战略管理教程自考本科
企业战略是指企业在猛烈竞争的市场环境中，为求得生存和进展而做出的长远性、全局
性的规划以及为实现企业远景规划和使命而采取的竞争行动和治理业务的方法。
企业战略的特点为：（1）总体性；（2）长远性；（3）指导性；（4）现实性；（5）竞争性；（6）风险性；（7）创新性；（8）稳固性。
2.企业战略治理的内涵与特点
企业战略治理是指企业为实现战略目标，制定战略决策，实施战略方案和操纵战略绩效的动态治理过程。
企业战略治理的特点：（1）企业战略治理是一种高层次治理；（2）企业战略治理是
一项整体性治理；（3）企业战略治理是一种动态性治理；（4）战略治理重在改进效能，而职能治理重在改进效率。
3.企业战略与战略治理的区别
企业战略实质上是一种“谋划或方案”，而战略治理则是对企业战略的一种“治理”，具体地说确实是对企业的谋划或方案的制定、实施与操纵。明确这二者之间的关系与区别是相当重要的。对企业界来说，有助于更好地加强战略治理；关于理论界而言，则有助于纠正目前专门多人将这二者混淆的状况。
4.企业战略的层次
企业战略一样分为公司战略、竞争战略和职能战略三个层次
公司战略又称总体战略，是一个企业的整体战略总纲，是企业最高治理层指导和操纵企业一切行为的最高行动纲领。
竞争战略又称战略经营单位战略或事业部战略，是在公司战略的指导下，各个战略业务单位（SBU）制定的部门战略，是公司战略之下的子战略。
职能战略是为贯彻、实施和支持公司战略与竞争战略而在企业特定的职能治理领域制定的战略。
第二章战略分析
1.PEST的差不多内容
PEST要紧是对政治法律因素（P——Politics）、经济环境因素（E——Economy）、社会文化因素（S——Society）和科学技术因素（T——Technology）进行分析。
2.迈克尔·波特竞争战略的五种力量模型的要紧内容
这五种差不多竞争力量是潜在进入者、产业内现有企业间的竞争、替代品、供应商和购买者。
3.潜在进入者是指产业外随时可能进入该产业而成为竞争者的企业。
4.进入壁垒是指要进入一个产业需要克服的障碍和付出的代价。
5.退出壁垒是指企业在退出某个产业时要克服的障碍和付出的代价。
6.替代品是指那些与本企业产品具有相同功能或类似功能的产品。
7.供应商是指企业从事生产经营活动所需要的各种资源、配件等的供应单位。
8.战略群体是指产业内执行相同或类似战略，并具有类似战略特性的一组企业。
9.竞争对手分析模型的差不多内容：依照战略治理专家迈克尔·波特教授的观点，对竞争对手的分析，要紧抓住四个差不多要素：一是以后目标；二是自我假设；三是现行战略；四是潜在能力。
10.产业的要紧经济特点
产业的经济特点的要紧内容有：（1）产业的性质；（2）产业在国民经济中的地位与作用；（3）产业的市场规模，即该产业的市场需求量；
第三章战略目标的设定
1.企业愿景的概念：企业愿景是企业领导者对企业前景和进展方向一种高度概括。它是一个企业的领导用以统一每个企业职员的思想和行动的有力武器。它由企业的核心理念和以后的展望两部分所组成。
2.企业使命的概念：企业使命是治理者为企业确定的较长时期的生产经营的总方向、总目的、总特点和总的指导思想。它反映企业治理者的价值观和企业力图为自己树立的形象，
揭示本企业与同行业其他企业在目标上的差异，界定企业的要紧产品和服务范畴，以及企业试图满足的顾客的差不多要求。
3.企业战略目标的概念：企业战略目标是指企业在其战略治理过程中所要实现和改善的长期市场地位和竞争能力，取得中意的战略绩效的目标。其中包括企业如何在行业中占据领先地位、如何提高公司的市场份额，如何比竞争对手提供更好的产品和服务，如何更好地树立企业的形象与提高顾客的忠诚度等。
4.企业愿景与使命的表述：企业愿景要有价值，最重要的一点确实是企业愿景的规划要有专门性。此外，由于企业所面临的环境经常发生变化，当企业的环境发生庞大变化时，同时这些变化阻碍企业的远景时，企业能够对自己的进展方向做出大幅度的调整。
企业使命是治理者为企业确定的较长时期的生产经营的总方向、总目的、总特点和
总的指导思想。它反映企业治理者的价值观和企业力图为自己树立的形象，揭示本企业与同行业其他企业在目标上的差异，界定企业的要紧产品和服务范畴，以及企业试图满足的顾客
的差不多需求。
企业的愿景与企业的使命有着本质的区别。企业愿景考虑的是企业以后
的进展前景和进展方向，即考虑我们将会成什么缘故样的企业的问题。而企业使命则考虑的是我们的业务是什么，即考虑如何将经营的重点放在企业已有的业务活动上，满足所服务的
客户需求上。
5.企业战略目标的特点与作用
企业战略目标的特点
（1）适合性。战略目标必须服从于企业使命。违抗企业使命的战略目标往往只会损害企自
身的利益。
（2）可实现性。企业制定战略目标时，必须在全面分析企业内部环境的优劣和外部环境的利弊的基础上判定企业通过努力后所能达到的目标。既不能脱离实际将目标定得过高，也不
能妄自菲薄把目标定得过低。
（3）可分解性。战略目标必须是可分解的，能够按层次或时刻进度进行分解，构成一个战略目标体系，使企业的每个战略单位甚至每个职员都能明白自己的任务和责任。
（4）可同意性。企业的战略目标应考虑到各个利益主体的要求，同时还必须让他们明白得
同意。
（5）可衡量性。战略目标应该是具体的，是能够给予准确衡量的，是能够在事后予以检验
的。
（6）可鼓舞性。企业战略目标的表述必须具有激发全体职工积极性和发挥潜力的作用。
（7）可挑战性。即企业战略目标通史鼓舞人们去完成。
（8）灵活性。即企业能够适时地更换其战略目标。但为了幸免或减少不利的阻碍，企业在调整其战略目标时，最好是只改变目标实现的程度，而不改变目标的性质，以确保其可行性。
企业战略目标的作用：
（1）战略目标是企业制定战略的差不多依据和动身点（2）战略目标是企业战略实施的指导方针（3）战略目标是企业战略操纵与评判的标准（4）战略目标能够使企业使命具体化和数量化（5）战略目标能够有效鼓舞各级治理人员和宽敞职员
6.企业战略目标的要紧内容
企业战略目标是多元化的，既包括经济性目标，也包括非经济性目标。一样来讲，企业的战略目标要紧包括以下内容：（1）利润目标（差不多目标）；（2）产品目标；
（3）市场目标；（4）竞争目标；（5）进展目标；（6）职工福利目标；（7）社会责任目
标。
7.企业战略目标制定的原则
企业在制定战略目标的过程中，要紧遵循以下原则：
（1）关键性原则。这一原则要求企业确定的战略目标必须突出有关企业经营成败的关键问题，有关企业的全局问题，切不可把次要的战略目标作为企业的战略目标，以免滥用企
业资源而因小失大。
（2）平稳性原则。在制定战略目标时，需要进行三种平稳：一是不同利益之间的平稳；二是长期利益与短期利益之间的平稳；三是总体战略目标与职能战略目标之间的平稳。
（3）权变性原则。由于客观环境变化的不确定性、推测的不准确性，因此在制定战略
目标时，应制定多种方案以供选择。
8.企业战略目标制定的过程
制定战略目标四个时期或步骤：调查研究、拟定目标、评判论证和确定目标
第四章公司战略的制定
1.进展型战略的含义：进展型战略是一种使企业在现有的战略水平上向更高一级目标进展的战略。它以进展作为自己的核心向导，引导企业不断开发新产品、开拓新市场、采纳新的治理方式和生产方式，扩大企业的产销规模，增强企业竞争实力。
2.密集增长型战略的含义：密集增长型战略是指企业在原有生产范畴内，充分利用在产品和市场方面的潜力来求得进展的战略。
3.市场渗透战略的含义：市场渗透战略是由企业现有产品和现有市场组合而产生的战略。
4.一体化战略的含义：一体化战略是指企业充分利用自己在产品、技术、市场上的优势，依照物资流淌的方向，使企业不断地向深度和广度进展的一种战略。
5.前向一体化的含义：前向一体化是指企业与用户企业之间的联合。目的是为了促进和操纵产品的需求，搞好产品营销。
6.后向一体化的含义：后向一体化是指企业与供应企业之间的联合。目的是为了确保产品或劳务所需的全部或部分原材料的供应，加强对所需原材料的质量操纵。
7.横向一体化的含义：横向一体化，也称为水平一体化，是指与处于相同行业、生产同类产品或工艺相近的企业实现的联合。实质是资本在同一产业和部门内的集中，目的是实现扩大规模、降低产品成本、巩固市场地位。
横向一体化的战略利益：猎取规模经济、减少竞争对手、扩张生产能力。
8.多元化战略的含义：多元化战略是指在现有业务领域基础之上增加新的产品或业务的经营战略。
9.相关多元化战略的含义：相关多元化又称为同心多元化，是指尽管企业进展的业务具有新的特点，但它与企业的现有业务具有战略上的适应性，它们在技术、工艺、销售渠道、市场营销、产品等方面具有共同的或是相近的特点。
10.不相关多元化战略的含义：不相关多元化，也称为集团多元化，即企业通过收购、兼并其他行业的业务，或者在其他行业投资，把业务领域拓展到其他行业中去，新产品、新业务与企业的现有业务、技术、市场毫无关系。
企业并购的整合：战略整合、业务整合、制度整合、组织人事整合和企业文化整合。
12.企业并购的含义：企业并购是指一个企业通过购买另一个企业全部或部分的资产或产权，从而操纵、阻碍被并购的企业，以增强企业竞争优势、实现企业经营目标的行为。
13.战略联盟的含义：战略联盟是指两个或两个以上的企业为了一定目的通过一定方式组成的网络式联合体。
15.一体化战略的内容：一体化战略是指企业充分利用自己在产品、技术、市场上的优势，依照物资流淌的方向，使企业不断地向深度和广度进展的一种战略。要紧包括纵向一体化、横向一体化和混合一体化三种战略类型。
实施多元化战略应注意的问题（1）要客观评估企业多元化经营的发票性与能力；
