）使问题能及时发现比如：员工工作状态、操作规范与否、 生产流程是否清晰、现场有否异常情况等等，不及时处理，就会使问题堆积如山，变得错综复杂，人与人之间、工序与工序之间、班与班之间、中心与中心之间矛盾就是这样堆积起来的。大部分从现场产生的信息，经过许多管理层的层层传达，到达高层，因此，在层层传达过程中，离事实越来越远，比如：经常发现的电池片数量的不对，为此而引起的争执，你们这个层面应该负主要责任的，起码对各工序跟踪不到位，到月终盘存，总是相差那么多，什么原因呢？对接触到的异常没有及时纠正，没有很好地实施目视管理。在实施目视管理的场所，管理人员只要一进入现场，一眼就可看出问题的所在，而且可以当时、当场下达指示，使得员工迅速解决这些问题，及时纠正不正确。 （2）作业人员及督导人员能当场直接地接触到现场的事实 我们拍摄到的图片每天都不一样，生产只有两种情况存在，正常——生产顺利；异常——出现了问题，因此，只要你进入现场一看，就可以判定一切是否在控制状态之下，以及异常发生的时刻，也就是发送警告的信息。 当目视管理发挥功能时，现场每个人就能做好流程管理及改善现
客服部门定义以及管理： (一)客服部门的定义： 客服部门作为没有经济收益的部门，目的在于有效的为客户提供服务，并且最大限度的将首次客户转变为长期客户的部门。 (二)客服部门的功能： 接听客户来电，给予客户价格信息，为客户下达定单，接受客户投诉，提高公司对外的初次形象。(三)客服部门制度： 服务人员五大铁律： 1遇到情况应逐级上报，如遇到紧急情况可越级上报，但事后必须向上级汇报。 2绝对服从上级领导安排指示。3不得泄露公司以及客户任何机密资料。 4不得对客户不敬。5 不得私自将与用户的协议交给驾驶人员。 工作时间暂定为24小时制度。 1.请示报告制度： 1)遇到情况应逐级上报，如遇到紧急情况可越级上报，但事后必须向上级汇报。 2)服务人员出现重大错误时； 3）服务人员泄露公司机密时； 4服务人员泄露客户机密时； 5服务人员行使超出本职范围的权利并对客户或者公司造成损害时； 6服务人员在工作期间发生对财产或者生命产生威胁时； 7如遇电话中故意刁难，可请示上级，并由上级进行处理。 8请示报告要及时、准确，并根据情况提出处理意见，对上级指示要详细记载，认真执行。如有不同意见可提出建议，当上级坚持原意应先执行，然后按组织原则向上反映。 2.安全保密制度 1)严守公司机密，在任何情况下不泄露客户的任何资料。 2)严格遵守公司纪律，（防火、防毒、防泄密、防盗、防事故）做好安全工作。 3)严禁与客户闲聊，不准带非工作人员进入机房，凡外部人员因公进入机房，须经上级批准， 并登记手续。 4)正确使用通信设备，爱护办公设施，严禁把水杯等易损坏设备的物品放在机箱上，以免发 生故障。严禁在办公区域使用明火（电源，插座，明火隐患，文件控制执行），消防器材专人保管发现问题及时解决。 5)保管好工作必需物品，不得随意动用他人物品， 6)办公区域严禁使用自购的电热设备煮饭、热水。 3.客服部值班制度 1)服务人员不得随意离开工作岗位，得到上级许可后方可离开。 2)服务人员必须着装规范，精神面貌饱满。 3)服务人员要服从指挥调度，认真按各项业务规程、服务规范及操作规范的要求去做。 4)工作时时必须使用规范服务用语，从语气、声调、应答上做到：礼貌、亲切、简练、清晰、 耐心、周到。 5)树立以“客户”为中心的服务理念，全方位的为客户考虑周到。 4.客服部请假制度 1)认真执行请假制度，做到不迟到，不早退，不无故旷工，确保当班时间提早半小时到岗。 无故迟到半小时者按旷工半天处理；迟到1小时者按旷工一天处理。 2)遇病事假不能上班，必须提前请假。一般事假需在三天前提出；病假需在一天前提出；特 殊事假需在班前一小时提出；如不能提前请假需经管理人员批准后方可生效。否则，按旷
