哈佛商学院经典案例：NCC RP1工厂的困境
东华大学领袖MBA 孙凌云学号：211607
1 背景
蔓越莓是一种表皮鲜红，生长在矮藤上的小圆果，生长在寒冷的北美湿地，全球产区不到4万英亩，仅限于美国北部的麻萨诸塞、威斯康辛、新泽西、奥瑞冈、华盛顿等五州，加拿大的魁北克、英属哥伦比亚二省，以及南美的智利。蔓越莓只适合栽种在高酸性沙土中，须经过3-5年栽培，才能长成鲜红的果实。蔓越莓每年春天播种、秋季收获，采收方法分成“水收”和“干收”两种。传统的干收方式下，灌木上的果实靠手工采摘。由于优质的蔓越莓果内含空气，能够浮在水面上,所以也可用水收方式采收，果农先将蔓越莓田注满水，然后开着水车巡回田间打水，等脱落的蔓越莓果浮出水面，再用栏木圈集筛选。地头采摘的蔓越莓可作鲜果销售，也可进一步加工制作果汁、果酱等产品。为保证较长的货架期，作为鲜果销售的蔓越莓不能有损伤，所以主要采取干收方式，在地头采摘后仅装收集桶的1/3，且在厂里包装前还要逐粒挑选，鲜果生产是一个劳动密集型的过程。而用作深加工的果实在采摘后装满桶作大包装运输处理（如每卡车装400桶）。
美国是蔓越莓的生产和消费大国。蔓越莓(Cranberry)已经和蓝莓、康科特葡萄一起成为美国家庭不可或缺的佐餐佳品及日常饮食伙伴。美国蔓越莓产业由各类果农合作社掌控，据统计，合作社蔓越莓的年销量占到全美年蔓越莓总销量的99%强。
表A反映了1945～1980年美国蔓越莓产业的产销情况，数据反映出蔓越莓产业的一些趋势，其中最为显著的趋势就是日益增长的富余量---即蔓越莓的总产量与使用量之间的差额。富余量的增加直接导致果农在1978年请求美国农业部启动农业市场协议第1937条款。该条款规定：“如果联邦政府和2/3以上的果农同意作物限制的话，果农就有权调整和控
制作物的种植面积”。1978年87%的蔓越莓果农投票通过决议，6年内不得扩大蔓越莓的种植面积以维护蔓越莓产业的市场秩序。1980年果农再次申请启动该条款，最终果农和政府达成如下决议：1980年蔓越莓总产量的10%被弃用。当年弃用（被销毁或以不影响市场价格的方式加以利用）的蔓越莓总量超过20万桶（1桶=100磅）。弃用工作在果农委员会及农业部官员的监督下于收获前实施完毕。另一个显著趋势就是机械化采收方式所占比例的增加。尤其是水收方式在某些区域得到了广泛的应用。
表A：1945～1980年美国蔓越莓产业的产销数据
注1：本表格数据来源为“作物报告委员会年度报告，统计服务，USDA”；
注2：数据来自以下五个州---麻萨诸塞、新泽西、威斯康辛、华盛顿、奥瑞冈；
注3：总产量与使用量（新鲜销售量+加工后销售量）之间的差异代表经济损耗；
注4：从1949年开始的一系列数据代表在第一级收购站销售所有果实获得的等同回报；1949年之前的数据代表果农通过各种方式销售所有果实获得的季节平均价格；
注5：1980年数据为初步数据。
缩略语及名词解释：
●NCC：National Cranberry Cooperative 国家蔓越莓合作社
●RP1：Receiving Plant No.1 第一收购处理厂
●Destoning: The separation of foreign materials, such as small stones, that might be mixed in with the berries.
除粒
●Dechaffing：The removal of stems, leaves, and so forth that might still be attached to the berries.
除茎叶
2 NCC RP1工厂
2.1 NCC RP1简介
NCC是美国最大的蔓越莓果农合作社之一，其业务遍布北美蔓越莓的主产区：麻萨诸塞、新泽西、威斯康辛、华盛顿、奥瑞冈、英属哥伦比亚、新斯科舍等地。RP1是NCC主力的蔓越莓果实收购及处理工厂。
通常在每年9月初到12月初，RP1收购新鲜果实和需加工的果实（参见图A）。
图A 每天运往RP1的新鲜果实及需加工果实的数量曲线
新鲜果实和需加工果实的处理过程完全独立。
新鲜果实收购后直接进入包装流程。高峰季节，新鲜果实的处理流程需要400多名工人。其中大部分人员在特氟龙的传送带上检查果实是否受损。包装后的新鲜果实从采购厂用卡车送往市场销售。一直以来，新鲜果实的处理没有碰到过问题。
需加工果实在RP1的处理流程是高度机械化的。整个处理过程可分为以下工序：接收及检验、卸载、临时储存、除粒、除茎叶，烘干、分选及包装。整个流程的目的是收集和处理散装的果实，将它们储存或处理成蔓越莓冻鲜果实、果酱以及果汁等产品。
2.2 NCC RP1当前处理蔓越莓果实的流程和工艺
2.2.1 接收及检验
如数据表1显示，装载着20～400桶不等数量蔓越莓果实的散装卡车在一天中的不同时段随机地到达RP1。平均装载量为75桶/车。卡车抵达RP1后首先进行称重，记录毛重和车的自重。称重完成之后，RP1检验人员将从车上分别取走两个样本，一个样本重量为30磅，该样本经过一个小型的清洗和烘干流程，完成后与该样本处理前的重量做比较，这样，检验人员就可以估算清洁、干燥的果实占卡车装载净重的百分比。与此同时，所取的另一个样本被用于确定卡车中不可用果实的占比（破的、个小的及受霜害的果实）。1980年的平均数据如下：干收果实经上述检测过程后，果农被记账的果实重量为卡车装载果实净重的94%.水收果实经上述检测过程后，果农被记账的果实重量为卡车装载果实净重的85%（参见数据表2:1980年需加工果实的总运量）。
数据表1：1980年9月23日总运量情况记录
数据表2:1980年需加工果实的总运量
在卡车被称重的同时，依据色泽的不同果实被分为NO1、2A、2B、3四个级别。色泽最差的为NO1级，最好的为NO3级。因为色泽是决定果汁和果酱产品售价的一个关键因素，所以NO3级果实的收购价格会在普通果实收购价格上每磅再额外增加75美分。但NO2B和NO3级果实的区分是个问题，收购员通常会将果实定级在NO3级。比如1980年定级的NO3级果实总量为45万桶，但经过加工生产后发现其中仅有一半符合NO3级标准。
为改善这种状况，RP1正考虑为定级工序加装光学计量系统。该系统耗资将2万美金，且需要雇佣一名全职的熟练工人操作该系统，该岗位人员的报酬与收购主管相当。
2.2.2 卸载、临时储存
完成上述工序的散装卡车被引导来到指定的前斗自动倾卸车前，开车倒上倾卸平台，之后该平台倾卸，卡车中的果实被倾到在与前斗自动倾卸车对应的快速移动的传送带上。通过这些传送带将果实移载到工厂的二层，然后将果实转移到可以将果实送入临时储仓的另外的传送带上。所有传送带的控制均在控制中心的操作面板上进行操作。RP1共有临时储仓27个，1～24号储仓的容量为250桶/个，25～27号储仓的容量为400桶/个。
通常，从卡车倒上自动倾卸车平台、卸光货物到离开平台的耗时在5～10分钟/车。在临时储仓都装满的情况下，卡车就需要等待，直到储仓中的果实被处理掉，腾出空间后才能继续卸货。有时候为了卸货，卡车等待的时间会长达3个小时。