（2）坚持把主业做好之后再考虑多元化；（3）新业务领域与现有业务领域之间应具有一定的战略关联；（4）建立横向组织和谐不同业务单元的关系。
17.企业并购应注意的问题
企业并购对企业进展具有重大意义，然而并非所有的并购都能得到令人中意的结果。为保证并购的成功，应注意以下几个问题：（1）在企业战略指导下选择目标公司。（2）并购前应对目标企业进行详细审查。（3）合理估量自身的实力。（4）并购后对目标企业进行迅
速有效地整合。
18.战略联盟的形式与注意的问题
战略联盟的要紧形式：（1）合资；（2）研究与开发协议；（3）定牌生产（4）
特许经营；（5）相互持股。
战略联盟是一种新的组织模式，具有反应迅速、机动灵活等优点，但同时也产生了许多不足。战略联盟应注意的问题:（1）慎重选择合作伙伴。（2）建立合理的组织关（3）
加强沟通。
19.稳固型战略的含义、稳固型战略的内容
稳固型战略是指企业遵循与过去相同的战略目标，保持一贯的成长速度，同时不改变差不多的产品或经营范畴。它是对产品、市场等方面采取以守为攻、以安全经营为宗旨、不冒较大风险的一种战略。稳固型战略要紧有无变化战略、坚持利润战略、暂停战略和慎重前进
战略几种要紧类型。
企业采取稳固型战略的缘故，既有积极方面的缘故，也有消极方面的缘故。
其中积极方面的缘故要紧有：一是企业通过一段快速成长之后，为了克服由于成长过快产生的效率变低、治理不善等问题，巩固取得的已有成果，并获得喘息的机会，企业情愿采纳稳固型战略；二是过高的市场占有率，会导致竞争对手的进入和攻击。为了不引起对手的注意，或幸免政府的干预，一些企业在一定期间情愿主动采取稳固型战略。消极方面的缘故要紧有：
一是在企业经营状况良好的情形下，治理人员无法确定现行战略的实际运行情形，因此，就自然采取一种“坚持现状”的稳固战略；二是采纳稳固型战略，风险比较低，而开发新市场和新产品风险较大，治理者认为不一定值得去冒风险；三是采纳稳固型战略，操作简便，也不费劲，因此，保守型的经理往往情愿采纳此战略。由于企业采纳稳固型战略的缘故既有积极方面的缘故，也有消极方面的缘故，因此，企业应从积极的方面去考虑是否采纳稳固型战略，
而不应从消极方面去决策。
21.企业采取稳固型战略的利弊
企业采取稳固型战略的优点要紧有：（1）能够利用原有的生产经营领域、渠道，幸免开发新产品和新市场所必需的庞大的资金投入、猛烈的竞争抗衡和开发失败的庞大风险；（2）不需改革资源的分配模式，从而能够大大减少资源重新组合所必定造成的庞大白费和时刻上的缺失；（3）能够保持人员安排上的相对稳固，充分利用已有的各方面人才，发挥他们的积极性和潜力，减少人员调整、安置所造成的种种矛盾及聘请、重新培训的费用；（4）比较容易保持企业经营规模和经营资源、能力的平稳和谐，有助于防止过快、过急而导致的重
大缺失。
收缩型战略是指企业从目前的战略经营领域和基础水平收缩和撤退，且偏离战略起点
较大的一种经营战略。
收缩型战略的内容（1）转向战略；（2）舍弃战略；（3）清算战略。
企业采取收缩型战略的缘故是企业现有的经营状况、资源条件以及进展前景不能
应对外部环境的变化，难以为企业带来中意的收益，以致威逼企业的生存，阻碍企业的进展。只有采取收缩和撤退的措施，才能抵御对手的进攻，躲开环境的威逼，储存企业的实力，以保证企业的生存，或者利用外部环境中有利的机会于重新组合资源，进入新的经营领域，实
现企业的长远进展。
25.收缩型战略的利弊
企业实施收缩型战略的好处要紧有：（1）衰退或经营不善的情形下实行收缩型战略，有利于正确判定经营领域的盈亏状况，及时清理、舍弃无利可图或亏损的领域，清除经营赘瘤，提高效率，降低费用，增加收益、改善财务状况，使企业及时渡过难度；（2）采纳转向、舍弃战略，使企业有可能更加有效地组合配置资源，提高经营素养，发挥和增强企业的优势、实力、在不断适应市场需要的同时，使自身取得新的进展机会；（3）能够幸免竞争，防止两败俱伤。同时，改善资金流量，及时清算，还有助于幸免发生相互拖欠债款，因到期不能清偿而引起连锁反应，导致信用危机的局面，保持一个相对有利的行业结构和竞争局面。
企业实施收缩型战略的不足之处，要紧表现为：（1）采取收缩型战略，往往削弱技术研究和新产品开发能力，使设备投资减少，陷于消极的经营状态，阻碍企业的长远进展；（2）
采取收缩型战略需要对人员进行调整，如裁减人员、更换高层领导人等，处理不行会导致职工士气低落；（3）当经济或行业处于衰退期时，企业收缩经营将导致经济总体的供需关系向缩小均衡方向进展，阻碍经济的回升或者加速行业的衰退，从而进一步抑制企业的进展。
26.公司战略选择考虑的因素
公司战略的选择不是凭空想或决策者个人的好恶和情感而生成的，而是受到许多因素的制约。其中阻碍公司战略选择的关键性因素要紧有：（1）公司过去的战略；（2）高层治理者对风险的态度；（3）公司环境；（4）公司文化与权力关系；（5）低层治理者或职能部门人员的态度；（6）竞争者行为和反应；（7）时限的长短。
第五章竞争战略的制定
1.一样竞争战略的含义和内容
一样竞争战略是指不管在什么行业或什么企业都能够采纳的通用的竞争性战略。一样竞争战略的差不多观念是，竞争优势是一切战略的核心。一个企业要获得竞争优势就需要作出选择，即假如一个企业要猎取竞争优势，它必须就争取哪一种竞争优势和在什么范畴内争取竞争优势问题作出选择。尽管一个企业与其竞争对手相比可能有许多长处，但一样来讲，能够拥有两种差不多的竞争优势，即低成本或差异化。两种差不多的竞争优势与企业谋求获得优势的活动范畴相结合，能够得到三种一样竞争战略：即成本领先战略、差异化战略和重点
集中战略。
2.成本领先战略的含义和内容
成本领先战略也称低成本战略，是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行业中最低的成本，从而猎取竞争优势的一种战略。企业要获得成本优势，价值链上的积存成本（即各种价值活动的成本之和）旧必须低于竞争对手的累积成本。要实现这一目标要紧有两个途径：一是比竞争对手更有效地开展内部价值链治理活动，从而降低成本；二是改造企业的价值链，省略或跨过一些高成本的价值链活动，从而
降低成本。
成本领先战略概括为如下几种类型：（1）简化产品型成本领先战略；（2）
改进设计型成本领先战略；（3）材料节约型成本领先战略；（4）人工费用降低型成本领先战略；（5）生产创新及自动化型成本领先战略。
3.差别化战略的含义和内容
差异化战略是指为使企业产品与竞争对手产品有明显的区别，形成与众不同的
特点而采取的一种战略。这种战略的核心是取得某种对顾客有价值的专门性。企业要突出自己产品与竞争对手之间的差异性，要紧有四种差不多途径：产品、服务、人事与形象。
因而差异化战略有四种差不多类型：一是产品化战略；二是服务差异化战略；三是人事差异
化战略；四是形象差异化战略。
4.重点集中战略的含义和内容
重点集中战略也称聚焦战略，是指企业内部的经营活动集中与某一特定的购买者集团、产品线的某一部分或某一地域市场上的一种战略。这种战略的核心是瞄准某个特定的用户群体，某种细分的产品线或某个细分市场。重点集中战略一样有两种变化形式，一种是低成本重点集中，另一种是差异化重点集中。具体又能够分为产品线重点集中战略、顾客重点集中
战略、地区重点集中战略。
5.成本领先战略实施的条件
实施成本领先战略的外部条件：（1）现有竞争企业之间的价格竞争专门猛烈；（2）企业所处行业的产品差不多上是标准化或者同质化的；（3）实现产品差异化的途径专门少；（4）多数顾客使用产品的方式相同；（5）消费者的转换成本专门低；（6）消费者具有较
强的降价谈判能力。
实施成本领先战略的内部条件包括：（1）连续的资本投资和获得资本的途径；（2）生产加工工艺技能；（3）认确实劳动监督；（4）设计容易制造的产品；（5）低成本的分销
系统。
6.成本领先战略实施的利弊
实施成本领先战略的收益要紧有：（1）抵挡住现有竞争对手的对抗；（2）抵御购买商讨价还价的能力；（3）更灵活地处理供应商的提价行为；（4）形成进入障碍；（5）树立
与替代品的竞争优势。
实施成本领先战略的风险要紧有：（1）降价过度引起利润率降低；（2）新加入者可能后来居上；（3）丧失对市场变化的预见能力；（4）技术变化降低企业资源的效用；（5）
容易受外部环境的阻碍。
7.差别化战略实施的条件
实施差别化战略的外部条件要紧包括：（1）能够有专门多途径制造企业与竞争对手产品之间的差异，同时这种差异被顾客认为是有价值的；（2）顾客对产品的需求和使用要求是多种多样的，即顾客需求是有差别的；（3）采纳类似差异化途径的竞争对手专门少；（4）技术变革专门快，市场上的竞争要紧集中在不断的推出新的产品特色。
实施差异化战略的内部条件要紧包括：（1）具有专门强的研究开发能力，研究人员要有制造性的眼光；（2）企业具有以其产品质量或技术领先的声望；（3）企业在这一行有悠久的历史或吸取其他企业的技能并自成一体；（4）专门强的市场营销能力；（5）研究与开
发、产品开发以及市场营销等职能部门之间要具有专门强的和谐性；（6）企业要具备能吸引高级研究人员、制造性人才和高技能职员的物质设施；
（7）各种销售渠道强有力的合作。
实施重点战略的条件要紧包括：（1）具有完全不同的用户群，这些用户或有不
同的需要，或以不同的方式使用产品；（2）在相同的目标细分市场中，其他竞争对手不打算实行重点集中战略；（3）企业的资源不承诺其追求广泛的细分市场；（4）行业中各细分部门在规模、成长率、获利能力方面存在专门大差异，致使某些细分部门比其他部门更有吸引力。
9.如何选择一样竞争战略
10.进攻战略的要紧内容
进攻战略的差不多条件:1.有一种持久的竞争优势2.与领先者在其他方面接近3.
