《哈佛战略决策分析及经典案例》选登（14）（下）
联邦快递——隔夜送到任何地方
1978年4月，联邦快递公司在纽约证券交易所挂牌上市，公开出售第一批股票。此举不仅筹集到了购买波音727型飞机的巨资，而且使公司的早期投资者得到了回报。
由于增强了运输能力，联邦快递业务逐步走上了正轨，公司年营业收入以每年约40%的速度增长。这时候的联邦快递已经拥有6700多名雇员，每天晚上向全国89个城市运送约6.5万个包裹。随之而来的电子消费品的增长和科学工具的小型化，为公司提供了更为广阔的快递空间，大大增加了“隔夜快递”的业务量。其中尤以存放重要文件、照片、蓝图、小型工具和其他贵重物品的“信使包”的递送量增长最快，占到全部营业收入的40%。
到1979年，联邦快递公司年度营业收入已经达到2.5亿美元，纯利2140万美元。1981年，公司营业收入高居美国航空货运公司之首位，超过了比它早20年进入航空货运业的竞争对手。
但也就在这时，联邦快递遇到了强有力的竞争对手——埃默里货运
公司开始学习联邦快递的经营策略，购买货运飞机，开设小包裹分拣中心，提供隔夜快递服务；机载货运公司也开始提供小包裹空运速递服务；美国联合包裹公司向来用卡车运送包裹，1981年也加入了航空速递行列；被联邦快递的“信使包”夺走了大量客户与市场的美国邮政管理局，也开始推行自己的隔夜递送邮政服务。
但是，以上各家公司在业务范围、服务质量和交货时间上还是不能与联邦快递相提并论。因此，在日趋激烈的市场竞争中，联邦快递仍然保持着领先地位。
联邦快递股票暴涨，从每股24美元快速攀升至250美元
联邦快递的成功与发展强烈地吸引着华尔街股市的投资者。在短短4个月的时间里，联邦快递在股市上的交易价格由起初的每股24美元直线暴涨到每股47美元，长幅近100%。紧接着，在联邦快递股票上市依然看好的情况下，没有买到股票的投资者依然大胆杀进，而原来的持股者也认为联邦快递的股票具有极大的潜力。于是短短数年间，联邦快递的股票价格竟然大涨到每股250美元。
到20世纪80年代末期，联邦快递已稳居美国隔夜快递业老大的地位。然而，美国企业界“首屈一指的冒险家”史密斯，其冒险精神并未因成功而就此打住。进入20世纪80年代，他把实现联邦快递国际化作
为新的愿望。1989年，当他宣布收购自己最大的竞争对手——比联邦快递早20年进入航空货运领域的飞虎国际公司时，委实令业界大吃一惊。这是史密斯迄今为止最大的一次收购行动，在美国企业界和社会舆论界引起了空前强烈的反响。
“垂涎”全球最大航空货运公司“飞虎”，史密斯胃口大能耐更大
飞虎国际公司是当时全世界最大的航空货运公司，是第二次世界大战以后由几个飞行员创办的。公司成立后，业务量持续上升，利润也越来越可观，是美国航空货运实力最强的企业之一。在航空货运市场空前激烈的竞争中，虽然飞虎公司面临一个个强有力的竞争对手纷纷崛起，但仍保持着行业老大的地位。然而在这一过程中，公司管理中的各种问题也开始暴露出来：财务开支毫无节制，机械设备陈旧老化。终于，其1984年财务报表第一次出现了赤字。史密斯“垂涎”飞虎国际公司已久，这时候瞅准机会，立刻向飞虎公司提出购买其全部航线的要求，但是遭到了拒绝。
史密斯胃口大能耐更大。虽然收购飞虎公司的愿望没有实现，但他很快就收购了麦尔柯快递公司。这家公司的服务网络遍及全世界80多个国家和地区，收购成功后，联邦快递的业务就延伸到了荷兰、英国以及阿拉伯联合酋长国等国家。但是史密斯认为这样的收购速度依然太慢，他一再向公司董事会强调：如果到了2000年，联邦快递还没有把
脚步伸到世界其他各地去，那公司的前景就只能是“昙花一现”。而要想迅速实现联邦快递国际化，收购飞虎航空公司是唯一有效的途径。显然，史密斯仍在“垂涎”飞虎航空公司。
没过多久，史密斯就等来了机会：飞虎航空公司的最大股东、金融服务公司董事长索尔·斯坦伯在1988年末宣布收购不在他名下的飞虎航空公司83%的股份。听说有人要收购飞虎公司，史密斯立即加入角逐，最终以每股高出飞虎公司股票市场价6美元的高价，如愿以偿地收购了飞虎公司。
至此，业界不得不承认：“首屈一指的冒险家”史密斯胃口大能耐更大。
著名国学专家段俊平：哈佛管理案例《苦行僧的寓言》对管理的启示 作者：著名国学专家 标签：企业管理哈佛商业评论道德困境管理案例 每个人在人生道路上有无数次抉择，无论是家庭、事业还是个人情感问题，我们常常会为自己的一个正确的抉择高兴不已，也常常为一个错误的抉择懊悔万分。我们在无数次的抉择中成长，人生的许多悲喜剧也是因为一个个不同的选择而造成的。任何抉择往往都非常困难，我们也常常会处于抉择的困境和反思中。因此，一个看似普通的抉择命题，可能会影响我们一生。摩根士丹利的前顾问Bowen H.McCoy先生的管理文章《苦行僧的寓言》就是人生抉择的一个典型案例。 《苦行僧的寓言》一直被认为是《哈佛商业评论》中最经典的管理文章之一，这篇文章也成为世界许多大学商学院管理课上的讨论案例，被载入有关道德的多本案例书及教育片中，更为甚者，它成为在美国红十字会和AT&T等组织道德培训中必讲的案例。这篇文章之所以得到如此的评价和重视，是因为它从一个简单的人生故事折射出许多哲学上的思考，无论个人和组织都会不停的遇到类似于这个故事中的几个人物的选择，我们清晰的发现，这些选择都与一个命题有关，这就是：组织和我们每个人的价值观问题。 我们谈论价值观，必须知道什么是价值观。从哲学意义来讲，价值观就是