储仓一旦被打开，其中存储的果实就会流到位于厂区一层的传送带上，开始后续的流程：除粒（仅适用于干收果实）、除茎叶、烘干（仅适用于水收果实）、分选及包装。2.2.3 除粒、除茎叶、烘干
25～27号储仓专用于存储水收果实。17～24号储仓既可以用于储存水收果实也可以用于存储干收果实。从这些仓里出来的水收果实被直接送去三个除茎叶单元中的任意一个进行处理（水收果实无需经过除粒工序），每个除茎叶单元的处理能力为1500桶/小时。经过除茎叶工序处理后的水收果实被送去三个烘干单元中的任意一个单元，每个烘干单元的处理能力为200桶/小时。
1～16号储仓专用于存储干收果实。从这些储仓里出来的干收果实在被送去一个除茎叶单元之前首先被送去三个除粒单元中的任意一个，每个除粒单元的处理能力为1500桶/小时。通常，系统是并行处理干收果实和水收果实的。值得注意的是：干收果实的处理经过系统中有烘干工序的产线部分，而干收果实的处理则经过系统中有除粒工序的产线部分。NCC当前的计划是三个除茎叶单元中的两个供水收果实处理使用，剩下的1条供干收果实。
2.2.4 分选
经过除粒、除茎叶、烘干工序后，果实被运输到三条巨大的外送传送带，由外送传输带将果实从收购厂房的一层运到毗邻的分离厂房的三层。在分离厂房外送传输带被称为给料带，其负责将果实送入巨型分离器（见图B）。沿着每条给料带布置了9个巨型分离器，分离器将对果实进行分选，反选后的果实分三个等级，分别是一级果实、潜在的二级果实和不能被接受的果实。分离过程基于的理论非常简单，即质量好的蔓越莓果实碰撞后弹起的高度比质量差的果实弹起的高度高（图C示意了分离器的工作原理）。一级果实经分离厂房二层三条外送传输带中的任意一条被送往发运区；不能被接受的果实经废料斜槽掉入一层充满水的废料水道，被带往废弃区；潜在的二级果实掉入位于分离厂房二层的外部分离器，在这里潜在的二级果实被进一步分离为二级果实和不能被接受的果实。外部分离器
的工作原理与巨型分离器的工作原理相同。多年的数据表明二级果实的比例基本稳定在处理量的12%。
理论上每条分离产线的最大处理能力为450桶/小时，但当坏果实的比例增加时，处理的速度将下降。据估算每条分离产线实际上的平均处理能力接近400桶/小时。
图B：RP1分离厂房建筑示意
图C：分离器工作原理房示意
2.2.5 包装
分离厂房区域共有6条传送带将果实输送到发运厂房区域，其中巨型分离器和外部分离器各三条。发运厂房区域有三条柔性主传送带用于接收上述6条传送带送来的果实，然后将接收的果实分往四个袋装站、四个散装储仓站和两个散装卡车站。散装卡车站的果实被发往后道处理工厂；散装储仓站的果实以以下三种方式之一存储：只具有散货存储能力的冷库、只具有袋装货存储能力的冷库、既有散货存储能力又有袋装货存储能力的冷库。
2.3 NCC RP1劳动力计划
在每年9月1号到12月15号的收获季节里，RP1中处理需加工果实的部门一周七天上班。但是，根据收到蔓越莓数量的多少，工厂会有两种不同的劳动力配置计划，即27人和53人。图D和图E分别示意了量少和量多时间段内的日人员安排计划，这些计划是RP1在1980年收获季前预测的。
图D：量少时间段内的日人员安排计划（1980年收获季前预测数据）
图E：量多时间段内的日人员安排计划（1980年收获季前预测数据）
RP1厂常年雇佣的工人数量为27人，其他劳动力在收获季节临时雇佣。RP1厂常年雇佣的27名工人和临时工中的15人都是卡车司机联合会的会员，其中临时工只有先同联合会签订协议，才能在8月15日～12月25日时间段内获得工作。更多的临时工受雇于州劳务中介机构，该机构每年秋天开始运营。劳务中介机构帮助收购厂和果农安排需要的临时工。收购厂需加工果实工段临时工的时薪为4美元/小时，每周规定的工作时间为40小时。加班部分的报酬为正常时薪的1.5倍。常年雇佣工人的平均时薪为6.5美元/小时。
每周或每天加班的数量取决于劳动力组织的有效性。打个比方，如果事先知道工厂晚上11点之后还要继续运行（通常晚上11点工厂停止运行），那么安排一些工人晚上六点或六点以后上班就是非常可取的，但是在这种情况下并不是每次都能找到乐意上班的工人。另一个问题就是工人旷工，这迫使RP1雇佣的工人数量超过其实际的需要。为了保证手头有15人供随时调配，RP1不得不招20个人。超出预计的旷工当然也会导致当班的工人被迫加班。1980年的收获季，RP1需加工果实工段所用的标准工时为22000小时，加班工时为12000小时。
由于晚上11点以后控制室操作人员工厂下班，这时候如果还需要继续处理果实，则需要8～9人的一个小队手动清空临时储仓以便散装卡车卸货。虽然干收果实可以在临时储仓里过夜，但是水收果实在临时储仓中存储的时间通常不能超过规定的时间，所以，在工厂停工前，临时储仓里的水收果实会被清空。RP1每天用于产线及设备清洗和维修的时间至少为两个小时，所以RP1连续运行的时间每天不会超过22个小时（非计划停产维护的时间很少，据统计，RP1在1980年处理水收果实的量达到35万桶，但停机时间总共不超过8h）。
2.4 NCC RP1的困境
1980年，RP1在上述流程及工艺下运行，存在以下困境：
●客户的卡车在RP1长时间等待卸货；
●劳动力成本居高不下。
请问，利用运营管理的知识，你能帮助NCC RP1走出当前的困境吗？
美国哈佛商学院的案例教学法 号称资本主义西点军校的哈佛商学院（简称HBS）是美国培养企业管理人才最著名的学府，美国许多大企业家和政治家都在这里学习过。在美国500家最大公司里担任最高职位的经理中，有五分之一毕业于这所学院。因此，哈佛工商管理硕士成了权力和金钱的象征，成了许多美国青年梦寐以求的学位。 哈佛商学院是美国首屈一指的高等学府，建校已79年。它有着与众不同的使命和不同凡响的校风，其影响之大，实非言语所能形容，全校有一种超越学科界限的特殊集体精神。 案例教学法是哈佛学院的传家宝，每个案例的描写都是工商企业将遇到的真实问题，有时案例故意不给应有的信息，有时又故意多给一些。案例的最后，总是问你：“你说该怎么办？” 案例法的精髓不在于让学生强记内容；而是迫使他们开动脑筋思考，苦苦地思考。当然不是无休止的思考，第二天一早他们就得带着行动方案去上课。案例法训练的是决策的艺术，意在锻炼学生在不圆满的条件下作出决策。 案例法成功的一个重要因素在于学生的质量。商学院将新生分成从A到I的9个班，每班90人，有固定的教室，按同学的背景、经历、特长、兴趣配组成班。 哈佛的节奏是紧张的，也必然如此，要在短短两年里培养出总经理式的人才谈何容易！哈佛教育的价值在于把通常需要多年工作实践方能获得的经验浓缩到两年课程里，将涉世不深的学生“催熟”。 在两年时间里，学生们要分析800多个案例。而制作和设计这些经营案例的，既有哈佛大学的教授，也有该校的毕业生，还有其他有关的研究者。为了保证这些案例的多样性和全面性，所有案例在正式列入课程之前，都要经过反复认真的讨论。一个案例通常要讲两、三节课，每节课80分钟。 