有某些阻挡领先者报复的方法
进攻战略是一种追随并试图超赶领先者的战略。
11.防备战略的要紧内容
防备战略是动态竞争战略的另一种重要形式，要紧有阻击和反击两种类型。防备战略旨在降低进攻的可能性，把进攻引向威逼更小的方面或者减少进攻的强度。防备战略本质上不
是增加公司的竞争优势而是使它保持更持久。
新兴行业中竞争战略选择应考虑的要紧内容：（1）新兴行业本身的选择；
（2）目标市场的选择；（3）进入时机的选择；（4）策略性行动的选择。
成熟行业中竞争战略的选择应注意如此几个方面的问题：第一，要
有自知之明；第二，要幸免进入“夹在中间”状态；第三，要防止盲目投资；第四，不要为了短期利益而轻易地舍弃市场份额；第五，要重视工艺改革，不应过多强调新产品开发；第六，要幸免过多地使用过剩生产能力；第七，要重新教育和鼓舞职员。
衰退行业中竞争战略选择应注意如此几个方面的要紧问题：第一，
客观分析衰退行业的形势；第二，幸免打消耗战；第三，慎重采纳抽资转向战略。
第六章职能战略的制定
1.市场细分的含义
市场细分确实是依照购买者对产品或营销组合的不同需要，将市场划分为不同的小的子目标市场，同时针对子目标市场的共性，调整和配合适当的营销战略，以更有效地满足消费
需求，实现企业使命、目标和战略的过程。
2.无差异性营销的含义
无差异性营销是指企业忽略细分市场之间的差别，只提供一种产品在整个市场销售。
3.差异性营销的含义
差异性营销是指企业同时在几个细分市场上经营业务，并分别为每一细分市场制定不同
的营销打算。
4.集中性营销的含义
集中性营销是指企业集中力量设计生产一种或一类产品，采纳一种营销组合，为一个细
分市场服务。
5.大规模定制的含义
大规模定制是指按照每个用户的要求大量生产产品，产品之间的判别能够具体到每个差不多元件。这是近年来新进展起来的一种模式。
6.市场领导者的含义
市场领导者是指在市场上占有最大的市场份额，并在价格变动、新产品开发、分销渠道
和促销力度等方面均居领导地位的公司。
7.市场挑战者的含义
市场挑战者是指其市场地位仅次于领导者，为取得更大的市场份额而向领先者和其他竞
争对手发起攻击和挑战的公司。
8.市场追随者的含义
市场追随者是指满足于现有的市场地位，只是跟随领先者的战略变化而做出相应的战略
调整的公司。
9.市场补缺者的含义
市场补缺者是指市场营销能力薄弱、为求得生存而拾遗补缺的公司。
10.市场细分的依据
细分市场能够使用不同的变量。这些变量大体可分为两类，一类是消费者的特点，如地理特点、人口特点以及心理特点等；另一类是消费者追求的利益、使用产品的动机或对品牌
的反应。
11.市场细分的有效条件
一样来说，有效的市场细分应具备五个方面的条件或特点：（1）可衡量性；（2）可赢利性；（3）可进入性；（4）可区分性；（5）可行动性。
12.目标市场选择的要紧模式
企业进入目标市场要紧有六种模式。它们分别是：（1）单一市场集中化模式；（2）选择性专业化模式；（3）产品专业化模式；（4）市场专业化模式；（5）全面进入模式；
（6）大规模定制模式。这是近年来新进展起来的一种模式，即企业按照每个用户的要求大量生产产品，产品之间的判别能够具体到每个差不多元件。
企业进入目标市场的方式要紧有三种：一是强化营销；二是一体化营销；三是
多元化经营。
14.市场领导者的竞争策略
市场领导者是指在市场上占有最大的市场份额，并在价格变动、新产品开发、分销渠道和促销力度等方面均居领导地位的公司。作为市场领导者，往往会成为竞争者的众矢之的，竞争者或者向其发动挑战，或者仿照它，或者幸免与其冲突。要想连续保持领先地位，
市场领导者必须在以下三个方面采取行动：（1）开发整个市场；（2）保持现有市场份
额；（3）扩大市场份额。
15.市场挑战者的进攻策略
市场挑战者的进攻策略一样有五种：（1）正面进攻；（2）侧翼进攻；（3）包围进（4）
迂回进攻；（5）游击式进攻。
16.市场追逐者的竞争策略
市场追随者是指满足于现有的市场地位，只是跟随领先者的战略变化而做出相应的战略
调整的公司。
市场追随者的竞争策略要紧有三种：（1）寄生者；（2）有限仿照者；（3）改进者。
17.市场补缺者的竞争战略
企业差不多型研究与开发战略有三种差不多形式：一是为市场扩张和
多元化经营而采纳的进攻型研究与开发战略；二是为保持和支撑企业现有技术在其要紧市场优势地位而采纳的防备型研究与开发战略。三是相机型研究与开发战略。
渗透型研究与开发战略的差不多形式要紧有：（1）高档战略；（2）间隙
战略；（3）升级战略。
反应型研究与开发战略的差不多形式要紧有两种：一是消极反应战略；二
是积极反应战略。
21.生产战略的要紧内容
生产战略确实是企业在生产的成本、质量、流程等方面建立和进展相对竞争优势的差不多途径，规定企业生产制造和采购部门的工作方向，为实现企业总体战略服务。
生产质量战略的要紧内容包括：（1）产品功能战略；（2）产品性能战略；
（3）产品使用寿命战略；（4）产品经济性战略；（5）产品外观战略。
23.生产战略在企业战略中的地位
生产是将各种投入要素（原材料、零部件、人、机器设备等）结合起来，转化为一定产出的经济活动过程。生产的目的是制造最大化的价值，满足人们消费的需要。为此，必须进行十分有效的治理。专门是近年来资本与工资成本提高，技术更新加速，能源、材料短缺，国家宏观调控等外部环境变革，对现代企业生产治理提出更严肃的挑战。生产战略在企业战
略中占据重要地位。
企业生产能力战略的选择要紧有四种模式：（1）扩大战略模式；（2）
反向战略模式；（3）追随战略模式；（4）威慑战略模式。
采购战略需要解决的要紧问题有：（1）供应商的选择；（2）采购数量
的确定与质量的保证；（3）采购成本的操纵。
财务战略确实是依照公司战略、竞争战略和其他职能战略的要求，对企业资
金进行筹集、运用、分配以取得最大经济效益的方略。
企业利润分配战略应遵循的差不多原则要紧有：（1）要满足企业利润的
再投资；（2）稳固的股利战略；（3）合理的股利基金。
28.融资方式与融资结构战略的差不多内容
29.阻碍投资组合战略的因素
30.人力资源战略的含义
人力资源战略是指依照企业总体战略的要求，为适应企业生存和进展的需要，对企业人力资源进行开发，提高职工队伍的整体素养，从中发觉和培养出一大批优秀人才，所进行的
长远性的谋划和方略。
31.人力资源开发战略的含义
人力资源开发战略确实是指有效地挖掘企业和社会上的人力资源，积极地提高职员的聪
慧和能力，所进行的长远性的谋划和方略。
人力资源开发战略的差不多途径：（1）引进人力战略；（2）借用人才战略；
（3）聘请人才战略；（4）自主培养人才战略；（5）定向培养人才战略；（6）鼓舞自学成
人战略。
人才使用战略的差不多途径有：（1）任人唯贤战略；（2）岗位轮换使用战
略；（3）台阶提升使用战略；（4）职务、资格双轨使用战略；（5）权力委让使用战略；
（6）破格擢升使用战略。
第七章战略实施
1.战略实施的原则
权变原则是战略实施的差不多原则，它要求我们不只是笼统地提出战略需要随着环境条件的变化而变化，还应对可能发生的特定变化及其对企业战略实施的阻碍，以及应采取的应变方案都要有足够的了解和预备，从而具备足够的应变能力。
2.战略实施模式的类型
战略实施的要紧模式类型有：（1）指挥型；（2）变革型；（3）合作型；（4）文化型；
（5）增长型。
3.战略实施的支持系统
4.各种战略实施模式的差不多内容
5.组织结构的类型
6.组织结构设计的标准
一样来说，组织结构的设计应满足三个标准：
（1）产生共同愿景。也确实是说，企业组织结构设计要具有为企业全体职员提供共同理想的聚焦作用，能够促使企业内诸多个体行动都统一到企业理想蓝图上来；
（2）反遇企业的进展趋势；
（3）具备催人奋进的精神张力。组织结构设计的这三个标准，相互作用，缺一不可。
7.战略与组织结构的关系
企业组织结构是实施战略的一项重要工具，一个好的企业战略需要通过与其相适应的组织结构去完成，方能起作用。一个不适时宜的组织结构必将对企业战略产生庞大的损害作用，它会使良好的战略设计变得无济于事。因此，企业组织结构必须随战略而定，必须随战略目
标的变化而及时调整。
组织结构战略创新的要紧形式有：（1）组织软化的趋势；（2）建立混
合型组织结构；（3）网络型组织结构。
9.网络型组织结构的特点
（1）整个组织分为技术与非技术两大部门。技术部门有研发、生产、市场营销、高技术等；而非技术部门包括战略、人力资源和财务等方面。（2）网络使技术、资金、信息三流程得以分离。（3）网络组织的操纵是间接操纵，且保持单向的丽权益，一个中心只有一个经理，通过合同治理，幸免了多头领导。（4）具有更大的灵活性，结点是依照市场、项目的要求而结成的，具有动态特点，使企业的运转高效率得以保证。（5）有利于经营、和谐和合作，便于调动每位治理者的积极性，而且有高附加值的保证。
10.在战略实施中如何进行组织结构的选择
11.战略实施与资源的关系
战略实施与资源具有紧密的关系。
一方面，战略能够促使资源的有效利用和有效储备；
另一方面，资源对战略具有保证作用。
12.战略实施与资源配置的动态组合
企业在进展过程中，在不同的时期其战略将不断推陈出新，战略资源也在不断地积蓄。企业在制定现有战略时，应充分推测今后的环境、资源的变化，并对资源进行必要的、合理
的配置。在那个过程中，资源的配置不是单纯的资源配置，而应与战略联成一体，形成密不可分的关系。这确实是战略与资源的动态组合。
13.信息系统在战略实施中的重要性
企业战略的实施过程，同时也是一个信息收集、整理、组合、传递、运用的过程，合适的信息技术和信息系统对战略实施能够发挥着不可估量的作用。进一步讲，在战略实施过程中，信息系统的重要作用表达在如下几个方面：（1）战略表达；（2）战略分解与沟通；（3）
战略反馈。
企业文化是指一个企业的全体成员共同拥有的信念、期望值和价值观体系。它确定企业
行为的标准和方式，规范人们的行为。
企业文化结构是指企业文化由不同的层次所构成。企业文化结构大体可分为三个层次：一是物质层；二是制度层；三是精神层。
16.战略实施与企业文化的关系