价值主体在长期的工作和生活中形成的对于价值客体的总的、根本性的看法，是一个长期形成的价值观念体系，具有鲜明的评判特征。价值观一旦形成，就成为人们立身处世的抉择依据。这里的价值主体就是我们每个人及由人组成的组织。我们每个人都有自己的价值判断，同样对于由人组成的任何一个组织在成立之初，都应该有一个组织的共同存在目标和价值判断，这就叫价值观。价值观就像前进中的路标，没有它，每个人便失去了生活和工作的方向，失去了评判对与错的标准，社会上每个人的成长经历和受教育程度等诸多不同因素决定了各自的价值观是不同的。由不同价值观的人组成的组织在价值观散乱的前提下必然会出现不同的行为方式和价值判断。对一个组织而言，有无可能形成统一的价值观，如何形成统一的价值观，统一的价值观如何与组织中的每个人的价值观相融合，这就是《苦行僧的寓言》故事所表达的一个中心意思，也正是不同的价值观导致了故事中人们对待苦心僧的不同态度。 故事中作者Bowen、人类学家史蒂芬、帕桑、夏尔巴人、瑞士人、新西兰人、日本人在攀登喜马拉雅山旅途中临时组成一个“松散”的团队，虽然大家的目标都是古老而又神圣的、对攀登者有特殊意义的Muklinath村，但是每个人都遇到了环境及身体的困境，随着苦行僧的出现，由于每个人所秉承的价值观不同,所以又出现了不同的道德困境和行为的抉择。首先是新西兰人。是他发现了苦行僧，将他背到了15500英尺处攀登者休息的地方，并以”我们”有向导和背夫更有条件照顾苦行僧为理由，把苦行僧转交给了其他攀登者。作者Bowen 和瑞士人则给苦行僧留下一些御寒的衣物后便离开，选择继续攀登雪山。再次是日本人。他们给苦行僧一些食物和水，但拒绝用自己的马托苦行僧到达棚屋。最
《哈佛战略决策分析及经典案例》选登（14）（下） 联邦快递——隔夜送到任何地方 1978年4月，联邦快递公司在纽约证券交易所挂牌上市，公开出售第一批股票。此举不仅筹集到了购买波音727型飞机的巨资，而且使公司的早期投资者得到了回报。 由于增强了运输能力，联邦快递业务逐步走上了正轨，公司年营业收入以每年约40%的速度增长。这时候的联邦快递已经拥有6700多名雇员，每天晚上向全国89个城市运送约6.5万个包裹。随之而来的电子消费品的增长和科学工具的小型化，为公司提供了更为广阔的快递空间，大大增加了“隔夜快递”的业务量。其中尤以存放重要文件、照片、蓝图、小型工具和其他贵重物品的“信使包”的递送量增长最快，占到全部营业收入的40%。 到1979年，联邦快递公司年度营业收入已经达到2.5亿美元，纯利2140万美元。1981年，公司营业收入高居美国航空货运公司之首位，超过了比它早20年进入航空货运业的竞争对手。 但也就在这时，联邦快递遇到了强有力的竞争对手——埃默里货运
公司开始学习联邦快递的经营策略，购买货运飞机，开设小包裹分拣中心，提供隔夜快递服务；机载货运公司也开始提供小包裹空运速递服务；美国联合包裹公司向来用卡车运送包裹，1981年也加入了航空速递行列；被联邦快递的“信使包”夺走了大量客户与市场的美国邮政管理局，也开始推行自己的隔夜递送邮政服务。 但是，以上各家公司在业务范围、服务质量和交货时间上还是不能与联邦快递相提并论。因此，在日趋激烈的市场竞争中，联邦快递仍然保持着领先地位。 联邦快递股票暴涨，从每股24美元快速攀升至250美元 联邦快递的成功与发展强烈地吸引着华尔街股市的投资者。在短短4个月的时间里，联邦快递在股市上的交易价格由起初的每股24美元直线暴涨到每股47美元，长幅近100%。紧接着，在联邦快递股票上市依然看好的情况下，没有买到股票的投资者依然大胆杀进，而原来的持股者也认为联邦快递的股票具有极大的潜力。于是短短数年间，联邦快递的股票价格竟然大涨到每股250美元。 到20世纪80年代末期，联邦快递已稳居美国隔夜快递业老大的地位。然而，美国企业界“首屈一指的冒险家”史密斯，其冒险精神并未因成功而就此打住。进入20世纪80年代，他把实现联邦快递国际化作
惠普之道的政策和措施都是来自于一种信念，就是相信男男女女们全都包装总公司想把工作干好，有所创造，只要给他们提供了适当的环境，他们就能做到这一点。惠普之道就是那种关怀和尊重每个人和承认他们个人成就的传统。 ——惠普公司创始人之一比尔·休莱特（Ｂｉｌｌ·Ｈｅｗｌｅｔｔ） 以人为本 ——惠普之道在中国仅仅以下两个事实就足以令惠普公司无比自豪：一个是，在美国惠普被人们称为“使硅谷诞生的公司”；另一个是，1983年，英国女王伊丽莎白访问美国时，只提出参观一家公司——这就是位于加利福尼亚州斯坦福大学附近的惠普公司。是什么为惠普赢得了如此崇高的声望呢？你如果以这个问题来请教任何一个惠普公司员工，无论是来自中国惠普还是惠普公司美国总部，他一定会毫不犹豫地回答：“是惠普之道。” 惠普之道 那么，“惠普之道”究竟是什么？它配得上这么高的赞誉吗？1999年5月26日，惠普公司总裁普莱特（Lew Platt）先生与海尔集团总裁张瑞敏先生在青岛由国家经贸委推出的“世纪变革中的经营管理——世界500强系列讲座”中进行了一番对话，或许能够为我们理解惠普之道提供一些线索。 普莱特：惠普文化的核心是经久不变的价值观，即一套坚定的信念：信任和尊重个人；追求卓越的成就与贡献；在经营活动中坚持诚实与正直；依靠团队精神来达到我们的目标；鼓励灵活性和创造性。惠普文化造就了惠普在业界的良好信誉，在硅谷，有大批的公司老板在惠普工作过，深受惠普之道的熏陶，甚至有人认为惠普在某种意义上影响造就了硅谷。 张瑞敏：海尔强调对两部分人的尊重：一部分是员工，另一部分是客户。一个企业的领导，不论他多么成功，都永远不要以为自己比这两种人更聪明，想驾驭他们，否则就会走向失败。对员工，海尔赛马不相马；对客户，海尔坚持真诚到永远。14年来，海尔以平均82.8%的速度增长，主要是海尔坚持不断创新，包括观念、管理、技术和组织结构的创新。使企业发展能够适应市场变化，或者创造新的市场。 普莱特：惠普是地方分权式的组织，很少有统一的规范来约束员工。惠普