1、薪酬管理的概念： 是指企业针对员工所获取的薪酬水平、结构、形式等做出决策并不断调整的过程。 2、薪酬体系的构成： ①外在薪酬：基本工资、奖金、津贴、保险、福利等，主要指直接货币收入。 ②内在薪酬：晋升机会、受到尊重和认可程度、工作环境氛围、员工关系、企业文化，受心理和社会性因素影响。 3、薪酬管理的目标： ①薪酬的外部公平性（或者外部竞争性）：指员工的薪酬和外部劳动力市场保持一定程度的持平。 ②薪酬的内部公平性（或者内部一致性）：企业内部不同职位或同一职位的薪酬对比。 ③绩效报酬的公平性：绩效奖金的公平性 ④薪酬管理过程的公平性： 4、薪酬管理的原则 公平性原则：薪酬管理系统管理过程的公平性和公正性，包括内部和外部。 有效性原则：薪酬管理系统帮助企业实现既定的经营目标的程度。 合法性原则：薪酬管理系统是否符合国家法律规定。 5、薪酬管理的内容： ①薪酬的体系：职位薪酬体系、技能薪酬体系、能力薪酬体系，职位薪酬体系最为广泛。 ②薪酬的水平：企业的各部门、各职位以及整个企业、行业的薪酬水平，决定了薪酬的外部竞争性，对吸引和保留员工有重要作用。 ③薪酬的结构：同一组织内部的不同职位之间的关系，决定着薪酬的内部公平性。影响员工的流动和工作积极性。 ④薪酬的形式：员工薪酬的组成成分和各部分的比例关系，分为直接薪酬和间接薪酬。 ⑤薪酬的管理政策：主要涉及企业的薪酬成本和预算控制方式以及企业的薪酬管理制度、薪酬水平、是否保密等问题。 ⑥薪酬体系的运行管理：包括薪酬成本预算、成本控制、薪酬诊断和薪酬调整等问题。 6、薪酬管理的地位和作用 ①是人本管理思想的重要体现 ②是企业的基本战略 ③影响着企业的盈利能力 7、薪酬管理体系与其他人力资源管理体系的之间的关系 ①薪酬管理与职位设计 ②薪酬管理与员工招聘和甄选 ③薪酬管理与培训和开发 ④薪酬管理与绩效管理 8、薪酬体系设计的方法： ①领导决定模式
现代企业管理定义 一．企业的管理模式 任何非正式的、正式的组织，都存在着自己的特有管理模式。企业作为一种特殊的组织，也存在着它相应的管理模式，而且它的管理模式将会随着企业内部环境变化，如股东的变化，经营代理人的变化等而产生很大的改变，同时也会因企业外部环境的变化而发生改变，现今影响企业的外部环境变数越来越多，频率越来越大，影响的程度越来越深，每一个企业家都面临着一个不可回避的现实问题，即“ 如何使企业的内部条件适应外部环境，并达到最优境界”。而G 管理模式就是以追求管理最优境界作为一切管理工作的出发点而创立 的一种崭新的管理理念和管理模式体系。在运作规范化的企业组织中，体现其管理模式特性的是企业的管理制度。即一个企业有什么样的管理模式就有什么样的管理制度。因此，企业的管理制度应是动态的柔性的，需要随着企业内外环境变化而有所改变、取舍或彻底变革。其目的是适应环境变化，调控企业行为，保证企业稳健、快速、健康运行。 二．G 管理模式与企业制度创新再造 G 管理模式是在总结大量管理理论和实践经验的基础上，针对企业管理的具体实际需要提出来的一套管理思想、管理程序、管理制度和管理方法论体系。企业管理活动是一项极为复杂和应变性较强
的活动，在这种复杂活动中，企业需要灵活解决各种管理问题的基本思路和分析框架，G 管理模式正是在适应企业的这种需要情况下而产生的。企业管理学是企业管理的理论体系，企业管理模式是在企业管理理论的指导下形成的操作思想和操作方法，G 管理模式的特点主要在于它具有符合实践需要的可操作性。 G 管理模式是“ 人+制度+创新” 模式，G 管理模式中和“G” 是英文General 的缩写，既然叫“通用管理模式”，就要总结出企业管理中共性的方面。管理实践可以千差万别，管理环境也可能变幻莫测，但是管理思想在一定条件下却个有普遍性。只有在科学的管理思想指导下经营企业，才能使企业的经营获得真正的成功，并使之真正掌握管理模式的精髓，达到事半功倍的效果。G 管理模式认为人是企业中最重要的资源，人是企业管理之本，制度是企业管理之法，创新是企业管理之魂。人本管理使企业能够存在，制度管理使企业能够发展壮大，创新管理使企业经久不衰。尽管G 管理模式中包含了众多管理理论和管理实践的共性内容，但绝非指其内容可以不加选择地适用处于不同环境、不同发展阶段、不同行业企业。任何一个管理模式，都要以企业的具体实际需要作为其作业的出发点，否则就会步入管理误区。另外，全面系统地认识管理活动是十分重要的。因为管理是一个系统工程，单纯强调某些方面而忽视另一些方面都会合管理活动陷入困境。现在许多企业在管理过程中形成制度陷阱，就是此原因，表现在各种制度有的过分繁琐、有的过于简单、有的太多漏洞、有的衔接不当、有的环境失真、有的过时等等，造成企业的各项制度如同虚设。在这种情况下进行制度创新和制度再