企业战略与企业文化有着十分紧密的关系。优秀的企业文化能突出企业特色，形成企业成员的共同价值观念，而且企业文化具有鲜亮的个性，有利于企业制定出与众不同、克敌制胜的战略。战略制定以后，能够利用企业文化所具有的导向、约束、凝聚、鼓舞等功能，同意职员的观念行为，共同为积极有效地贯彻实施企业战略而努力奋斗。
17.企业文化再造的动因和思路
当外部环境发生重大变化，企业原有的文化与新的战略专门不一致时，就必须对企业文化进行再造。企业文化再造的差不多思路是：（1）企业文化再造是项系统工程，因此，渐进式比激进式更易成功；（2）依照新战略的要求选择适宜的企业文化类型；（3）必须对物质层、制度层和精神层三个结构层次的文化进行全面再造。
18.企业家的含义
企业家确实是将各项生产要素实行最优组合以进行生产或经营活动，并承担风险，对企
业经营成果负有最终责任。
19.战略领导者的含义
战略领导者是指具有战略治理思想，善于战略思维，具有战略能力，把握战略实施艺术，从事研究和制定战略决策，指导企业开拓以后的企业高层决策群体。
20.战略领导者素养的要紧内容
21.企业家与战略领导者的区别
战略领导者源于企业家，但企业家与战略领导者不能等同，二者有一定的区别：
（1）对企业进展的观念不同。企业家注重近期（1-3年）的绩效，战略领导者更注重
长远（5年以上）进展；
（2）工作重点不同。企业家侧重的是具体的治理指挥运作；而战略领导者要紧承担战
略决策工作，侧重的是谋划；
（3）知识结构要求不同。对企业家具体的治理知识要求较多，如生产治理、销售治理、财务治理、人力资源开发等微观专业知识。而战略领导者的哲学、社会科学等抽象思维的知识多一些，如战略思维方式、战略比较研究、战略分析方法等；
（4）二者的素养不同。企业家强调各种现时运作能力的提高；战略领导者注重培养和
提高各种应具备的素养，强调长远进展能力。
总之，企业家应当成为战略领导者，这是现代企业和经济、社会进展的客观要求；战略领导者来自企业家，但又是高于企业家的治理精英。
战略领导者的行为模式要紧有四种：（1）革新分析型；（2）革新直觉型；
（3）保守分析型
第八章战略操纵与评判
战略操纵是指将预定的战略目标与实际成效进行比较，检测偏差程度，评判其是否
符合预期目标要求，发觉问题及时采取措施，借以实现企业战略目标的动态调剂过程。
战略操纵的原则有：（1）确保目标原则；（2）适度操纵原则；（3）适机操
纵原则；（4）优先操纵原则；（5）例外操纵原则；（6）适应性原则；（7）鼓舞性原则；
（8）信息反馈原则。
战略操纵的必要性要紧源于战略失效的存在。体会说明，在战略实施过程中经常
显现战略失效。所谓战略失效，是指企业战略实施的结果偏离了预定的战略目标或战略治理的理想状态。造成战略失效的缘故有专门多，要紧有：（1）企业内部缺乏沟通，企业战略未能成为全体职员的共同行动目标，企业成员之间缺乏协作共事的愿望；（2）战略实施过程中各种信息的传递反馈受阻；（3）战略实施所需的资源条件与现实存在的资源之间显现较大缺口；（4）用人不当，主管人员或作业人员不称职或玩忽职守；（5）公司治理者决策错误，使战略目标本身存在严峻缺陷或错误；（6）企业外部环境显现了较大变化，而现有战略一时难以适应等。因此，战略失效的存在使得战略操纵十分必要。
4.战略操纵的特点
战略操纵具有渐进性、交互性、系统性的特点。
战略操纵与评判过程的差不多步骤包括四个方面：（1）确定评判指标；（2）评
判环境变化；（3）评判实际成效；（4）战略调整。
6.战略调整的含义
7.战略调整的必要性
战略调整的必要性要紧受外部力量与内部力量的阻碍。外部力量包括市场、技术和环境的变化。内部力量往往来自于变化的过程和人员问题。由于这些因素在不断地变化，因此，
适时地进行战略调整十分必要。
8.战略调整过程
战略调整过程包括确定战略调整的必要性、选择恰当的战略调整时机、分析战略调整面临的问题、分析战略调整遭遇的阻力、选择适宜的战略调整策略、实施战略调整打算和战略
调整的评判和操纵七个时期。
第九章战略治理的应用
市场间隙战略是指中小企业利用自己规模小，经营机动、灵活的特点，进入那些市场容量小，大企业不情愿或不便于进入的行业进行进展的战略。
特色经营战略是指中小企业利用其离市场近、较易接近顾客的特点，突出自己产品和服务的某一方面特色、个性和风格，以独具特色的经营来吸引顾客的战略。
联合经营战略是指中小企业间实行多种形式合作的战略。
特许权战略是指大企业向小企业提供其产品、服务或品牌在特定范畴内的经营权，小
企业独立经营，但必须给予大企业以一定比例的营业收入或利润为特许费，小企业在规定的
区域内享有一定的垄断权益的经营战略。
5.中小企业战略治理的专门性
中小企业经营上的专门性要紧表现为：（1）中小企业是大企业的重要补充；（2）中小企业经营机制灵活；（3）中小企业是新的经济增长点；（4）中小企业是提供就业、振兴地点经济的基础；（5）中小企业是创新的要紧力量；（6）中小企业是平稳区域经济结构的重
要杠杆。
本国中心战略是指跨国公司将战略重心放在母国业务上，别国业务则放在较次要地位
上的战略。
地区中心战略是指跨国公司将战略重心放在一定区域内的海外经营业务上，追求这一区域内海外子公司或分公司整体利益最大化的战略。
全球中心战略是指跨国公司通过全球网络将不同的子公司统一起来和谐行动，谋求跨国公司总体利益最大化的战略。
所有权操纵是指母公司或总公司依照其在子公司的投资额的比重来实施的操纵。
跨国公司战略治理的专门性要紧表现为：（1）跨国公司战略治理专门注重战
略环境分析；（2）跨国公司战略治理在战略实施中要注重“跨文化治理”；（3）跨国公司战略治理要注意选择战略操纵手段；（4）跨国公司在战略治理中应注意营造其战略优势。
11.鲁特模型的差不多内容
美国学者富兰克林·D.鲁特从国际市场进入方式角度对跨国公司战略方案的选择总结出了一套模型。该模型从跨国公司对其国际经营活动的治理操纵程度、风险程度以及跨国公司本身所处的成长时期，对跨国公司进入国际市场战略进行了深入的分析。因此，鲁特模型实质上确实是跨国公司进入国际市场的战略选择模型。
12.EPRG模型的差不多内容
EPRG模型依照战略区域中心的不同将跨国公司战略分为四类：本国中心战略、多中心战略、地区中心战略和全球中心战略。其中，本国中心战略是指跨国公司将战略重心放在母国业务上，别国业务则放在较次要地位上的战略；多中心战略是指跨国公司将战略重心放在海外各子公司业务上的战略；地区中心战略是指跨国公司将战略重心放在一定区域内的海外经营业务上，追求这一区域内海外子公司或分公司整体利益最大化的战略；全球中心战略是指跨国公司通过全球网络将不同的子公司统一起来和谐行动，谋求跨国公司总体利益最大化
的战略。
跨国公司的战略操纵的方法要紧有五种：所有权操纵、治理人员操纵、财务
操纵、产品审验操纵和信息操纵。
14.跨国公司的操纵机制
跨国公司一样是将各种操纵方式组合起来使用，因此便形成了跨国公司的操纵机制。跨国公司的操纵机制，一样来说，有三类：一是数据资料的操纵机制；二是治理人员的操纵机
制，三是解决争议的操纵机制。
酒店战略管理 第一章绪论 战略的概念:战略最早见于军事方面的专门术语。战略是计划或者指挥大规模军事行动，在于敌人实际战争之前，将力量调动到最具有优势位置的科学。 酒店企业战略：是关于企业未来的导向，是关于实现长期目标的方法，是企业以未来为目标，为获取、维持竞争优势而做出的指导企业整体工作，决定企业生存与发展命运的方针、方式和计划，是企业管理者所采取的旨在达成一项或多项企业发展目标的行动总和。 战略与战术：战略是关于企业未来发展的核心方案战术是具体的手段措施或方法 战略与决策：战略就是做决策，决策则是组织发展过程中的所有事项的决定。 战略与目标：战略是为了实现企业未来发展的方法和计划，目标是企业预期需要达到的状态或结果。 战略的基本特征（领会）竞争性全局性长期性主动性层次性指导性风险性 战略的组成（领会）：企业目标行动计划资源配置 战略的层级（领会）:企业战略可以分为 企业总体战略：明确企业的使命和宗旨未来的主要核心经营领域未来的发展战略重点 （长期战略计划） 企业经营战略：通过对企业内部资源条件的分析，明确企业的核心竞争力在哪里。通过对企业所在行业的竞争分析，明确企业的竞争态势和竞争优势。明确企业通过什么样的措施和路径，来维持和增强企业的竞争优势，使企业保持较强的竞争优势。 企业职能战略：指引企业如何将相关的资源配置置于不同的职能领域之内，使得企业的资源获得最佳效益。包括市场营销职能战略，财务战略。人力资源战略。 （属于支持性战略，时间周期较短，通常为一年） 战略管理的概念是指在指定、实施和评价指导企业全局发展并决定企业未来发展命运的方针、方式和计划活动中，通过一定的程序和技术，获取最有效率和最佳效果的过程。 战略管理理论流派分为早期战略管理发轫阶段古典战略管理阶段现代竞争战略理论阶段 战略管理是企业应对变化的必然选择和企业保持竞争优势的必然选择 战略管理包括四个阶段 战略分析企业内外部环境。外部-宏观环境内部-自身发展情况和竞争能力 战略制定确定发展使命确立发展目标提供可供选择的战略发展方案 战略实施组织自身的各种资源执行战略活动投入资源建立激励机制 战略控制重新审视企业所处的条件和环境因素，判断评估战略实施情况，进行调整战略。 战略管理是酒店保持竞争优势的必然选择，酒店战略是酒店维持和获取竞争优势的核心力量。 第二章酒店战略管理三阶段 酒店战略管理三阶段：战略形成阶段、战略实施阶段、战略控制阶段与提升阶段 各阶段主要任务： 1.酒店战略的形成是指酒店管理者为了确定酒店未来发展方向，确定酒店未来的发展战略而从事的各种 活动。包括酒店外部机会与威胁的分析，酒店内部优势与弱点的确认，酒店长期目标的建立，酒店未来发展战略的定制和选择。 其主要任务是战略分析、战略制定和战略选择 酒店战略分析：对影响酒店未来发展的关键因素的评价和分析，确定酒店的发展使命和长期目标，分析酒店所处的外部环境和自身内部实力。 酒店的外部分析包括对酒店所处一般宏观环境的分析和对酒店所处行业的分析 酒店的内部分析是指对酒店自身发展情况和竞争能力的审视