品牌合并提升企业战略 ——2010《哈佛专业评论》“这牌该怎么打”南昌航空大学E3晨曦队成员：曹鹏辉、王芸、邹慧、陈婷 目录 一、案例背景 二、华大集团现状 三、问题分析及解决方法 1、华大集团问题分析 2、各个问题突破 四、决策分析 SWOT分析 五、实施方案 1、方案一：资源优化 2、方案二：坚守阵地 一、案例背景 华大集团是一家大型空调生产集团，旗下主要品牌为华荣、华欧和宁乐。该公司和其品牌在总裁袁立群的多年带领下有了快速稳步的发展，三个品牌都成为了最受欢迎的国内十大空调品牌。 过去一年来，随着市场竞争的加剧，在洋品牌和国内老对手的两面夹击下，华大集团人困马乏。“2002年度国内最受欢迎的国内十大空调品牌”排行榜上，该三个品牌的排名都在下滑。这对“2003年华大集团经销商会及空调新品推介会”造成了负面影响。 华大集团现在不仅仅要找出已有的问题进行解决，更要提出战略性的规划来应对未来的长远发展需求。 二、华大集团现状 针对《产经时报》发布的排行榜对华大集团的影响，华大总裁袁立群和集团营销副总裁王哲明分关去上海和湖北考察市场。回来后召集了生产、财务、技术各部门的负责人进行讨论会。 管理层的意见并不一致：技术总监要求加大广告力度，宣传产品科技创新。营销副总裁要增加分公司业务经理，进行促销活动，加大促销力量。财务总监则拿出财务数据建议集中力量做一个品牌，以控制成本。生产总裁认为三个品牌可形成规模效益，节约成本。 管理层认为改进是一定要做的，主张做一个品牌和主张做三个品牌的各执一词。意见还不一致。 三、问题分析及解决方法 1、华大集团问题分析 问题一：华大集团旗下的三个品牌华荣、华欧、宁乐的排名在最新出炉的
哈佛商学院经典案例：NCC RP1工厂的困境 东华大学领袖MBA 孙凌云学号：211607 1 背景 蔓越莓是一种表皮鲜红，生长在矮藤上的小圆果，生长在寒冷的北美湿地，全球产区不到4万英亩，仅限于美国北部的麻萨诸塞、威斯康辛、新泽西、奥瑞冈、华盛顿等五州，加拿大的魁北克、英属哥伦比亚二省，以及南美的智利。蔓越莓只适合栽种在高酸性沙土中，须经过3-5年栽培，才能长成鲜红的果实。蔓越莓每年春天播种、秋季收获，采收方法分成“水收”和“干收”两种。传统的干收方式下，灌木上的果实靠手工采摘。由于优质的蔓越莓果内含空气，能够浮在水面上,所以也可用水收方式采收，果农先将蔓越莓田注满水，然后开着水车巡回田间打水，等脱落的蔓越莓果浮出水面，再用栏木圈集筛选。地头采摘的蔓越莓可作鲜果销售，也可进一步加工制作果汁、果酱等产品。为保证较长的货架期，作为鲜果销售的蔓越莓不能有损伤，所以主要采取干收方式，在地头采摘后仅装收集桶的1/3，且在厂里包装前还要逐粒挑选，鲜果生产是一个劳动密集型的过程。而用作深加工的果实在采摘后装满桶作大包装运输处理（如每卡车装400桶）。 美国是蔓越莓的生产和消费大国。蔓越莓(Cranberry)已经和蓝莓、康科特葡萄一起成为美国家庭不可或缺的佐餐佳品及日常饮食伙伴。美国蔓越莓产业由各类果农合作社掌控，据统计，合作社蔓越莓的年销量占到全美年蔓越莓总销量的99%强。 表A反映了1945～1980年美国蔓越莓产业的产销情况，数据反映出蔓越莓产业的一些趋势，其中最为显著的趋势就是日益增长的富余量---即蔓越莓的总产量与使用量之间的差额。富余量的增加直接导致果农在1978年请求美国农业部启动农业市场协议第1937条款。该条款规定：“如果联邦政府和2/3以上的果农同意作物限制的话，果农就有权调整和控
美国哈佛商学院的案例教学法 号称资本主义西点军校的哈佛商学院（简称HBS）是美国培养企业管理人才最著名的学府，美国许多大企业家和政治家都在这里学习过。在美国500家最大公司里担任最高职位的经理中，有五分之一毕业于这所学院。因此，哈佛工商管理硕士成了权力和金钱的象征，成了许多美国青年梦寐以求的学位。 哈佛商学院是美国首屈一指的高等学府，建校已79年。它有着与众不同的使命和不同凡响的校风，其影响之大，实非言语所能形容，全校有一种超越学科界限的特殊集体精神。 案例教学法是哈佛学院的传家宝，每个案例的描写都是工商企业将遇到的真实问题，有时案例故意不给应有的信息，有时又故意多给一些。案例的最后，总是问你：“你说该怎么办？” 案例法的精髓不在于让学生强记内容；而是迫使他们开动脑筋思考，苦苦地思考。当然不是无休止的思考，第二天一早他们就得带着行动方案去上课。案例法训练的是决策的艺术，意在锻炼学生在不圆满的条件下作出决策。 案例法成功的一个重要因素在于学生的质量。商学院将新生分成从A到I的9个班，每班90人，有固定的教室，按同学的背景、经历、特长、兴趣配组成班。 哈佛的节奏是紧张的，也必然如此，要在短短两年里培养出总经理式的人才谈何容易！哈佛教育的价值在于把通常需要多年工作实践方能获得的经验浓缩到两年课程里，将涉世不深的学生“催熟”。 在两年时间里，学生们要分析800多个案例。而制作和设计这些经营案例的，既有哈佛大学的教授，也有该校的毕业生，还有其他有关的研究者。为了保证这些案例的多样性和全面性，所有案例在正式列入课程之前，都要经过反复认真的讨论。一个案例通常要讲两、三节课，每节课80分钟。 每节课开始，任课教授首先指定一个学生起来说明案例，分析问题并提出解决问题的手段，或者指出实现公司目标的方法和途径，所给的时间一般是10—20分钟。 然后其他学生从自己的角度来分析同一个案例，阐述自己的看法，以及在哪些地方比第一个发言者更好。学生们为了能争得发言的机会，往往是你喊我叫，互不相让。教室里经常乱作一团，教授则努力控制局面，引导发言。但往往总有不少学生，不顾教授的提议，仍然在那里唇枪舌剑，有时教授不得不采取威吓学生的强硬手段，以便使讨论能够按照正常秩序继续进行下去。HBS的案例分析教学，不是去寻找正确答案的教学，实际上也不存在绝对的正确答案，存在的只是可能正确处理和解决问题的具体方法，而解决问题的方法是对还是错，只是个人对经营状况的理解和判断的不同。 从某种意义上说，在两个学年里学完800多个案例，就好比用两年时间玩一个巨大无比的拼图游戏一样。尽管每一小块都有特定的位置，但你先拼哪一块，先从边上拼，还是从角上拼或是从中间拼，可以是千变万化的，全凭个人意愿。 