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丰田成功之道
从顾客需求出发，充分发挥人的能力，提高劳动价值，熟练地使用设备和机械，彻底杜绝浪费”是丰田生产方式的基本思想。大野先生的TPS体系的每一个内容：改善、准时化、自动化、看板管理、标准作业等都紧紧围绕这个基本思想，具备很好的实践性和运行效率。其中的“精”体现在质量上，即追求“尽善尽美”、“精益求精”。“益”体现在成本上，表示利益、效益。成本越低越能为客户创造价值，越能表现企业的效益。“质量更好，成本更低”为目标进行企业的生产和经营。建立科学、合理的流程是成功实施精益生产管理的基础条件。
全面质量管理的七个基本特征
1.面向顾客
以顾客为中心是全面质量管理的核心思想，也是其最基本的特征之一。企业要生存、要发展的关键问题之一就是能否让顾客达到满意，为了达到这一目标，全面质量管理应是企业采用的基本方法。
2.全面的质量概念
质量不光是产品的技术性能，还包括服务质量和成本质量(价格要低廉)。质量由设计质量、制造质量、使用质量、维护质量等多种因素构成。质量是设计、制造出来的，而不是检验出来的。
3.全过程质贵管理
全面质量管理的范围是产品质量生产、形成和实现的全过程。包括市场调查、研究、开发、设计、制造、检验、运输、储存、销售、安装、使用和维修等多个环节和整个过程的质量管理。屯全员参与的质量管理。企业要调动所有人员的积极性和创造性，动员每二个人都参加到质量管理工作中来。
5.全企业质贵管理
企业各管理层次都有明确的质量管理活动，产品质量职能分散在企业各个有关部门，形成一个有机体系。
6.持续的质蚤改善
优秀的品质并非一朝一夕就可以达到的，全面质量管理需要进行永久性的、持续的质量改善。
7.运用一切现代管理技术和管理方法
丰田公司认为:(l)企业的生产活动是一个有机的整体，与各部门、单位和个人的工作都有密切的联系。为保证产品质量，企业员工必须树立下道工序是用户的思想，尽量做好本职工作，为下道工序提供优质的产品和服务。(2)企业必须通过市场调查来了解用户需求，通过产品设计来体现用户的需求，通过产品制造来实现用户要求。(3)产品质量与企业每个员工的工作都有关系，产品质量的高低，是每个员工的工作质量的综合体现和实现企业效益的基础。所以，企业每个员工在各自工作岗位上，都要学习和运用质量管理的方法，以下道工序为用户，以用户满意为目标，提高工作质量，保证产品质量。
实施全过程质量管理。丰田公司认为产品的质量取决于设计质量、制造质量和使用质量(合理的使用和维护等)等全过程，因此必须在市场调查、研究开发、设计、制造、检验、运输、储存、销售、安装、使用和维修等各个环就都把好质量关。在实施全过程质量管理的过程中，丰田公司非常注重各个环节的配合和信息反馈。例如，制造过程中可以反映出设计过程中的质量问题，使用过程中又可以反映设计和制造过程中的质量问题，丰田公司均及时把这些信息反馈给有关部门和人员。丰田公司认为产品质量是企业活动的各个环节、各个部门全部工作的综合反映。企业中任何一个环节、任何一个人的工作质量都会不同程度地、直接或间接地影响产品质量。因此，必须把企业所有人员的积极性和创造性充分调动起来，不断提高人的素质，人人关心质量间题，人人做好本职工作，才能生产出用户满意的产品。丰田公司的全员参与质量管理是通过质量管理小组、全员把关和质量教育三种形式进行的。
(l)质量管理小组。质量管理小组的概念是由日本质量管理专家石川馨提出来的。质量管理小组是由一些基层管理人员及一般员工组成的，能够发现、分析并最终解决生产和质量问题。在丰田公司中有几百个这样的质量管理小组，而且他们的活动方式也是多种多样的，除了经常性的小组内的活动外，还组织车间、公司直至全国性的成果发表会、经验交流会、质量管理小组代表大会等。每个(l)质量管理小组。质量管理小组的概念是由日本质量管理专家石川馨提出来的。质量管理小组是由一些基层管理人员及一般员工组成的，能够发现、分析并最终解决生产和质量问题。在丰田公司中有几百个这样的质量管理小组，而且他们的活动方式也是多种多样的，除了经常性的小组内的活动外，还组织车间、公司直至全国性的成果发表会、经验交流会、质量管理小组代表大会等。每个质量小组每年可能提出上百条质量改进意见，公司管理人员对所有这些改进意见都给予足够的重视。因为只要这些众多意见中的某一条建议可行，就可以使公司通过质量改进而提高生产率或削减成本，从而获得巨大收益。
(2)全员把关。丰田公司认为全面质量管理要求每一个人都对产品质量负有责任，及时发现质量问题，并把问题解决于发源地。也就是说，生产线上的每名员工均有责任及时发现质量问题并寻找其根源，不让任何因质量缺陷的加工件进人下一工序。在丰田公司，员工甚至有权利在发现质量问题时将生产线停下来。因为全面质量管理的观念之一是:质量的恒定比高产出量更重要，而且这种方法还会减少检验员的数目，从而降低鉴定成本。
(3)质量教育。丰田的质量教育体系由三部分组成，即思想观念、管理方法和技术水平，三者相辅相成，缺一不可。首先，丰田公司在每个员工的头脑中建立起很强的质量意识，让每个人都认识到，自己有责任及时发现质量间题、及时解决问题。其次，丰田公司组织各级不同人员，根据工作需要，学习质量管理方法。再次，加强对员工的技术培训，这种培训能有效地提高生产率并减少不合格产品的数量。丰田公司让每一位员工了解与他们各自工作内容相关环节的工作，以便使每位员工均认识到自己这一环节的工作如果出现问题，会在哪些方面影响相关环节的工作。也就是使每名员工都要找到自己的“顾客”。除此之外，丰田公
司始终坚信质量教育不是一劳永逸的事情，需要不断的经常性地进行。
5.全企业质量管理。其基本含义是要求企业各管理层次都有明确的质量管理活动内容。每个企业中的质量管理都可以分为上层、中层和基层的质量管理，其中每个层次都有自己质量管理的重点内容。在丰田公司，各个管理层次不仅明确了各自质量管理的重点，还打破了各个职能部门之间的界限，各个不同职能领域的管理人员共同参与产品设计、开发，以便生产出符合规定要求和用户期望的产品。
6.持续的质量改善。“改善、再改善”是丰男公司生产经营的信条，而“改善、再改善”不但需要生产系统本身所具有的内在自我完善机制的激发作用和企业内部组织机构与制度的保障促进作用，而且还需要明确而有效的方法。
“从顾客需求出发，充分发挥人的能力，提高劳动价值，熟练地使用设备和机械，彻底杜绝浪费”是丰田生产方式的基本思想。改善、准时化、自动化、看板管理、标准作业等都紧紧围绕这个基本思想，具备很好的实践性和运行效率。其中的“精”体现在质量上，即追求“尽善尽美”、“精益求精”。“益”体现在成本上，表示利益、效益。成本越低越能为客户创造价值，越能表现企业的效益。
员工参与的过程是一个通过改变员工的行为来改变他们的思维，然后再通过改变思维进一步优化员工行动，这也是个文化渗透的过程。企业管理界人士普遍认为，丰田的成功经验是：积聚人才，善用能人，重视职工素质的培养，树立良好的公司内部形象。作为企业文化和人力资源管理结合中的一部分，丰田公司的企业教育取得了很大的成果。较高的教育水平和企业人才培训体系的建立，是企业乃至社会经济飞速发展的基础。这一点，在丰田的企业文化和人力资源管理中得到了证实。丰田公司对新参加公司工作的人员，有计划地实施企业教育，把他们培养成为具有独立工作本领的人。这种企业教育，可以使受教育者分阶段地学习，并且依次升级，接受更高的教育，从而培养出高水平的技能集团。在人力资源管理中，不能仅仅把员工招聘吸引优势人才就看作成功的人力资源管理。要做到“招得来，留得住，用得好”，除了人力资源的常用技术手段外，还要把人力资源管理活动与企业文化相结合，把企业文化的核心内容灌输到员工的思想之中，体现在行为上，这是企业文化形成的关键。
员工该如何工作
丰田公司的管理思想认为，要想实现及时化、质量稳定的生产，就必须从作业活动的细微之处抓起，所有的工作分化为一个一个相互衔接的流程，并规定好各流程的作业内容、所处的位置、作业时间和作绩效。例如，在汽车座椅的安装活动上，螺丝的安装都是以同样的顺序进行的，安装的时间也是规定好甚至连上螺丝的扭矩也被规定得清清楚楚。这种精确的管理方法不仅仅运用在重复性的生产活动中，时也被运用在企业的所有活动中，无论是职能型的活动，还是管理活动，莫不如此。管理倪建文论质量文化对企业管理职能的规制