名词解释 企业战略管理：是企业为实现战略目标，制定战略决策，实施战略方案和控制战略绩效的动态管理过程 公司战略：又称总体战略，是一个企业的整体战略总纲，是企业最高管理层指导和控制企业一切行为的最高行动纲领 企业使命：是管理者为企业确定的较长时期的生产经营的总方向、总目的、总特征和总的指导思想 进入壁垒：是指要进入一个产业需要克服的障碍和付出的代价 企业愿景：是企业领导者对企业前景和发展方向的一种高度概括，它是一个企业的领导用以统一每个企业员工的思想和行为的有力武器 发展型战略：是一种使企业在现有的战略水平上向更高一级目标发展的战略 企业并购：是指一个企业通过购买另一个企业全部或部分资产或产权，从而控制、影响被并购的企业，以增强企业竞争优势、实现企业经营目标的行为 资金运用战略：是决定企业资金投放方向、投放规模，以提高资金运用效果的战略 重点集中战略：也称为聚焦战略，是指企业或事业部的经营活动集中于某一特定的购买者集团、产品线的某一部分或某一地域市场上的一种战略 生产战略：就是企业在生产的成本、质量、流程等方面建立和发展相对竞争优势的基本途径，它规定了企业生产制造和采购部门的工作方向，为实现企业总体战略服务 战略控制：是指将预定的战略目标与实际效果进行比较，检测偏差程度，评价其是否符合预期目标要求，发现问题并及时采取措施，借以实现企业战略目标的动态调节过程 战略失效：是指企业战略实施的结果偏离了预定的战略目标或战略管理的理想状态 企业文化：是指一个企业的全体成员共同拥有的信念、期望值和价值观体系 特色经营战略：中小企业利用其离市场近、较易接近客户的特点，突出自己产品和服务的某一方面特色、个性和风格，以独具特色的经营来吸引顾客的战略 所有权控制：是指母公司或总公司根据其在子公司的投资额的比重来实施的控制 一体化战略：是指企业充分利用自己在产品、技术、市场上的优势，根据物资流动的方向，使企业不断的向深度和广度发展的一种战略 企业目标：是企业希望实现的产出和绩效，是企业使命的具体化，通过它可以衡量企业的生产经营活动 财务战略：就是根据公司战略、竞争战略和其他职能战略的要求，对企业资金进行筹集、运用、分配以取得最大经济效益的方略 不相关多元化：也称为集团多元化，即企业通过收购、兼并其他行业的业务，或者在其他行业投资，把业务领域拓展到其他行业中去，新产品、新业务与企业现有业务、技术、市场毫无关系 差异化战略：是指为使企业产品与竞争对手产品有明显的区别，形成与众不同的特点而采取的一种战略 协同效应：是指若干因素的有效组合可以比单个因素能够产生更大的效果，也就是说，可以取得一加一大于二的效果 企业资源：是指能够给企业带来竞争优势或劣势的任何要素 战略目标：企业在其战略管理过程中所要实现和改善的长期市场地位和竞争能力，取得满意的战略绩效的目标 产品开发战略：是由企业现有市场和其他企业已经开发的而本企业正准备投入生产的新产品组合而产生的战略，即对企业现有市场投放新产品或利用新技术增加产品的种类，以扩大市场占有率和增加销售额的企业发展战略
1、企业(qǐyè)愿景：是指企业长期(chángqī)的发展方向、目标、目的、自我设定的社会责任和义务，它明确界定了企业在未来社会范围里是什么样子，其“样子(yàng zi)”的描述主要从企业对社会的影响力和贡献(gòngxiàn)力、在市场或行业中的排位、与企业关联群体之间的经济关系来表述。 2、战略(zhànlüè)管理：企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策进行实施，在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。 3、企业核心能力的概念：核心能力是指一个企业所拥有的、同行业其他企业一时不具备或不那么突出的独特能力，是企业发展过程中逐步形成的，使之超越同类企业在竞争中取得可持续生存与发展的具有独特性的能力；他是一个企业所以成为这个企业而不是另一个企业的显著标志。 4、差异化战略：是指在一定的行业范围内，企业向顾客提供的产品或服务与其他竞争者相比独具特色、别具一格，使企业建立起独特的竞争优势。 5、企业使命：企业使命是指企业在社会经济发展中应当承担的角色和责任，是指企业的根本性质和存在的理由，说明企业的经营领域、经营思想，为企业目标的确立与战略的制定提供依据。 6、低成本战略：低成本战略也称为成本领先战略，是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行业中最低的成本，从而获取竞争优势的一种战略。 7、竞合战略：是指通过与其他企业合作来获得企业竞争优势或战略价值的战略。 8、经营宗旨：是从根本上定义企业所从事的事业，是关于企业存在的目的或对社会发展的某一方面应作出贡献的陈述。 9、总体战略：又称公司层战略，是公司最高战略层对企业确定的长期目标和发展方向。 10、防御战略：保持或维持企业现有的市场地位，有这种战略目标的企业会选择新产品开发的防御战略 1、一般环境包括哪些？ 一般环境是对同一区域所有企业都发生作用的公共环境因素。 包括政治、经济、技术、社会文化、自然等五类 2、对竞争者的分析包括哪些？ 主要竞争者指对企业现有市场构成直接威胁或对目标市场挑战的竞争者。 分析竞争者目标、假设主要竞争者、主要竞争者目前战略及潜在能力等。 （一）、主要竞争者目标分析：通过分析了解竞争者发展方向和行为动态，以便及早采取应对措施。分析内容： 1、对手的财务目标及内部权衡要求：它涉及对手的发展速度、竞争强度、业务构成变化： 2、对待风险的态度及风险与目标权衡标准：涉及企业战略类型及实现方式选择： 3、企业经营哲学与行为准则、信条及影响力。也涉及企业战略类型及实现方式选择：
第一节一般竞争战略 一、一般竞争战略的含义和内容 1. 一般竞争战略的含义：3点 .>1. 定义：指无论在什么行业或什么企业者可以采用的通用的竞争性战略。 .>2. 根本观念：竞争优势是一切战略的核心 .>3. 根本的竞争优势： <1. 低本钱 <2. 差异化 2. 一般竞争优势的内容3点 .> 两种根本的竞争优势及企业谋求获得优势的活动范围相结合，就得出了为在行业中取得高于平均水平的经济效益的三种一般竞争战略： .>1. 本钱领先战略 .>2. 差异化战略 .>3. 重点集中战略 二、本钱领先战略 （一）本钱领先战略的类型 . 定义：指企业通过有效途径降低本钱，使企业的全部本钱低于竞争对手的本钱，甚至是在同行业中最低的本钱，从而获取竞争优势的一种战略。 . 根据企业获取本钱优势的方法不同，可分为：5点 1. 材料节约型本钱领先战略 2. 改良设计型本钱领先战略 3. 简化产品型本钱领先战略 4. 人工费用降低型本钱领先战略 5. 生产创新及自动化型本钱领先战略 （二）本钱领先战略的适用条件及组织要求 1. 适用条件：6点 .>1. 现有竞争之间的价格竞争非常剧烈 .>2. 实现产品差异化的途径很少 .>3. 企业所处行业的产品根本上是标准化或者同质化的 .>4. 多数顾客使用产品的方式一样 .>5. 消费者的转换本钱很低 .>6. 消费者具有较强的降价谈判能力 2. 组织要求：企业本身还必须具备如下技能和资源：5点 .>1. 持续的资本投资和获得资本的途径 .>2. 生产加工工艺技能 .>3. 设计容易制造的产品 .>4. 认真的劳动监视 .>5. 低本钱的分销系统 （三）本钱领先战略的收益及风险 1. 采用本钱领先战略的收益在于：5点 .>1. 抵挡住现有竞争对抗 .>2. 抵御购置商讨价还价的能力 .>3. 更灵活地处理供给商的提价行为 .>4. 树立及替代品的竞争优势
自考“战略管理教程”重点概念 1.企业战略：是指企业在激烈竞争的市场环境中，为求得生存和发展二做出得长远性、全局性得规划以及为实现企业远景规划和使命而采取得竞争行为和管理业务的方法。具体的讲，企业战略就是要确定企业与外部环境的关系，规划企业所要从事的经营范围、成长方向和竞争对策，合理地组织企业结构和分配企业地全部资源，从而获得某种竞争优势。 2.企业战略管理：是指企业为实现战略目标，制定战略决策，实施战略方案和控制战略绩效的动态管理过程。 3.公司战略：又称总体战略，是一个企业的整体战略，是一个企业的整体战略纲领，是企业最高管理层指导和控制企业一切行为的最高行动纲领。 4.竞争战略：又称战略经营单位或事业部战略，是在公司战略的指导下，各个战略业务单位（此用户发言已违反社区规定此用户发言已违反社区规定U）制定的部门战略，是公司战略之下的子战略。 5.职能战略：是为贯彻、实施和支持公司战略与竞争战略而在企业特定的职能管理领域制定的战略。 6.战略分析：是指对影响企业现在和未来生存和发展的一些关键因素进行分析，主要包括外部环境分析与内部环境分析两个方面。它是战略管理的第一步。 7.战略实施与控制：是贯彻执行既定战略规划所必需的各项活动的总称，是战略管理过程的一个重要部分。 8.政治法律环境：是指对企业经营活动具有实际和潜在影响的政治力量以及有关法律、法规等。 9.经济环境是指影响企业经营活动的经济因素与条件。主要包括一个国家的经济制度、经济结构、产业布局、资源状况、经济发展水平以及未来的经济走势等。 10.社会文化环境：是指影响和制约企业经营活动的文化素质和条件以及人口统计特征等。 11.技术环境：是指影响环境和制约企业经营活动的技术因素和条件。它不仅包括那些引起时代革命性变化的发明，而且还包括与企业生产有关的新技术、新工艺、新材料的出现和发展趋势以及以应用前景。 12.潜在进入者：是指产业外随时可能进入该产业而成为竞争者的企业。 13.进入壁垒：是指要进入一个产业需要克服的障碍和付出的代价。 14.退出壁垒是指企业在退出某个产业是要克服的障碍和付出的代价。
自考战略管理教程第一章重点内容[1] 第一章 战略管理概论 第一节 战略管理的内涵与特征 一、战略的产生和发展 1、战: 战斗和战争 略：策略、谋略、计划（主观） 战略：即对战争全局的筹划和指挥（军事用语） 2、到现代，战略一词开始引伸到政治、经济、科技与社会发展等多个领域。 3 、大约20世纪60年代开始，战略的概念和思想引进到企业的经营管理中(美国）。（商场如战场） 战略—干什么战术—怎么干 二、企业战略及其特征 （一）、广义战略论和狭义战略论 1、广义战略论的观点：企业战略包括企业希望 达到的目标和为实现目标而采取的手段。企业确定 目标的过程是整个战略制定过程的一部分 2、狭义战略论的观点：企业战略只包括为实现企 业目标而采取的手段，不包括企业实现确定目标本身 安索夫：共同经营主线（四要素） （二）、企业战略的概念--P3 1、面对激烈竞争的市场环境 2、做出全局性、长远性规划 3、采取竞争行动和管理业务的方法 军事战略与企业战略 军事战略企业战略 背景战争市场