目录 英文名称 目视管理的特点 目视管理的水准 目视管理三要点 目视管理的目的 目视管理的要求 目视管理的类别 目视管理的内容 英文名称 目视管理的特点 目视管理的水准 目视管理三要点 目视管理的目的 目视管理的要求 目视管理的类别 目视管理的内容 ?目视管理的三个发展阶段 ?目视管理的作用 ?目视管理的优点 ?推进目视管理的注意事项 ?目视管理与提升产品质量的关系 ?目视管理的取得的预期管理成果 ?推行目视管理的基本要求 ?目视管理与5S 展开 英文名称 目视管理（Visual Management） 目视管理的特点 ◆以视觉信号显示为基本手段，大家都能够看得见。
◆要以公开化，透明化的基本原则，尽可能的将管理者的要求和意图让 目视管理看板 大家看得见，借以推动自主管理或叫自主控制。 ◆现场的作业人员可以通过目视的方式将自己的建议、成果、感想展示出来，与领导、同事以及工友们进行相互交流。 所以说目视管理是一种以公开化和视觉显示为特征的管理方式，也可称为看得见的管理，或一目了然的管理。这种管理的方式可以贯穿于各种管理的领域当中。 目视管理的水准 目视管理可以分为3个水准： 初级水准：有表示，能明白现在的状态 中级水准：谁都能判断良否 高级水准：管理方法（异常处理等）都列明 目视管理三要点 1、无论是谁都能判明是好是坏（异常） 2、能迅速判断，精度高 3、判断结果不会因人而异 目视管理的目的 目视管理的目的：以视觉信号为基本手段，以公开化为基本原则，尽可能地将管理者的要求和意图让大家都看得见，借以推动看得见的管理、自主管理、自我控制。 目视管理的要求 [1] (1)要按生产的实际需要进行，讲求实效，不搞花架子，不搞形式的东西。 (2)要严格统一标准，不搞五花八门的东西。
网络管理员定义及网络管理的认识一个合格的网络管理员最好在网络操作系统、网络数据库、网络设备、网络管理、网络安全、应用开发等六个方面具备扎实的理论知识和应用技能，才能在工作中做到得心应手，游刃有余。 按照国际标准化组织(ISO)的定义，网络管理是指规划、监督、控制网络资源的使用和网络的各种活动，以使网络的性能达到最优。 一、网络管理员的划分 1、网络管理员：负责网络架构设计、安装、配置，主要人员为大多数系统集成公司的员工。 2、系统管理员：负责网络服务器的安装、配置、运行，主要人员为大型公司IT总部系统管理员。 3、客户端管理员（桌面支持）：负责解决最终用户的问题，比如客户端重装，解决不能上网，机器有病毒等问题，主要人员为小型公司IT管理员和网吧网管。 二、网络管理员岗位职责 1、网络管理员基础设施管理 （1）确保网络通信传输畅通； （2）掌握主干设备的配置情况及配置参数变更情况，备份各个设备的配置文件； （3）对运行关键业务网络的主干设备配备相应的备份设备，并配置为热后备设备；
（4）负责网络布线配线架的管理，确保配线的合理有序； （5）掌握用户端设备接入网络的情况，以便发现问题时可迅速定位； （6）采取技术措施，对网络内经常出现的用户需要变更位置和部门的情况进行管理； （7）掌握与外部网络的连接配置，监督网络通信状况，发现问题后与有关机构及时联系； （8）实时监控整个局域网的运转和网络通信流量情况； （9）制定、发布网络基础设施使用管理办法并监督执行情况。[1] 2、网络管理员操作系统管理 （1）在网络操作系统配置完成并投入正常运 网络服务器 行后，为了确保网络操作系统工作正常，网络管理员首先应该能够熟练的利用系统提供的各种管理工具软件，实时监督系统的运转情况，及时发现故障征兆并进行处理。 （2）在网络运行过程中，网络管理员应随时掌握网络系统配置情况及配置参数变更情况，对配置参数进行备份。网络管理员还应该做到随着系统环境的变化、业务发展需要和用户需求，动态调整系统配置参数，优化系统性能。 （3）网络管理员应为关键的网络操作系统服务器建立热备份 系统，做好防灾准备。