HBS的案例分析教学法，是力图把学生置于一个实际经营者的立场上，从实践的环境出发，来学习什么是经营和如何经营。发给学生的讲义和资料，靠死记硬背是绝对消化不了的，要想把课程内容真正学到手，就必须每天晚上读完2—3个案例，还要对它们进行详细的分析，并作好笔记。要充分准备好一个案例，一般需要两个小时以上的时间，没有一目十行的阅读能力和超人的分析能力，是根本吃不消的。 没有人能够在哈佛商学院“混”出个文凭来。在哈佛商学院经历过的一切，会像洗礼一样深深地影响着学生们的性格和将来的人生。HBS的两年学校生活，会抓住和拥有你的整个身心，不断地向你的智力和忍受力的极限挑战，并帮助和促使你去延伸这些极限。 在HBS没有什么轻松容易的事，所有人都必须全力以赴。案例教学法强迫学生参与课堂讨论，要求学生从真正“老板”的角度考虑问题。学生们除主动地参与课堂教学外，还组成课外学习小组，来缓解巨大的学习压力。 为了能考试及格并取得毕业证书，学生们必须在自己的学习中发挥积极主动性。正是这种参与性的、苏格拉底式的方法，才使HBS在林立的商学院竞争中居于领先的地位，才使它的学生成为高级管理人才和未来“老板”的好苗子。
哈佛商业评论读后感 《决策》 诺贝尔经济学奖获得者、决策理论学派奠基人赫伯特·西蒙有句名言“管理就是决策”。虽然这个解释过于宽泛，但却可以显示出决策的重要性。 管理是管理者运用各种资源达成某既定目标的过程。在这一过程中，管理者为了更有效的运用有限的资源以更高水平达到目标，必须不断地做出各种决策。可以说，管理的过程就是不断进行各种决策的过程。 第一个层次的重点是理解决策。 彼得·f·德鲁克在《有效决策》中指出管理者需要做出的风险决策并不频繁，但却十分关键。有效的管理者应该把决策过程看成是一个有明确定义的要素和清晰的顺序步骤的系统过程。从问题分类、定义问题、详细说明问题答案、为满足边际条件而做出正确决定到整合决策的实施行动、可行性与有效性的检验，循序渐进地进行这几个步骤以保证决策的质量。一般而言，有能力做出对整个组织及其绩效和结果具有显著和积极作用的决策，是有效决策者的标志。《平等互换：一种理性的取舍方法》由约翰·s·哈蒙德、拉尔夫·l·基尼和霍华德·莱法合著，为了填补理性取舍方法的空白，而介绍了一个被称为平等互换的系统。平等互换的方法不仅不会使复杂的决策变得容易，而且还要在所设定的价值和取舍之间做出困难的选择，它提供的是一种可靠的取舍机制和用以做取舍的清晰框架。通过简化和整理取舍中的一些机械因素，可以将决策者的精力集中到最重要的决策环节，决定各种行动方案的真正价值。 式涉及两个系列的判断：有关组织目标和政策方面的概括的基本选择，以及以深入检查某些重点事实和选择情况为基础的、小的、尝试性决策。管理者可以通过这种方法来提高决策的灵活性和适应
性。另外，也可以推迟决策、滞后决策，或分部分决策，或战略储备，时期可以利用不期而至的机会和支付预料之外的成本。 《你能分析问题吗》和《怎样分析问题：管理练习之二》是姊妹篇。通过一个真实的案例介绍了一种由开普瑞和特拉格开发的一套解决问题和决策的系统化方法。读后会惊讶的发现在处理问题和决策上自己的推理方法是不够完善的，用理性思维来取代散漫凌乱的思考是有助于决策者科学有效决策的。 第二个层次是第一个层次的演进和深化，侧重理解决策的障碍，包括人际关系障碍和心理陷阱。 克里斯·阿基里斯在《决策的人际壁垒》中一项对六家公司165名高层管理人员的行为的大型研究暴露出了所有管理团队在某种程度上都具有决策通病，即几乎所有管理者在某种程度上都会有意无意地妨碍组织应有的公开、信任、创新等。在文中，作者介绍了改变这种状态的可行方法。 在哈蒙德、基尼与莱法合著的《决策中的隐蔽陷阱》中，通过对最有可能影响商业决策的八种心理陷阱指出，有时候错误不在于决策的过程，而在于决策者的想法。大脑思考的方式能够阻碍人们做出正确的选择。避免心理陷阱的最好办法就是警觉，预先提防就可以预先准备。管理者也可以采取其他简单方法来让自己和组织避免各种心理失误，适当采取行动以确保重要的商业决策的合理性和可靠性。 第三个层次则笔锋一转，提出理性决策固然重要，但并不绝对。 《什么时候相信直觉》。此篇中作者对美国在线和强生公司的高层管理人员进行了访谈，研究了他们的决策方式。许多高层管理人员说他们平时做重大决策时并不依赖任何逻辑分析，而是利用“直觉”、“本能”、“预感”或“内心的声音”，并介绍了顶尖科学家的研究，研究认为人们的情绪和感觉不仅有助于凭借直觉做出好的决策，而且可能实际上是基本的。作者认为，直觉就是一种洞察模式的能力，而自我反省可以增强这种能力。
生命赐给我们，我们必须奉献生命，才能获得生命。 《管理沟通》 案例分析报告 学院： 指导老师： 班级: 学号: 学生: 零一三年六月生命赐给我们，我们必须奉献生命，才能获得生命。
目录 案例1《好员工为何弃我们而去》 (2) 一、案例背景 (2) 二、案例分析 (3) 三、解决方案 (4) 案例2《这个绩效考核太温情》 (4) 一、案例背景 (4) 二、案例分析 (5) 三、解决方案 (5) 案例3《该不该处分最牛销售员》 (5) 一、案例背景 (5) 二、案例分析 (6) 三、解决方案 (6) 案例4《360 度测评风波》 (6) 一、案例背景 (6) 二、案例分析 (7) 三、解决方案 (7) 案例5《我和老板冲突了》 (7) 一、案例背景 (7) 二、案例分析 (7) 三、解决方案 (8) 案例6《财务女魔头》 (9) 一、案例背景 (9) 二、案例分析 (9) 三、解决方案 (10) 案例1《好员工为何弃我们而去》 、案例背景