主体参战各方竞争各方（企业） 目的消灭对方赢得优势 逻辑你死我活竞争 活动谋划和行动全局性、长远性 纲领性、创新性 谋划与行动 （三）、企业战略的特征 1、总体性：企业战略就是企业发展的蓝图 2、长远性：企业战略通常着眼于未来3至5年目标 3、指导性：企业战略指导和激励着企业全体职工努力工作。 4、现实性：要从实际出发 5、竞争性：赢得市场竞争的胜利 6、风险性：任何企业战略都伴随有风险 7、创新性：竞争的需要 8、稳定性：企业战略在较长时期内要保持稳定。 三、企业战略管理的含义及特点 制定实施企业战略—分析企业内外环境条件—确定战略目标 （三者动态平衡） （一）企业战略管理的概念：是企业为了实现战略目标，制定战略决策，实施战略方案和控制战略绩效的动态管理过程。 ⑴是一种高层次管理—必须有企业的高层领导推动才能顺 利实施。 ⑵是一项整体性管理——涉及企业所有部门和相关因素的管 理活动。 ⑶是一种动态性管理—适应企业内外部因素进行适时调整 ⑷重在改进效能——作正确的事、改进效能。 战略（静态、名词）战略管理（动态、动词） 第二节 企业战略的要素层次和体系 一、安索夫提出的企业战略四要素
第一章战略治理概论 企业战略是指企业在剧烈竞争的市场环境中，为求得生存和开展而做出的长远性、全局 性的规划以及为实现企业远景规划和使命而采取的竞争行动和治理业务的方法。 企业战略的特征为：〔1〕总体性；〔2〕长远性；〔3〕指导性；〔4〕现实性；〔5〕竞争性；〔6〕风险性；〔7〕创新性；〔8〕稳定性。 企业战略治理是指企业为实现战略目标，制定战略决策，实施战略方案和操纵战略绩效的动态治理过程。 企业战略治理的特征：〔1〕企业战略治理是一种高层次治理；〔2〕企业战略治理是 一项整体性治理；〔3〕企业战略治理是一种动态性治理；〔4〕战略治理重在革新效能，而职能治理重在革新效率。 3.企业战略与战略治理的区不 企业战略实质上是一种“谋划或方案〞，而战略治理那么是对企业战略的一种“治理〞，具体地讲确实是基本对企业的谋划或方案的制定、实施与操纵。明确这二者之间的关系与区不是相当重要的。对企业界来讲，有助于更好地加强战略治理；关于理论界而言，那么有助于纠正目前许多人将这二者混淆的状况。 4.企业战略的层次 企业战略一般分为公司战略、竞争战略和职能战略三个层次 公司战略又称总体战略，是一个企业的整体战略总纲，是企业最高治理层指导和操纵企业一切行为的最高行动纲领。 竞争战略又称战略经营单位战略或事业部战略，是在公司战略的指导下，各个战略业务单位〔SBU〕制定的部门战略，是公司战略之下的子战略。 职能战略是为贯彻、实施和支持公司战略与竞争战略而在企业特定的职能治理领域制定的战略。 第二章战略分析 1.PEST的全然内容
PEST要紧是对政治法律因素〔P——Politics〕、经济环境因素〔E——Economy〕、社会文化因素〔S——Society〕和科学技术因素〔T——Technology〕进行分析。 2.迈克尔·波特竞争战略的五种力量模型的要紧内容 这五种全然竞争力量是潜在进进者、产业内现有企业间的竞争、替代品、需求商和购置者。 3.潜在进进者是指产业外随时可能进进该产业而成为竞争者的企业。 4.进进壁垒是指要进进一个产业需要克服的障碍和付出的代价。 5.退出壁垒是指企业在退出某个产业时要克服的障碍和付出的代价。 6.替代品是指那些与本企业产品具有相同功能或类似功能的产品。 7.需求商是指企业从事生产经营活动所需要的各种资源、配件等的需求单位。 8.战略群体是指产业内执行相同或类似战略，并具有类似战略特性的一组企业。 9.竞争对手分析模型的全然内容：依据战略治理专家迈克尔·波特教授的看点，对竞争对手的分析，要紧抓住四个全然要素：一是今后目标；二是自我假设；三是现行战略；四是潜在能力。 10.产业的要紧经济特征 产业的经济特征的要紧内容有：〔1〕产业的性质；〔2〕产业在国民经济中的地位与作用；〔3〕产业的市场规模，即该产业的市场需求量； 第三章战略目标的设定 1.企业愿景的概念：企业愿景是企业领导者对企业前景和开展方向一种高度概括。它是一个企业的领导用以统一每个企业职员的思想和行动的有力武器。它由企业的核心理念和今后的展看两局部所组成。 2.企业使命的概念：企业使命是治理者为企业确定的较长时期的生产经营的总方向、总目的、总特征和总的指导思想。它反映企业治理者的价值看和企业力图为自己树立的形象，揭示本企业与同行业其他企业在目标上的差异，界定企业的要紧产品和效劳范围，以及企业试图满足的顾客的全然要求。
中小企业战略管理复习资料 名词解释 1、企业战略就是要充足运用企业旳机会和面临旳危险去评价企业旳目前和未来旳环境，用优势 和劣势去评价企业旳内部条件，进而选择确定企业旳总体目旳，制定和选择实现目旳旳总体性方略。 2、战略指导思想又称关键价值观或经营理念，是企业或企业家对未来发展旳一种见解或设想。 3、战略方略是指企业为实现其宗旨、目旳和任务而确定旳组织行为方向和资源配置纲要或长期 性经营战略方案。 4、战略措施又称战术方案或详细手段，是指实现战略方略而采用旳某些详细旳经营战术和措 施，是对组织目旳旳更景区旳甚至量化旳描述。 5、资源战略即以企业所在地旳特定资源为依托，为社会提供重要由这种资源构成旳产品或服 务，从而确定企业生产经营方向旳战略。 6、局部市场战略，所谓局部市场战略是指中小企业根据所在地旳市场特点，运用其比较靠近市 场旳优势，向局部市场提供产品或服务旳战略。 7、市场调研是系统地汇集、记录和分析产品和服务市场旳有关数据，它能有规律地、客观地反 应消费者或潜在消费者及他们旳需求和欲望，能通过研究消费者旳行为和反应做出结论，进而改善企业旳营销活动。 8、分销渠道：销售渠道从生产者旳角度来说，就是分销渠道。 9、分销渠道旳长度：商品从生产者流向最终消费者旳过程中，要通过若干环节和层次，所经 环节旳数目被称为渠道级数，分销渠道旳长度就是指中间商旳级数。 10、分销渠道旳长度方略：企业分销渠道旳长度方略，是指企业根据产品特点、市场状况和企 业自身条件等原因来决定渠道旳长短。
11、分销渠道旳宽度方略：分销渠道旳宽度是指企业在某一市场并列使用旳中间商旳数目。 第一章中小企业旳战略体系与竞争战略选择 一、中小企业总体战略及专题战略旳构成特点。 由于中小企业处在成长阶段，在还不具有“做大”旳条件下，应自觉进入细分市场，实行“小而专、小而精、小而新、小而特”旳发展战略，在总体战略中采用成长战略，而总体战略或各专题战略旳关键任务就是为了获得竞争优势，因此把竞争战略放在战略体系旳关键战略位置上。在此基础上构成了中小企业旳战略管理体系，下面简述各专题战略： 1.市场营销战略，市场营销为企业提供了一整套系统旳经营思想、态度、方略和战术 2.关键专长战略，企业必须建立赖以持续经营旳关键能力 3.技术创新战略，技术创新是一种企业能否获取持续竞争优势旳关键 4.投融资战略，投融资关系到企业能否存在并发展壮大旳最终驱动力和制约原因 5.国际化战略，中小企业旳国际化经营越来越受到重视 6.信息化战略，信息化是二十一世纪科技发展旳突出特性 7.人力资源开发战略，目前世界经济竞争实质上是对高质量人力资源旳竞争 8.生产战略，中小企业应根据自己旳实际状况，结合总体战略，制定并选择企业旳生产方略 二、产品创新旳基本思绪 1.以市场导向进行产品创新 2.运用世界先进技术进行产品创新 3.掌握新产品旳发展趋势和有效新产品旳必备条件进行产品创新 4.要对旳认识和有效地控制产品成本 5.运用科学旳产品创新方略
历年自考战略管理原理试题及答案 一、2000年试题及答案 试题： 1. 什么是战略管理原理？ 2. 解释战略管理的四个阶段。 3. 阐述SWOT分析的作用。 4. 请列举并解释Porter的五力分析模型。 5. 什么是企业文化，它在战略管理中的作用是什么？ 答案： 1. 战略管理原理是指通过制定和实施战略来提高企业绩效和竞争力的一种管理方法。 2. 战略管理的四个阶段分别是：环境分析、战略制定、战略实施和战略评估。 3. SWOT分析是一种评估企业内外环境的方法，通过分析企业的优势、劣势、机会和威胁，帮助企业确定战略方向。
4. Porter的五力分析模型包括：供应商的议价能力、买家的议价能力、同业竞争的激烈程度、替代品的威胁和新进入者的威胁。这些力量会影响企业的竞争力和盈利能力。 5. 企业文化是指企业内部的共同价值观、和行为准则。在战略管理中，企业文化可以影响员工的行为和决策，从而对战略的制定和实施产生影响。 二、2005年试题及答案 试题： 1. 解释核心竞争力的概念和作用。 2. 阐述差异化战略的原理和方法。 3. 什么是价值链分析？ 4. 解释组织结构的类型和优缺点。 5. 请列举并解释波特的三个战略类型。 答案：
1. 核心竞争力是指企业相对于竞争对手在某些关键方面具有明 显优势的能力。它可以帮助企业在市场上获得竞争优势和持续盈利 能力。 2. 差异化战略的原理是通过在产品、服务或市场定位上与竞争 对手不同，从而赢得顾客的偏好。差异化战略的方法包括创造独特 的产品或服务、提供个性化的顾客体验等。 3. 价值链分析是指对企业内部各个环节进行分析，以确定在价 值创造过程中的主要活动和附加值。它有助于企业发现和利用内部 优势，提高竞争力。 4. 组织结构的类型包括功能型结构、事业部制结构、矩阵结构等。每种结构都有其优缺点，如功能型结构简单明确但缺乏灵活性，事业部制结构适合业务分部管理但存在协调困难等。 5. 波特的三个战略类型是成本领先战略、差异化战略和专注战略。成本领先战略追求低成本，差异化战略追求产品或服务的独特性，专注战略集中精力在特定市场细分上取得竞争优势。 以上是2000年和2005年的历年自考战略管理原理试题及答案。希望对您有所帮助！