每节课开始，任课教授首先指定一个学生起来说明案例，分析问题并提出解决问题的手段，或者指出实现公司目标的方法和途径，所给的时间一般是10—20分钟。 然后其他学生从自己的角度来分析同一个案例，阐述自己的看法，以及在哪些地方比第一个发言者更好。学生们为了能争得发言的机会，往往是你喊我叫，互不相让。教室里经常乱作一团，教授则努力控制局面，引导发言。但往往总有不少学生，不顾教授的提议，仍然在那里唇枪舌剑，有时教授不得不采取威吓学生的强硬手段，以便使讨论能够按照正常秩序继续进行下去。HBS的案例分析教学，不是去寻找正确答案的教学，实际上也不存在绝对的正确答案，存在的只是可能正确处理和解决问题的具体方法，而解决问题的方法是对还是错，只是个人对经营状况的理解和判断的不同。 从某种意义上说，在两个学年里学完800多个案例，就好比用两年时间玩一个巨大无比的拼图游戏一样。尽管每一小块都有特定的位置，但你先拼哪一块，先从边上拼，还是从角上拼或是从中间拼，可以是千变万化的，全凭个人意愿。 HBS的案例分析教学法，是力图把学生置于一个实际经营者的立场上，从实践的环境出发，来学习什么是经营和如何经营。发给学生的讲义和资料，靠死记硬背是绝对消化不了的，要想把课程内容真正学到手，就必须每天晚上读完2—3个案例，还要对它们进行详细的分析，并作好笔记。要充分准备好一个案例，一般需要两个小时以上的时间，没有一目十行的阅读能力和超人的分析能力，是根本吃不消的。 没有人能够在哈佛商学院“混”出个文凭来。在哈佛商学院经历过的一切，会像洗礼一样深深地影响着学生们的性格和将来的人生。HBS的两年学校生活，会抓住和拥有你的整个身心，不断地向你的智力和忍受力的极限挑战，并帮助和促使你去延伸这些极限。 在HBS没有什么轻松容易的事，所有人都必须全力以赴。案例教学法强迫学生参与课堂讨论，要求学生从真正“老板”的角度考虑问题。学生们除主动地参与课堂教学外，还组成课外学习小组，来缓解巨大的学习压力。 为了能考试及格并取得毕业证书，学生们必须在自己的学习中发挥积极主动性。正是这种参与性的、苏格拉底式的方法，才使HBS在林立的商学院竞争中居于领先的地位，才使它的学生成为高级管理人才和未来“老板”的好苗子。
案例 在你开始进行情景模拟之前，请先熟悉一下背景及主要人物。 情景模拟是一套互动式的案例研究,有多种可能的结果。你的选择将会决定案例的展开过程和结果……有的结果相对来说更成功！ 情景模拟的各种场景会在课文中出现。若条件允许，请点击“声音播放”或“情景播放”按钮观看多媒体版本。 一、背景 国际金融公司在全球金融服务业中正在变得举足轻重。 随着它的快速发展，有关信息在各细分市场及地理区域间的随时交流减少了。该公司在其最近一份分析报告中指出：国际市场信息的相互交流才是国际金融公司持续发展的关键。 因此，该公司的首要任务就是要在全球范围内改善信息交流。解决该问题的一个“双刃剑”包括对公司全球电讯网络的彻底检修和一次大规模机构重组以形成团队。以前按专业组建的各个部门要被改组，从而为全球的各个客户提供服务。目前最流行的口号是“关系管理”和“协同工作”。而非正式的说法是“信息共享”。 全球客户总监迈克·塔卡达已经把他的新部门编组成三个工作组，这三个工作组将为国际金融公司世界各地的客户提供综合性的服务。迈克打算组建一个跨部门的“系统团队”，用以检测他的部门需要做哪些改进以提高全球性的沟通能力。当核心部门——信息技术部——对改进公司电讯网络做出成本很高的重要决策时，将采纳系统团队的建议。 路易丝·莫斯是迈克·塔卡达的直接下属，负责管理固定收入产品工作组。迈克让路易丝来组建这个跨部门的系统团队并且监督其工作进展。 路易丝请自己工作组中的可靠成员奥斯陆·夏普来领导这个团队。 路易丝还请了她自己组中的另一名成员贝特西·布赖特来为这个团队效力。 你的任务就是帮助路易丝·莫斯指导系统团队(特别是贝特西·布赖特)，让他们在公司企业文化的转变过程中尝试着协同工作。 二、人物
哈佛商学院经典案例：NCC RP1工厂的困境 东华大学领袖MBA 孙凌云学号：211607 1 背景 蔓越莓是一种表皮鲜红，生长在矮藤上的小圆果，生长在寒冷的北美湿地，全球产区不到4万英亩，仅限于美国北部的麻萨诸塞、威斯康辛、新泽西、奥瑞冈、华盛顿等五州，加拿大的魁北克、英属哥伦比亚二省，以及南美的智利。蔓越莓只适合栽种在高酸性沙土中，须经过3-5年栽培，才能长成鲜红的果实。蔓越莓每年春天播种、秋季收获，采收方法分成“水收”和“干收”两种。传统的干收方式下，灌木上的果实靠手工采摘。由于优质的蔓越莓果内含空气，能够浮在水面上,所以也可用水收方式采收，果农先将蔓越莓田注满水，然后开着水车巡回田间打水，等脱落的蔓越莓果浮出水面，再用栏木圈集筛选。地头采摘的蔓越莓可作鲜果销售，也可进一步加工制作果汁、果酱等产品。为保证较长的货架期，作为鲜果销售的蔓越莓不能有损伤，所以主要采取干收方式，在地头采摘后仅装收集桶的1/3，且在厂里包装前还要逐粒挑选，鲜果生产是一个劳动密集型的过程。而用作深加工的果实在采摘后装满桶作大包装运输处理（如每卡车装400桶）。 美国是蔓越莓的生产和消费大国。蔓越莓(Cranberry)已经和蓝莓、康科特葡萄一起成为美国家庭不可或缺的佐餐佳品及日常饮食伙伴。美国蔓越莓产业由各类果农合作社掌控，据统计，合作社蔓越莓的年销量占到全美年蔓越莓总销量的99%强。 表A反映了1945～1980年美国蔓越莓产业的产销情况，数据反映出蔓越莓产业的一些趋势，其中最为显著的趋势就是日益增长的富余量---即蔓越莓的总产量与使用量之间的差额。富余量的增加直接导致果农在1978年请求美国农业部启动农业市场协议第1937条款。该条款规定：“如果联邦政府和2/3以上的果农同意作物限制的话，果农就有权调整和控
哈佛商学院M B A案例哈佛大学是美国最古老、最着名的大学。哈佛大学生创建300多年以来，为美国以及世界培养了无数的政治家、科学家、作家、学者。 哈佛大学之所以高踞当今世界大学之颠，是与她杰出的教学方法与辉煌的教育成就分不开的，ABC着名电视评论员乔。莫里斯在哈佛350周的年校庆时曾这样说道：“一个曾培养了6位美国总统、33位诺贝尔奖获得者，32位普利策奖获得者，数十家跨国公司总裁的大学，她的影响足可以支配这个国家。。。。。。。 哈佛大学是辉煌的，但大学中的哈佛商学院更令人称道。 美国教育界有这么流传一个说法：哈佛大学可算是全美所有大学中的一项王冠，而王冠上那夺目的赛宝珠，就是哈佛商学院。 建校79年的哈佛商学院（Harvard Business School,简称，HBS）是美国培企业人才的最着名的学府，被美国人称为是商人、主管、总经理的西点军校，美国许多大企业家和政治家都在这里学习过。在美国500家最大的公司里担任最高职位的经理中，有1/5毕业于这所学院。哈佛工商管理硕士学位（Master of Business Administration 简称MBA）成了权力与金钱的象征，成了许多美国青年梦寐以求的学位。 哈佛商学院是一个制造“职业老板”的“工厂”，哈佛的MBA人人都疯狂地关心企业的成长和利润，他们有着极强的追求成功的冲动，和自命不凡的意识，他们是商业活动中的职业杀手。MBA平均年薪可达10万美金以上，以致美国人指责MBA的第一条缺点就是他们的身份太高。