本案例讲述了桑比恩公司的骨干汤姆向总裁海伦申请离职而引发的一系列连锁反应。员工的离职，在现代企业中本来是一件司空见惯的事情，然而本案中所展示的相关人物的表现和对话，折射出桑比恩公司的管理存在比较严重的问题。后面，我将结合《管理沟通》的课程所学，对案例进行剖析，并给出建议解决方案。 人物组织关系图 桑比恩公司 这里我采用项目管理的干系人分析的方法来对案例中的人物进行剖析，很多要点，可能都是破案的关键，如下表所示： 、案例分析 1公司设定的核心文化与“好员工“的个人发展目标已经脱节 桑比恩公司创建公司的初衷是“让年轻人们一进公司就可以根据自己的兴趣选择项目,
在今日的竞争环境中，忽视质量问题的企业无异于自杀。 ——美国总统工业竞争力委员会主席约翰·扬 把质量意识注入每位员工的血脉 ——日立的质量管理 两大法宝 日立公司最早可以追溯到小平浪平先生于1910年在东京创立的一个小电机修理厂，1920年该厂被改组成名为日立制作所的股份有限公司，日立因此正式得名。由于它是一家股份制企业，与其他家族式日本大公司不同，日立的历任总经理相互间没有血缘关系。随着二战前日本工业的迅速发展，日立公司也日益壮大，到1941年底第二次世界大战全面爆发时，日立发展成经营涉及电力设备、机车车辆和通讯设备等多个领域、日本最大的综合性机械电气制造厂家。现在，日立已经成为世界上最大的电器设备制造商之一。它的产品遍及信息系统和电子设备、动力和产业系统、家用电器、材料工业四大领域，共20000余种。它的生产销售网络遍布五大洲50多个国家和地区，在海外拥有70余家制造公司和100余家销售与维修服务公司。1997年，公司全球销售收入近700亿美元，列《财富》杂志98世界500强第21位，在电子电器设备行业厂家中位居美国通用电气公司之后列世界第二位（见下表），在日本最大工业企业中也仅次于丰田汽车公司。 世界电器设备制造商十强（1998）
注：本表根据《财富》“98世界500强”编制，销售额和利润额均是1997财政年度数字。 日立之所以能够取得如此巨大的成功，主要在于它的两大法宝：一个是十分注重技术革新和应用，另一个是视质量为企业的生命。在技术革新与应用方面，日立经过几十年的努力，建立了完善的研究与开发体制，并在美国建立了两个研究开发中心，在欧洲与两个实验室、大学合作建立了两个研究所。1997年，公司共有研究人员1.7万名，分布于35个研究所，研究与开发经费近50亿美元，约占公司年销售额的7%。获布鲁塞尔国际博览会大奖的电子显微镜、晶体管电子计算机、日本第一辆子弹头列车、日本第一套核动力发电设备、世界首次成功的光纤通讯实验、高灵敏度摄像管记载着日立技术创新和产品开发辉煌的历史和灿烂的今天。在质量管理方面，日立公司继承了日本企业重视质量的传统，是世界上产品质量最过硬的公司之一。 日立与中国的关系始于60年代，在其后20年间，日立主要向中国提供产品、技术和设备。改革开放以后，日立开始在中国兴办合资企业：1982年，日立与福建电子进出口公司和福建投资企业公司合资，建立福建日立电视机有限公司，这是日立在华第一家合资企业，是日本大跨国公司在华第一家合资企业，也是中国第一家合资电子企业；1989年，日立与深圳赛格集团和中国电子信息产业集团合资，兴建深圳赛格日立彩色显示器件有限公司，生产彩色显像管。1992年以来，日立明显加快了在中国建立生产基地的步伐：1993年，上海日立电器有限公司成立；1994年4月，上海日立家用电器有限公司成立；1992-1995年4年中，日立就在华投资建立了10家企业，加上此前的两家，日立在华投资企业达到了12家。随着日立在华业务的迅速发展，日立公司加强了对中国业务的管
HBR Case Commentary 雖然艾倫還是單身漢，但他顯然相當重視家庭。無論身為兒子還是堂弟，他都盡力扮演好自己的角色，而且他喜歡小孩，對生兒育女有所期待。對他而言，繼承母親遺志的最好方式，就是未來讓自己的子女，也就是母親的孫兒，能在健全的價值體系中成長。因此艾倫最該捫心自問的是：十年後若成家了，我會是個什麼樣的人？我要怎麼教孩子連結價值觀與工作？艾倫只要能把價值觀與工作結合，眼前這幾條可行之道都會是康莊大道。 艾倫不妨用五項標準來衡量自己的抉擇：金錢、名聲、權力、個人價值觀與生活品質。 進入詩織里的社會企業工作，在個人價值觀和生活品質這兩項得分最高。而留在貴普特，不僅能掌握權力，一定也能賺取豐厚的薪資、紅利與股票；如果艾倫能說服公司提供免費藥物給貧民，在個人價值觀項目上也會得高分；此外， 若考慮未來的家庭與生活品質，在蘇黎士養兒育女是一大誘因，那是一個治安良好、環境乾淨、與世界接軌、多種語言並用的城市。 如果非常期待自己能造福世人，他也許會覺得加入卡爾的LSM Investments避險基金是最糟的選擇，因為他可能會認為這一行只在乎追求財富。假如艾倫成為避險基金操盤人之後，搭飛機奔波世界各地，一年見到子女的時間總共只有兩個星期，那麼，大家對他的觀感可能會很差。不過艾倫還是可以利用在LSM的工作，實現個人價值觀、增進生活品質。如果他生活簡樸，讓基金投資在對社會有益的計畫，建立以慈善事業為優先考量的典範，並盡量安排時間陪伴子女，外界對他的觀感就會不同。 在設想自己未來可能的狀況、以五項標準衡量每個職位後，艾倫就可以從個人生活與事業發展兩方面，權衡不同抉擇的利弊與風險。例如，搬到蘇黎士或加州會讓艾倫遠離摯愛的堂姊和外甥女，對生活品質產生負面的影響。不過在考量各種情況時，不能只聽信旁人意見或訴諸預感直覺，應該慎思明辨、客觀審視相關事實。像是艾倫能不能確定貴普特執行長會履行承諾？他會不會因為赴蘇黎士任職，遠離公司權力中心，在重要的人事升遷中坐失良機？要解答這些問題，艾倫可以觀察貴普特其他高階主管的升遷過程。此外，貴普特可不可能支持、甚至拓展艾倫的社會理念？ 對卡爾的避險基金，艾倫應該觀察基金董事會的成員，問問自己是否和他們志同道合？基金有哪些長期計畫？對於詩織里的社會企業，同樣也要考量這些問題。 用這些方法評估後，艾倫眼前的道路就會豁然開朗。但無論他最後怎麼抉擇，都應該牢記：達到最後目標的途徑有很多，關鍵在於過程中能不能把價值觀與工作結合。 Laura Scher 總部位於舊金山的信念行動 通訊公司（Credo Mobile，原 名Wireless Assets）董事長兼 執行長，也是創辦人。信念 公司提供無線電話服務，從 1985年迄今，捐贈給非營利 團體的金額達5,600萬美元。