生产线如何构建
在丰田公司，所有生产线的构筑都必须保证产品或服务能沿着简单、特定的线路流动，流程不能随意变动，除非整个生产线需要重新设计，原则上产品流程不能有更改、交叉、回流等各种现象。这种管理的关键是整个生产流水线都是明确规定好的，无论是设备、作业方法、环节，还是人员，都是如此。所以，如果由于某种原因造成特定的人员或特定的设备不能及时到位，则丰田公司就认为流程出现了问题，需要重新设计。另外，丰田公司的整个流程非常注重生产的柔性化，比其他任何企业都能使生产线适应多种规格产品的生产。除了生产流程外，丰田公司的服务流程设计也是如此。例如现场操作人员需要帮助时，就会有特定的人员予以支援，如果该人员仍然不能实现支持或他本身需要进一步支持时，又有一个指定的人员会出现在现场，就这样，整个服务流程从基层操作人员到管理人员都是预先设计好的，不允许服务流程出现中断。
作业如何改进
任何管理系统或作业流程都是不断完善、进步和提高的，丰田公司也不例外。但是发现问题只是提高效率的第一步，只有真正的计划和实行才能使这种愿望转化为现实，这就涉及如何去改变、谁来负责这种变革等问题。任何生产行为或流程的改变都必须在一个指导者的指导下，从基层开始，按照科学的办法来进行。在谁负责改善这个问题上，一般一线工人对他们自身的工作负有不断改进的责任，与此同时，监督者为他们提供帮助和指导。如果有时在业务流程上出现了差错，则在指导者的帮助下共同解决问题。当变更是在大规模范围内开展时，TSP保证建立一个改善小组，该小组包含所有与流程操作和管理相关的人员。在促使企业全体人员从事改善的行为时，非常注重每个人的改进目标必须是明确、清晰的，从总体上看，任何流程的改善所要达到的理想目标是：无差错；能在要求的时间传递；能适应各种要求，根据需求供应；能及时传送；能在没有任何原材料、人力、能源和其他资源浪费的基础上生产；能在一个舒适的物质、情感和作业环境中工作。
领导自上而下，管理自下而上
丰田生产体系的核心来自于公司上层领导对公司核心理念、愿景、使命以及管理哲学的设计。但是这种领导理念绝不仅限于战略的制定和制度的规划。优秀的管理自下而上，一个优秀的管理者必须重视现场管理，亲自深入到生产系统的基层中去，对人、设备、物品和操作的每一个细节有清晰的认识。现场管理的核心是组建更好的管理体制，使人、方法、材料、设备、计策达到最佳成果，产生效益和质量。在日本企业中，中层管理者被称为监督者。其职能就是在现场把握种种状况，每月至少开两次质量小组会议，对产品质量、材料、设备和浪费的消除进行讨论，从而改善生产流程，提高生产效率。丰田公司认为西方管理体系往往把管理权和领导权放在高层，对员工采取发号施令的态度和行为。这种做法的直接后果就是很多管理者对现场管理完全失控，不了解生产流程的核心所在，难以提出改进流程的切实建议，消除浪费更是无从谈起。
而丰田公司生产体系所注重的现场管理，能够把质量控制体现在生产过程之中，体现了中层管理者的权力。这种对细节的熟悉和掌握保障了丰田产品一贯的高质量和低成本。
标准化的即时生产
所谓即时生产(Just-In-Time，JIT)就是在必要的时间，运用必要的原材料，生产出必要的产品。这样的生产流程不能造成任何浪费、包含任何无意义的劳动和无效工作。在生产管理的过程中，对无谓浪费的消除和对质量、效益的改善，使生产过程得以科学化和标准化。丰田公司善于通过质量小组讨论以及其他现场管理的活动对产品优化创新的过程进行优化，产生出巨大的效益，成本也因之降到最低。丰田生产体系中所提出的浪费是指生产过程中多余的花费，他们通过科学的现场管理不断优化，产生出消除浪费的拉动式生产而非推动式生产。JIT的核心思路是生产由顾客的需求和订单而定，而顾客的需求是多样化和不平衡的，因此必须使产品根据客户需求来定制生产进程，降低库存，使生产流程完全符合市场的变化。这样的改进使得物流和库存的成本大大降低，而标准化生产与自动化技术的提高有效地把企业的软件和硬件相结合，真正发挥了现代化技术和人的主观能动性的互补优势。丰田管理模式尊重人的作用，注重在生产过程和现场管理中的细节，通过小组质量活动，提高一线工人和中层管理者的领导力和管理水平，而JIT则为内部生产和市场需求建立了科学化的通道。
质量成本是指：企业为保持和提高产品质量而支出的一切费用，以及因未到达既定的质量水平而造成的一切损失之和。
质量成本只涉及有缺陷的产品，即制造、发现、返修、报废以及避免产生不合格品等有关的费用。全面质量成本管理室成本管理和全面质量管理相结合的产物，通常是指企业动员与质量职能有关的部门和职工对质量成本进行的预测、计划、核算、分析、控制和考核等一系列科学管理工作。其目的是为了在质量、成本和效益三者之间取得最佳效果。全面质量成本管理是丰田公司实施精益管理的重要途径，丰田公司通过全面质量成本管理获得了优质的质量和低廉的成本，使其逐渐成为汽车行业的领先者。
丰田公司的全面质量成本管理体系分为三个方面：1、重视投产前的产品成本规划，成本管理科专门负责成本规划任务，要根据利润计划综合调整规划中所包含的一切成本项目，为寻找和确定合理的成本，细化每一项作业。2、采用全面成本方法—三线降低法。第一条线：费用科目分析研究，寻找节约途径；第二条线：工序顺序降低法，如锻造、加工等工序顺序降低成本，提高质量；第三条线：产品对象降低法，即按每一车种研究改进性能，降低成本。3、成本降低常态化。将降低成本的合理化建议与质量管理结合起来，形成全丰田公司的日常降低成本活动。这种活动不是一时的，而是持续额。
1、在产品全面质量成本控制中，“产品质量不足”同样会提高企业质量成本。企业所提供产品质量低于顾客期望而形成的质量问题称为产品质量不足。其中产品设计不能满足要求为设计质量不足，产品生产不能达到设计的质量水平为符合质量不足。产品质量不足会导致企业产品不能满足客户的需要，长期发展的结果是降低企业产品的声誉，降低产品市场占有率，从而引起企业隐形质量成本大量增加。产品质量不足，会导致企业生产中废次品率提高，产品离开企业后，由于质量问题二发生的诉讼、索赔事件增加，同样提高企业质量成本。
2、现代质量成本管理不仅应能及时、有效地反映质量收益，进行质量成本的经济效益核算和角色，以便企业在市场竞争、顾客的需要和企业生存、获利之间进行权衡。寻求两者之间的最佳结构，从而为企业经营决策提供全面的价值依据。
3、全面质量成本管理是长期的、可持续战略。全面质量成本管理必须持之以恒，不应急于求成。开展质量成本管理，要站在战略的高度对各种质量成本活动进行定位分析，对质量成本进行全面、动态的控制和业绩评价，把质量成本管理深入到生产活动的每一个层次和环节，提高质量成本管理水平。
4、质量成本管理是质量成本控制与质量成本运筹的辩证统一。全面质量成本管理理念讲求的是成本控制与产品质量之间的平衡点，才会以较低的成本生产处较好的产品，成本和质量之间的任何偏袒或不平衡都不会使企业绩效得到持续最大化。在实施成本控制策略之前，还应该有成本运筹，即控制的成本对象与其他成本对象之间的关系，是否一个成本的减少时以另外一个成本增加为代价，这些成本的减少和增加是否会使总成本降低。
5、构建基于动态竞争环境下的全面质量成本控制体系。首先，以全面质量管理思想作为构建的前提和框架，引入战略管理思想，通过战略定位分析和价值链分析，对质量成本控制体系进行战略分析；其次，以目标质量成本为前馈控制标准，针对产品设计对产品全生命周期质量成本有重大影响的特点，确定降低质量成本的控制目标。采用适当方法设定产品投产后的目标质量成本，以此作为质量成本控制的标准，并对目标质量成本进行分解、落实到相应的作业中心或责任单位。最后以质量业绩报告作为反馈控制的依据，披露质量成本信息已达到持续改进质量成本的控制目标，从而使全面质量成本达到最小。
丰田模式的14项管理原则
原则1:管理决策以长期理念为基础
原则2:建立无间断的操作流程以使问题浮现
原则3:实施后拉式制度以避免生产过剩
原则4:使工作负荷水准稳定(生产均衡化)
原则5:建立立即暂停以解决问题、从一开始就重视品质管理的文化
原则6:工作的标准化是持续改进与授权员工的基础
原则7:运用视觉管理使问题无处隐藏
原则8:使用可靠的、已经过充分测试的技术以协助员工及生产流程
原则9:把彻底了解且拥护公司理念的员工培养成为领导者,使他们能教导其他员工
原则10:培养与发展信奉公司理念的杰出人才与团队