哈佛商学院是如今美国最大，最富，最有名望，也是最有权威的管理学校。 HBS的学制为两年，第一学期学习统一的必修课课程，第二学期进入专业课程，近90 年来一概如此。HBS的课程设置已经成为几乎所有大学的商学院硕士课程参考模式，其校规校纪也为其他学校所模仿。 但是，哈佛商学院的教学计划存在着一个令人奇怪的课。第一年的课程压得人喘不过气来的紧张，第二年却有点无所事事的轻松。 一年级课程的典型安排是，每周上午三节80分钟的课程。每节课基本安排一个案例，一般学生准备一个案例要3-4个小时，加上课外学习小组和上课时间，每天大概要学习13-18小时。很多学生差不多要学习到凌晨一两点钟，然后睡上几小时，再爬起来去上8点半的课程。 学生们估计，至少有75%的学习任务被压得缩在第一年的两个学期内；20%则留到第二年的第一学期，到第二学期只剩下了5%的学习任务。因此可以说，第一年要没命地学，第二年可以拼命地玩。 第一年的第学期，对第一个进过哈佛商学的人来讲，都是难以忘怀。可以说，这是一个“学而生畏”的学期。这一学期的课程都是必修课。任何人都不能弃权和例外，哪怕你是注册会计师，你也必须上会计课。刚进学院的新生对独特的案例教学法尚不熟悉，准备起来困难重重，几十页一个案例，对于非英语圈的溜学生来讲，更是蜀道青天。因为所有的必修课几乎都必须在第一第二学期修完，所以你不能
哈佛商学院经典案例：找到人生正确的标尺 “认真思考什么才是衡量你人生的正确标尺。我总结出，上帝衡量我的人生的尺子并不是美元，而是那些我曾经影响过他们人生的人们。”——克莱顿·克里斯滕森 人在遇到问题的时候，往往急于找到答案或者寻求帮助得到答案。而往往忽略的其中最重要的关键，就是如何思考得到答案。管理学教育我们，学会如何思考，然后自己找到答案才是最好的处理问题的方法。 哈佛商学院毕业前最后一课堂上，教授要求学生们把这些理论的聚焦镜对准自己，并针对下列三个问题寻找令人信服的答案： 1.我怎样确保我在职业生涯中会快乐？ 2.我怎样确保我和我的配偶及家人的关系将成为一种持久的快乐源泉？ 3.我怎样确保我一定不会进监狱呢？
尽管最后一个问题听起来像在开玩笑，但并非如此。当年罗兹学者班32个同学就有2个进过监狱。安然（Enron）的JeffSkilling也曾是我在哈佛商学院的同班同学。他们都曾是很好的人，但他们人生中的一些事情把他们引上了歧途。 1、管理是最崇高的职业 弗雷德里克·赫茨伯格（FrederickHerzberg）的幸福论认为，人生中最有力的激励因素不是金钱，而是那些学习的机会、在责任中成长的机会、为他人做贡献的机会、以及成就被认可的机会。 我成为学者以前，自己经营着一个公司。有一天，我想象着我的一个经理早上踌躇满志地来工作，10小时后，带着不受赏识、沮丧的感觉开车回家。我在想，她这种感觉会怎样深深地影响她与孩子们的相处。然后，我的想象快进到了另一天，她带着更好的自我感觉回家——觉得学到了很多东西，因做成了很有价值的事情而被认可，以及在某个重要项目的成功中扮演了重要的角色。我在想，这又会对她作为一个妻子与母亲产生怎样的积极影响。 我的结论是：如果做得好，管理就是最崇高的职业。其他任何职业都不可能提供这么多的方式来帮助别人学习和成长，来承担责任并因成就而被认可，以及
哈佛商学院的经典案例，从故事中理解金 融知识！ 1、引导、培养用户需求 一男赶集卖猪，天黑遇雨，二十头猪未卖成，到一农家借宿。少妇说:家里只一人不便。男：求你了大妹子，给猪一头。女：好吧，但家只有一床。男：我也到床上睡，再给猪一头。女：同意。半夜男商女，我到你上面睡，女不肯。男：给猪两头。女允，要求上去不能动。少顷男忍不住，央求动一下，女不肯。男：动一下给猪两头。女同意。男动了八次停下，女问为何不动？男说猪没了。女小声说：要不我给你猪....天亮后，男吹着口哨赶30头(含妇家10头)猪赶集去了..... 哈佛导师点评：要发现用户潜在需求，前期必须引导、培养用户需求，因此产生的投入是符合发展规律的。 2、投资需考虑自身规模，谨防资金链断裂 另一男得知此事，决意如法炮制，遂赶集卖猪，天黑遇雨，二十头猪未卖成，到一农家借宿。少妇说：家里只一人不便。男：求你了大妹子，给猪一头。女：好吧，但家只有一床。男：我也到床上睡，再给猪一头。女：同意。半夜男商女，我到你上面睡，女不肯。男：给猪两头。女允，要求上去不能动。少顷，男忍不住，央求动一下，女不肯。男动一下给猪两头。女同意。男动了七次停下，女问为何不动？男说：完事了~~~女：.....天亮后，男低着头赶2头猪赶集去了...... 哈佛导师点评：要结合企业自身规模进行谨慎投资，谨防资金链断裂问题。 3、获得金融资本帮助，经营能力倍增
又一男得知此事，决意如法炮制兼吸取教训，遂先去伟哥专卖店用一头猪去换一粒伟哥，然后带19头猪出发，事必，天亮后，男吹着口哨赶37头(含少妇家的18头)猪赶集去了..... 哈佛导师评论：企业如果获得金融资本的帮助，自身经营能力将得到倍增。 4、通货膨胀开始 知道此法男多，伟哥供不应求，逐渐要2头猪换一粒伟哥，然后是3头猪换一粒伟哥，伟哥专卖店宣布伟哥限量供应，永远保值。 哈佛导师：这就是通货膨胀，但尽管购入伟哥，伟哥是永远保值品从一头猪到头猪换一个伟哥，你什么时候见过伟哥贬值? 5、二手交易市场出现 越来越多的人开始去囤积伟哥，并在市场，上二手交易伟哥赚钱。 哈佛导师评论：繁荣的二手交易市场是一手市场持续繁荣的保证。 6、进入边际成本 越来越多的人想去炒做伟哥，很快伟哥价格涨到16个猪换一粒。 哈佛导师评论：该男已经进入边际成本，除了拥有对自身能力的自信和未来良好愿望以外，实际现猪流已经为零。 7、良好的理财可以让个人实现财富自由 有的男只有一头猪很早就换成伟哥，于是有人告诉他，你可以用你现在的这个伟哥去办猪抵押，当初你是一头猪买进，现在伟哥价值16头猪，你可以办至少8头猪的贷款，然后你可以用这些猪去买汽车等等好东西，这就可以把你伟哥增值部分去消费。 哈佛导师评论：良好的理财可以让个人实现财富自由。
IBM企业变革管理案例分析【最新资料，WORD文档，可编辑】
