当前，中国钢铁产业发展迅猛，钢铁市场博弈正由竞争走向竞合，再加之国内钢铁企业的结构调整、资产重组、产业优化升级进入了一个新的阶段，国内钢铁企业将走向何方，正面临新的战略抉择。以往的激烈竞争主要集中在对低端市场份额的争夺，不是你死就是我活；现在更多的是在高端市场上的竞合，彼此之间不仅互相学习、互相追赶，而且互相促进、互相合作、共存共赢。
在市场竞争国际化，国外大公司猛兽般地涌入的今天，如何在竞合的市场环境下实现战略转型，以宝钢、首钢为代表的一批优秀国（本文来自博锐邓正红专栏）有钢铁企业，从构建和谐竞争环境出发，在战略定向上体现了高度的“和而不同”。“和”者，就是和谐相处，联盟合作；“不同”者，就是从企业自身的资源状况和文化特质出发，走适合自己生存发展的战略之路。
一、和而不同：适合的才是正确的
“和”是讲竞合的市场环境，需要企业共同维护。“不同”则体现了企业的战略特色。宝钢和首钢是中国钢铁企业的典型代表，一南一北，一少一老，在战略上具有鲜明的比对性。宝钢战略风格是站得高看得远，首钢战略风格则是扎得下走得稳。
1．宝钢的外向型战略。
宝钢在中国钢铁行业中属于年轻的一代。从1985年9月投产至今，二十一年来，宝钢系统把握了规模扩大、结构优化、技术创新三者之间的关系，实现了企业的快速成长，生产经营取得了世人瞩目的成绩。现在宝钢是中国最具竞争力的钢铁企业，年产钢能力2000万吨左右，赢利水平居世界领（本文来自博锐邓正红专栏）先地位，产品畅销国内外市场。2004年12月6日，标准普尔评级公司宣布将宝钢集团有限公司的信用评级从“BBB”调升至“BBB+”。公司信用评级的前期展望均为“稳定”。2005年7月，宝钢被《财富》杂志评为2004年度世界500强企业第309位，成为中国竞争性行业和制造业中首批蝉联世界500强的企业。
应该说，宝钢的成长是与中国的改革开放事业齐头并进的。较之国内其他的老钢企（如首钢），宝钢具有起点高、观念新、包袱小、实力强等竞争优势。宝钢未来的发展战略目标是成为世
界500强的优秀企业，钢铁主业综合竞争力进入世界前三名，成为拥有自主知识产权和强大综合竞争力、备受社会尊（本文来自博锐邓正红专栏）重的、“一业特强、适度相关多元化”发展的世界一流跨国公司。根据新一轮发展目标，宝钢积极实施钢铁精品战略、适度多元化战略、资本经营战略和国际化经营战略。在管理体制上加速推进一体化运作步伐，到2010年实现一体化运作，直接进入国际资本市场，成为国际化、公众化公司。
从环境、资源、文化的平衡来看，宝钢的战略具有国际化大视野，属于外向型战略。一是把握了未来竞争环境的变化趋势，主要是专业化生存和合作化生存，与之对应的就是钢铁精品战略和国际化经营战略。二是体现了雄厚的资源优势，如第一阶段，钢铁主业保持在中国钢铁业中的领先地位，建成中国最大、最具竞争力的钢铁精品基地和钢铁工业新技术、新工艺、新材料研发基地。第二阶段，到2010年，宝钢钢铁主业综合竞争力进入世界前三名；成为具有自主知识产权和国际竞争力的大型跨国集团。其未来生存方向远远跳出了国内和地区竞争的圈子。三是企业文化与企业战略融为一体，从某种意义上，宝钢的战略也体现了宝钢文化的精髓。宝钢企业文化（本文来自博锐邓正红专栏）主线是：严格苛求的精神，学习创新的道路，争创一流的目标。严格苛求是企业发展的基础，严格苛求文化是一种实干和从严的文化，是一种基本的态度取向。学习创新是企业发展的关键，学习创新文化是一种对外开放、崇尚科学、自主发展的文化，是一种充满时代气息的开拓性文化。争创一流是企业发展的动力，争创一流文化是一种面向全球，为民族复兴而追求卓越的文化，是一种高层次的目标激励文化。诚信是宝钢基本价值观。
2．首钢的内涵型战略。
首钢与宝钢相比，地域上一南一北，年龄上一老一少，它们所处的环境都是共同的，但由于资源和文化因素的不同，首钢的未来生存发展则选择了内涵型战略。
作为始建于1919年，地处首都北京的大型企业集团，首钢当前正面临着压缩钢产量、转移生产能力，实施战略性结构调整、深化改革、安置大量富余人员的繁重任务，同时也面临着新的发展机遇。
首钢集团发展战略总体构想是：做强做大核心产业钢铁业；大力发展具有高新技术含量和竞
争能力的电子机电业、建筑业、服务业、矿产资源业等优势产业；提升拓展海外事业。每个产业中要培育自己的核心业务（本文来自博锐邓正红专栏）、核心能力，有若干个具有优势产品的骨干企业，形成海内外紧密结合，互为促进的发展格局。首钢集团销售收入和职工收入，到2005年要比2000翻一番，到2010年力争再翻一番，把首钢建设成为在钢铁业和综合经济实力方面处于国内一流水平的大型企业集团。
与宝钢战略比对，首钢的战略视野主要放在国内，再加上向北京以外地区转移钢铁生产能力，首钢资源空间的流动，使首钢赢得了一次对内部技术和产品结构进行再造升级的战略机遇，如在分步压缩和转移北京地区钢铁冶炼部分的生产能力的同时，用高新技术和先进适用技术改造钢铁业，实现工艺升级、（本文来自博锐邓正红专栏）产品换代。继续加强环境治理，发展环保产业，为改善社会环境做贡献。同时，因为受资源和空间环境、特定的地域限制，还有企业八十多年历史所带来的员工思想观念、思维方式的陈旧，决定了首钢必须走一条以内涵型创新发展为主的战略生存之路。
二、由远到近：战术因战略而不同