原则11:重视事业伙伴与供货商网络,激励并助其改进
原则12:亲临现场查看以彻底了解情况(现地现物)
原则13:不急于作决策,以共识为基础,彻底考虑所有可能的选择,并快速执行决策
原则14:通过不断省思与持续改进以变成一个学习型组织
找问题——把要改善的问题找出来，当目标锁定后便召集有关员工，成为改善的主力，并选出首领，作为改善责任人，跟着便制定时间表跟进。
研究现时生产方法——收集现时生产方法的数据，并作整理。
找出各种原因——组织有经验的员工，利用头脑风暴法、帕累托图和鱼骨图，找出每一个可能发生问题的原因。
计划及制定解决方法——组织有经验的员工和技术人才，通过各种检验方法，找出各解决方法，当方法设计完成后，便立即实行。
检查效果——通过数据收集、分析、检查其解决方法是否有效和达到什么效果。
把有效方法制度法——当方法证明有效后，便制定为工作守则，各员工必须遵守。
检讨成效并发展新目标——当以上问题解决后，总结其成效，并制定解决其它问题的方案。
其采取的措施主要包括以下两点:一是采用不使次品流入到下一个流程的系统，各个流程均保证产品质量，从而保证得到高品质的产品。二是通过不断改善(排除不必要的程序)，以降低产品成本，确保产品拥有一个顾客满意的价格。这两点可以说便是丰田生产模式(TPs)的精髓所在。
大道至简：丰田之道的启示
没有什么比“精益”更重要
作为一种卓越的生产流程管理，丰田生产模式（简称TPS）精髓有二方面：一是采用不使次品流入到下一个流程的系统，各个流程均保证产品质量，从而保证得到高品质的产品。二是通过不断改善（排除不必要的程序），以降低产品成本，确保产品拥有一个顾客满意的价格—即相比于对手拥有更具竞争性的价格优势。
为了实现产品品质的优化，丰田赋予每一个生产员工的重大责任和权力，任何一名生产线上的员工无论职位高低，只要他发现有一个零件没有正确安装或有异常，他就可以拉动“安东”—生产线停止拉绳，中止生产。安东一拉，整条生产线上的某一部分就会停止下来，直到问题被解决为止。对于庞大的流水式生产线，任何一次的停顿都会造成不小的损失，但这可以防止不让任何次品流入下一道工序，从源头上杜绝任何细小的失误的保证。
为了实现产品价值的最大化，丰田以“Just in time”为宗旨的“精益生产”指导整个生产制造，以整合供应链体系做到零库存、准时化生产，以生产流程管理来保证产成品质量，做到了消除所有生产环节上的各种浪费，来缩短高品质产品从生产到客户手中的时间，最终实现全公司的低成本生产、销售和经营。
大道至简。丰田之道的核心有一个关键词—“精益”，其简单而深刻的含义就是不断改进、不断进步，精益求精。正是这种平淡无奇但又具有长远发展指导意义的策略思想，使得每一个丰田人都在自己岗位上思考如何改进自己的工作，每天改善一点，每一个改进一小部分，最终汇总出来的结果却变得异常惊人。在降低成本方面，精益改善思想更是运用到无处不在，大至原材料采购，小至一个电瓶车的摆放位置，丰田生产方式对于成本细致入微的掌控，有时候令人咋舌。
在广州丰田的洗手间，洗手池上方的纸巾盒旁贴有一张纸，纸上详细地写明，按照每张纸巾0.03元钱计算，如果不使用纸巾，一年将节省多少钱，从而每年又将节省多少木材。通过这种细小的提醒，让所有的管理者、普通员工都牢牢树立强烈的成本意识，让他们明白，巨大的竞争优势其实来源于细小的成本节约。
可以说，丰田生产方式远不如想象中的神秘高深，甚至可以说它不是一种“生产方式”，而是一种经营理念或是管理方法；更具体说来，它是体现在生产、经营、生活等方方面面的一种思维体系。而在精益管理方面，丰田有一个细节一直被人津津乐道：广州丰田总经理葛先生在广州丰田第一店视察的时候，发现店员在帮助车主倒车进入维修区域时，要做到一次性倒车入库很难，于是他就找准最佳角度，在地上画了一条线，店员以后每次倒车时只要按着这条线的指引，就可以一次性倒车入库，这既方便了员工的操作，也节约了屡次倒车的时间成本。这条线也被销售店的员工称为“葛原线”，最后被推广到了全国的销售店。
丰田人对每一项日常工作的改进思想已经深入骨髓，力求每一个细节都精细到可被度量的程度，从而最大化地避免浪费。丰田的企业优势不是单独存在于某一方面的，而是深深植根于丰田文化当中。而不断改进、一点点改进、最终实现卓越的管理思维构建起了丰田强大的竞争优势。
从制造产品到生产商品
丰田提出来“要生产有需求的商品”。在当今汽车制造行业中，这是非常具有革命性的一个改革和口号。
很多汽车企业的生产目的是以生产企业下达的计划作为市场和目标，是围绕企业来组织生产活动的，而丰田的生产目的却以满足客户、市场需求来进行生产活动的。企业只生产有市场需求的“商品”而不是规划中的产品，这种观念上的差异，导致了巨大的销售差别。
从企业价值观来说，产品是“具有一定功能的成品”，而商品是“具有一定功能的，并有客户和市场需求的产品”，所以造成了本质的不同：到底是为了生产而生产，还是为了需求而生产，这是截然不同的。广州丰田生产的凯美瑞在上市二年时间中，不仅多次取得中国中高级车的销售冠军桂冠，更是实现2年总销售量突破30万辆的骄人业绩。
在凯美瑞到来之前，中国的中高级车市场竞争已经非常激烈。丰田的决策者们深知，要在中国中高级车市场上取胜，就必须从当前产品竞争的“红海”中跳出来，以独特的综合优势开辟新的“蓝海”—其中关键要点之一就是使凯美瑞是一款“市场有需求的商品”，而不是为生产而生产的产品。
要做到这一点，丰田对中国消费者以及中国市场做了大量的详密的调查研究，根据调查的结论，丰田针对性地从性能、外观、品质等多个方面对凯美瑞进行设计，以确保凯美瑞具有广泛的市场需求。
另外，丰田致力打造的“卓越的产品、先进的工厂、创新的渠道”“三位一体”的品质保障体系，将产品、工厂、渠道三者有机整合，要确保产品设计具有良好市场需求的前提下，从生产上保证产品的高品质。与“要生产有需求的商品”相对应的是丰田的“订单式生产”策略。在广丰的系统内，不论是品牌塑造还是精益生产，这些方法的本质都是以市场为最根本的需求，指客户用一个，工厂生产一个，这就是所谓的“订单式生产”。
很多企业都学习过丰田TPS，但并没有清晰地认识“订单式生产”的精髓所在。他们还是靠工厂内部的体系来拉动生产而不是市场需求为导向，最终导致堆积了很多商品，销不出去，从而造成了巨大的成本库存。
相比于丰田，中国企业缺乏什么
丰田的企业价值观手册上，丰田将其价值观分解为五个方面：卓越品质、超越期待的价值、拥有汽车的喜悦、创新性以及诚奉社会，这五个方面汇聚融合成丰田的最高价值理念—Always Optimizing（永恒和谐）。
沿着这个价值观指引，丰田走过漫长的几十年，经历过无数的竞争、挫折、困境，最终还是走上产业的顶峰。如果把丰田的生产制造能力比喻成“柴”，那么丰田的价值观则是驱动企业前进的“火”，两者在不断融合、碰撞、交会之中，煮沸了丰田这锅百年老汤。
面对着不断强大的丰田，《哈佛商业评论》如此评论：丰田最可怕的是一种原则的力量，一种追求极致的思维，而不是生产工具与方法而已。
可以说，丰田真正可怕的地方就在于它有着向极致企业挑战的改革基因—不断改进、不断求精。在过去的几十年中，丰田正是循着这种策略思维不断前进，不断提升不断强大，最终成就今日丰田之全球大业。
显然，丰田对于卓越追求的极致原则是受益于日本民族的国民性，他们对细节的追求、对成本的控制无比伦比，最终造就了一个强大无比的企业的诞生。
相比于丰田，中国企业在许多方面同样拥有优势：我们拥有庞大的内需市场、我们有政府的无私支持、我们也有优秀的人才及科研体系支持，但为什么中国市场就无法出现一家如丰田一样的世界级企业？
管理无秘密，德鲁克这样告诉我们。丰田之道也没秘密，它之所以现在强大，并且还将继续强大，核心动力就在于“趋于至善”精神—不断地改善、不断地进步、不断地趋近完美，每一天、每一月、每一年都向极致靠拢，涓涓细流终会汇成大海。
如果从这个角度去分析，中国企业最缺少的就是三方面能力：精益的生产理念，每日进步1％的精神；精细的服务意识，将无形的服务做到有形的极致；精确的管理制度，真正授权予人，全面激发员工的责任感与工作能力。
在不久前的一次高峰论坛上，中国房地产的领军人物王石提出了“万科必须学习丰田”口号。而按照王石的预计，今年万科将成为全世界最大的住宅开发公司。在王石看来，要成为世界级的房地产企业，就必须向世界级的优秀企业学习。