IBM变革管理案例：在过去一个世纪当中，IBM基业长青，因此被公认为是“反思和变革”实践最成功的企业。IBM在为客户提供什么产品、服务和整体战略方面经历了很多具有里程碑意义的巨大变革，其中最重要的变革就是IBM在1990年从一个以产品为导向的企业转型为一个以服务为导向的企业，使得这头“大象”能够继续跳舞并在舞台上取得辉煌成绩。 很显然，具有快速成功地实现变革的能力比以往任何时候都更为重要。“未来的企业”将组织内部的变革视为一种常态。经过企业文化的熏陶，员工都能适应不可预测性。在产品、市场、运营和业务模式始终都在不断变化的环境中，一切以价值为导向，与目标挂钩。 聘用、委任和嘉奖创新者和变革领导者。“未来的企业”是逐梦人的天堂———他们质疑臆测，提出的方案往往非常激进并且最初可能被一些人认为不切实际。关注业绩实现。“未来的企业”还是那些能力非常的领导者的乐土，由他们设定目标、推动和引领企业前进。业绩优秀的人将获得特殊奖励，比如获得为之奋斗的企业的股份。“未来的企业”通过健全的计划来定于和掌控变革，计划围绕预期的业务目标构建，并推动业务成果的实现。 像风险投资家那样经营。“未来的企业”跟踪变革的业务效益以及变革管理的有效性。强大的变革管理能力是各种规模的企业的核心竞争力，它需要作为一种专业素养进行培养，而不是作为一种管理的“艺术”。“未来的企业”建立流程和构架以鼓励创新和改革。它积极地管理投资组合，保护并支持不成熟但有潜力的创意，同时系统地清除对企业没有帮助的想法。 企业变革是指企业管理者主动对企业原有的状态进行改变，以适应企业内外环境的变化，并以某一目标或某一愿景为取向的一系列活动。成功企业变革使小企业逐渐变成大企业，使弱企业逐渐变成强企业，使普通企业变成品牌企业。变革管理成为围绕企业发展目标所必需进行
1．Danaher公司的首席执行官LarryCulp自1990年从哈佛大学商学院毕业后就加入了Danaher公司，并在2001年被任命为CEO，那年他38岁。他接管的公司，自1985年成立以来年复合股票收益率已超过25%。在Culp领导的前五年，公司的表现依然持续向好。Danaher公司的营业收入和纯收益增加了一倍多，兼并了50多家企业并不断壮大。2．Culp把Danaher公司看作战略成长平台而不是家族。公司管理层把战略成长平台定义为“在一个几十亿美元的市场中，Danaher公司可以获得10亿或更多的收入，并且在市场中排名第一或第二。”在2010年，Danaher公司的投资组合包含5个这样的战略成长平台，贡献了80%的收入。此外，这公司还在运营七种集中的专项特殊市场——一种“在某个独特的细分市场上，Danaher公司有足够的市场份额和令人满意的利润和回报” 3．通过一系列的并购收购，Danaher公司从曾经的周期性工业品公司逐渐发展为一个科学技术仪器公司。这一变革在Danaher成立牙科、生命科学与诊断这些平台时显得尤为明显。 4．对于Danaher公司，战略最重要最核心的是Danaher公司的商业对策管理系统，或者称为DBS。“DBS处理系统是Danaher公司的灵魂，它指导着计划、部署和执行。”Danaher公司在并购过程中成功执行DBS，促使它快速成长。事实上，Danaher公司的管理团队有一个骄人的成绩，扩大了并购公司的营业利润。 5．但Danaher公司也仍然面临新的挑战。第一，现金流是否能够支持公司的收购活动并支持公司的发展；第二，Danaher公司在高科技行业，科学技术行业并购时使用DBS模型，可能会遇到哪些新的挑战？第三，有些人质疑“持续改进” 到底可以持续多久。 公司历史 起源
哈佛商学院MBA案例 哈佛大学是美国最古老、最著名的大学。哈佛大学生创建300多年以来，为美国以及世界培养了无数的政治家、科学家、作家、学者。 哈佛大学之所以高踞当今世界大学之颠，是与她杰出的教学方法与辉煌的教育成就分不开的，ABC著名电视评论员乔。莫里斯在哈佛350周的年校庆时曾这样说道：“一个曾培养了6位美国总统、33位诺贝尔奖获得者，32位普利策奖获得者，数十家跨国公司总裁的大学，她的影响足可以支配这个国家。。。。。。。 哈佛大学是辉煌的，但大学中的哈佛商学院更令人称道。 美国教育界有这么流传一个说法：哈佛大学可算是全美所有大学中的一项王冠，而王冠上那夺目的赛宝珠，就是哈佛商学院。 建校79年的哈佛商学院（Harvard Business School,简称，HBS）是美国培企业人才的最著名的学府，被美国人称为是商人、主管、总经理的西点军校，美国许多大企业家和政治家都在这里学习过。在美国500家最大的公司里担任最高职位的经理中，有1/5毕业于这所学院。哈佛工商管理硕士学位（Master of Business Administration 简称MBA）成了权力与金钱的象征，成了许多美国青年梦寐以求的学位。 哈佛商学院是一个制造“职业老板”的“工厂”，哈佛的MBA人人都疯狂地关心企业的成长和利润，他们有着极强的追求成功的冲动，和自命不凡的意识，他们是商业活动中的职业杀手。MBA平均年薪可达10万美金以上，以致美国人指责MBA的第一条缺点就是他们的身份太高。
哈佛商学院是如今美国最大，最富，最有名望，也是最有权威的管理学校。 HBS的学制为两年，第一学期学习统一的必修课课程，第二学期进入专业课程，近90 年来一概如此。HBS的课程设置已经成为几乎所有大学的商学院硕士课程参考模式，其校规校纪也为其他学校所模仿。 但是，哈佛商学院的教学计划存在着一个令人奇怪的课。第一年的课程压得人喘不过气来的紧张，第二年却有点无所事事的轻松。 一年级课程的典型安排是，每周上午三节80分钟的课程。每节课基本安排一个案例，一般学生准备一个案例要3-4个小时，加上课外学习小组和上课时间，每天大概要学习13-18小时。很多学生差不多要学习到凌晨一两点钟，然后睡上几小时，再爬起来去上8点半的课程。 学生们估计，至少有75%的学习任务被压得缩在第一年的两个学期内；20%则留到第二年的第一学期，到第二学期只剩下了5%的学习任务。因此可以说，第一年要没命地学，第二年可以拼命地玩。 第一年的第学期，对第一个进过哈佛商学的人来讲，都是难以忘怀。可以说，这是一个“学而生畏”的学期。这一学期的课程都是必修课。任何人都不能弃权和例外，哪怕你是注册会计师，你也必须上会计课。刚进学院的新生对独特的案例教学法尚不熟悉，准备起来困难重重，几十页一个案例，对于非英语圈的溜学生来讲，更是蜀道青天。因为所有的必修课几乎都必须在第一第二学期修完，所以你不能
艺术、商业与创意硕士(2009年9月起可攻读) 富有创造力的毕业生如果想将艺术创意才能转化成自由职业和商业中可用的技能，企业家才能教育特别重要。开设本课程，正是为了响应这一日渐达成的共识。 目前提供的课程 银行业与金融理学硕士 从事银行业需要特殊的技能，开设本课程，正是为了回应对这些技能的强劲需求。本课程的招生对象是对中央、投资或零售银行以及更广泛的金融话题感兴趣的学生， 金融理学硕士 本课程的招生对象是有兴趣从事投资银行业、金融研究及金融交易的人士。 国际金融分析文学硕士（英国特许公认会计师公会ACCA及国际会计师公会AIA 认证） 本课程经过认证，为公司账目分析与企业实体估值提供核心工具，对从事会计、金融和股票分析工作的人士来说特别重要。 国际经济学与金融理学硕士 本课程为从事投资组合基金管理、金融服务、银行业、监管团体、公司理财与咨询工作提供绝佳的准备。 战略规划与投资理学硕士 本课程旨在让学员了解公司的战略规划、决策制定与管理控制。 电子商务与信息系统理学硕士 本课程旨在填补不懂专业技术的经理与缺乏商业头脑的电脑专家之间的空白 人力资源管理文学硕士（英国特许人事与发展协会CIPD认证） 纽卡斯尔在传统的英国大学科目中推出了首个人力资源管理文学硕士课程，深受专家学者、学生与人力资源管理工作者的好评。 国际人力资源管理文学硕士（英国特许人事与发展协会CIPD认证） 本课程旨在解决欧洲或全球的跨国人事管理议题。 创新、创意与企业家才能理学硕士 本课程检验战略与业务流程中的基本要素，以推动创新、创意与企业发展，培养企业家才能。 国际商务管理文学硕士 本课程旨在解决管理日益全球化的议题。