企业战略确定以后，就要按照既定的战略路线，结合现在企业所处的环境、资源存量和企业文化，采取一个又一个灵活的战术措施，一步一步地走下去，直至企业未来生存的战略目标。这个生存过程既是企业成长、发展的过程，也是企业根据环境变化，运用企业文化来整合资源所进行的自我调适过程；既是企业的战略生存，也是企业的战术生存，整个过程就是将企业战略与战术融为一体。
1．宝钢：从车间主任制调整为作业长制。
宝钢为了实现钢铁精品战略和国际化经营战略目标，将着力点放在大力推进公司体系和整合能力等软实力的建设上，特别强调规模发展、技术创新、体系能力建设和可持续发展４个重点。在产销研一体化、产品营销体系、战略供应链、重大专有技术和系统集成能力、技术质量一贯制管理、工程建设管理（本文来自博锐邓正红专栏）体系等方面进一步拓展成长空间。发挥一体化协同效应，形成钢铁主业经营管理“一盘棋”，推进企业文化一体化的融合，使企业文化更好地转化为企业的凝聚力、向心力和软实力，物化为现实的生产力和核心竞争力，
使宝钢成为统一的市场竞争主体。
如宝钢集团五钢公司开始把生产管理方式从车间主任制调整为作业长制。在厂长之下，按照工序流程设置作业长，其下是班组。调整之后，从前一个炉子要8～9个人，现在只要2～3个人。宝钢集团旗下，除了已经采取作业长制的股份公司，其他公司都要进行调整，以便将来把钢铁主业（主要是不锈钢和特钢）并入股份公司。为此，宝钢股份增发股票，筹资280亿来支付此次收购。从产（本文来自博锐邓正红专栏）品结构来看，新增加的不锈钢和特钢都是高附加值的产品，可以极大改善宝钢股份现在的产品结构。这也是宝钢精品钢战略的一部分。随着新生产线的建立，宝钢已经逐步退出一般性钢材市场，主攻汽车板、不锈钢等附加值高的产品。
为了适应新的生产线，集团公司组织各种技能大赛和创新活动，以提高职工专业能力。从2001年6月起，承担不锈钢项目的一钢公司开展了为期3年的素质工程，以设备更新带动职工技能提高，以教育培训提升职工学习能力，而不断增加的岗位竞争和物质精神激励则把学习和工作很好地互动起来，现在高级工比例从4％提高到30％以上。在最近的和韩国浦项制铁的对标中，宝钢在人力资源方面的7个指标上，3个超过对方，4个略有差距。以较低的人工成本，加上一流的现场管理，二者结合所带来的相对制造优势，已成为宝钢新的成本优势。
在实施国际化战略方面，宝钢热轧卷已出口德国、日本，汽车板已登陆欧洲市场。产品批量进入菲亚特、福特、开利、伊莱克斯、惠而浦、梅洛尼等国际知名汽车、家电企业。宝钢不断加大国际市场开拓力度，在五大洲都设有贸易公司，形成海外营销网络，已建立经营钢材贸易、原材料采购、航运、采矿（本文来自博锐邓正红专栏）业务的海外公司11家。宝钢与全球知名钢铁企业合作，实现优势互补，与新日铁、阿塞洛签订协议，合资建设世界顶级汽车板生产厂；与全球最大的钢铁集团阿赛洛等世界钢铁巨头联姻，合作建设激光拼焊项目；与日本住友等合资建设一汽宝友激光拼焊生产线，不仅有效地导入了先进的技术，也通过合作进一步提高了在国际上的品牌知名度。
宝钢实现从单纯的产品出口到对外直接投资，第一个海外直接投资建设项目，与巴西CVRD 合资组建钢厂已进入正式启动阶段，将利用巴西低成本、高品位铁矿，建设板坯生产线，产
量将达到每年370万吨，预计今后的产能将扩大到每年750万吨。宝钢技术已开始向国外输出，向马来西亚MEGASTEEL新建冷轧厂提供总体技术咨询、向印度ISPT钢厂输出宝钢喷煤技术、向俄罗斯马钢输出转炉顶底复吹技术、向巴基斯坦钢厂输出炉前扒渣机等对外成套项目并正在交流实施中。宝钢将以全面推进国际化经营、成为一流跨国公司为目标，推动宝钢进入国际资本市场，实现投融资的国际化和采购营销的全球化，提升宝钢钢铁产品在全球市场的市场份额。
2．首钢：开展“五算清”“五精细”活动。
作为具有87年历史的首钢，在长期的发展中逐步形成了自己的企业文化传统。但企业文化并不是一成不变的，它是随着时代的发展而发展的。不然，像首钢这样一个特大型的国有企业，计划经济体制下积淀的不合时宜的思维方式和思想观念，就会像金属上的锈蚀一样，成为改革创新发展的内在阻力。首（本文来自博锐邓正红专栏）钢面临的新形势新任务对思想文化创新提出了新的要求，既要继承和发扬首钢长期以来形成的优良传统，又要坚持与时俱进，在解放思想中统一思想，用先进的思维来解决面临的各种问题，用先进的思想文化推动先进生产力的发展。
在一个面临搬迁调整的大背景下，面对激烈的市场竞争，首钢根据全国钢铁行业面临严峻形势，寻求摆脱困境的出路，积极主动地适应市场的变化，眼睛向内、苦练内功，不断提高抵御市场风险的能力。提出了开展“算清品种结构效益账、算清技术经济指标账、算清炉料结构账、算清节能降耗账、算清减（本文来自博锐邓正红专栏）少费用账，精心策划、精心安排、精密组织、精细管理、精确控制”的“五算清”“五精细”活动，“双五”活动不仅是应对市场挑战降成本增效益的需要，更是为今后建设“新世纪新首钢”打下良好的基础。
未来的首钢将定位于钢铁业的高端产品。大量数据的比较和先进目标的对照表明，“双五”活动是首钢保障战略调整的顺利进行的助推器。通过“双五”，首钢职工普遍感到视野开阔了，和兄弟企业的差距找准了，目标更加明晰了；而首钢各级领导班子则认为，“双五”增加了职工的凝聚力，企业潜力被不断挖掘出来，各项经营方针得以贯彻落实，管理水平明显提高，许多过去想都不敢想的事情正在一步步变为现实，企业正在发生着前所未有的巨变。主要经济指标不断攀升，节能降耗取（本文来自博锐邓正红专栏）得新突破，炼钢生产实现负能炼