长春职业技术学院 学习情境教学设计（26 ） 项目名称指导教师项目地点海底捞服务营销案例 分析 多媒体教室 学时 2 学生人数 教学方法案例法，讲授法 所需设备黑板、多媒体 通过海底捞的案例分析，学生能够理解企业服务营销的具体内容，了解企业服务营销策划的技巧。 项目描述 教学过程设计 教学过程设计 步骤一：提问（5 分钟） 1.企业营业推广策划的内容。 步骤二：讲授新课（ 83 分钟） 能力目标：运用服务营销策划的基本知识，分析企业的市场营销策划的具体方案。 相关知识：服务营销的内容，服务营销策略。 案例：海底捞案例分析—————————————————————————————————————————— 在过去几年里，“海底捞”是餐饮界异军突起的一匹“黑马” ，以服务立业的“海底捞”吸 引了众多媒体的关注。 2009 年，黄铁鹰主笔的“海底捞的管理智慧”成为《哈佛商业评论》中文 版进入 中国 8 年来影响最大的案例，一夜之间，几乎中国所有的商学院都开始讲授“海底捞”的成功密码。 为什么“海底捞”得以成为中国餐饮业的新生力量？它靠什么招数赢得“见多食广”的首都食 客的青睐？为什么一句把员工当家人对待成为“海底捞”的成功要诀？黄铁鹰认为，“海底捞”你学 不会，行业的管理者们是否能从中“捞”出点“真经”？本期的“管理·智慧”栏目将剖析 “海底捞”管理点滴，希望与您一起“捞”起“海底捞”的成功宝典。 “海底捞”——“服务”无处不在 “服务无处不在。”这是一位酷爱火锅的食客描述在“海底捞”的就餐过程： 从停车场开始，我就进入了“海底捞”的气场，佩戴规范的保安敬礼致意，态度细心地为客人 停车。走出大厦迎接客人的服务员小姐，带着纯朴而热情的笑容，将我送往电梯； 等位不要紧，在等待区，热心的服务人员早就为我送上了西瓜、橙子、苹果、花生、炸虾片等各式 小吃，还有豆浆、柠檬水、薄荷水等饮料（都是无限量免费提供），周围在排队的人们，有的在享受棋牌，有的“上网冲浪” ，还有的享受店家提供的免费擦鞋服务，等待区还专门为女士提供了修甲——也是免费的； 点菜时，服务员是热情得不得了，除了详细介绍特色菜，还主动提醒我，各式食材都可以点半 份，这样菜色比较丰富。那天因为请朋友吃饭一高兴，菜就点多了，服务员马上就温柔地提醒我说：“菜量已经够了，再多会浪费”； 吃饭的过程中，这位贴心的服务员一共为我换了 4 套热毛巾，此外，还帮我把手机装到小塑料 袋以防进水，为长头发的朋友提供了橡皮筋和小发夹，还为戴眼镜的朋友送来了擦镜布；在洗 手间，有两名服务员“伺候”客人洗手，这边为你递上热毛巾，那边护手霜已经为你准备好； 最让人舒服
哈佛商学院M B A案例哈佛大学是美国最古老、最着名的大学。哈佛大学生创建300多年以来，为美国以及世界培养了无数的政治家、科学家、作家、学者。 哈佛大学之所以高踞当今世界大学之颠，是与她杰出的教学方法与辉煌的教育成就分不开的，ABC着名电视评论员乔。莫里斯在哈佛350周的年校庆时曾这样说道：“一个曾培养了6位美国总统、33位诺贝尔奖获得者，32位普利策奖获得者，数十家跨国公司总裁的大学，她的影响足可以支配这个国家。。。。。。。 哈佛大学是辉煌的，但大学中的哈佛商学院更令人称道。 美国教育界有这么流传一个说法：哈佛大学可算是全美所有大学中的一项王冠，而王冠上那夺目的赛宝珠，就是哈佛商学院。 建校79年的哈佛商学院（Harvard Business School,简称，HBS）是美国培企业人才的最着名的学府，被美国人称为是商人、主管、总经理的西点军校，美国许多大企业家和政治家都在这里学习过。在美国500家最大的公司里担任最高职位的经理中，有1/5毕业于这所学院。哈佛工商管理硕士学位（Master of Business Administration 简称MBA）成了权力与金钱的象征，成了许多美国青年梦寐以求的学位。 哈佛商学院是一个制造“职业老板”的“工厂”，哈佛的MBA人人都疯狂地关心企业的成长和利润，他们有着极强的追求成功的冲动，和自命不凡的意识，他们是商业活动中的职业杀手。MBA平均年薪可达10万美金以上，以致美国人指责MBA的第一条缺点就是他们的身份太高。
哈佛商学院是如今美国最大，最富，最有名望，也是最有权威的管理学校。 HBS的学制为两年，第一学期学习统一的必修课课程，第二学期进入专业课程，近90 年来一概如此。HBS的课程设置已经成为几乎所有大学的商学院硕士课程参考模式，其校规校纪也为其他学校所模仿。 但是，哈佛商学院的教学计划存在着一个令人奇怪的课。第一年的课程压得人喘不过气来的紧张，第二年却有点无所事事的轻松。 一年级课程的典型安排是，每周上午三节80分钟的课程。每节课基本安排一个案例，一般学生准备一个案例要3-4个小时，加上课外学习小组和上课时间，每天大概要学习13-18小时。很多学生差不多要学习到凌晨一两点钟，然后睡上几小时，再爬起来去上8点半的课程。 学生们估计，至少有75%的学习任务被压得缩在第一年的两个学期内；20%则留到第二年的第一学期，到第二学期只剩下了5%的学习任务。因此可以说，第一年要没命地学，第二年可以拼命地玩。 第一年的第学期，对第一个进过哈佛商学的人来讲，都是难以忘怀。可以说，这是一个“学而生畏”的学期。这一学期的课程都是必修课。任何人都不能弃权和例外，哪怕你是注册会计师，你也必须上会计课。刚进学院的新生对独特的案例教学法尚不熟悉，准备起来困难重重，几十页一个案例，对于非英语圈的溜学生来讲，更是蜀道青天。因为所有的必修课几乎都必须在第一第二学期修完，所以你不能