目视化管理 管理特性 “管理”?是指管理主体组织并利用其各个要素（人、财、物、信息和时间、空间），借助管理手段，完成该组织目标的过程。与物流设备相关的管理有：(功能方面)锁具、防尘、防静电等；(管理模式)定置定位、先进先出、目视管理(看板管理、区域管理、颜色管理)。 定置定位：定义出物料存放的适合的区域位置、存放的单元化(适合的容器、适当的数量、合理的排列及限位防护)，对于物料的配送还涉及适当的运输方式、适当的时间和频率； 先进先出：(对于仓库)先入库的先发出,(对于产线)先配送来的先取用； 目视管理:一目了然的管理,借助眼睛观察（目视）而能看出异常所在。使工作场所中发生的问题点、异常、浪费等成为一目了然的状态，塑造一目了然的场所。利用“目视管理”的工具，诸如利用图表、看板、颜色、场所的区域规划等，这类工具完全取决于视觉，使人一目了然，以便迅速而容易的采取对策，借以防止错误的发生。 目视管理的目的: 明确告知应该做什么，做到早期发现异常，使检查有效； 防止人为失误或遗漏，并始终维持正常的状态； 通过视觉，使问题点和浪费现象容易暴露，事先预防和消除各类隐患和浪费。 目视管理的原则: 视觉化：彻底标示、标识、进行色彩管理； 透明化：将需要看到的被隐蔽的地方显露出来； 界限化：标示管理的界限，标示正常与异常的定量界限，使之一目了然。 如何实现目视管理: 通过直观的1、文字?2、图表3、标识?4、色彩等来控制和简化工作， 例如：看板?区域线色标彩灯(红、黄、绿灯) 目视管理的作用: 想要管理的地方一目了然；易知正常与否，且谁都能指出； 从远处就能辨认出正常与否； 任何人使用同样的方法；任何人都容易遵守，容易改进； 有助于把作业场所变得明亮、整洁； 有助于维持安全、愉快的环境,营造员工与顾客满意的场所； 目视管理的水准: 目视管理3个要点： 无论谁都能判断好坏(或异常与否)；
管理信息系统的定义、概念和结构
第一篇概念篇 第一章管理信息系统的定义、概念和结构 1.1管理信息系统的定义 ?以书面或口头的形式,在合适的时间向经理、职员以及外界人员提供过去的、现在的、预测未来的有关企业内部及环境的信息，以帮助他们进行决策。 ?它是一个利用计算机硬件和软件，手工作业，分析、计划、控制和决策模型，以及数据库的用户——机器系统。它能提供信息，支持企业或组织的运行、管理和决策功能； ?一个由人、计算机等组成的能进行信息的收集、传递、储存、加工、维护和使用的系统； ?一个由人、机械（计算机等）组成的系统，它从全局出发辅助企业进行决策，它利用过去的数据预测未来，它实测企业的各种功能情况，它利用信息控制企业行为，以期达到企业的长远目标。 管理信息系统的环境、目标、功能、内涵等均有很大的变化： 环境：世界已变成市场全球化，需求多元化，竞争激烈化，战略短现化。一切事物变化加快，企业不得不更加重视变化管理和战略管理。 目标：企业要在激烈的竞争中立于不败之地，首先产品或服务要适应市场的需要，其次企业要有效益和效率。企业的管理信息系统应有利于企业战略竞争优势，有利于企业提高效益和效率，有利于改善交货时间（T）、产品或服务质量（Q）和产品或服务成本（C）。 支持层次：高、中、低 功能：进行信息的收集、传输、加工、存储、更新和维护。 组成：人工手续、计算机硬件、软件、通信网络、其他办公设备（复印、传真、电话等）以及人员。 管理信息系统简称M I S(M a n a g e m e n t I n f o r m a t i o n S y s t e m)，它是一个以人为主导，利用计算机硬件、软件、网络通信设备以及其他办公设备，进行信息的收集、传输、加工、储存、更新和维护，以企业战略竞优、提高效益和效率为目的，支持企业高层决策、中层控制、基层运作的集成化的人机系统。 1.2 管理信息系统的概念 1.2.1概念