钢，位居全国主要大钢厂的前列，特别是2006年1至10月份，首钢北京地区生产成本降低率突破4%，制造成本(生产成本和原燃料采购成本)累计降低额达到13.09亿元，比上年同期降低7.61%，管理费用累计比计划降低2223万元。首钢一年前提出的主要经济技术指标进入全国同行业前八、前五、前三的目标在时隔一年后，这一标准已经被前五、前三、第一所取代。从“三、五、八”到“一、三、五”，首钢的经营管理开始向精细化、规范化、最优化和系统化升级。
三、共同趋势：战略合作联盟
最近，世界第一大钢铁集团米塔尔成功收购了钢铁业老二阿塞洛，加速了世界钢铁行业格局的变化。两者合并后年产量将达1.1亿吨，让其他钢铁巨头个个自危。在全球并购风起云涌的当下，面对国内钢铁企业的加速（本文来自博锐邓正红专栏）追赶和国外钢铁企业的重组渗透，如何壮大自身并防止恶意收购，已成为摆在国内钢铁企业面前的重要课题。
1．宝钢的国际合作。
在日益严峻的国际化环境下，宝钢的压力，一方面是在国际钢铁巨头兼并如火如荼之际，自己却在国内钢铁企业的兼并重组中频遭阻力；另一方面，宝钢目前正面临高端技术短缺的尴尬，而国外钢企已经不像以前愿意出售先进技术和设备，因为宝钢已经成为他们的强劲对手。基于未来发展的长远考量，2006年12月1日，上海宝钢集团主动出招，与日本新日铁钢铁公司的高层在东京举行会谈，讨论宝钢提出建立资本合作关系的提议。此前，宝钢明确表示，希望日本新日铁公司向宝钢出资，包括与新日铁已经建立资本合作关系的韩国最大钢铁公司浦项制铁，提议三家公司积极考虑相互持股。
宝钢此次向日韩两大钢企提出资本合作动议，意在实现亚洲钢铁市场的竞合，共同抵御可能的恶意收购。由于互为股东，成为共同的行动人，双方的竞争关系就多了沟通的平台，至少在目标市场划分上、原材料采购上（本文来自博锐邓正红专栏），可以减少过度竞争，股东之间可以相互协商，尽量达到双赢。这是国内最大钢铁集团首次向海外钢铁企业明确伸出“橄榄枝”，借境外上市之机，向亚洲前两强钢铁企业敞开自己的大门。此项建议的提出，标志着宝钢国际化经营战略进入一个新的实施阶段。
2．首钢的国内合作。
2006年3月12日，位居我国十大钢铁之列的华北两大钢铁企业———首钢集团和唐钢集团，在北京举行战略合作协议签订仪式，双方迈出了战略合作的关键一步。
华北地区是我国钢铁原燃料资源富集区，双方共同参与投资建设的曹妃甸大型深水码头，具有连接国际大型原料资源方的（本文来自博锐邓正红专栏）天然优势，已于2006年初正式接船卸货。以此为依托，两大钢铁企业共同投资建设的具有21世纪先进水平的首钢京唐钢铁联合有限责任公司已进入实质性运作阶段。双方商定，以此作为战略合作的核心，抢抓机遇，全力以赴，加快前期筹备和项目建设，共同探索具有中国钢铁企业特色的联合发展之路，提高两大企业在国内外钢铁市场的综合竞争力。
企业生存发展需要经历的三个阶段 导读：纵观当代中国企业的发展史，我们会看到，企业发展是有阶段性的。每一个时期的企业都带有那个时代的阶段性特征。具体到每个企业来说，企业的成长也具有阶段性。研究企业发展战略就是确定企业的发展阶段，明确每个阶段的重点任务，明确每个阶段要占有的资源，然后根据不同的阶段制订不同的发展战略。 孔子十五而志于学，三十而立，四十不惑，五十知天命，六十耳顺，七十随心所欲，不逾距。他的智慧在于他把自己的一生划分成了七个阶段，每个阶段做不同的事情，对自己提不同的要求。其实，企业发展的过程和人的成长过程有类似之处。首先，刚出生来要有立足之地;之后要成长，要做成点有价值的事;之后还要保持生命的长久。 企业从弱不禁风的幼苗成长为蓊蓊郁郁的大树，需要经历许多风吹雨打，这就是成长的阶段性。用成长思维来看，任何一个企业发展都要经历三个阶段。第一个阶段主要解决生存问题;第二个阶段解决发展问题;第三个阶段解决管理问题，寻求企业的长远发展。 企业的生存阶段需要具备三个条件：老板优秀，产品有特点，营销做到位。这样的企业才能创业之初找到立足之地。一个企业不具备上述三个条件，就不要研究战略，也不要研究管理，当务之急是研究产品怎么造出来，东西怎么卖出去。
生存问题解决了，企业才能进入发展阶段。在发展阶段，企业要建立绩效考核体系、目标分解体系、内部管理体系、流程体系，与只对应的是企业要建立内部的业务规划系统、绩效考核系统、薪酬系统、风险管理系统、组织架构系统、岗位系统等，解决财务管理、人力资源管理、绩效管理、战略管理等问题。 各种体系建立起来了，企业的根基扎稳了，就会进入扩张阶段。扩张阶段要解决品牌怎么运作，资本怎么运作，商业模式怎么构建，企业文化怎么发挥作用等问题。其实，企业扩张期主要干四件事：树立品牌，然后和资本对接;构建商业模式，然后和企业文化对接。 经历这些阶段以后，企业发展就成熟了。这个时候怎么办?企业有了资本以后可以切入新的行业进行转型。像日本很多企业，比如松下早期叫照明厂，是做灯泡的;丰田最早是做纺织机的，最后都成功转型。这说明企业需要和时代接轨，适者生存，不懂得这一点就会被时代淘汰。 这种根据企业的发展阶段看待企业的成长过程，看待企业成长中遇到的问题的思维方式，就是成长思维。成长思维决定着企业怎样成长。 任何一个企业在成长的过程中都会遇到如下三个问题：第一，企业外部有没有发展机会?第二，企业内部有没有发展能力?第三，企业