丰田是可怕的，但不是不能被超越的。在未来的20年、50年甚至更长时间中，中国的市场是否能够涌现出一批可以比肩丰田甚至超越丰田的世界级企业呢？
“不做怎么知道不行？”丰田的价值观手册上最后一页鲜明地印着丰田元老丰田佐吉的这一句话。这对于王石以及其他中国企业家来说，或许是最好的启示。不论我们离丰田还有多少距离，从这一刻开始，开始改变，从这一刻开始，从始发力，中国企业就从这一刻开始就朝着成为世界级企业的目标更近一步。
庞大的品牌体系，但深入分析，发现其品牌体系更具层级分明、定位明确、条理清楚、系统整合的特点。 一、层级分明的品牌构架 丰田汽车可以划分为四个层级，最高层级为企业品牌，也就是丰田汽车；第二层级为业务伞（母）品牌，包括Toyota、Lexus、Scion、Daihatsu、Hino等五个伞品牌（不包括Subaru等联营品牌）；第三层级为产品品牌，如Toyota伞品牌下包括Camry、Corolla、Corona、Crown等数十个产品子品牌；第四层级为产品标识，如同样为Corolla，又具体细分为运动款、标准款、天窗版、LE版等多种型号，以示不同产品的区别。 （标红色为我组要讲解的） 丰田汽车的品牌架构层级分明，如同家族的族谱，孙子、儿子、父亲、祖父等辈分明确，品牌地位越高，属下品牌成员数量越多，呈现为金字塔形状。在这个塔型品牌体系中，谁是谁的儿子，儿子下面孙子有几个，各是什么名称，一目了然，直接从车前的Logo和车尾的标识上就能分辩得很清楚。 二、清晰明确的伞品牌定位 丰田汽车之所以涵盖了五个伞品牌，核心的原因在于不同品牌的核心价值有明显的区别。五个伞品牌中，大发（Daihatsu）和日野（Hino）为丰田兼并重组后的业务独立运营的品牌，雷克萨斯（Lexus）和Scion（赛昂）则是丰田汽车自发衍生出来的独立伞品牌。这些伞品牌在消费者感知层面，都表现为相互独立区隔，产品风格和特点表现不同、终端销售相互区隔（见图2.1、2.2）、品牌广告自行投放。
究其各伞品牌独立运作的原因，除了大发和日野由于历史上兼并重组的渊源外，核心在于不同品牌核心价值诉求不同，针对的目标消费群体不同，各品牌背后的产品设计理念和风格特点不同。丰田作为销量最大、产品涵盖最广的主流伞品牌，核心价值诉求“可靠耐用、追求品质和技术”，其产品设计、制造也完全围绕该核心理念进行的。雷克萨斯作为丰田集团1989年精心打造的高端品牌，则与丰田的品牌定位有着明显的区隔，一开始就瞄准了奔驰、宝马等高级轿车，主打“豪华、舒适、品位”的高端情怀，其产品在静音设计、性能配备、内饰装潢及空间打造上尽其豪华所能，完全超越了丰田原有产品的概念要素。雷克萨斯在终端4S店建设上，也与丰田其他品牌渠道完全隔离，以突出其高端精致的品牌形象。根据G.D.Power 的满意度调查，雷克萨斯的服务满意度在所有销售的国家都名列前茅。丰田集团2002年新推出赛昂，则是顺应时代潮流，响应青年人对车的需求特点而开发的，其品牌定位在“时尚、多功能、惊奇”，重点突出年轻人追求的“与众不同、前卫、时尚”品牌精神。作为被丰田兼并的“大发”则继续其原有品牌定位，坚持“低成本、可靠质量”的核心价值，主打的则是高度重视性价比、追求低成本的消费者，这样可以有效弥补丰田原有品牌不能覆盖的细分市场。而日野作为商用车品牌，其针对的目标市场主要集中在组织客户上，其品牌诉求则集中在“安全、可靠”上。 通过丰田汽车下属五个伞品牌定位的分析，可以看到，伞品牌规划体现了四项基本原则：首先，不同伞品牌核心价值诉求不同；第二，不同伞品牌对应的目标细分市场不同，覆盖的目标消费者不同，相互之间没有冲突；第三，支持不同伞品牌的产品设计理念、产品风格特点各不相同，各自都能强力支持其价值定位；第四，不同伞品牌的渠道终端相互独立，终端建设风格特点也完全体现出品牌定位的要求。四项基本原则中，品牌价值定位是核心，而目标细分市场决定品牌价值定位的基本动因，产品设计理念和终端风格特点则是品牌定位的进一步体现和支撑。 三、产品品牌价格纵向延伸不宜过长，谨防相互冲突 丰田汽车伞品牌下产品品牌名目繁多，多达三十几个子品牌，覆盖了乘用车和商用车两大领域，乘用车下有从轿车延伸到了跑车、SUV、MPV，商用车旗下包括中小型客车、皮
丰田生产模式DNA解读心得 MBA 摘要：解读丰田生产模式DNA后，对丰田模式的一些认识体会，在企业生产中的管理特点。简述印象深刻的丰田生产模式外部表象，内涵，并表述丰田危机的认识。 关键词:丰田DNA TPS 四大规则学习型组织对策验证措施全球化危机 1.丰田回顾 丰田汽车公司是一家总部设在日本爱知县丰田市和东京都文京区的汽车工业制造公司，隶属于日本三井财阀。其旗下主要包括凌志、丰田等系列高中低端车型。 他自1937年开始生产汽车以来，一切从头开始，白手起家，1945年8月15日，日本战败的日子。这一天，丰田汽车创始人丰田喜一郎提出了一个狂妄的口号“三年赶超美国”，而那时，美国的生产率是日本的8倍，尽管赶超美国的目标在60多年后才实现，但翻开丰田的创业史，可以看出，这个日本汽车企业成功发展至规模最大、产量最高、在国际经济中最具实力、最富有传奇色彩的丰田汽车公司的成功之道。 丰田汽车从2002开始，海外的销售量激增，2008始甚至逐渐取代通用汽车公司而成为全世界排行第一位的汽车生产厂商。 2.丰田生产模式DNA之惑 一提到丰田生产体系，可能立即浮现出“看板”、“JIT”、“零库存”等词汇，但这些只不过是该“体系”的表象，而其核心，也就是“体系”的DNA则是文章中提到的“四大规则”，是作者对“体系”中的隐性潜在知识的总结提炼。另外，在文章的副栏中提到的“丰田生产体系中的临时对策”也发人深省，为什么是“对策”而非“解决方案”？什么是“安全库存”和“缓冲库存”？为什么要有这些库存？ 3.丰田生产模式DNA表象 长期以来，丰田生产方式或称丰田生产体系（Toyota Production System,TPS）被誉为是丰田公司卓越制造的奥秘所在。人们把参观工厂时看到的具体工具和做法与生产体系本身混为一谈。该体系一些独特的实践方法—如“看板”（Kanban card）和“质量闭环”(quality circle)—被广泛应用到其他领域。 丰田最著名的秘密武器是其辉煌的、不同于传统的制造系统。它以TPS作为生产模式，以追求“生产零库存、质量零缺陷、设备无停台、成本零浪费”为生产目标，以即时生产（Just In Time）和质量管理（QM）为生产方式，以5S为卓越的现场管理模式。作为20世纪中期替代传统批量制造的先进系统，丰田生产系统使生产高质量产品的制造业成为可能，以低廉的生产成本制造出可靠的汽车。 丰田的软实力---人力资源、供应管理、企业文化等方面，也是创造奇迹的重要方面。丰田拥有长远的眼光，投入大量资源在组织机构内外培养人才，颇费心思地进行培训并努力留住员工。将丰田与竞争对手区别开来的不同点是，前者将工厂工人视为在生产线上积累了经
案例一“奔驰”营销的成功之道 1．阅读案例 德国奔驰(Benz)汽车公司在世界汽车行业独树一帜，以优质优价闻名于世。在激烈的市场竞争，世界许多汽车制造公司削减生产，缩短工时，裁减人员，而奔驰公司不仅保持生产，而且产量还略有增加。在激烈的国际竞争中，奔驰之所以能够很好地求得生存和发展，并成为世界汽车工业的佼佼者，重要的一点就在于它以“顾客要求第一”、“广为顾客服务”为经营理念，充分认识到公司提供给顾客的产品，不仅是交通工具，还应包括汽车的质量、造型、功能、维修服务等，即以自己的产品整体来满足顾客的整体要求。正因为如此，在对世界近万名消费者的抽样调查中，奔驰车得分仅次于可口可乐和索尼，位列“世界名牌第一车”。那么奔驰是如何取得如此巨大成功的呢?下面我们来看看奔驰的营销理念。 (一)‘‘奔驰”的定位：元首驾座 在汽车行业众多的品牌中，定位观点是各不相同的。宝马车强调的是“驾驶的乐趣”，富豪强调“耐久安全”，马自达的“可靠”，绅宝
(SAAB)的“飞行科技”,丰田(TOYOTA)的“跑车外型”，菲亚持的“精力充沛”，而奔驰的定位则是“高贵、王者、显赫、至尊”，奔驰的TV 广告中较出名的系列是“世界元首使用最多的车”。 为了达到这一定位目的，奔驰公司一方面在产品的品质上追求精益求精，另一方面在价格定位上，也选取了高价位，与日本车的价格相比，一辆奔驰车的价格可以买两辆日本车。价值定价成为奔驰公司最重要的致胜武器。无怪乎消费者为了得到身份与地位的心理满足感不惜重金。 (二)“奔驰”的质量观 奔驰汽车的质量是首屈一指的。在产品的构想、设计、研制、试制、生产、维修等环节都突出了质量标准。其措施主要有如下几个方面： (1)不断提高职工的技术水平，造就一支技术熟练的职工队伍。奔驰公司在国内有502个培训中心，培训范围包括新招学徒工的基本训练、公司管理人员的培训和在职职工的专业提高。受基本训练的职工平均每年维持在6000人左右，另外每年约有2万—3万名在职职工