人力资源的定义与特征 人力资源的定义与特征 人力资源是存在于人的体能、知识、技能、能力、个性行为特征与倾向等载体中的经济资源。人力资源与其他资源一样也具有特质性、可用性、有限性。 人力资源的物质性是指，有一定的人口，才有一定的人力；一定的人力资源必然表现为一定的人口数量。 人力资源的可用性是指，通过对体能、知识、能力、个性行为特征与倾向（如人格、价值观）的使用可以创造更大的价值。 人力资源的有限性是指，人力资源有质和量的限制，只能在一定的条件下形成，只能以一定的规模加以利用。 人力资源的特征有四点： 1.人力资源是“活”的资源，它具有能动性、周期性、磨损性，而物质资源只有通过人力资源的加工创造才会产生价值； 2.人力资源是创造利润的主要源泉，尤其是在新经济中，人力资源的创新能力是企业的最大财富； 3.人力资源是一种战略性资源； 4.人力资源是可以无限开发的资源，目前人们的潜能开发程度与人力资源的实际潜能是很不相称 人力资源管理与人事管理的区别 一、观念的区别.人事管理将人视为“工具”，而人力资源管理将人视作“资源”，注重产生和开发。资源有两种状态，一种是产生，这是人事管理所包含的重要内容，另一种是开发，这是人事管理所没有或者不具备的职能。而这才是人力资源管理的核心。在现代企业制度中，什么才是企业的核心竞争力——是人才。只有人才才具有不可替代的、不能复制的优势。企业
人才必须靠自身培养和发现，因此，人力资源管理部门的一个重要的任务就是开发。这在许多 的外资企业中可以发现，外企的人力资源管理才真正做到了以人为本，他们对于职工的培养、 职业前景的规划可谓用心，正是如此，才有众多的人才汇聚到外企中去，我们想，外企吸引人 的绝不仅仅是依靠高薪，事实上，我们个别私企，甚至国企的薪金水平也不会与有些外企差。 关键还在于两种企业下的文化氛围，归结到根本原因了就在于企业的人力开发水平。 二、管理重心的转移.人事管理以“事”和“物”为核心，而人力资源管理以“人”为核心。 这里我们要讨论一下什么是“事”、“物”和“人”，我以为“事”和“物”，应该是 可以归结为相关的制度、奖惩措施等，这些是可以物化的东西，同时，这也是人事管理 部门重点的管理手段。而“人”呢？我以为应该是指人力部门对职工的职业生涯规划、 培训计划等提升人力资源能力的一些措施。如果我的理解正确的话，那么我们即便在今 天提倡人力资源管理，仍然不能不要一套严格的“事”和“物”来限制，否则，我们虽 然称以人为核心，但很可能会形成因人设事，因人而异的情况。人力资源管理的重点就 是要打破过去存在于企业中的各种关系网，形成一种公平、公正的激励和分配机制，如 果不能打破这些关系网，没有一个严格、公平、公正的制度，是不可能做到“以人为本” 的。所以，从这个意义上说，“事”和“人”是同等重要的，或者说是互为基础的。三、管理视野和内容上的区别.“人事管理功能是招募新人，填补空缺。而人力资源管理 不仅具有这种功能，还要担负工作设计、规范工作流程、协调工作关系的任务”。从这 个方面来讲，人力资源管理其管理范围和管理视野较过去的人事管理有很大的拓展，可 以说重点和着力点已经完全不一样了，在这样的体制下，对人力资源管理部门人员素质 要求非常高，因为他不仅要具备人力管理的知识结构，同时还要具备相当的企业管理经 验，这样他才能够进行工作设计和工作流程的规范。就国有企业现有的人力资源管理部 门的人员结构，其中大多数人都是人事管理部门的固有人员，从观念上和知识结构上， 还不具备这样的能力，如果以这些人为主体，来推行人力资源管理几乎是不可能完成的。 所以，在国有企业中推行现代管理制度中鲜有成功范例，应该说人力资源管理是个重要 的障碍。 四、管理组织上的区别.人力资源管理要打破过去的人事管理模式下的条条框框，这涉及 到许多企业中既得利益的分配的问题，所以这对企业来说是个难题。实际上，我觉得人 力资源管理应将重点放在工作流程、工作岗位、激励机制有效性、合理性的评估上，放 在人力资源的培养和调度上，而对于具体的岗位设立、薪酬激励办法以及薪金的发放应 该由其它专业的部门（譬如财务）来制定和操作。