XXX公司三年发展战略规划 一、3年发展计划 （一）公司整体发展战略 公司秉承“拼搏进取、求真务实、用户至上、创造价值”的经营理念，恪守“科技创新求突破，拓展市场谋发展，广纳贤才增实力，加强管理创效益”的经营方针，通过持续实施以人为本、创新发展等战略，全面整合各类资源，为客户提供卓越的系统解决方案和优质的服务，实现从区域品牌到优势品牌的转型，促进企业可持续增长。 公司通过持续强化研发创新和科学优化项目管理两大核心竞争力，结合系统集成行业的发展趋势、紧紧抓住“高速公路机电”、“物联网”、“智慧城市”建设等机遇，实施立足高速、服务吉林的发展战略，力争在三年内成为在高速公路机电领域中最优秀的系统集成解决方案供应商之一。 在未来发展过程中，公司将在巩固现有产品与服务优势的基础上，逐步加大重点业务领域的研发投入，致力于完善并加强公司在高速公路通信系统、高速公路监控系统及高速公路收费系统所在领域的技术优势，充分利用产品、技术、人才、管理、经营模式以及已有的客户优势，不断增强核心竞争力，将应用行业做深做透、市场地域做大做广。 公司将以公司发展战略为导向，实现公司持续、快速、健康发展，
力争销售收入和盈利保持较高速度的增长，公司综合竞争力在三年内进入省内行业第一梯队前列，实现销售收入3亿。 （二）主营业务发展计划 过去的几年，公司通过参与高速公路机电信息网等国家重点工程和项目建设，为公司主营业务发展优势领域、树立企业品牌、积累项目资源起到了推进作用。在此基础上，为实现公司发展战略和经营目标，公司将坚持“区域扩张、行业拓展、服务延伸”的业务发展战略，巩固行业领先的市场地位。 1、在现有系统集成解决方案优势的基础上，公司将重点围绕高速公路机电系统领域，继续加大对机电设备控制技术、智能车牌识别技术、多媒体网络中控技术等的研发投入，始终保持技术的领先性与模式的创新性； 2、在业务领域上，公司将以高速公路机电项目、智慧城市建设、国家加大对东北地区公路等基础设施建设为契机，加大对政府机构、公共事业部门等公用领域的业务拓展，重点开拓具高附加值、高可靠性的系统集成市场； 3、在国内市场的拓展上，公司将完善和加强市场营销和客户服务网络建设，与产业链上下游客户协作共赢。依托骨干架构进行区域市场的扩张，强化与现有客户的长期合作关系，形成以吉林为中心，东北地区为重点市场，辐射华北地区的营销管理格局。在此基础上，公司将选择合适的时机进入潜在市场，突破区域限制，实现快速拓展，进一步扩大公司的市场占有率；
当前，中国钢铁产业发展迅猛，钢铁市场博弈正由竞争走向竞合，再加之国内钢铁企业的结构调整、资产重组、产业优化升级进入了一个新的阶段，国内钢铁企业将走向何方，正面临新的战略抉择。以往的激烈竞争主要集中在对低端市场份额的争夺，不是你死就是我活；现在更多的是在高端市场上的竞合，彼此之间不仅互相学习、互相追赶，而且互相促进、互相合作、共存共赢。 在市场竞争国际化，国外大公司猛兽般地涌入的今天，如何在竞合的市场环境下实现战略转型，以宝钢、首钢为代表的一批优秀国（本文来自博锐邓正红专栏）有钢铁企业，从构建和谐竞争环境出发，在战略定向上体现了高度的“和而不同”。“和”者，就是和谐相处，联盟合作；“不同”者，就是从企业自身的资源状况和文化特质出发，走适合自己生存发展的战略之路。 一、和而不同：适合的才是正确的 “和”是讲竞合的市场环境，需要企业共同维护。“不同”则体现了企业的战略特色。宝钢和首钢是中国钢铁企业的典型代表，一南一北，一少一老，在战略上具有鲜明的比对性。宝钢战略风格是站得高看得远，首钢战略风格则是扎得下走得稳。 1．宝钢的外向型战略。 宝钢在中国钢铁行业中属于年轻的一代。从1985年9月投产至今，二十一年来，宝钢系统把握了规模扩大、结构优化、技术创新三者之间的关系，实现了企业的快速成长，生产经营取得了世人瞩目的成绩。现在宝钢是中国最具竞争力的钢铁企业，年产钢能力2000万吨左右，赢利水平居世界领（本文来自博锐邓正红专栏）先地位，产品畅销国内外市场。2004年12月6日，标准普尔评级公司宣布将宝钢集团有限公司的信用评级从“BBB”调升至“BBB+”。公司信用评级的前期展望均为“稳定”。2005年7月，宝钢被《财富》杂志评为2004年度世界500强企业第309位，成为中国竞争性行业和制造业中首批蝉联世界500强的企业。 应该说，宝钢的成长是与中国的改革开放事业齐头并进的。较之国内其他的老钢企（如首钢），宝钢具有起点高、观念新、包袱小、实力强等竞争优势。宝钢未来的发展战略目标是成为世
中国中小企业生存现状调查报告 （精华版） 2009年
目录 研究背景及方法 (1) 报告摘要 (2) 报告正文 (3) 1. 金融危机对中小企业的整体阻碍 (3) 1) 五成以上中小企业受金融危机阻碍不大 (3) 2) 五成以上中小企业预测09年营业额将增加 (3) 3) 金融危机下中小企业面临的最大问题 (4) 4) 金融危机对各行业的阻碍 (4) 5) 金融危机对不同营业额企业的阻碍 (5) 2. 金融危机对已开展搜索营销的中小企业推广方式的阻碍.. 6 1) 已开展搜索引擎营销的企业中，9成企业打算增加或保持 搜索引擎推广方式 (6) 2) 受金融危机阻碍专门大的企业中，8成企业打算增加或保 持搜索引擎推广方式 (6) 3) 打算增加搜索引擎营销投入的企业中，多数企业的投入增 幅较大 (7)
4) 受金融危机阻碍专门大的企业中，13.7%对搜索推广投入 增幅达51% (7)