参照答案、评分原则 桂林旅专国际教育交流学院专本衔接12级 《企业经营战略管理概论》考试卷(闭卷） 合用班级:11级工商管理班 本卷满分: 100 分考试用时:2 小时命题老师:马玉珠
6、企业社会责任确实定。 备注：命题老师根据内容自行调整表格,并精确填写页脚页码。出师表 两汉：诸葛亮 先帝创业未半而中道崩殂，今天下三分，益州疲弊，此诚危急存亡之秋也。然侍卫之臣不懈于内，忠志之士忘身于外者,盖追先帝之殊遇,欲报之于陛下也。诚宜开张圣听,以光先帝遗德,恢弘志士之气,不适宜妄自菲薄，引喻失义,以塞忠谏之路也。 宫中府中，俱为一体;陟罚臧否,不适宜异同。若有作奸犯科及为忠善者,宜付有司论其刑赏，以昭陛下平明之理；不适宜偏私，使内外异法也。 侍中、侍郎郭攸之、费祎、董允等，此皆良实,志虑忠纯,是以先帝简拔以遗陛下：愚认为宫中之事,事无大小,悉以咨之，然后施行，必能裨补阙漏,有所广益。 将军向宠,性行淑均，晓畅军事,试用于昔日,先帝称之曰“能”,是以众议举宠为督:愚认为营中之事，悉以咨之,必能使行阵和睦,优劣得所。 亲贤臣,远小人，此先汉因此兴隆也;亲小人，远贤臣，此后汉因此倾颓也。先帝在时,每与臣论此事，未尝不叹息痛恨于桓、灵也。侍中、尚书、长史、参军，此悉贞良死节之臣，愿陛下亲之、信之,则汉室之隆,可计日而待也。
臣本布衣,躬耕于南阳,苟全性命于乱世,不求闻达于诸侯。先帝不以臣卑劣,猥自枉屈,三顾臣于草庐之中，咨臣以当世之事，由是感谢，遂许先帝以驱驰。后值倾覆，受任于败军之际，奉命于危难之间，尔来二十有一年矣。 先帝知臣谨慎,故临崩寄臣以大事也。受命以来,夙夜忧叹，恐托付不效，以伤先帝之明;故五月渡泸，深入不毛。今南方已定，兵甲已足，当奖率三军，北定中原，庶竭驽钝，攘除奸凶，兴复汉室,还于旧都。此臣因此报先帝而忠陛下之职分也。至于斟酌损益,进尽忠告,则攸之、祎、允之任也。 愿陛下托臣以讨贼兴复之效，不效,则治臣之罪，以告先帝之灵。若无兴德之言，则责攸之、祎、允等之慢,以彰其咎；陛下亦宜自谋，以咨诹善道，察纳雅言，深追先帝遗诏。臣不胜受恩感谢。 今当远离，临表涕零,不知所言。
福建自考“战略管理教程”分章习题（2） 21、上海通用汽车公司在中国市场上不断推出新的汽车型号，扩大在中国汽车市场的占有率，这属于（） A、市场开发战略 B、产品开发战略 C、多元化战略 D、市场渗透战略 22、从国际范围来看，（）的企业最早采用战略管理手段。 A、美国 B、英国 C、德国 D、中国 23、广义战略论者认为，企业战略包括企业希望达到的目标和为实现目标而采取的手段。持有这种观点的代表人物是（） A、安德鲁斯 B、安索夫 C、霍弗 D、申德尔 24、在《竞争战略》一书中，（）提出了著名的由五方面竞争模型。 A、安德鲁斯 B、波特 C、安索夫 D、钱德勒 25、战略管理专家安索夫认为，企业战略的四个构成要素是（）
A、产品，市场，竞争和开发 B、市场渗透，产品开发，市场开发和多元化 C、产品与市场范围，增长向量，竞争优势和协同作用 D、公司战略，竞争战略，职能战略和战略方案 26、20世纪70年代末期，日本和欧洲的家用电器制造企业分别把国内早已衰退的黑白电视机和旧型号的彩色电视推向发展中国家市场，并且实现了延长产品生命周期和增长收益的目的。这一战略属于（） A、市场渗透战略 B、市场开发战略 C、竞争战略 D、市场营销战略 27、安索夫根据企业现有的产品、市场和将来发展的新产品、新市场的组合，现市场分别与现产品和新产品组合而形成的企业成长战略是（） A、市场渗透，多元化 B、市场开发，产品开发 C、市场渗透，产品开发 D、市场开发，多元化 28、下列表述中说法正确的是（） A、产品与市场领域是企业获利能力的保证 B、增长向量可以明确这种范围扩展的方向 C、竞争优势是企业获利能力实现的“加速器” D、协同效应可以明确企业寻求获利能力的范围 29、下列特征不属于企业战略的特征的是（） A、总体性
做试题，没答案？上自考365，网校名师为你详细解答! 全国2０23年7月高等教育自学考试 战略管理教程试题 课程代码:00940 一、单项选择题(本大题共20小题，每题１分，共2０分) 在每题列出旳四个备选项中只有一种是符合题目规定旳，请将其代码填写在题后旳括号内。错选、多选或未选均无分。 1．对战争全局做出精确旳判断而确定旳方略是( ) A．企业战术 B.管理战略 Ｃ.战略ﻩD.战术 2．经典战略理论缺陷之一是缺乏( ） A．故意识、有控制旳正式计划B．对竞争环境旳分析和选择 Ｃ.明确旳目旳 D.长远性和全局性 3．企业竞争由潜在新竞争者旳进入、潜在替代品旳威胁、供应商议价能力、购置者议价能力、企业间竞争五种原因决定旳观点旳提出者是（) A.迈克尔·波特ﻩB．安索夫ﻩ Ｃ.明茨伯格 D.加里·哈梅尔 ４.对政治、法律环境分析属于( )
A．宏观环境分析Ｂ.中观环境分析 C.微观环境分析Ｄ.宇观环境分析 5.ＳWOT分析法是( ) Ａ.宏观环境分析技术 B.微观环境分析技术 C.内外部环境分析技术D．内部原因分析技术 6．表述企业旳主线性质和存在理由,体现企业旳宗旨、哲学、信念、原则旳是( ）Ａ.企业愿景ﻩB.企业使命 Ｃ.企业目旳D．企业战略 7．企业在一定期期内沿其经营方向所预期到达旳理想成果,我们称之为( ) A．战略目旳ﻩB.战略行动 C．战略重点 D.战略方针 8．企业运用既有市场,采用不一样旳技术来发展新产品,增长产品种类,属于什么战略? ( ) A.同心多元化ﻩB．水平多元化 Ｃ.不有关多元化ﻩＤ.集团多元化 9.以企业初始生产经营旳产品（业务）项目为基准，企业生产经营范围旳扩展沿其生产经营链条向前延伸,使企业旳业务活动愈加靠近最终顾客旳发展战略,叫( ) Ａ.水平一体化发展战略ﻩB.前向一体化发展战略
4月全国高等教育自学考试 战略管理教程（代码：00940） 本试卷分两部分，满分100分，考试时间150分钟。 第一部分选择题（共30分） 一、单选题(本大题共20小题，每题1分，共20分) 在每题列出旳四个备选项中只有一种是符合题目规定旳，请将其选出并将“答题卷”上旳相应字母涂黑。错涂、多涂或未涂均无分。 1._______是指为使公司产品与竞争对手产品有明显旳区别，形成与众不同旳特点而采用旳一种战略。 （） A.一般竞争战略 B.成本领先战略 C.差别化战略 D.重点集中战略 2.成本领先战略属于（） A.公司战略 B.竞争战略 C.职能战略 D.市场营销战略 3. SWOT分析法中旳S是指（） A.公司内部旳优势 B.公司内部旳劣势 C.公司外部旳机会 D.公司外部旳威胁 4.______是指公司与顾客公司之间旳联合。目旳是为了增进和控制产品旳需求，搞好产品营销。（） A.纵向一体化 B.横向一体化 C.前向一体化 D.后向一体化 5._____是指市场营销能力强，在市场上占有最大市场份额旳公司。（） A.市场领导者 B.市场挑战者 C.市场追随者 D.市场补阙者 6.公司战略最主线旳特性是（）
A.大纲性 B.风险性 C.全局性 D.挑战性 7.柯达公司旳产品与市场领域应当定义为_______领域。（） A.照片胶卷 B.信息记录 C.数码相机 D.照相产品 8.北京市自1998年起,对机动车辆尾气排放原则进行了严格限制，其中轿车必须安装电喷带三元催化器。它属于公司宏观环境中旳______因素。（） A.经济环境 B.社会文化环境 C.技术环境 D.政治法律环境 9.生物制药行业具有高成长性，其进入壁垒和退出壁垒旳组合是（） A.进入壁垒高，退出壁垒高 B.进入壁垒低，退出壁垒低 C.进入壁垒低，退出壁垒高 D.进入壁垒高，退出壁垒低 10.对石油化工公司来而言，决定她们讨价还价能力旳最重要影响因素是（） A.交易量 B.产业集中度 C.转换成本 D.产品原则化限度 11.价值链理论所根据旳基本逻辑关系是（） A.竞争优势—经营资源—价值活动 B.价值活动—经营资源—竞争优势 C.经营资源—价值活动—竞争优势 D.经营资源—竞争优势—价值活动 12.美国艾维斯汽车租赁公司提出“我们但愿成为汽车租赁业中发展最快、利润最多旳公司”，这个标语表白了该公司旳（） A.经营战略 B.经营哲学 C.社会责任 D.公司愿景 13.“东方不亮西方亮”是用来比方（） A.一体化战略 B.战略联盟战略 C.多元化战略 D.全方位创新战略
《战略管理》教学大纲 注：课程类别是指公共基础课/学科基础课/专业课；课程性质是指必修/限选/任选。 一、课程地位与课程目标 （一）课程地位 《战略管理》是管理学科体系中的一门重要学科。《战略管理》的主要研究对象是，为了实现企业可持续发展，如何建立和维持企业目标、外部环境和内部条件三者之间的动态平衡的问题。它主要从战略内容和战略过程两个方面对战略管理问题进行研究。《战略管理》是公共事业管理专业的学科基础课程。《战略管理》主要内容包括战略管理概述、战略类型与选择、公司战略、竞争战略、职能战略、国际经营战略、战略实施、战略评价和战略变革等。《战略管理》先修课程为管理学原理，战略管理有利于培养学生战略思维能力。 （二）课程目标 通过本课程的教学，使学生达到以下要求： 1.了解战略管理研究的对象和内容、战略管理思想的发展历史以及理解战略管理学的基本概念； 2. 掌握战略管理的基本理论与基本方法，战略管理过程中战略分析、战略选择及评价、战略实施及控制等相关理论； 3.培养学生用战略眼光分析问题的意识。 二、课程目标达成的途径与方法 以课程教学为主，结合课外阅读、课堂讨论、小组作业、案例分析等方式进行本课程的教学。 三、课程目标与相关毕业要求的对应关系 注：1.支撑强度分别填写H、M或L（其中H表示支撑程度高、M为中等、L为低）。