这样也符合人力资源管理“以人为本” 的思想，更加切合企业实际，也利于使企业的人力资源部门不致于成为一个绝对的权力 部门，因为，分散的权力、有制约的权力才是符合现代企业发展方向的。 人力资源部门主要职能： 1、负责公司劳动、工资、人事、福利综合管理工作。 2、负责公司员工的招聘和调配。 3、负责建立干部的工作业绩档案，组织对干部进行绩效评估的工作。 4、负责公司就业规则、分配制度的制定与修改。 5、公司工资、奖金、加班费的审核及支付管理。 6、建立人员、技术、信息管理档案。 7、做好员工的考勤管理工作，检查各部门对公司考勤管理执行情况。8、负责临时工、外协工的录用、聘用及解聘的管理工作。 9、负责员工培训工作，做好岗前、素质、专业培训。 10、负责处理劳务纠纷。
薪酬管理的内容 薪酬管理包括：薪酬制度设计、薪酬日常管理 1、企业薪酬制度设计与完善： （1）薪酬制度设计是指：薪酬策略设计、薪酬体系设计、薪酬水平设计、薪酬结构设计。它是薪酬管理最基础的工作。 （2）完善企业薪酬制度设计，包括：薪酬结构完善，即确定并调整不同员工薪酬项目的构成，以及各薪酬项目所占比例。薪酬等级标准设计、薪酬支付形式设计，确定薪酬计算的基础。 2、薪酬日常管理。薪酬日常管理是由薪酬预算、薪酬支付、薪酬调整组成的循环，这个循环被称为薪酬成本管理循环。 企业薪酬水平有宏观和微观两个层次。 （1）宏观薪酬水平：即企业工资总额、反映了总体的人工成本状况。工资总额管理包括工资总额的计划与控制、工资总额调整的计划与控制。 工资总额的组成： 工资总额=计时工资+计件工资+奖金+补贴和津贴+加班加点工资+特殊情况支付的工资。 对国家来说：工资总额的统计是国家从宏观上了解居民的收入，衡量员工的生活水平，计算离退休金、有关保险金和经济补偿金的重要依据。 对企业来说：工资总额是人工成本的一部分，是企业掌握人工成本的主要信息来源，是企业进行人工成本控制的重要方面。 工资总额的管理方法：
A．确定合理的工资总额需要考虑的因素，包括：企业支付能力、员工生活费用、市场薪酬水平、员工现有薪酬状况。 B．计算合理的工资总额，可采用：工资总额与销售额比的方法、盈亏平衡点的方法、工资总额占附加值比例的方法。 （2）微观薪酬水平：企业员工个体薪酬额度。 薪酬日常管理工具具体还包括以下内容： （1）开展薪酬市场调查，统计分析调查结果，写出调查报告。 （2）制定年度员工薪酬激励计划，对薪酬计划执行情况进行统计分析。 （3）深入调查了解各类员工的薪酬状况，进行必要的员工满意度调查。 （4）对报告期内人工成本进行核算，检查人工成本计划的执行情况。 （5）根据公司薪酬制度的要求，结合各部门绩效目标的实现情况，对员工的薪酬进行必要调整。 薪酬体系： （一）薪酬体系的概念 体系：若干有关事物或某些意识互相联系而构成的一个整体。 狭义的薪酬体系：薪酬中相互联系、相互制约、相互补充的各个构成要素形成的有机统一体。基本模式包括：基本工资、津贴、奖金、福利、保险等形式。狭义的薪酬体系决策的主要任务是确定企业的基本薪酬以什么为基础。企业可以从职位、技能、能力三个要素中选择其一作为确定薪酬体系的依据。
让接收者听明白 管理沟通是一个满足需求的过程。管理沟通涉及信息传递和某些人为活动, 是信息凭借一定符号载体, 在个人或群体间从发送者到接收者进行传递, 并获取理解的过程。管理沟通的效果受到传递信息的性质和传递者与接收者之间关系的影响。只有当信息使得沟通对象做出你所期望的反应时, 才算是有效的管理沟通。传递的信息必须要清晰明确, 必须要让接收者听明白。比如, 一个供应商对逾期未付款的客户催款时可能会有两种说法: “王,我想你不妨察看一下你的账目,是不是有点过期了?” “王先生, 你有一笔逾期未付的账款, 本周末是我方最后销售期限, 如到那时我方仍未收到这笔逾期未付的账款, 我方将不得不把此事交由我方诉讼律师处理。” 第一句话的表达也许显得含糊, 第二句的表达也许会认为供应商是严肃认真的, 欠款之事非同小可。但一定就认为第二句的表达方式对当前的客户是适用的吗?客户不同, 表达方式会有所不同, 需要考虑特定文化背景下的沟通对象进行信息的传递。 信息需要被理解 如果信息和想法没有被传递到, 则意味着沟通没有发生。