?研究背景 发端于美国的次贷危机，愈演愈烈并形成一场席卷全球的金融和金融危机。这场金融危机给中国的中小企业带来了什么阻碍？面临金融危机，中小企业面临的最大问题是什么？金融危机下的中小企业，将会如何样调整自己的市场营销投放打算？ 全球最大的中文搜索引擎、为几十万企业提供搜索营销服务的百度公司，对全国中小企业进行了一次大型调研活动，跟踪业界动态，描绘危机下的企业格局，揭示中小企业在金融危机下的生存现状和应对策略选择，形成了此报告，为宽敞中小企业的从业者、政策制定者、产业研究者以及其他关注经济进展和企业生存的组织和个人提供参考。 ?研究方法
1. 分析方法 本次对中小企业的调查采纳了定性和定量研究结合、线上与线下调研相结合的方法，对采集到的数据严格把关，多次进行细致的人工筛选，保证其信度和效度。最后通过专业统计分析平台进行数据清理和分析，并依照数据结果和相关资料做出相应的推断和预测。 2. 样本讲明 本次调研共回收有效问卷3554份，来自近三十个省市自治区，覆盖包括服务业、机械制造业、数码电子、化工制造、五金机电、零售、礼品工艺品、食品饮料在内的数十个行业，超过九成的被访者为企业营销业务的决策人，或有部分决策权者。
质量是企业生存发展之本 质量对于企业来讲是一个老话题，也是一个常新的话题，因为质量总是随着社会的发展、科技的进步，人类的需求而赋予新的内容和标准，因此，企业要在发展的每一个阶段确立自己保持活力的质量目标，只有质量这一企业之根，根深蒂固，才能让企业这棵大树枝繁叶茂，繁荣昌盛。 质量管理是企业永恒的主题，如何让企业永远保持活力，决定性的因素就是产品质量，在同类产品中，产品科技含量愈高，质量愈佳，占有市场的份额就愈高，只有让企业成为市场中的佼佼者，企业才有生存和发展之本。如何让企业的产品质量保持最高水平，这是每个企业在不断追求和探寻的，综合产品产出的过程，影响产品质量的有两大因素：一是意识、二是科技。先说意识，意识的定义，是人的头脑对于客观物质世界的反映，也是感觉、思维等各种心理过程的总和。这里的意识专指质量意识，是指企业中每一名个体对质量这一客观世界的反映、感觉、思维，每个个体在企业中所处的位置不同，他所定义的质量意识也会不同，作为企业的高层，它的质量意识就是质量目标的制定，而中层是质量目标的贯彻，员工则是质量目标的实现。行为是意识的结果，而质量又是行为的结果。 产品质量之所以好，是因为只有百分之十靠技术，其余百分之九十靠的是态度，只有矢志不渝的质量意识，才会保证百分之百的一流质量。由此可见意识在企业生产中确保产品质量的重要性。质量目标的确立必须要高起点，只有高起点产品在市场的占有率才能长盛不
衰，要做就做最好，菲利普曾说过：将有良品率预订为百分之八十五，那么便表示自己容许百分之十五的错误存在，恰恰很多企业就是因为这百分之十五的错误存在，而使企业步入了滑铁卢的境地，“三株”“三鹿”均是活生生血的教训；松下幸之助：对产品质量来说不是一百分就是零分，正是有了百分之百的质量意识，当年面临巨大困难的海尔集团总裁张瑞敏，面对76台不合格的冰箱，毫不犹豫地举起了手中的锤子，砸出了今天家电行业的佼佼者，用一流的质量，造就了一流的品牌，成就了一流的公司。 威廉·戴明说：产品质量是生产出来的，不是检验出来的，这就需要企业全体员工的共同努力，掌控生产过程的每一环节，确保每一工序百分之百的正确，精心的态度，精细的过程，才能造就精品的结果。 在企业树立共同的质量意识形成共同的质量行为，在质量的控制过程中，必须以科技为动力，科技的进步在生产力的发展过程中均起到了不可估量的作用，每一次的技术革命都促进了社会快速发展，作为企业，拥有的科学技术的水平就表明了所生产的产品的质量水平，从原始的生产手段到今天机械化、自动化，质量水平成跳跃式发展。从粗犷到精致，全是科技进步的结果。而今盐业企业到了生存与否的关键时刻，盐业改革的号角已经吹响，专营的温床即将成为历史，能否在这次变革的潮流中不被淹没，质量决定命运，要加快革新步伐，走精细化的路子，生产一流的产品，占领盐业市场的桥头堡。 科技进步贯穿产品控制的全过程，每一个环节缺一不可，每一
未来三年的发展规划 一、规划背景 近十余年来，随着国内信息网络与城镇化的高速发展，为之配套的物流运输、仓储、装卸等行业也同步发展强劲，一个新兴产业——互联网+E时代无车承运已异军突起，并直接或间接地影响着人们的生产与生活，对此，国家早在“十五”、“十一五”及“十二五”期间就明确鼓励要加快发展物流运输行业，这十年期间，在国家及甘肃省政府强有力的政策引导下，武威腾宇物流物流业已具备了一定的物质资源条件，如：较为完善的E时代操作平台网络设施、设备及相关人才等。以此为起点，现代物流业已纳入国家规划范畴，2014年1月4日，国家颁布的《物流业发展中长期规划（2014—2020年）》，从国家层面对物流业中长期发展进行了战略布局，明确提出了要加强物流信息化这一体现现代物流业核心技术，从“规划”中，我们嗅到了一个大物流时代的到来。 武威腾宇物流中心有限公司是2016国家交通部批准的全国首批“无车承运人”试点企业，无车承运人是指以承运人身份与托运人签订运输合同，承担承运人的责任和义务，通过委托实际承运人完成运输任务的道路货物运输经营者。 目前，在新时期、新政策的大力引导下，我公司将进一步统一思想，明确目标，集中资源，规划线路，力争在2017——2020年期间做强做大。