哈佛大学及案例教学法 哈佛案例闻名遐迩，但书本上的研读和课堂的感受是大不相同的，我们这次美国游学，有幸在哈佛大学上一堂原滋原味的哈佛案例课，金李老师用详尽数据，激情飞扬的讲解，让大家都投身于其中，对案例发授课感受深刻，这里我就将哈佛的案例较学法做一些延伸，希望对我们今后学习和管理都有所帮助。 哈佛案例教学的发展历程 当哈佛商学院在1908年成立时，案例教学还只是学院第一任院长 Edwin F. Gay 的一个想法。Gay想设计一种方法进行课堂教学，可以围绕商业管理中的现实问题进行讨论。1911年，Arch Wilkinson Shaw 开始教授经营策略这门课，在这门课里他给学生提出了商业经理们所遇到的现实问题。这些尝试可以说是哈佛商学院历史上第一次案例教学。哈佛商学院在1921年出版了其第一本案例集，“通用鞋业公司”，由院长助理Dean Clinton 编写。 这些年来，案例的构思与编写方式都发生了很多的变化，内容也逐渐覆盖了整个商业领域。但案例教学依旧保留了最初的灵魂，即哈佛商学院是如何进行案例教学的——“通过行动来学习，”主管案例编写的高级讲师Michael J. Roberts 表示，“作为教授，我们必须将复杂的商业问题提炼，并将其引入到课堂中。作为学生，他们希望借助这些提炼的经验来进行推断。所以，我们需要选择好的案例并保证其实用性。” 哈佛商学院每年大概编写350个案例，涉及各种科目。案例覆盖了商业问题中很广的区域，有时并紧跟时代潮流，例如电子商务。与课程中的问题相吻合是案例编写的一个重要参考因素。Roberts 列举了案例编写最开始要考虑的四个要素： 1、案例所围绕体现的问题； 2、学生使用该案例所需做的分析； 3、案例具有足够的数据方便进行分析； 4、数据从哪里能够获得。 案例的编写可以由问题驱动，例如当有一个教授想通过一个案例来说明一个问题，教授便需要找到一个公司的案例可以用来阐明强调他所要阐述的问题。其他案例是通过公司/ 产业/ 管理者来驱动的，有时通过教授所做的研究，例如对公司的研究，或只是通过研究一些事与人，从中得到体会，认为这些故事也许可以成为一个有趣的案例。在这些情况下，案例编写者在编写案例最初时并没有一个清晰的关于问题的轮廓。“关键是从现实中找到一个片段可以引出所要研究探讨的核心问题。”Roberts 解释到。 找到现实场景经常是一个艰苦的过程，因为这需要准确识别一个商业问题所涉及的各个方面，并能够激发课堂讨论并有助于学习。举个例子，教创业学这门课程的教授想讲授条款书的相关知识，教授开始设想一个企业家接受了风险投资的条款书，“从那，”Roberts 建议，“他应该说，‘当一个创业者有两份不同的条款书，来自不同的风险投资，请学生们来进行对比’，再给予足够的讨论空间与压力，这堂课就会变得更有趣，内容也更丰富。”这个教授就应该去寻找一个最近正面临如此困境的企业来编成案例。 相比盲目地联系企业，Roberts 表示更实际的方法是去接触一些风险投资家，然后询问他们是否遇到这样的情况，就是他们想投资的公司也被其他风险投资家所看中。“他们也许会给你三到四家企业，” Roberts 说，“并且他们会经常帮你联系这些企业来解释他们的项目。”这样，案例的研究与编写便开始了。平均下来，一个案例需要 1到4个月完成编写与研究。 一个公司成为案例主角的动机很多样，但很明显案例本身未在其中。一个校友所在的公司提供了案例或其他服务给哈佛商学院，出于他想为学院作出一些贡献。而通常情况下一
2008哈佛《商业评论》粤港商学院案例大赛（预赛）案例1 [department] HBR案例 [flag] [head]这个品牌有救吗？ [deck] 销售经理希望降低价格，广告代理商主张重新进行产品宣传。与此同时，“发之宝”洗发水的市场表现则是每况愈下。 [author] 雷吉娜·法齐奥·马鲁卡（Regina Fazio Maruca） [author’s intro] 雷吉娜·法齐奥·马鲁卡，《哈佛商业评论》编辑。 卡罗琳·波特尔离开办公室的时候，差不多晚上11点了。这一天里，她马不停蹄地开一个又一个的会，现在已经精疲力尽了。此刻，她最想做的就是爬到被窝里睡个好觉。但是，在打道回府之前，她还得先到当地一家24小时营业的超市里弯一弯。这家超市的规模很大，内设18条通道，销售食品、药品、文具、书籍和小家电。走进超市，店内强烈的灯光刺得卡罗琳眯起了眼，她快步走向美容保健品分区，然后停下脚步，审视货架顶层上摆放的“发之宝（La Shampoo）”洗发水。货架不远处，还摆放着“发之宝”护发素与其他各个品牌的护发素。 “发之宝”1975年面市，瞄准那些年龄在15～30岁之间的女性消费者，它给人的感觉是时髦、有品位，甫一问世就受到市场的追捧。推出后不久，“发之宝”就从美国西海岸的一个区域性强势品牌发展成一个拥有全美4%市场份额的大品牌，而且，14年来“发之宝”几乎始终维持着4%左右的市场份额。这么多年来，“发之宝”的基础产品和包装也曾做过几次改动，但产品的外观从来都没有做过什么本质的改变。产品的广告词“发之宝：法兰西浪漫情怀”也是自始至终，从未改变。1989年，“发之宝”开始慢慢走下坡路，但是公司一直到两年前（1992年）才真正开始关注这个问题，也就是在这个时候，卡罗琳·波特尔被任命为品牌经理。 一开始，卡罗琳提出重新设计产品包装。她知道“发之宝”已陷入困境，但她认为一针强心剂也许就能让“发之宝”起死回生。广告代理商支持卡罗琳的做法，并策划了一场不大不小的“换新装”活动。新包装在公司里掀起了轩然大波。负责“发之宝”产品的大部分是已在公司工作多年的老员工，他们已经习惯了细长的蓝色塑料瓶、米色的标签以及龙飞凤舞的草体字，对产品包装做做微调可以，要做大的改动，没门。就这样，新包装出炉了：略胖的瓶身、黄色的标签和清晰的字体。