也就是说, 说话者没有听众或写作者没有读者都不能构成沟通。禅宗曾提出过的一个问题“树林中的一棵树倒了,却无人听到,它是否发出了声响?”树倒了,确实会产生声波, 但在沟通背景下却需要被感知。沟通只在有接受者时才会发生。 如果写给某人的一封信使用的是其一点都不懂的语言, 那么不经翻译就无法称之为沟通。沟通是意义上的传递与理解。完美的沟通,如果其存在的话,应是经过传递后被接收者感知到的信息与发送者发出的信息完全一致。 有效的沟通取决于接受者如何去理解。如果上司告诉下属“尽快吧。”下属会如何理解呢?下属的理解与上司的想法是否一致呢?下属也许会根据上司的语气、
人力资源总监、薪酬经理必修课 《薪酬管理学》 第一章薪酬管理的基本理论 第二章薪酬设计 第三章工资制度 第四章薪酬体系的设计 第五章常见的薪酬模型 第六章薪酬的控制和调整 第七章绩效管理 第一章：薪酬管理的基本理论 第一节：薪酬的有关概念 一薪酬的含义 薪酬的概念有广义和狭义之分。 狭义：个人所获得的以工资、奖金及以金钱或实物形式支付的劳动回报。 广义：包括经济性报酬和非经济性报酬，经济性报酬指工资、奖金、福利待遇和假期等，非经济性报酬指个人对企业及对工作本身在心理上的一种感受。 具体内容如图所示：
二与薪酬相关的几个概念 1 工资、薪酬与人力资源价格 （1）工资 工资一般是货币形式或可以转化为货币形式的报偿。 （2）薪酬 薪酬除了工资以外，还包括一些完全非货币形式的报偿。 （3）人力资源价格 早期的工资理论一般认为，处于被雇佣地位的人力资源所得的报偿称为工资；处于雇主地位的人力资源报偿，属于利润的范畴，薪酬也不包括后者。人力资源价格是指在生产过程中所有人力资源为其所有者带来的报偿，既包括雇员的报偿，也包括雇主的报偿。 2 实物工资、货币工资与实际工资 （1）实物工资 实物工资是以实物计算和支付给劳动者的工资。在商品经济不发达的时期使用。 （2）货币工资 货币工资是以货币计算和支付给劳动者的工资。相对于实际工资，也称名义工资。 （3）实际工资 实际工资是指在消除居民消费价格上涨和捐税加重等因素后实际得到的工资。 实际工资＝货币工资÷消费价格指数 3 工资率、应得工资与实得工资 （1）工资率 工资率亦称工资标准，是按单位时间支付的工资数额。工资率可以按小时、日、年、周、月、年分别规定。 （2）应得工资 应得工资是单位应支付给员工的全部货币性工资收入。
管理者定义你的问题 决策不力，在很多情况下是因为没有清楚认识问题，或者聚焦错误。正确地定义问题是成功的前提。 管理的核心是决策。决策的起点是对问题的定义，或者说如何定义问题。弄清楚了要解决的问题，答案本身的获取很可能显而易见。 当然，这并不是说，弄清楚了问题的实质，所有的问题就可迎刃而解，或者答案的获得就可轻而易举。毫无疑问，有些问题，不管了解得清楚与否，都可能无法得到解决和处理。 这里所要强调的是，在很多情况下，决策不力往往是因为没有真正清楚地认识问题，或者把决策的焦点聚集到错误的或者并非重要的问题上去。所以说，正确地定义问题通常是决策成功的前提。 不过，由于决策者注定要受“有限理性”和“信息不确定”等条件的制约，对问题的定义也就往往不可能在决策实施之前就被完全清楚地界定；由于决策环境和背景条件的不断变化和转换，需要观察和摸索，对问题的定义也就通常不可能永远一成不变，始终如一。 如此看来，对问题的定义，实际上贯穿决策过程的始终，并不一定老是先定义问题，然后再解决问题。问题的定义和解决恰恰可能是循环往复地交互作用在同一个过程里。 也就是说，对问题进行定义，既是决策的起点，为决策者营造某种声势和气氛，提供行动的前提和依据；也囊括了决策的全部涵义，在决策制定和实施过程中反复出现和涉及；更是决策的结果，因为，决策的结果一般来说对应的是对问题的某一种特定的定义，而结果的出现通常进一步强化和印证了为什么对问题的该种定义能够在当时的决策环境和背景下胜出并且继续存在的缘由和道理。 定义是决策的起点