（一）现状 我公司经过三年的大力发展，现也成为武威市主城区内区位优势最好、规模较大的仓储物流园区，公司拥有功能设施完善，服务体系健全的办公服务场所，设有农产品保鲜区，综合服务区，物资交易区，仓储区，零担快递区，露天交易区，大型停车场，公司配有国内同行业领先水平的消防、监控设施，对物流中心内部实施全范围24小时监控，同时可容纳100户钢贸商，100户信息服务商，100户零担快递业，入驻物流公司经营,可同时停放大型车辆200多辆的停车场，是武威乃至河西走廊布局合理规模较大的物流企业。 年实际吞吐量近50万吨，并先后与陕西、宁夏、山东等多家运输企业建立了战略合作关系，形成了西北为纽带的物流一条龙服务大动脉，预计2017实现经营收入达5000万元，利润达1500万元。 （二）机遇与挑战 1、机遇 （1）国家宏观政策 近十余年来，国家及地方一直持续鼓励发展物流业，并相继出台了一系列的利好政策，其中国家在“十五”、“十一五”、“十二五”规划中有明确的描述，甘肃省政府在此基础上进一步进行了细化落地，我公司作为武威市地方物流企业，在近几年的快速发展中从某种意义上讲也是国家及地方政策引导的结果，即公司发展的小环境离不开国家大环境的支持。物流业的发展更是方兴
水产品加工行业企业生存状况研 究报告2016版 《水产品加工行业企业生存状况研究报告2016版》全面搜集了水产品加工行业2015年的全年数据，采用了企业生存状况评价指标体系，从企业生存时间、规模实力、盈利能力、偿债能力、营运能力、创新倾向以及企业成长性、经营稳定性等多角度，对水产品加工行业企业生存状态进行了全面的科学的评价。 报告综述 为了深入了解水产品加工行业企业的生存状况，及时发现行业运行中出现的新问题，为企业决策者和投资者提供第一手资料，中华产业网以多年对水产品加工行业内企业跟踪调查 收集到的数据和权威部门的统计数据为基础，采用专业的数据挖掘统计方法，从全新的视 角，对我国水产品加工行业企业的生存状况进行了统计分析，出版了《水产品加工行业企业 生存状况研究报告》。 该报告分别采用定性和定量两种分析方法对企业生存状况进行了全面、客观、科学、准 确的统计分析。 定量分析：采用了企业生存状况评价指标体系，从企业生存时间、规模实力、盈利能力、 偿债能力、营运能力、创新倾向以及企业成长性、经营稳定性等多角度，对水产品加工行业企业生存状态进行了全面的 科学的评价。各指标均按照行业整体（最小值、低四分位数、中位数、高四分位数、最大值、平均值），以及细分数据（按企业各指标大小分组进行频数统 计）统计分析。 企业生存状况评价指标体系
定性分析：以问卷调查的形式，分层抽取样本，对企业生存状况进行了调查。问卷涉及 到企业对行业及所在企业的现状及前景是否乐观、下阶段生产计划、产能利用情况及影响因 素、资金紧张程度以及经营中面临的主要问题等涉及到企业生存状况的多个层面的问题。 报告内容介绍及部分图表展示 一、水产品加工行业内企业存活现状统计 1、内容介绍 该部分分别就企业成立年限和2015年度成立和退出的企业数量进行了统计。企业成立 年限的统计方法是以2015年年底为基期，每五年为一统计时间段，对该时间段内成立的企业数量进行统计分析。 2、部分图表展示（注：展示的图表中的数据均为演示数据，不具真实性和逻辑性）
企业发展理论(三):生命周期理论 1.生命周期理论的流变 自1972年美国哈佛大学教授拉芮·格雷纳(LarryE.Greiner)在《组织成长的演变和变革》一文中首次提出企业生命周期概念以来，来自生物学、心理动力学、经济学与管理科学等领域的学者和企业研究者，对企业生命周期问题进行了广泛的探讨和深入的研究。尼尔森(Nelson，1982)和温特(Winter，1984)等学者，从生物学的视角切入来研究企业的生命周期问题。他们认为，企业像生物有机体一样，有一个从诞生、成长、壮大、衰退、直至死亡的过程，要经历从生到死、由盛转衰的演化。企业具有和一般自然生物系统相似的三个生命特征，即新陈代谢性、自我复制性和突变性；企业成长通过类似生物进化的三种核心机制来推动，借助多样性、遗传性和选择性来完成。在企业发展过程中，市场环境为企业成长提供界限，这一界限与企业存活能力和增长率有密切的关系。企业的成长和发展将遵循量变到质变的基本规律，在由一个生命阶段过渡至另一个生命阶段的转折点上，企业将面临独特的升级问题，质变前后企业将呈现非常不同的状态，质变后企业的功能和能力将发生显著的改变，同时企业发展面临的问题也会显著变更。 邱吉尔(Churchill，1983)、奎因(Quinn，1983)和艾迪斯(Ichak.Adizes，1989，1999)等人，将考察企业的重点放在企业成长和发展过程中的各个阶段的特征等问题上，并从企业的核心技术周期、企业家周期等多个角度认知企业的生命周期。他们认为，企业的成长和发展是一个具有若干阶段的连续过程，企业在各个阶段通常经历一段相当平静的稳定进化成长期，而结束于不同形式的管理危机。企业的核心技术周期、企业家周期等对企业生命周期有重要影响，这些周期的存在和共同叠加产生企业整体的生命周期。他们的核心思想是，企业在不同的发展阶段，会呈现出不同的形态特征和行为方式，这些特征和方式可以通过灵活性和可控性两个指标来体现。企业生命周期阶段的划分有多种不同的方法，其中影响最大的当属艾迪斯的分法。艾迪思将企业生命周期分为三个阶段十个时段。三阶段分别为“成长阶段”、“再生与成熟阶段”以及“老化阶段”。其中，成长阶段包括了孕育期、婴儿期和学步期三个时段；再生与成熟阶段包括了青春期、盛年期和稳定期三个时段；老化阶段则包括了贵族期、官僚化早期、官僚期和死亡期四个时段(见图1)。 