三一的成功之道 铁血“DNA” “原来也有一些企业挖走三一的员工，但并没有做成大事，根源就在于三一的企业文化。我经常说，就是有人把我易小刚挖走，没有三一这样的土壤，我也不一定能够成就一番事业。”三一重工执行总裁易小刚说。 企业文化无疑是企业成功的重要内核。但不同于大多企业发展先行，文化跟上，“先有企业文化，后有企业实体”，正是三一的特殊所在。 当员工们还在集团大门口熙熙攘攘，三一的董事们已经端坐于餐桌前。“一日之计在于晨”，一天中最好的工作时间是早上。梁稳根于是将高管会议搬到了早餐桌上。 坐到这里，是荣耀，更是压力。如果你负责的工作有问题，会遭到梁稳根的仔细“盘问”，让你在半小时的早餐会上，根本“连筷子都不敢伸”。因此，据说很多人都是吃完早餐再过去的。 三一要求“事不隔夜”，早餐会上提出今天要解决的问题，必须回去开会组织讨论，安排相关人员落实。因此不仅是早餐吃不好，如果事情完成不了，睡觉都不踏实。如此压力并不是每个人都能扛得住的。一位三一高管对《中外管理》表示，他到三一工作两年多，比在原来工作节奏很快的外资公司7年的工作量总和还多。 针对早餐会，三一还有专门的“董字方针”。董事们会抛出各种针对企业发展的症结问题或者行业前端亟需解决的问题，相关部门会记录下来，并加以具体落实，落实情况有专人跟进。“董字方针”，保证了董事会的智慧结晶能真正落地，转化为成果。 嫉慢如仇，已经成为三一的“DNA”。在梁稳根等人看来，不讲速度和效率的“错失良机”，简直就是犯罪。 卓越的管理团队与管理体系 早餐会上的“折磨”，是以一句呐喊结束的。所有人起立，立正，跟随梁稳根喊一声：品质改变世界! 实际上，这种几近偏执的做法，正是三一的第一文化。 “品质”二字，内涵众多。人品、产品、企品均包括在内。在人品上，三一要求“先做事，后做人”，“嫉慢如仇、心存感激”，讲求诚信，有高度的敬业精神。而在追求产品的品质上就更不含糊，甚至销毁过刚刚下线的整批不合格泵车。2009年，三一还投入200万元组建了一支全国巡检小组，对售出的产品进行逐一检查。至于企业的品质，自然是要求有优秀的管理团队，以及符合现代化生产要求的管理体系。
从顾客需求出发，充分发挥人的能力，提高劳动价值，熟练地使用设备和机械，彻底杜绝浪费”是丰田生产方式的基本思想。大野先生的TPS体系的每一个内容：改善、准时化、自动化、看板管理、标准作业等都紧紧围绕这个基本思想，具备很好的实践性和运行效率。其中的“精”体现在质量上，即追求“尽善尽美”、“精益求精”。“益”体现在成本上，表示利益、效益。成本越低越能为客户创造价值，越能表现企业的效益。“质量更好，成本更低”为目标进行企业的生产和经营。建立科学、合理的流程是成功实施精益生产管理的基础条件。 全面质量管理的七个基本特征 1.面向顾客 以顾客为中心是全面质量管理的核心思想，也是其最基本的特征之一。企业要生存、要发展的关键问题之一就是能否让顾客达到满意，为了达到这一目标，全面质量管理应是企业采用的基本方法。 2.全面的质量概念 质量不光是产品的技术性能，还包括服务质量和成本质量(价格要低廉)。质量由设计质量、制造质量、使用质量、维护质量等多种因素构成。质量是设计、制造出来的，而不是检验出来的。 3.全过程质贵管理 全面质量管理的范围是产品质量生产、形成和实现的全过程。包括市场调查、研究、开发、设计、制造、检验、运输、储存、销售、安装、使用和维修等多个环节和整个过程的质量管理。屯全员参与的质量管理。企业要调动所有人员的积极性和创造性，动员每二个人都参加到质量管理工作中来。 5.全企业质贵管理 企业各管理层次都有明确的质量管理活动，产品质量职能分散在企业各个有关部门，形成一个有机体系。 6.持续的质蚤改善 优秀的品质并非一朝一夕就可以达到的，全面质量管理需要进行永久性的、持续的质量改善。 7.运用一切现代管理技术和管理方法 丰田公司认为:(l)企业的生产活动是一个有机的整体，与各部门、单位和个人的工作都有密切的联系。为保证产品质量，企业员工必须树立下道工序是用户的思想，尽量做好本职工作，为下道工序提供优质的产品和服务。(2)企业必须通过市场调查来了解用户需求，通过产品设计来体现用户的需求，通过产品制造来实现用户要求。(3)产品质量与企业每个员工的工
杰克韦尔奇的成功之道-精品 2020-12-12 【关键字】方案、建议、意见、情况、方法、成就、领域、会议、效益、质量、模式、增长、计划、传统、基层、地方、作风、问题、战略、体制、机制、有效、大力、自主、主动、充分、和谐、民主、公平、快速、持续、合作、沟通、执行、举行、保持、统一、发展、建设、制定、提出、了解、研究、措施、特点、关键、支撑、情绪、意识、信心、成果、地位、精神、基础、需要、竞争力、政策、工程、项目、活力、途径、重点、能力、方式、办法、规模、结构、反映、速度、关系、进取、增强、分析、倡导、形成、树立、推广、推行、规划、开展、管理、坚持、鼓励、服务、发挥、解决、调整、扶持、加快、促进、加强、扩大、改革、实现、提高、改进、中心、核心、决心、热心、创造性、主动性 陈维政 摘要： 随着90年代世界经济的严重衰退。无数企业举步维艰，破产倒闭者比比皆是，但美国的GE公司却一枝独秀，这在很大程度上归功于公司总裁韦尔奇的经营战略。韦尔奇上任以后开展了精简机构的组织变革、公司文化的革新和战略变革为主的公司改革。并使公司起死回生，GE和韦尔奇都取得举世瞩目的成就。关键词：组织变革、公司文化、战略变革 案例正文 随着90年代的来临，世界经济的严重衰退，美、加、英、法、德、日等发达国家无一幸免。无数企业举步维艰，破产倒闭者比比皆是，甚至一些超级大公司也在劫难逃，出现巨额亏损。如福特汽车公司、通用汽车公司、数字设备公司、王安电脑、施乐公司、三角洲航空公司等等，连人们一向看好的IBM公司也在1992年度亏损68亿美元，股价暴跌，其董事长不得不引咎辞职。 在这艰难的年代，美国GE公司却一枝独秀，销售收入和税后净利连年增长： 该公司规模之大，匹敌者却寥寥。根据《商业周刊》公布的数据，GE公司在1992年全球大企业排名表中居第六位，其销售额在全美国居第五位，而税后净利在全美国居第三位。全公司有13个事业部，产品多种多样，从照亮千家万户的昔通电灯泡到原子能发电站，从地面的机车到太空中的卫星，从飞机发动机到家用电器。它经营的信用卡达六千多万，它拥有的商用飞机比美国航空公司还多。美国人购买的食品，36％储藏在该公司生产的冰箱里；晚饭后，每五人中就
《丰田文化》读后感
精品文档 《丰田文化》读后感 读了《丰田文化》一书，收获颇丰，感悟很多。我认为读懂此书，必须先了解丰田的纲领和企业文化。 丰田纲领：事业在于人，上下同心协力，忠实于公司事业，以产业成果报效国家；潜心研究与创造，不断开拓，时刻站在时代潮流的最前端；切戒奢侈浮华，力求朴实稳健；发扬友爱精神，以公司为家，相亲相爱；尊崇神佛，心存感激，为报恩而生活。 丰田文化：先造人，再造车。 该纲领体现了丰田公司的目标、信念、追求、哲学和价值观的总和，体现了丰田精神。几十年来，丰田公司一直是在该纲领的指导下从事企业活动的。这样的企业精神已经牢固地树立在每个丰田人的心中，从而形成了全体丰田人统一的价值观、共同的生活信念和一致的人生目标。正是在这种企业精神的激励下，丰田人忠于职守、拼命工作，不断提高劳动生产率，创造出了惊人的成绩。 丰田张富士夫提出丰田5个发张方向：挑战、改善、现地现物、人性化的管理、人才培养。将人才培养视为企业发展的关键，这就体现了丰田文化，先造人，再造车的理念。如果丰田不能塑造一个个把丰田文化融化到血液里的优秀的高素质的丰田人和团队，那么丰田一定不能在世界上成本最高，人力最贵的地方，生产出质量最高、价格更有竞争力的产品，丰田也根本无法超越美国和德国的竞争对手。所以每个企业，无论大小，必须要有符合自己行业和公司实际独特的企业文化风格。如新的提出企业文化诚信协作进取希望，非常的符合公司现状以及未来发展的需求。即大家要具有坦诚的精神，各部门和每个人有计划的协同作战，同时保持积极、进去、上进的心态，为凯尔明天的卓越做战斗。 丰田公司的口号是：“有路就有丰田车”，丰田企业文化有一种“公司即我家”的主人翁精神，丰田公司员工绝对不能容忍丰田汽车有任何的损伤和破坏，据说有一次，一个丰田员工下班回家，发现一辆丰田轿车的刮雨器失灵了，他马上过去修理，车的主人一度将他视为偷车贼，最后员工将车刮雨器修好了，车的主人被他这种敬业精神深深打动，正是丰田浓郁的文化精神感染了 收集于网络，如有侵权请联系管理员删除