不过糟糕的是，新包装推出8个月后，销售并无起色，各项指标持续缓慢下滑。卡罗琳甚至怀疑许多顾客是否注意到了“发之宝”的这一变化。 想到这里，卡罗琳把目光从货架顶层的“发之宝”往下移，视线里全是那些在“发之宝”之后推出的新产品。这些新产品都试图抢夺市场份额，但大都缺乏稳定一致的制胜策略，至少卡罗琳没看出来。一些产品高举“绿色”大旗，走高价路线，赚了个盆满钵满。某个产品则用“低价、低价、超低价！”的口号来招徕生意，薄利多销。“发之宝”向来走高端路线，价格比竞争对手略高，产品的营销策略多年以来也始终如一，当然这次的产品新包装除外。“发之宝”的卖点一直都是它那散发着欧洲气息的神秘感。不过，眼下这一招显然已经失灵了。 忙活了一整天，卡罗琳已累得眼皮直打架，她拖着沉重的步伐离开了美容保健品分区，朝出口走去，一边走一边陷入沉思。 第二天上午，卡罗琳早早地来到办公室，为上午8点的会议做一些最后的准备。8点钟，她将与产品销售经理埃里克·伍尔夫以及“发之宝”产品的广告商代表贝丝·汉森一起开一
哈佛商学院经典案例：找到人生正确的标尺 “认真思考什么才是衡量你人生的正确标尺。我总结出，上帝衡量我的人生的尺子并不是美元，而是那些我曾经影响过他们人生的人们。”——克莱顿·克里斯滕森 人在遇到问题的时候，往往急于找到答案或者寻求帮助得到答案。而往往忽略的其中最重要的关键，就是如何思考得到答案。管理学教育我们，学会如何思考，然后自己找到答案才是最好的处理问题的方法。 哈佛商学院毕业前最后一课堂上，教授要求学生们把这些理论的聚焦镜对准自己，并针对下列三个问题寻找令人信服的答案： 1.我怎样确保我在职业生涯中会快乐？ 2.我怎样确保我和我的配偶及家人的关系将成为一种持久的快乐源泉？ 3.我怎样确保我一定不会进监狱呢？
尽管最后一个问题听起来像在开玩笑，但并非如此。当年罗兹学者班32个同学就有2个进过监狱。安然（Enron）的JeffSkilling也曾是我在哈佛商学院的同班同学。他们都曾是很好的人，但他们人生中的一些事情把他们引上了歧途。 1、管理是最崇高的职业 弗雷德里克·赫茨伯格（FrederickHerzberg）的幸福论认为，人生中最有力的激励因素不是金钱，而是那些学习的机会、在责任中成长的机会、为他人做贡献的机会、以及成就被认可的机会。 我成为学者以前，自己经营着一个公司。有一天，我想象着我的一个经理早上踌躇满志地来工作，10小时后，带着不受赏识、沮丧的感觉开车回家。我在想，她这种感觉会怎样深深地影响她与孩子们的相处。然后，我的想象快进到了另一天，她带着更好的自我感觉回家——觉得学到了很多东西，因做成了很有价值的事情而被认可，以及在某个重要项目的成功中扮演了重要的角色。我在想，这又会对她作为一个妻子与母亲产生怎样的积极影响。 我的结论是：如果做得好，管理就是最崇高的职业。其他任何职业都不可能提供这么多的方式来帮助别人学习和成长，来承担责任并因成就而被认可，以及
水木年华-清华MBA社区 案例与案例教学法 近年来，随着我国管理教育的发展，许多机构都声称他们使用案例教学法，许多学员也趋之若骛，引以为荣。但最近对案例教学法的各种说法中不乏夸大与误解的成分。什么是案例，如何使用案例才能达到良好的学习效果，一直是困扰许多教师和学生的重要问题。在一些情形下，许多的学员反映，使用案例教学，他们仅仅听到了一个故事；也有学员反映，通过案例教学知识点过于零散，没有整体的框架；更有甚者，他们觉得，讨论简直是浪费时间，因为其他同学的发言简直不着边际。这些都意味着，案例学习绝不是一件简单的任务，需要学习者对案例廓清一些认识，掌握一些适用于案例学习的方法。 案例和案例教学法 案例是对某个组织里一些人所面对的实际商业情形的描述，它通常涉及一个组织（家庭、企业、产业甚至课堂）中的某个决策者所面临的困难、挑战、机会和问题等，案例里面包含了组织的背景材料以及关键人物处理事务时所涉及的各种各样的资料。 案例教学，最早应用于美国的法学院。后来哈佛商学院首次把案例教学法应用于商业教育，取得很大成功。现在案例教学法已经是商业教育领域最有效的教学手段之一，被广泛应用于全球各个国家和地区。通过案例教学，让学生在模拟的商业环境中充当决策者，取得管理和拥有权，感受压力，分析形势，识别危险、并作出决策。案例帮助学生树立自信，增强独立思考的能力，并学会与他人协同工作。由于案例来源于不同地方、不同的组织类型和规模、不同的职能区域和不同的责任级别，因此案例教学会让学生比较深刻地领会到理论的实践方法。 此外案例的真实性、实战的模拟性，可以激活学生充当决策者位置的意识，从而仔细鉴别相关数据资料，提高处理问题的能力和理解相关的理论知识。 案例学习的过程 对于学习者而言，有效利用案例这一学习工具并不是一件简单的事。在多数情况下，通过案例学习需要比单纯听老师讲课需要投入更多的时间和精力（当然，对于管理类课程来说，效果可以更好）。一般而言，案例学习需要经过以下三个阶段： 个人准备 认真的个人准备是案例学习的基础，一般每个案例我们建议要花一两个小时仔细阅读。每个人的阅读习惯可能不尽相同，我们把一些学生的做法推荐给大家，供大家参考： 1. 浏览案例的最初几个段落，然后以很快的速度把案例剩余的部分翻阅一遍，并思考：这个案例是关于什么问题的？将要涉及哪些方面？会提供什么样的信息供我分析？ 2. 仔细阅读案例，并在你认为重要的地方作出标记，读完之后，回答：案例的事主要解决什么问题？记住，尽量假设你就是案例的事主，而不要置身事外。 3. 在笔记本上记下关键的问题与重要的事实，再通读一遍案例，将相关信息整理出来，这个时候，你也许需要一些初步的计算，或者需要基本的分析框架，如果有必要，翻阅一下你的教材也许有帮助。 4. 将你的分析整理出来，并得到分析的结论和你的建议。 自此，你的个人准备就已经完成，可以拿到学习小组与大家分享了。 小组交流