各种企业生命周期理论的共同点是，把企业看作一个活的生命体，即心智、躯体、精神一应俱全的生物法人，从企业生存发展的角度，深入考察企业从创立、成长到衰亡的全部过程，动态评价企业成长各阶段的特点及对策，探讨企业生命演进过程中呈现的阶段性及成长与老化衰亡的关键因素和深层原因，揭示企业持续成长的规律，寻求企业长寿之道和修炼途径。认识企业生命周期的规律，是为了认识了企业生命周期各阶段的特征和可能出现的问题，从而知道如何避免或尽量减少问题和解决问题，使创业企业健康发展，以最佳姿态进入盛年期；通过一定的途径和措施延长盛年期，延缓企业衰退期的到来，从而使企业获得高质量的生命。但有几点值得注意，一是企业作为人工组织与自然界的生物在生命决定机制、进化机制上存在本质上的差异，其演变尽管具有一定的规律性，但它不一定按照生物体的生命演变规律进行。比如，企业生命的发展有时可能倒退回某阶段，这种现象在生物界不会出现。二是企业作为一个同时具有生物特性和社会特性的开放复杂系统，其发展在各种因素交互影响下，表现为一个从孕育、创立、成长到成熟、变异的动
公司未来战略规划及发展目标 杨立春 2017年8月30日
公司发展战略 本公司始终坚持“人文、技术、学习”的企业核心价值观，始终 坚持以市场为导向，科技为支撑，以诚实守信为根本准则，不断提高 技术实力，为客户提供最优化的电源解决方案，致力于成为国内一流、国际知名的电源供应商。 发扬“追求卓越、创造完美”的企业精神，秉承“以人为本，永续经营”的经营理念，坚持“团结和谐、共同发展”的人才战略，通 过提高生产研发技术水平、完善管理体系形成成本领先的战略优势； 通过清晰的产品市场定位、稳定的营销渠道、独特高效的销售管理体系构筑差异化竞争优势。 公司发展规划 为实现公司战略目标，公司在未来三年内将一直以全球化战略为核心，以品牌战略、精细化营销战略、技术创新和人才战略、信息化 战略为支撑，实现如下目标：优化客户结构，争取融入跨国企业的全 球产业链；公司将继续采用积极的进取式的市场营销战略专注于市场 开拓，形成覆盖全国的销售网络；继续加大科研投入，加大对各类人 才的引进培养和对新产品、新工艺的研究与开发，预计未来三年公司能拥有10余项发明专利，申请中的发明专利20余项，研发投入较目前增长一倍，且达到销售收入的5%。 1、总体目标 坚持做中高端产品，走高端品牌发展路线，继续提升行业地位，扩大营销网络规模，建立大集团网络、连锁店网络、国际贸易网络
的多渠道、多层次的综合营销网络体系，提高市场占有率和市场地位，实现品牌价值的最大化，实现渠道效益的最大化，将公司发展 成为我国电源行业的龙头企业，世界电源行业具有竞争力和影响力 企业。 2、品牌目标 以现有公司品牌为基础，做中高端产品，树高端品牌。长期品 牌战略目标是，成为具有国际影响力的电源企业。争取每一年都有新突破，每一年都有新发展，每一年都为行业带来新贡献，最终达 到长期品牌战略目标。 3、营销网络目标 建立三大板块（大集团网络、连锁店网络、国际网络）的多渠道、多层次的综合营销网络体系。 4、管理目标 分阶段导入并实施以量化管理为基础的管理体系，不断完善现 有的考核手段，建成覆盖品牌管理、渠道管理、终端（服务）管理、组织管理、产品研发和人力资源管理在内的六大标准量化管理系统。 实现公司发展规划的具体实施细则 如何实现品牌目标？ 提升公司品牌 未来三年，公司将进一步提升公司品牌知名度，以在未来中国民 用市场的快速发展中抢占先机。公司采取的主要策略包括： （1）视质量为生命，公司品牌的内涵就是“制造好的，好的制造”，
互联网的普及和发展将推动企业经营走向电子商务，使电子商务成为网络时代的商业方式和企业生存方式。以网络为基础的电子商务将改变企业的内部组织结构。企业商务电子化后，信息交流十分便捷，部（本文来自博锐邓正红专栏）门之间及其与外界环境之间的沟通成本大为降低，企业管理的许多中间层次不再重要；经济活动量大大增加，传统的金字塔式的组织结构不利于企业的快速反应，取而代之的将是扁平化、分布式的网络结构。 在空前加剧的全球化的竞争压力下，企业不仅需要合理规划和运用自身各项资源，还需将经营环境的各方面，如客户、供应商、分销商和分支机构等的经营资源通过网络紧密结合起来，形成供应链，并准备及时地反映各方的动态信息，监控经营成本和资金流向，提高企业对市场反应的灵活性和财务（本文来自博锐邓正红专栏）效率。这就要求企业做到快速反馈全球市场的信息，在降低各类经营成本和缩短产品进入市场的周期间寻求平衡，提高对企业内部各部门和外部组织财务管理水平，提供更丰富的战略性资源信息、更强的经营分析和决策支持能力等。实际上企业真正需要的是计算机管理，而不仅仅是计算机处理。 网络经营一个突出的特点是能使大企业变小、小企业变大。即所有企业在网上均表现为网址和虚拟环境。在传统的现实环境中，中小企业会受到经济规模和企业历史等条件的束缚，而在网上它们则更具自由度，可利用信息武装自己，缩小与大企业的差距。企业生存管理专家、企业未来生存管理思想创立者邓正红先生认为，在顾客面前，企业没有规模大小之分，唯有价值创造才是衡量企业生命力的标准，因此，企业只有通过为客户创造最大的价值才能保持自身的市场优势。就我国企业而言，不仅应继续巩固已有的市场优势和竞争地位，还应从产品品种，质量，服（本文来自博锐邓正红专栏）务等方面把品牌做得更强、更好，赢得客户的持久信赖。同时，从长远着眼，应有重点地向新兴市场进行战略性投资，把握新的价值增长点，增强发展后劲。企业要通过业务重组，强化技术创新、管理创新和制度创新，在产业链上形成独特的、持久的生存优势，才能保持立于不败之地。