丰田汽车品牌体系优势 丰田作为日本汽车企业的典型代表，在行业内创造了一个又一个奇迹。思考丰田成功之道，其品牌体系的系统规划、动态管理起到了至关重要的作用。丰田汽车拥有数十个产品品牌、庞大的品牌体系，但深入分析，发现其品牌体系更具层级分明、定位明确、条理清楚、系统整合的特点。 一、层级分明的品牌构架 丰田汽车可以划分为四个层级，最高层级为企业品牌，也就是丰田汽车；第二层级为业务伞（母）品牌，包括Toyota、Lexus、Scion、Daihatsu、Hino等5个伞品牌（不包括Subaru等联营品牌）；第三层级为产品品牌，如Toyota伞品牌下包括Camry、Corolla、Corona、Crown等数10个产品子品牌；第四层级为产品标识，如同样为Corolla，又具体细分为运动款、标准款、天窗版、LE版等多种型号，以示不同产品的区别。如图一所示：
从上图看到，丰田汽车的品牌架构层级分明，如同家族的族谱，孙子、儿子、父亲、祖父等辈分明确，品牌地位越高，属下品牌成员数量越多，呈现为金字塔形状。在这个塔型品牌体系中，谁是谁的儿子，儿子下面孙子有几个，各是什么名称，一目了然，直接从车前的Logo和车尾的标识上就能分辩得很清楚。 二、清晰明确的伞品牌定位 丰田汽车之所以涵盖了5个伞品牌，核心的原因在于不同品牌的核心价值有明显的区别。5个伞品牌中，大发（Daihatsu）和日野（Hino）为丰田兼并重组后的业务独立运营的品牌，雷克萨斯（Lexus）和Scion （赛昂）则是丰田汽车自发衍生出来的独立伞品牌。这些伞品牌在消费者感知层面，都表现为相互独立区隔，产品风格和特点表现不同、终端销售相互区隔（见图二、三）品牌广告自行投放。
丰田成功之道 从顾客需求出发，充分发挥人的能力，提高劳动价值，熟练地使用设备和机械，彻底杜绝浪费”是丰田生产方式的基本思想。大野先生的TPS体系的每一个内容：改善、准时化、自动化、看板管理、标准作业等都紧紧围绕这个基本思想，具备很好的实践性和运行效率。其中的“精”体现在质量上，即追求“尽善尽美”、“精益求精”。“益”体现在成本上，表示利益、效益。成本越低越能为客户创造价值，越能表现企业的效益。“质量更好，成本更低”为目标进行企业的生产和经营。建立科学、合理的流程是成功实施精益生产管理的基础条件。 全面质量管理的七个基本特征 1.面向顾客 以顾客为中心是全面质量管理的核心思想，也是其最基本的特征之一。企业要生存、要发展的关键问题之一就是能否让顾客达到满意，为了达到这一目标，全面质量管理应是企业采用的基本方法。 2.全面的质量概念 质量不光是产品的技术性能，还包括服务质量和成本质量(价格要低廉)。质量由设计质量、制造质量、使用质量、维护质量等多种因素构成。质量是设计、制造出来的，而不是检验出来的。 3.全过程质贵管理 全面质量管理的范围是产品质量生产、形成和实现的全过程。包括市场调查、研究、开发、设计、制造、检验、运输、储存、销售、安装、使用和维修等多个环节和整个过程的质量管理。屯全员参与的质量管理。企业要调动所有人员的积极性和创造性，动员每二个人都参加到质量管理工作中来。 5.全企业质贵管理 企业各管理层次都有明确的质量管理活动，产品质量职能分散在企业各个有关部门，形成一个有机体系。 6.持续的质蚤改善 优秀的品质并非一朝一夕就可以达到的，全面质量管理需要进行永久性的、持续的质量改善。 7.运用一切现代管理技术和管理方法 丰田公司认为:(l)企业的生产活动是一个有机的整体，与各部门、单位和个人的工作都有密切的联系。为保证产品质量，企业员工必须树立下道工序是用户的思想，尽量做好本职工作，为下道工序提供优质的产品和服务。(2)企业必须通过市场调查来了解用户需求，通过产品设计来体现用户的需求，通过产品制造来实现用户要求。(3)产品质量与企业每个员工的工作都有关系，产品质量的高低，是每个员工的工作质量的综合体现和实现企业效益的基础。所以，企业每个员工在各自工作岗位上，都要学习和运用质量管理的方法，以下道工序为用户，以用户满意为目标，提高工作质量，保证产品质量。 实施全过程质量管理。丰田公司认为产品的质量取决于设计质量、制造质量和使用质量(合理的使用和维护等)等全过程，因此必须在市场调查、研究开发、设计、制造、检验、运输、储存、销售、安装、使用和维修等各个环就都把好质量关。在实施全过程质量管理的过程中，丰田公司非常注重各个环节的配合和信息反馈。例如，制造过程中可以反映出设计过程中的质量问题，使用过程中又可以反映设计和制造过程中的质量问题，丰田公司均及时把这些信息反馈给有关部门和人员。丰田公司认为产品质量是企业活动的各个环节、各个部门全部工作的综合反映。企业中任何一个环节、任何一个人的工作质量都会不同程度地、直接或间接地影响产品质量。因此，必须把企业所有人员的积极性和创造性充分调动起来，不断提高人的素质，人人关心质量间题，人人做好本职工作，才能生产出用户满意的产品。丰田公司的全员参与质量管理是通过质量管理小组、全员把关和质量教育三种形式进行的。 (l)质量管理小组。质量管理小组的概念是由日本质量管理专家石川馨提出来的。质量管理小组是由一些基层管理人员及一般员工组成的，能够发现、分析并最终解决生产和质量问题。在丰田公司中有几百个这样的质量管理小组，而且他们的活动方式也是多种多样的，除了经常性的小组内的活动外，还组织车间、公司直至全国性的成果发表会、经验交流会、质量管理小组代表大会等。每个(l)质量管理小组。质量管理小组的概念是由日本质量管理专家石川馨提出来的。质量管理小组是由一些基层管理人员及一般员工组成的，能够发现、分析并最终解决生产和质量问题。在丰田公司中有几百个这样的质量管理小组，而且他们的活动方式也是多种多样的，除了经常性的小组内的活动外，还组织车间、公司直至全国性的成果发表会、经验交流会、质量管理小组代表大会等。每个质量小组每年可能提出上百条质量改进意见，公司管理人员对所有这些改进意见都给予足够的重视。因为只要这些众多意见中的某一条建议可行，就可以使公司通过质量改进而提高生产率或削减成本，从而获得巨大收益。 (2)全员把关。丰田公司认为全面质量管理要求每一个人都对产品质量负有责任，及时发现质量问题，并把问题解决于发源地。也就是说，生产线上的每名员工均有责任及时发现质量问题并寻找其根源，不让任何因质量缺陷的加工件进人下一工序。在丰田公司，员工甚至有权利在发现质量问题时将生产线停下来。因为全面质量管理的观念之一是:质量的恒定比高产出量更重要，而且这种方法还会减少检验员的数目，从而降低鉴定成本。 (3)质量教育。丰田的质量教育体系由三部分组成，即思想观念、管理方法和技术水平，三者相辅相成，缺一不可。首先，丰田公司在每个员工的头脑中建立起很强的质量意识，让每个人都认识到，自己有责任及时发现质量间题、及时解决问题。其次，丰田公司组织各级不同人员，根据工作需要，学习质量管理方法。再次，加强对员工的技术培训，这种培训能有效地提高生产率并减少不合格产品的数量。丰田公司让每一位员工了解与他们各自工作内容相关环节的工作，以便使每位员工均认识到自己这一环节的工作如果出现问题，会在哪些方面影响相关环节的工作。也就是使每名员工都要找到自己的“顾客”。除此之外，丰田公