星巴克 霍华德·舒尔茨，星巴克的董事长和首席执行官，刚刚在一个著名的大学里发表了一个关于咖啡行业未来的演讲，当他离开演讲大厅时，他在这所大学最受欢迎的咖啡店—the brewery前停留下来了，这间店里挂着“现供应星巴克咖啡”的牌子。舒尔茨点了一份House Blend，他发现the Brewery 店比其他星巴克咖啡店都差很多。这家店杂乱无章、服务很差，咖啡的口味也很一般。当舒尔茨离开the Brewery咖啡店时，星巴克的总裁和首席运营官史密斯打来了电话。麦当劳，这家曾经被星巴克拒绝了很多次的公司，再一次来请求签订提供星巴克咖啡的合同。在回去华盛顿西雅图的飞机上，舒尔茨的思绪回到了他在the Brewery 店的体验和从麦当劳打来的电话。他问他自己两个问题：星巴克是否在有可能的最好的方式中成长？星巴克是否在他寻求成长的过程中过度扩张了？ 精品咖啡工业 咖啡，被认为是继石油之后的第二大贸易商品，分成两类：精品咖啡和基本咖啡。精品咖啡是目前世界上最高质量的咖啡。很多人都将精品咖啡描述成美食咖啡。在这个行业里没有一个公认的定义，但是每个人都同意精品咖啡比超市中销售的有品牌的基本咖啡质量要高。估计在1994年，精品咖啡工业以15%每年的速度增长，而基本咖啡工业则处于挣扎当中。尽管大部分消费者只看到了零售层面的区别，但精品咖啡和基本咖啡的概念是来自于咖啡豆种植者。 供应商 精品咖啡公司不是直接和供应商如咖啡农户交易，而是和出口商交易。大约世界上1/3的咖啡农场小于3英亩。咖啡农户们没有渴望、没有数量、没有专家，也不能自己咖啡出口，因为大部分国家都对咖啡销售有管制。咖啡加工者或者咖啡出口商定期到规模较小的咖啡农户那边，向他们买一些咖啡樱桃或者带有种皮的种子，然后将它们转移到同一地区或其他地区农场主的研磨机。去皮后，磨坊主再将其卖给出口商。在咖啡到达精品咖啡供应商手上前换手5次是正常的。通常，咖啡从咖啡农户到收集商再到磨坊主，再到出口商，再到进口商，最后到达精品咖啡供应商。 咖啡豆供应商非常了解这一供应流程，所以他们集中于高品质的阿拉伯咖啡豆，这样他们就能获得商品的溢价。低品质咖啡豆供应商集中于罗姆斯达咖啡豆。这种品质的区分多多少少和产业的划分是一致的，比如说低品质的咖啡豆被用于商业，而高品质的咖啡豆则被用于精品咖啡工业。（产业专家估计精品咖啡占所有咖啡消耗中的31%，见表1）某一品种的咖啡价格是对咖啡品质和某一时间段内可供销售的咖啡量的反映。要想确认咖啡的价格是困难的，因为咖啡成功的丰收取决于很多不同的因素，包括天气情况、咖啡树的健康状况，收获的技术、疾病和被昆虫感染以及咖啡生产国的社会的、政治的、管理的和经济的环境。例：1975年巴西的霜冻使咖啡价格上涨，而美国的消费量则从来没有从18.5%的下降中恢复过来。 消费者 咖啡的消费形式在美国已经发生改变。1996年，每天每人的咖啡消费量是1.7杯，相对于60和70年代每天2到3杯的咖啡消费，这是一个明显的下降。美国咖啡协会将这样的下降归结于产业领导者不好的生产开发、包装和定位.然而，现在咖啡消费情况似乎是处于上升状态。以下是对美国咖啡消费比率和全球咖啡消费比率的比较：
哈佛商学院MBA案例全书 《哈佛商学院MBA案例全书》内容简介： 哈佛商学院工商管理硕士(MBA)案例教学法是哈佛的核心教程，设计这些案例的是哈佛的资深教授、世界知名管理学家和卓有成就的大企业家。 任何企业可能出现的问题在哈佛案例中都可以找到雷同的事例。一个哈佛案例的合格受训者，可以游刃有余地处理任何经营问题。 第一部哈佛商学院概况 第一章哈佛大学和哈佛商学院 第一节哈佛大学 第二节哈佛商学院 第二章哈佛商学院的教育制度 第一节哈佛商学院的入学标准 第二节哈佛MBA的课程安排及学制 第三节哈佛的案例教学法 第四节毕业生择业 第五节哈佛学子论哈佛 第二部必修课程 第一章人事管理 第一节"人"的需要和管理风格 第二节人员管理 一、发挥群体总和的力量 二、人员组织管理中要强调高标准的道德 三、合理正确地奖惩员工 第三节管理之道在于"借力" 第四节建立人才队伍 一、企业人才应具备的素质 二、人才识别 三、寻求企业需要的人才 四、企业员工培训 第五节人员沟通 一、对员工状况的分析 二、沟通 案例 [案例一] 迪特尼公司的企业员工意见沟通制度 [案例二] 野口音光的培训观念 [案例三] 美国斯图·伦纳德奶制品商店：访问竞争对手 [案例四] IBM公司"心力交瘁"课程与模拟角色 [案例五] 松下幸之助的培训之道 [案例六] 百年大计培训为本 [案例七] 福特汽车公司的人员管理 [案例八] 日本三泽企业的"用人之力"
[案例九] 纽约联合印刷公司的"择人之道" [案例十] 美国约南露珍服装公司为借力而"三顾茅庐" [案例十一] 求贤若渴的美国百华公司 第二章行销与营销 第一节行销策略与行销行动 一、行销是什么 二、应变行为 三、行销系统的建立 四、行销的策略与行动 五、营运问题诊断 六、障碍与处理 七、行销出击 第二节营销 一、哈佛营销课 二、营销分析 三、集中性市场营销 四、4P’S：市场营销组合 案例 [案例一] 美国福特T型车行销战略 [案例二] 无敌哈默就范记 [案例三] 杰克敦的厚利多销 [案例四] 雪佛莱和奥兹莫比尔的买一送一营销术 [案例五] 虎飞自行车公司营销策略的全面规划和重点实施[案例六] 美国米勒啤酒公司营销案 [案例七] 逆向营销的爱芳公司 [案例八] 多美公司的全球协同营销 [案例九] 成功企业市场营销企划 [案例十] 忽视市场营销环境的失误 [案例十一] 麦当劳的市场营销战范例：馅饼战 [案例十二] 美国可口可乐公司锦囊妙计 [案例十三] 争压美国约翰兄弟公司的战斗 [案例十四] 乳皂的包装设计 [案例十五] Comshare公司推出"DSS软件"的策略 [案例十六] 汤姆森的锦囊妙计 [案例十七] 天美时手表的品牌定位策略 [案例十八] 快递公司的系列广告 [案例十九] "七喜"的广告营销策略 [案例二十]波斯坦小麦咖啡 [案例二十一] 救生圈薄荷糖 [案例二十二] 肯德基的选点投资 [案例二十三] 藐视竞争的库尔斯 第三章会计与财务 第一节怎样看懂财务报表
哈佛商学院经典教材案例 少妇说: 家里只一人不便。 男: 求你了大妹子, 给猪一头。 女: 好吧, 但家只有一床。 男: 我也到床上睡, 再给猪一头。 女: 同意。 半夜男与女商量, 我到你上面睡, 女不肯。 男: 给猪两头。女允, 要求上去不能动。 少顷, 男忍不住, 央求动一下, 女不肯。 男: 动一下给猪两头。 女同意。 男动了八次停下, 女问为何不动? 男说猪没了。 女小声说: 要不我给你猪…… 天亮后, 男吹着口哨赶30头（含少妇家的10头）猪赶集去了…… 哈佛导师评论: 要发现用户潜在需求, 前期必须引导, 培养用户需求, 因此产生的投入是符合发展规律的。 另一男得知此事, 决意如法炮制, 遂赶集卖猪, 天黑遇雨, 二十头猪未卖成, 到一农家借宿少妇说: 家里只一人不便。男: 求你了大妹子, 给猪一头女: 好吧, 但家只有一床。男: 我也到床上睡, 再给猪一头。女: 同意。半夜男商女, 我到你上面睡, 女不肯。男: 给猪两头。女允, 要求上去不能动。少顷, 男忍不住, 央求动一下, 女