2.不涉及工程教育认证的公共基础课程（含必修和选修）不填写上表。 3.各专业的非公共基础课程的毕业要求须根据课程所在专业培养方案进行描述。 四、课程主要内容与基本要求 第一章战略管理概述 本章主要内容主要包括战略、战略管理、战略管理过程、战略管理理论。通过本章教学，使学生掌握战略管理含义与特征、战略制定、战略实施和战略评价三个过程。了解战略管理理论的历史演进、战略管理理论主要流派和战略管理大师的主要观点。 第二章企业使命与愿景 本章主要内容包括企业使命和企业愿景等两个方面。通过本章教学，使学生掌握企业使命的内容、作用、构成要素、企业使命陈述的内容。企业愿景的内涵、企业使命和企业愿景的异同、企业愿景的作用和构成等内容。 第三章外部环境分析 本章主要内容包括企业外部环境概述、宏观环境分析、行业环境分析、战略集团分析、外部环境分析技术。通过本章的学习要求学生掌握企业外部环境的内容、特点和外部环境分析的作用；外部宏观环境主要包括政治法律环境、经济环境、社会文化环境、技术环境和资源环境因素。行业环境主要包括行业发展因素、行业结构变化、行业成功要素和行业竞争。战略集团分析的概念、分析步骤和战略群体竞争。外部环境分析技术包括外部因素评估矩阵、竞争态势矩阵。 第四章内部环境分析 本章内容主要包括内部环境分析、关键内部环境因素、资源与能力分析、价值链分析和内部因素评价矩阵分析。通过本章教学，使学生掌握掌握内容如下：内部环境分析目的与步骤；关键环境因素包括企业文化、内部管理、人力资源管理、市场营销、财务会计、生产运作、研发系统和管理信息系统等；资源、能力和核心能力等相关知识；价值链分析框架和价值链整合类型等。 第五章战略的类型与选择 本章主要内容包括战略方案设计、战略选择工具、战略方案评价和战略类型。通过本章教学，使学生掌握战略方案设计过程；战略选择工具包括SWOT矩阵、BCG矩阵和GE矩阵；战略方案评价的目的、标准和过程；了解公司战略、竞争战略、职能战略和国际经营战略等战略类型内容。 第六章公司战略 本章主要内容一体化战略、多元化战略和外包战略等三个方面内容。通过本章教学，使学生掌握一元化战略的定义、类型、作用、风险和实现途径；了解多元化战略的定义、类型、作用、风险和实现途径；洞悉外包战略的定义、类型、作用、风险和实现途径。
2013年4月高等教育自学考试《战略管理教程》试题 课程代码：00940 一、单项选择题(本大题共20小题，每小题1分，共20分) 1．战略管理专家安索夫认为，企业战略由四个要素构成，即产品与市场范围、增长向量、协同作用和（）。 A．核心能力B．竞争优势C．企业使命D．外部环境 2．迈克尔·波特教授提出了著名的“五种力量模型”，这五种基本竞争力量是潜在进入者、产业内现有企业间的竞争、供应商、购买者和（）。 A．替代品B．互补品C．新产品D．老产品 3．强调对“优秀战略”的研究的学者是（）。 A．波特B．安索夫C．伊丹敬之D．安德鲁斯 4．企业外部环境分析的核心和重点是（）。 A．宏观环境分析B．产业环境分析C．战略集团分析D．竞争对手分析5．根据SWOT分析图，企业内部存在优势，外部面临威胁，应采取（）。 A．扭转型战略B．增长型战略C．多种经营战略D．防御型战略6．下列不属于决定产业进入壁垒高低因素的是（）。 A．规模经济B．产品差别化C．转换成本D．市场增长率7．企业愿景主要由两个部分组成，他们是（）。 A．企业的核心理念和未来展望B．企业价值观和未来展望 C．企业价值观和企业使命D．企业目的和未来展望 8．企业最根本的价值观和原则是（）。 A．企业使命B．企业目标 C．企业核心价值观D．企业愿景 9．企业的最基本的目标是（）。 A．产品目标B．市场目标C．发展目标D．利润目标 10．肯德基快餐店自1987年进入北京市场以来，不断地发展加盟连锁店，占领北京快餐市场，这属于（）。 A．市场渗透战略B．产品开发战略C．多元化战略D．市场开发战略 11．稳定型战略是以安全经营为宗旨、不冒较大风险的一种战略，它包括无变化战略、维持利润战略、谨慎前进战略和（）。 A．转变战略B．暂停战略，C．放弃战略D．清算战略 12．问号类产品位于波士顿矩阵的（）。 A．左上角B．左下角C．右上角D．右下角 13．下列哪一项属于人力资源开发战略途径（）。 A．任人唯贤B．破格提拔C．岗位轮换D．自主培养 14．企业专门为某一类顾客群服务，是指下列哪种目标市场选择模式（）。 A．选择性专业化B．产品专业化 C．市场专业化D．单一市场集中化 15．战略领导者的行为模式可以分为革新分析型、革新直觉型、保守分析型和（）。 A．激进革新型B．保守直觉型 C．稳妥保守型D．渐进革新型 16．战略控制与评价的第一步是（）。 A．评价环境变化B．确定评价指标 C．评价实际效果D．组建评价小组 17．下列哪种控制属于作业控制（）。 A．销售规模控制B．反馈型控制 C．避免型控制D．跟踪控制 18．中小企业利用自己规模小、经营机动、灵活的特点，进入那些市场容量小、大企业不愿意或不便于进入的行业进行发展，这是（）。 A．“小而精、小而专”战略B．寻找市场空隙战略 C．特色经营战略D．高新技术战略 19．跨国公司通过全球网络将不同的子公司统一起来协调行动，谋求跨国公司总体利益最大化。 这属于下列哪种类型的战略（）。 A．本国中心战略B．地区中心战略 C．多中心战略D．全球中心战略 20．罗斯托五阶段论认为，一国经济发展大致要经历传统社会、起飞前夕、起飞阶段、趋向成熟和（）。
全国2006年7月高等教育自学考试战略管理教程试题 一、单项选择题 ( 本大题共 20 小题，每小题 1 分，共 20 分 ) 1. 将职能管理人员沿纵向排列，同时将负责产品或独立经营单位的管理人员横行排列而形成的组织结构，这是（ D ） A. 直线制组织结构 B. 职能型组织结构 C. 事业部制组织结构 D. 矩阵制组织结构 2. 尽管一个企业与其竞争对手相比可能有许多长处或弱点，但它依然可以拥有两种基本的竞争优势，即差异化或（ C ） A. 高赢利 B. 高质量 C. 低成本 D. 低风险 3. 迈克尔·波特教授提出了著名的“五种力量模型”，这五种基本竞争力量是潜在进入者、产业内现有企业间的竞争、替代品、购买者和（ B ） A. 服务商 B. 供应商 C. 生产商 D. 销售商 4. 国内外的企业战略管理实践证明，为了减少调整的代价，企业需要选择正确的战略调整时机，即选择（ A ） A. 提前性调整 B. 针对性调整 C. 反应性调整 D. 危机性调整 5. 一个企业在不同的情况下，针对下属单位和不同的产品，采用不同的研究与开发战略，这是（ B ） A. 防御型研究与开发战略 B. 相机型研究与开发战略 C. 渗透型研究与开发战略 D. 进攻型研究与开发战略 6. 市场增长率－相对市场占有率矩阵，即波士顿矩阵把公司从事的多项业务进行分类，处于矩阵左上角的业务属于（ B ） A. 瘦狗类 B. 明星类 C. 金牛类 D. 问号类 7. 一般来说，战略群体的差异主要表现为生产经营活动的重点不同。具体来说，主要包括专业化程度不同、研究开发程度不同、推销重点不同以及（ C ） A. 横向一体化程度不同 B. 相关多元化程度不同 C. 纵向一体化程度不同 D. 不相关多元化程度不同 8. “戴尔直销”模式实现了“规模经济性”与“满足顾客个性化需求”的良好结合，这种目标市场选择模式是指（ C ） A. 产品专业化 B. 全面进入 C. 大规模定制 D. 市场专业化 9. 生产能力战略是制定生产战略的起点。一般来说，企业的生产能力战略包括扩大战略、追随战略、反向战略和（ D ） A. 同向战略 B. 质量战略 C. 紧缩战略 D. 威慑战略 10. 战略管理专家安索夫认为，企业战略由四个要素构成，即产品与市场范围、增长向量、竞争优势和（ B ） A. 核心能力 B. 协同作用 C. 企业使命 D. 外部环境 11. 并不是企业的所有资源、知识和技术都能形成持续的竞争优势，都能发展成为核心能力。核心能力的特征包括价值性、扩展性、不可模仿性、难以替代性以及（ C ） A. 独立性 B. 创新性 C. 异质性 D. 实用性 12. 处于不同产业部门、不同市场且相互之间没有特别的生产技术联系的企业之间的联合，是指（ D ） A. 横向一体化 B. 纵向一体化 C. 相关多元化 D. 混合一体化 13. 上海通用汽车公司在中国市场上不断推出新的汽车型号，扩大在中国汽车市场的占有率，这属于（ B ）
第一章 企业战略是指企业在激烈的竞争环境下，为求得生存和发展，而做出的长远性、及为实现 企业愿景和使命，而采取的竞争行动和管理业务的方法。 全局性的规划，以企业战略管理是指企业为实现战略目标，制定战略决策，实施战略方案和控制战略绩效的动态管理过程。 企业战略的特征：总体性、长远性、指导性、现实性、竞争性、风险性、创新性、稳定性 企业战略的要素 1）产品与市场范围。企业需要明确提供的产品和进入的市场领域。 2）增长向量。强调企业要明确发展方向。 3）竞争优势。在特定的市场和领域，企业与竞争对手相比所具有的优势特征和条件。 4）协同效应。指若干因素的有效组合可以比单个因素产生更大的效果。 以上四个要素是相辅相成的，共同构成了企业竞争战略的内核。 企业战略管理的任务 1）提出战略展望，指明发展方向与愿景。 2）确定企业使命，明确业务范围。 3）建立目标体系，将战略愿景转换为特定的业绩标准。 4）制定为完成目标要采取的战略。 5）有效实施和执行所选战略。 6）对战略实施结果进行绩效评价。 企业战略管理的特征 1）高层次管理。必须由企业的高层领导推动方能顺利进行。 2）整体性管理。企业战略管理是一项涉及企业所有部门和所有相关因素的综合管理活动。 3）动态性管理。需要根据外部环境的变化做出相应的调整。 战略管理的演进阶段 计划与控制阶段、长期计划阶段、战略计划阶段、战略管理阶段 企业战略管理的基本伦理矛盾 1、自利与利他的矛盾。 1）自利是每个企业的基本属性。人们从事的一切市场经济行为都是为了实现自我利益的最大化。 2）利他是企业的非理性选择。如果只考虑自己的利益而不考虑对方的利益，那么自己的利益就无法实现，这 也是不以人的意志为转移的。 3）自利与利他的矛盾。要想得到自己的利益，就必须考虑他人和社会的利益，自利必利他。 4）解决自利与利他的矛盾。唯一的途径是构建一个制度完善的市场环境。 2、经济增长与人的全面自由和谐发展的矛盾。 1）人的全面自由和谐发展是指人类通过实践活动，使自身潜在素质得到充分开发。 2）单纯的强调经济目标，肢解了人的全面自由和谐发展的总目标。 3）可持续发展理论为人的全面自由发展指明了方向。