目录 摘要---------------------------------------------------------------- 3 1.公司简介 ------------------------------------------------------ 3 2.员工培训的概述 --------------------------------------------- 4 2.1员工培训的基本概念 ------------------------------------------ 4 2.1.1培训的主要内容 ------------------------------------------ 4 2.1.2培训的目的 ----------------------------------------------- 4 2.1.3培训管理的基本原则-------------------------------------- 4 3.丰田的招聘制度 --------------------------------------------- 5 3.1丰田公司全面招聘体系主要特点 ------------------------------ 5 4.培训的目标 --------------------------------------------------- 6 4.1培训的目标主要包括哪些 ------------------------------------- 6 4.1.1拟定培训目标的原则-------------------------------------- 6 4.2丰田公司的员工培训目标 ------------------------------------- 6 4.2.1为实现目标注重的方面 ----------------------------------- 7 5.丰田的成功之道 --------------------------------------------- 9 5.1新员工的培训-------------------------------------------------- 9 5.1.1非正式教育的含义 ---------------------------------------- 9 5.1.2非正式教育的几个方面 ----------------------------------- 9 6.总结----------------------------------------------------------- 10参考文献 ------------------------------------------------------- 11
丰田汽车公司是----日本最大的汽车公司。 70年代是丰田汽车公司飞速发展的黄金期，从1972年到1976年仅四年时间，该公司就生产了1000万辆汽车，年产汽车达到200多万辆。进入80年代，丰田汽车公司的产销量仍然直线上升，到90年代初，它年产汽车已经超过了400万辆接近500万辆，击败福特汽车公司，汽车产量名列世界第二。 丰田汽车公司总部位于日本爱知县丰田市，在海外拥有43个生产工厂和167个进口商与批发商。1937年8月28日成立，载止2005年3月资本金3,970亿日元。职工人数66,005人(丰田公司全球职工合计215,648人) ，主要经营产品：汽车、零部件、住宅、游艇、金融、生物工程ITS等。 什么是TOYOTA W AY？ 丰田之道：是丰田在发展壮大过程中树立的独特的经营理念和价值观，在经营管理和业务执行上独特的方法。 丰田之道管理方式共包含五部分： 一、挑战二、改善三、现地现物四、尊重五、团队合作 之所以丰田之道非常重要，是因为它是TOYOTA 发展壮大的答案，也是TOYOTA未来发展的动力。 一、挑战 挑战的含义是什么呢？ 1.“挑战”就是持续性的提高，不断追求梦想，不断进取的精神； 2. “挑战”是一种不停付出智慧、勇气、耐心、信心、恒心等等的奋斗精神； 我们的人生如果要不断的提升，就要不停的接受挑战。 挑战的意义是什么呢？ 从公司的角度来说，挑战意味着：生存、发展、成功和贡献社会。 从个人的角度来说，挑战意味着：生活保障、个人成长、梦想实现和回报社会。 总而言之：没有挑战，没有一切！ 挑战的重要性有是什么呢？ 大家试想一下，如果没有了挑战， 从公司而言：会停滞不前；从个人而言：会成长停滞；结果都会失去竞争力，最终被社会淘汰出局。 二、改善 改善的含义是什么？ 改善是发现问题、解决问题的过程。是不满足于现状，充分发挥聪明才智和创造力，不断追求更高的附加价值。 现状是改善的基础，理想是改善的目标，差距是改善的依据（理由）。 因为我们的理想是不断更新的！所以我们的改善应该是持续的，是永无止境的！ 那么，改善的途径是什么？ 我们有两种方法，一种是：在我们的工作出现了失败或异常情况时，一些不易被发现的潜在问题就暴露出来。 所以务必搞清楚问题出在哪，从失败中吸取教训，积极改善。这是一种被动改善的方式。另一种是：勤于思考与研究，不拘泥于常规与前例。在公司范围内外广泛追求并探索，
杰克·韦尔奇的成功之道1 陈维政 摘要： 随着90年代世界经济的严重衰退。无数企业举步维艰，破产倒闭者比比皆是，但美国的GE公司却一枝独秀，这在很大程度上归功于公司总裁韦尔奇的经营战略。韦尔奇上任以后开展了精简机构的组织变革、公司文化的革新和战略变革为主的公司改革。并使公司起死回生，GE和韦尔奇都取得举世瞩目的成就。关键词：组织变革、公司文化、战略变革 案例正文 随着90年代的来临，世界经济的严重衰退，美、加、英、法、德、日等发达国家无一幸免。无数企业举步维艰，破产倒闭者比比皆是，甚至一些超级大公司也在劫难逃，出现巨额亏损。如福特汽车公司、通用汽车公司、数字设备公司、王安电脑、施乐公司、三角洲航空公司等等，连人们一向看好的IBM公司也在1992年度亏损68亿美元，股价暴跌，其董事长不得不引咎辞职。 在这艰难的年代，美国GE公司却一枝独秀，销售收入和税后净利连年增长： 该公司规模之大，匹敌者却寥寥。根据《商业周刊》公布的数据，GE公司在1992年全球大企业排名表中居第六位，其销售额在全美国居第五位，而税后净利在全美国居第三位。全公司有13个事业部，产品多种多样，从照亮千家万户的昔通电灯泡到原子能发电站，从地面的机车到太空中的卫星，从飞机发动机到家用电器。它经营的信用卡达六千多万，它拥有的商用飞机比美国航空公司还多。美国人购买的食品，36％储藏在该公司生产的冰箱里；晚饭后，每五人中就有一个在收看属于GE公司的全国广播公司(NBC)的电视节目。 1本案例仅供教学讨论使用，并不暗示某种方案一定成功与否。本案例发表在《转型时期的中国企业文化 研究》（陈维政等编著）大连理工大学出版社2005年，38页。
《丰田文化》读后感 读了《丰田文化》一书，收获颇丰，感悟很多。我认为读懂此书，必须先了解丰田的纲领和企业文化。 丰田纲领：事业在于人，上下同心协力，忠实于公司事业，以产业成果报效国家；潜心研究与创造，不断开拓，时刻站在时代潮流的最前端；切戒奢侈浮华，力求朴实稳健；发扬友爱精神，以公司为家，相亲相爱；尊崇神佛，心存感激，为报恩而生活。 丰田文化：先造人，再造车。 该纲领体现了丰田公司的目标、信念、追求、哲学和价值观的总和，体现了丰田精神。几十年来，丰田公司一直是在该纲领的指导下从事企业活动的。这样的企业精神已经牢固地树立在每个丰田人的心中，从而形成了全体丰田人统一的价值观、共同的生活信念和一致的人生目标。正是在这种企业精神的激励下，丰田人忠于职守、拼命工作，不断提高劳动生产率，创造出了惊人的成绩。 丰田张富士夫提出丰田5个发张方向：挑战、改善、现地现物、人性化的管理、人才培养。将人才培养视为企业发展的关键，这就体现了丰田文化，先造人，再造车的理念。如果丰田不能塑造一个个把丰田文化融化到血液里的优秀的高素质的丰田人和团队，那么丰田一定不能在世界上成本最高，人力最贵的地方，生产出质量最高、价格更有竞争力的产品，丰田也根本无法超越美国和德国的竞争对手。所以每个企业，无论大小，必须要有符合自己行业和公司实际独特的企业文化风格。如新的提出企业文化诚信协作进取希望，非常的符合公司现状以及未来发展的需求。即大家要具有坦诚的精神，各部门和每个人有计划的协同作战，同时保持积极、进去、上进的心态，为凯尔明天的卓越做战斗。 丰田公司的口号是：“有路就有丰田车”，丰田企业文化有一种“公司即我家”的主人翁精神，丰田公司员工绝对不能容忍丰田汽车有任何的损伤和破坏，据说有一次，一个丰田员工下班回家，发现一辆丰田轿车的刮雨器失灵了，他马上过去修理，车的主人一度将他视为偷车贼，最后员工将车刮雨器修好了，车的主人被他这种敬业精神深深打动，正是丰田浓郁的文化精神感染了员工，员工在这种文化熏陶下一心为公司着想。从这件小事上我们可以看出企业文化对一个企业的重要作用!