不肯。男: 动一下给猪两头。女同意。男动了七次停下, 女问为何不动?男说: 完事了～～～女: ……天亮后, 男低着头赶2头猪赶集去了…… 哈佛导师评论: 要结合企业自身规模进行谨慎投资, 谨防资金链断裂问题 又一男得知此事, 决意如法炮制兼吸取教训, 遂先去伟哥专卖店用一头猪去换一粒伟哥, 然后带19头猪出发, 事必, 天亮后, 男吹着口哨赶37头（含少妇家的18头）猪赶集去了…… 哈佛导师评论: 企业如果获得金融资本的帮助, 自身经营能力将得到倍增。 知道此法男多, 伟哥供不应求, 逐渐要2头猪换一粒伟哥, 然后是3头猪换一粒伟哥, 伟哥专卖店宣布伟哥限量供应, 永远保值。 哈佛导师评论: 这就是通货膨胀, 但可以购入伟哥, 伟哥是永远保值增值品, 从一头猪到N头猪换一个伟哥, 你什么时候见过伟哥贬值? 越来越多的人听说了哈佛导师的评论, 开始去囤积伟哥, 并在市场上二手交易伟哥赚钱。 哈佛导师又评论: 繁荣的二手交易市场是一手市场持续繁荣的保证。 越来越多的人想去炒作伟哥, 很快伟哥价格涨到16个猪换一粒。 哈佛导师又评论: 该男已经进入边际成本, 除了拥有对自身能力的自信和未来良好愿望以外, 实际现猪流已经为零。
哈佛商学院苹果案例分析（2） Sculley时期，1985——1993 Sculley致力于使苹果成为桌面排版（desktop publishing）和教育领域的领军者。同时，他极力想把苹果打造成一家大企业。苹果与优秀的软件企业（例如Aldus 网页制作软件）以及激光打印机等外围设备的结合使Mac在桌面排版领域无人匹敌（unmatched）。销售迅猛增长，苹果一跃成为国际品牌。到1990年，苹果在全球的市场份额稳定（stabilize）在8%左右。教育市场的收入约占苹果在美国市场收入的一半，苹果在该领域的市场份额（hold a share）超过了50%。苹果拥有10亿美元的现金，并且是全球盈利能力最好的PC公司。 不管是在软件还是硬件上，苹果始终是后来主流的IBM兼容标准的唯一替代选择。在横向与纵向整合方面，苹果的实践都甚于其他PC公司，除了IBM。苹果从零开始（from scratch）设计其产品，使用独特的芯片、磁盘驱动、显示器和造型别致的底盘(chassis)。苹果还开发了专用的（proprietary）与Mac绑定的（bundle with）操作系统、自有的应用软件、包括打印机等其他周边产品（peripheral）。 相比之下，分析人士通常认为苹果的产品比IBM兼容的产品更通用（versatile）。1990年微软发布Windows 3.0时，IBM兼容机缩小了在使用便捷性方面的差距（narrow the gap）。但在诸如多媒体等核心软件技术方面，苹果依旧具有很大的优势（retain a big lead）。此外，苹果控制了它电脑的所有方面，它可以为用户提供完整的桌面解决方案，包括硬件、软件、以及允许用户即插即用的的周边设备（peripheral）。相比之下（by contrast），用户总是为向IBM兼容机添加硬件、软件备受煎熬。结果，一位分析人士指出：“大多数IBM和兼容机用户在容忍（put up with）他们的机器，但是苹果的用户由衷地热爱他们的Mac。” 这种对Mac的热爱（love affair）使苹果能为产品制定高价（premium price）。高配的（top-of-the-line）Mac趋于10,000美元一台，每台毛利润（gross profit）大概在（hover）令人嫉妒（enviable）的50%。但是，苹果的高管意识到麻烦正在酝酿（brew）。随着IBM兼容机价格下降，相比之下（by comparison），Mac 的价格显得过高（overpriced）。正如Sculley所说：“我们逐渐被认为是计算机领域的宝马，Mac的产品组合（portfolio）是独一无二（exclusively）的高端（high-end）、
剖析哈佛大学波特教授的“竞争三部曲” 迈克尔·波特为哈佛大学商学院教授。他出生于1947年，1969年获普林斯顿大学航空机械工程学士，1971年获哈佛商学院工商管理硕士，1973年获哈佛商学院企业经济学博士学位。1975年开始在哈佛商学院讲授“经营政策”（Business?Policy）课程，至1990年完成具有广泛影响的“三部曲”——《竞争战略：产业与竞争者分析技巧》、《竞争优势：创造与保持优异业绩》、《国家竞争优势》，先后花了15年时间，其中1980年出版的《竞争战略》已58次重印，被译成17种文字，1985年出版的《竞争优势》也已35次重印。 三部曲的出版奠定了波特教授在世界战略研究领域的大师地位。由2002年哈佛商学院的网站资料可见，波特共出版着作16部，发表论文100多篇。但据我所知，国内理论及实业界对于波特的了解，主要还是从其《竞争战略》与《竞争优势》开始的，因为对于这两本书，在华夏出版社于1996年获得中文简体版权正式出版前，早在1988年国内就已有多家出版社的译本在读者中流行。至于波特的《国家竞争优势》一书，尽管国内的战略学者们通过原版文献以及波特自己的论文早有所闻，但由华夏出版社翻译出版该书的中文版，那也已经是2002年的事了。 对于波特的“三部曲”，尽管国内购买者人数并不少，但能真正静心通读全书的人实际并不多。究其原因，一是由于目前人们的工作与生活节奏较快，更为喜欢快餐式的阅读材料，波特三部曲实在太过厚重与琐细；二是由于波特三部曲延袭了产业经济学的分析思路，有点太重经济理性而轻管理人性，不太容易阅读；三是由于前些年我国许多管理实践者客观上正处于创业起步阶段，尚未真正遭遇企
哈佛商学院MBA课程--商务谈判分析哈佛商学院MBA课程:谈判分析 谈判分析的核心要素对不同的谈判策略都是普遍适用的。谈判分析也可以使正处于谈判过程中的人和希望从他人的谈判经历中吸取宝贵经验教训的旁观者同样受益。谈判分析中需要明确的七个问题是: 1 (最佳替代方案:当谈判尚未达成协议时双方谈判代表将采取的谈判对 策是什么, 2 (当事人:谁是谈判中真正的当事人, 3 (利益:什么是谈判当事人的基本需要和优先考虑的因素, 4 (价值:谈判中如何才能创造价值,谁有可能获得价值, 5 (障碍:哪些障碍会阻碍双方达成一致(或阻碍实现双方共同利益的最 大化),如何克服这些障碍, (势力:不同的谈判利益相关者会如何影响谈判的进程和谈判的结果, 6 7 (道德:什么事是正确的，是可以做的, 1 (最佳替代方案和可能的协议区域 当谈判尚未达成协议时双方谈判代表将采取什么谈判对策, 谈判是一个两相情愿的过程。只有当双方相信所有因素都已考虑到，且双方之间谈判的结果能让双方都获得比谈判破裂更大的利益时，协议才可以最终达成。 经典教科书《达成一致》 (Getting to yes)的作者用了最佳替代方案(BATNA )来描述在谈判尚未达成一致的情况下谈判双方将采取的谈判对策。BATNA ( Best Alternative To a Negotiated Agreement )是指在谈判的某一时刻，当事方必须在接受对方谈判条件和追求更有吸引力的可能结果之间做出最后的选择。这个概念源于正式的决策分析，可以用图A 表示。