首先，问题的定义是决策的起点。对同一个问题，不同的人很可能会有不同的看法和理解。同一个事件或现象，由于经验、阅历、认知和利益等因素，人们可能看到的是不同的问题，或者对问题有不同的定义。 在一个组织中，一个问题一旦被组织的当权者给出了官方的、正式的定义，对问题的这种定义，在很大的程度上是给问题定了性，并相应地决定了信息的收集、行动的依据、人员的参与和采取的程序：什么是相关的信息，传播的范围，以及传播的渠道；什么是合适的行动，是强烈激进还是春风化雨，是大张旗鼓还是悄无声息；什么人可以参加，他们的责任、义务和权力；什么是正当的程序，是自上而下，还是上下互动，是允许试验创新，还是一味循规蹈矩。 比如，一个公司面临营业额连年下滑的危机，必须采取相应的行动。假设有人提出如下两个方案。方案一，至少可以保证40%的员工能够坚守岗位，并保住60%的生产能力，而且一旦市场有所转机，下岗的员工可以被迅速召回并恢复原有生产能力。方案二，需要立即让60%的员工下岗，并直接丧失40%的生产能力，下岗的职工能否再返岗或被妥善安置，完全要靠市场转机和运气。 如果把这两个方案同时拿出来，让读者模拟决策者对两个方案分别打分，表明自己的支持程度，很可能就会有人更倾向于方案一，因为它显得更加正面和积极，大家看到的主要不是威胁，而主要关注的是机遇。 其实，上述两个方案是完全相同的。同一件事情用不同的标签来定义和辨识，也会导致不同的理解、影响和效果。 当问题被定义成机会的时候，一个组织往往会允许和鼓励大量的外部信息，采取更加勇于冒险的行动，导致多方面的积极参与，尝试新的思路和办事程序。 当问题被定义成威胁的时候，一个组织通常会限制新信息的收集和传递，行动趋于紧缩、冻结、僵化和保守，参与决策的人数和参与程度会降低，更加信奉现有的组织体系和惯用程序，对控制机制的应用会更加频繁和严厉。
管理的基本要素及定义 ————李建和 2010年03月29日
一、管理的定义 所谓管理，就是运用组织的有效资源，结合部属及众人的智慧与努力达成组织的目标。 二、现场管理的要素 5M1E （人、机、料、法、环、测） 造成产品质量的波动的原因主要有6个因素： a) 人（Man/Manpower）：操作者对质量的认识、技术熟练程度、身体状况等； b) 机器（Machine）：机器设备、工夹具的精度和维护保养状况等； c) 材料（Material）：材料的成分、物理性能和化学性能等； d) 方法（Method）：这里包括加工工艺、工装选择、操作规程等； e)测量（Measurement）：测量时采取的方法是否标准、正确； f) 环境（Environment）工作地的温度、湿度、照明和清洁条件等； 由于这五个因素的英文名称的第一个字母是M和E，所以常简称为5M1E。6要素只要有一个发生改变就必须重新计算。 [编辑本段]5M1E各因素分析及控制措施 1、操作人员因素 凡是操作人员起主导作用的工序所生产的缺陷，一般可以由操作人员控制造成操作误差的主要原因有：质量意识差；操作时粗心大意；不遵守操作规程；操作技能低、技术不熟练，以及由于工作简单重复而产生厌烦情绪等。 防误可控制措施： （1）加强“质量第一、用户第一、下道工序是用户”的质量意识教育，建立健全质量责任制； （2）编写明确详细的操作流程，加强工序专业培训，颁发操作合格证； （3）加强检验工作，适当增加检验的频次； （4）通过工种间的人员调整、工作经验丰富化等方法，消除操作人员的厌烦情绪； （5）广泛开展QCC品管圈活动，促进自我提高和自我改进能力。 2、机器设备因素 主要控制措施有： （1）加强设备维护和保养，定期检测机器设备的关键精度和性能项目，并建立设备关键部位日点检制度，对工序质量控制点的设备进行重点控制； （2）采用首件检验，核实定位或定量装置的调整量； （3）尽可能培植定位数据的自动显示和自动记录装置，经减少对工人调整工作可靠性的依赖。 3、材料因素 主要控制措施有（1）在原材料采购合同中明确规定质量要求； （2）加强原材料的进厂检验和厂内自制零部件的工序和成品检验； （3）合理选择供应商（包括“外协厂”）； （4）搞好协作厂间的协作关系，督促、帮助供应商做好质量控制和质量保证工作三、现场管理的目标：