质量管理 ——企业成功之道 质量管理——是为了能够在最经济的水平上并考虑到充分满足顾客要求的条件下进行市场研究、设计、制造和售后服务，把企业内各部门的研制质量、维持质量和提高质量的活动构成为一体的一种有效的体系。 随着科技的发展、竞争的日益激烈，各个企业对于质量系统开始更加注重了，这一点可以从各个方面了解到，比如从人才时常来看，相对于质量管理和测试等质量体系的岗位明显增多，可以看出各个企业对于质量管理体系的人才是非常紧缺的。所以已经开始有越来越多的公司在质量体系上面投入了巨大的资金，从一开始的优秀人员的引进，到大量的测试仪器的投入，以及加大各个地方的监督管理等等。那么为什么这么多的企业都要在质量上花这么多的人力和物资资源呢？ 首先来看一下对于质量管理的一个发展的历程，按照所依据的手段和方式，一般可以分为三个阶段：第一阶段为质量检验阶段；第二阶段为统计质量控制阶段；第三阶段是全面质量管理阶段。从这里可以看出质量管理已经慢慢渗入到了各个层面中了，包括平时的管理体系等等。质量管理之所以发展这么快，是因为大家都认识到了其对企业的重要性，因为质量管理是企业竞争力的一股不可忽视的强大的力量。 质量是以用户满意为标准的。无论对于个人还是集体或者企业，他们在购买或者采购某件物品时无疑会考虑物品的价格和质量；另外据统计，质量的平均成本占营业额的5－25％，包括检验员的工资、废料的成本、返工的工资、加送货物的费用以及浪费的时间。也就是说如果能少出次品，质量成本就能降低，而成本的降低就意味着利润的增加。相反，如果质量差，成本就会增加，而利润也就少了；更严重的是，生产质次的产品会使你失去顾客。据调查，在买到质量差的产品之后，只有5％的顾客会向厂方投诉，在这样的情况下，你还有改正的机会；而70％的顾客则不采取任何行动，只是再不打算买这种牌子了，于是你就在不知不觉中失去了他们。还有，如果一个顾客不满意，他会把这种不满意会告诉其他很多，这样影响面就越来越大，你的客源就越来越少了。因而企业往往要比以前多支出数倍甚至几十倍的资金开辟新的客户。所以说，质量差的代价就是公司的灭亡。所以从成本角度来看，质量管理对于企业来说也是一个不错的减少成本的措施。 从客户角度来看，科学技术的进步和社会的发展，使顾客更加注重自己的安全、健康，希望日常生活置于“质量大堤的保护之下”。企业为了避免因产品质量问题而巨额赔款，也需要建立质量保证体系来提高信誉和市场竞争力。 接下来，我们看以下几个公司在对质量管理进行大力改善和提高的具体过程中，所取得的骄人成绩。 HP公司是一个国际性的跨国大企业，其品牌价值在计算机业界是非常有名的，其中质量也是其品牌提供了一大保障。他们在对待质量管理的一个原则是，质量要设计进每个产品。因此，质量保证首先从研制设计阶段开始执行，然后贯彻到生产和销售全过程，并反馈回研制设计。 在研制设计阶段，设计人员用先进的仪器对所选用的器件、集成电路和插件板进行百分之百的测试。他们对失效的器件进行详尽分析，精确地指出器件供应
破译丰田生产体系的DNA 2008-06-28 16:34 分类：技术细节 ■史蒂文·斯比尔(Steven spear) 肯特·鲍恩(H．Kent Bowen) 长期以来，丰田生产方式或称丰田生产体系(Toyota Production system，TPs)被誉为是丰田公司卓越制造的奥秘所在。该体系一些独特的实践方法——如“看板”(kanban card)和“质量管理小组”(quality circle)——被广泛应用到其他领域。事实上，在努力向全球最优秀的制造公司看齐的过程中，通用汽车(GM)、福特汽车(F0rd)和克莱斯勒公司(chrysler)各自独立地推出了一些重大举措，以便建立一套类似于丰田的生产体系。不但汽车类企业纷纷效仿，在许多其他领域，如航空航天、消费品、金属加工和工业制品等等，企业也尝试采用这种生产方式。 奇怪的是，虽然丰田毫无保留地公开了自己的做法，但能够成功模仿它的制造商却寥寥无几。丰田在日本和美国设有工厂，成千上万家企业的无数经理人曾经去拜访取经，但却发现无法复制丰田的绩效。许多人认为丰田的成功奥秘一定根植于它的日本文化背景之中。但事实并非如此——其他的日本企业，例如日产(Nissan)和本田(H0nda)，也难以望其项背；再者，丰田把它的生产方式也成功移植到了全球各地，其中就包括北美，1999年丰田公司在北美地区的轿车、小型客货车和轻型卡车的总产量超过了100万辆。 那么，破解丰田生产体系的成功奥秘为什么这样困难?我们认为，问题出在人们把参观工厂时看到的具体工具和做法与生产体系本身混为一谈了。这使得他们无法理解该体系中一个明显的悖论——丰田工厂中的各种活动、工作衔接和生产流程都有严格的明文规定，但实际操作却非常灵活、有很强的适应性。而且，这些活动和流程也常常在人们的挑战和质疑之中被推向更高一层的绩效水平，使得丰田公司能够持续创新和改进。 要洞悉丰田的成功之道，你必须首先破解这个悖论——你必须明白，正是一丝不苟的严格规程给丰田带来了灵活性和创造力。这是我们对丰田生产体系深入研究之后得出的结论。在历时四年的广泛研究中，我们对丰田40余家工厂的内部运作方式进行了考察。这些工厂分布在美国、欧洲和日本等地，有些是按照丰田方式运作的，另外一些则不是；当中既有流程型生产企业(process manufacturer)，也有离散型生产企业(discrete manufacturer)；它们的产品包括预制式房屋、汽车零配件和总装线、移动电话、打印机、塑料注模制品(injection—molded plastics)和挤压铝型材等等。我们考察的对象不仅包括常规的生产流程，还包括一些服务型职能，例如设备维护、工人培训和管理、物流与材料搬运，以及流程设计与再设计等等。 我们发现，对于外部人士来说，关键是要理解：丰田生产方式造就了人人都是科学家的一个组织。无论何时制订一项规程，丰田制订的都是日后可以检验的一系列假设。换句话说，它采用的是科学方法(scientific method)。在进行任何改进之前，丰田都会采用一个解决问题的严格流程：对事态现状进行详细评估，并且制订改进计划——实际上，该计划就是对拟定的变革进行实验和验证。这种科学严谨性哪怕少一点点，丰田的变革就会像盲人赶路，成为一种随意莽撞的尝试，并导致失误频频。 这种科学方法显然在丰田已经根深蒂固，这就是为什么在这家企业中，高度的规范化和结构化并不像人们想像的那样会造成一个命令与控制的环境。事实上，在观察工人们工作
深圳立正顾问机构 从5S管理看宜家成功之道 高级咨询顾问王大伟 深圳立正顾问机构 2012.05.20
摘要从5S管理看宜家成功之道 摘要 来自瑞典的著名家居销售品牌——宜家已进入中国13年，近年的扩张速度更是让国内本土家居卖场深感压力。目前宜家在中国大陆有10家分店，分别在北京、上海（徐汇店和北蔡店）、广州、成都、深圳、南京、大连、沈阳和天津。宜家天津商场已于2012年2月10日正式营业，而在2013年还将有包括北京大兴店在内的三家商场开业，至2015年宜家商场全国总数将达到17家。 许多人总结宜家的成功战略，比如低成本、高附加值、种类丰富，创造了一种特别的购物感受，如商店布局、没有销售员、瑞典美食，或者由顾客自己组装家具等等。而本文则通过笔者作为普通顾客身份在某宜家卖场的体验经历，以5S管理角度阐述宜家以细节取胜赢得顾客信赖的成功之法。 关键词：5S管理；目视化；3定管理；宜家；顾客价值
目录 第一章家居巨头 (4) 1.1宜家简介 (4) 1.2宜家制造 (5) 1.3宜家中国发展之路 (5) 第二章成功之道 (7) 2.1宜家为何成功 (7) 2.2 5S管理在宜家 (7) 2.3 顾客的声音 (14) 第三章我们为什么不成功 (16) 3.1谁是顾客 (16) 3.2我们卖什么 (17) 3.3改变 (19)
第一章家居巨头 本章主要对宜家家居的起源及发展过程进行了简单介绍。从一家小型家具生产公司，成长为世界级连锁家居巨头，研究宜家的成功要素，对于本土家居企业具有实际的参照意义。 1.1宜家简介 宜家家居（IKEA）于1943年创建于瑞典，现在已经成为人们众所周知的家居品牌，它简单清新的格调，素雅且颇具生活特色，成为人们心目中的首选。宜家(Ikea) 这个名字就是创始人英格瓦·坎普拉德(Ingvar Kamprad)名字的首写字母(Ik) 和他所在的农场(Elmtaryd) 以及村庄(Agunnaryd) 的第一个字母组合而成的。 宜家创始人: 英格瓦?坎普拉德 “为大多数人创造更加美好的日常生活”是宜家公司自创立以来一直努力的方向。宜家品牌始终和提高人们的生活质量联系在一起并秉承“为尽可能多的顾客提供他们能够负担，设计精良，功能齐全，价格低廉的家居用品”的经营宗旨。
丰田汽车公司5S管理手册1 广汽丰田汽车有限公司 和安全卫生管理手册5S丰田汽车 录目 基本方针：1. ...................................................................................................... ........... ................. 2 . 企业基础：2. ...................................................................................................... ........... ................. 2 . 方针的策略重点：5S3. ...................................................................................................... ......... 2 2 ...................................... 满意的质量保证体制100%建立使顾客 3.1 2 ....................................... 改进业务流程、削减在库、遵守交期
3.2 2 ......................................................... 强化成本竞争力3.3 2 ................................................... 积累与提高生产技术力 3.4 2 ................................................... 提高新技术的推广速度 3.5 3.6 2 ........................................................... 构筑企业基础 与环境安全的目标5S4. ...................................................................................................... ......... 2 的定义5S5. ...................................................................................................... .. (2) 活动的职责5S6. ...................................................................................................... ........... ........... 3 . 活动的要求5S7. ......................................................................................................