接受谈判条件(达成协议) 拒绝接受(谈判破裂或进一步讨价还价) 图A 虽然这个概念看起来似乎很简单，但实际应用过程中可能会遇到很多困难。我们通过购买戒指的案例来分析。 (请看案例) 最佳替代方案就是在谈判尚未达成一致时所首选的目标谈判方案，但它并不是最后的谈判底线。一旦你找到了目标谈判方案，你就得给它定出一个价格，这个价格应该是你谈判时所追求的能够较容易达到的目标价格。一个竞标人给出的美元价格是一个很重要的参考标准，但是其他的因素，如轻松达成交易、时间压力、与竞标人的关系(或好或坏)和可承受的风险等，都可能会明显地影响对可接受与不可接受价格的计算。因此，在确定你的目标价格时应该充分考虑到你的各种切实权益。 从相反的两个方面看，预先确定一个刚性的谈判底价是非常有害的。一方面它可能会成为一种预期的自我实现的目标，并误导你在谈判过程中接近你的价格最小值。更严重的是，这种仅仅以数额表示的目标值会让你忽略其他有创造性的解决方案。例如，一个车行可能会提出低利息率的一揽子优惠方案。相对这些优惠条件，表面价格可能就变得不是那么重要了。 有的时候你可能会幸运地得到一个很好的最佳替代方案。例如，在你得到了一个雇主的优惠聘用条件之后，又和另一个预期的雇主谈判，那么在这种情况之下你很有可能会有一个很好的最佳替代方案。有的时候你的最佳替代方案又会非常糟糕。在一个繁忙的周末，你的孩子因为快餐吃多了而晕车，你的过热的汽车发动机使散热器里的水都冒了出来，这时如果你想订旅馆房间的话，你的选择将会变得非常困难。在这种情况下，你就不可能要求宾馆接待人员给你低于散客的商务折扣价格(但这并不是说你不可以提出要求)。
《哈佛商学院MBA案例全书》 《哈佛商学院MBA案例全书》内容简介： 哈佛商学院工商管理硕士(MBA)案例教学法是哈佛的核心教程，设计这些案例的是哈佛的资深教授、世界知名管理学家和卓有成就的大企业家。 任何企业可能出现的问题在哈佛案例中都可以找到雷同的事例。一个哈佛案例的合格受训者，可以游刃有余地处理任何经营问题。 第一部哈佛商学院概况 第一章哈佛大学和哈佛商学院第一节哈佛大学 第二节哈佛商学院 第二章哈佛商学院的教育制度第一节哈佛商学院的入学标准 第二节哈佛MBA的课程安排及学制 第三节哈佛的案例教学法 第四节毕业生择业 第五节哈佛学子论哈佛第二部必修课程 第一章人事管理第一节 "人"的需要和管理风格第二节人员管理 一、发挥群体总和的力量 二、人员组织管理中要强调高标准的道德 三、合理正确地奖惩员工 第三节管理之道在于"借力" 第四节建立人才队伍 一、企业人才应具备的素质 二、人才识别 三、寻求企业需要的人才 四、企业员工培训 第五节人员沟通 一、对员工状况的分析 二、沟通案例
[案例一] 迪特尼公司的企业员工意见沟通制度[案例二] 野口音光的培训观念[案例三] 美国斯图·伦纳德奶制品商店：访问竞争对手[案例四] IBM公司"心力交瘁"课程与模拟角色[案例五] 松下幸之助的培训之道[案例六] 百年大计培训为本[案例七] 福特汽车公司的人员管理[案例八] 日本三泽企业的"用人之力" [案例九] 纽约联合印刷公司的"择人之道" [案例十] 美国约南露珍服装公司为借力而"三顾茅庐" [案例十一] 求贤若渴的美国百华公司 第二章行销与营销第一节行销策略与行销行动 一、行销是什么 二、应变行为 三、行销系统的建立 四、行销的策略与行动 五、营运问题诊断 六、障碍与处理 七、行销出击 第二节营销 一、哈佛营销课 二、营销分析 三、集中性市场营销 四、4P’S：市场营销组合 案例[案例一] 美国福特T型车行销战略[案例二] 无敌哈默就范记[案例三] 杰克敦的厚利多销[案例四] 雪佛莱和奥兹莫比尔的买一送一营销术[案例五] 虎飞自行车公司营销策略的全面规划和重点实施[案例六] 美国米勒啤酒公司营销案[案例七] 逆向营销的爱芳公司[案例八] 多美公司的全球协同营销[案例九] 成功企业市场营销企划[案例十] 忽视市场营销环境的失误[案例十一] 麦当劳的市场营销战范例：馅饼战[案例十二] 美国可口可乐公司锦囊妙计[案例十三] 争压美国约翰兄弟公司的战斗[案例十四] 乳皂的包装设计[案例十五] Comshare公司推出"DSS软件"的策略
为了培养学生的各种技能,哈佛商学院设置了12门必修课和多门选修课。12门必修课包括：管理经营战略与方针、管理控制、管理经济学、市场营销学、组织行为学、管理沟通、人力资源管理、生产与作业管理、财务管理、企业与政府及国际经济、经营管理模拟训练、怎样做好一个总经理。其中11门课程安排在第一学年进行，而怎样作好一个总经理则是安排在第二学年学习的唯一一门课。 管理经营战略与方针课，要在两年内学完，两年的讲课重点各有侧重，第一年主要讲企业高层管理者在制定企业战略方针的作业和责任；第二年则主要集中在制定战略如何实施方面。这门课被视为hbs整个课程体系的基础，是用来培养学生作为一企业的高级管理人员，所应该掌握的有关经营管理方面的各种知识和能力。 管理控制课程，主要讲授如何客观的评价企业的经营状况，对企业的整体及企业内部各部门之间的业绩进行计划、预测和检查等方面的技巧和各种具体程序。 管理经济学课，主要讲授在决策过程中进行的分析所需要的各种数学和统计方法。使学生掌握如何吧一个具体的复杂问题进行分解，进而形成决策。 市场营销学课，是一门与经营战略方针有着密切关系的课程。其主要讲授：如何安市场需求来开发产品；如何选择并进行挣钱的市场定位；如何进行产品的广告宣传；如何根据消费者的需求和购买能力来推销产品的内容。 组织行为学课，是一门在管理累院系中普遍设置的课程。在hbs的这门课程上其主要是提供进行管理游戏的方法来引导学生了解企业组织中人的需求、动机与行为的关系；理解说明是企业文化；说明是企业组织结构；企业中人与人的关系是说明等等。 管理沟通课，主要讲授如何对企业内存在的各种问题、报告、提案和决策等进行调查并向企业内外进行传达和交流。 人力资源管理，是组织行为学的深化，其主要讲授为实现企业的经营战略方针，如何协调和出来人与人之间的关系以调动人们的积极性。 生产与作业管理课，是一门综合性较强的课程，其作业讲授如何提供分析有关生产过程、操作方法、生产能力利用率、作业规划、心工艺采用、质量控制等多方面的实例，来有效地所以人力、财力、原料、机器，以组织日常的生产活动、降低成本、提高质量、增加通知收益率，并学会制订远期生产战略和技术开发战略。