企业在强化核心业务和专业化分工，实现产品的高附加值化的基础上，要注意上中下游一体化协调发展，并向相关的业务领域拓展。 今天，Internet使世界变小，使企业变大，使信息成为生产力的主体，使企业自身价值与世界的进步融为一体。Internet将人类社会推向数字化时代，企业的业务领域、交易方式都将受到巨大的冲击和改良。新时代需要企业适应信息化社会的发展，实行实时的资源配置评价和管理、实时的资本运（本文来自博锐邓正红专栏）行评价和管理、实时的人力资源评价与管理、实时的产供销客户服务管理等等。企业激烈竞争的核心实质上已变成企业信息化进程好与坏、快与慢的竞争。而旧经济时代的商业规则和科层制管理模式已不能适应信息社会的发展，甚至成为未来企业生存与发展的桎梏。 当前社会从过去的以生产为导向的时代转变为以客户为导向的时代，企业的竞争环境也随之发生了巨大的变化。为了适应以客户、竞争和变化为特征的时代背景，以企业信息生态圈为基础的数字化管理模式，会帮助企业实施基于电子商务的业务流程重组。基于（本文来自博锐邓正红专栏）新模式
中国中小企业生存现状调查报告 五成企业表示受金融危机的影响不大，或几乎不受影响 50.5%的中小企业基本上不受金融危机的影响，或影响较小。影响很大的企业仅占13.6%。由此可见，虽然这次金融危机波及的范围较广，但受到重大影响的企业还是很小一部分，中国大部分中小企业具有应对危机、实现成长的能力和信心。 仅四分之一的企业预计09年的业务收入可能会减少 与08年相比，53.2%的企业预测09年营业额将增加，其中18.8%的企业预计营业额将大幅增长，预计收入大幅减少的企业仅6.4% 客户资源少、推广难以有效触及目标客户是金融危机下企业面临最大问题 高达51.5%的中小企业认为客户资源少是金融危机下企业面临的最大挑战；其次是42.5%的推广很难有效触及目标客户以及33.4%的成本增加。 化工、机械、五金行业受金融危机影响较大 与之相反，受金融危机影响较小的是通讯、食品饮料及医疗卫生等行业 华南、华东及川渝企业受金融危机影响较大 60%的广东企业受到很大或者较大影响，东北企业受到的影响最小。 金融危机下，搜索引擎营销成为最受企业欢迎的推广方式 在已经开展搜索引擎营销的企业中，九成企业表示将在09年加大或保持在搜索引擎方面的营销投入，即使在受金融危机影响很大的企业中间，这一比例也高达81.7%，表明搜索引擎营销正越来越受到广大中小企业的欢迎和认可。 1. 金融危机对中国中小企业的整体影响 1) 调查显示，50.5%的中小企业基本上不受金融危机的影响，或影响较小。影响很大的企业仅占13.6%。由此可见，虽然这次金融危机波及的范围较广，但受到重大影响的企业还是很小一部分，中国大部分中小企业具有应对危机、实现成长的能力和信心。
浅谈我县国有粮食购销企业的生存与发展——关于如东国有粮食购销企业生存与发展的调查报告 随着粮食购销市场化深入发展，国有粮食购销企业被完全推向市场，处在竞争激烈的市场中。国有粮食购销企业如何应对粮食市场的全面开放，如何在市场竞争中求得更好的生存，得到更快的发展，这是国有粮食人共同关心和急需探讨的课题。自3月23日开始，笔者借全国清仓查库契机，按照科学发展观的要求，从资产现状、资产利用率、资产完好率、人员结构、年均销量、效益情况及各单位对企业改革的打算和建议等方面，对我县28家基层库站进行了全方位的摸底和调研。本报告试从我县国有粮食购销企业所处的客观环境出发，就国有粮食购销企业的生存与发展问题作一探索。 一、如东国有粮食购销企业的基本情况 近年来，全县粮食系统紧紧依靠各级党委、政府和主管部门的正确领导，始终坚持以科学发展观统领粮食工作大局，以经济建设为中心，以确保粮食安全为天职，不断加快粮食流通市场化、法治化、产业化进程，全县粮食经济得到了持续、稳步、健康发展。截止2009年3月底，全县共有国有粮食购销企业5家（不含县粮食购销公司和潮桥国家粮食储备库），资产总值13098万元，有效仓容12万吨。从业人员86人，教育程度均为中级以下，平均年龄45岁以上。全年利润均在150万元左右，平均每个企业30万左右。全年共承担市县两级储备任务31500吨，年购销总量45万吨。职工年收入2万余元。县粮食局先后获得全国粮食系统法制宣传工作
先进单位、全省粮食系统先进集体、全省粮食流通监督检查先进单位等殊荣。国家粮食局局长聂振邦、副局长张桂凤等领导在如东视察、调研时，对我县粮食流通体制改革和产业化经营等工作都给予了高度评价。 二、如东国有粮企生存发展的现状分析 近年来，我县国有粮食购销企业突出创新、创优，在资源优势中迅速成长，并善于在成长中创造着新的优势，为企业的生存发展夯实了坚实的基础。但面对瞬息万变的市场化挑战，全县国有粮食购销企业的生存环境依然严峻，发展前景仍然不容乐观，需要审时度势、积极应对，实现科学发展。 1、积极的探索 为适应粮食购销市场化要求，全县国有粮食购销企业将深化改革作为谋求生存发展的唯一路径，在粮食流通“计划主渠道”向“市场主渠道”转轨方面进行了积极有效的探索和实践。突出体现在三个方面：一是轻装上阵。我县原有国有粮食企业30家，在职职工3035人，离退休职工1031人；累计粮食财务亏损挂账达8861.9多万元。面对沉重的历史包袱，粮食部门抢抓时机实施顺价销售，使“老粮”问题得到解决。同时协助审计部门，组织对购销企业新增财务挂账进行审计认定和全面清理，将政策性挂帐全部剥离到县局集中管理，卸掉了企业沉重的财务包袱。在“老人”方面，粮油工业企业共分流职工2400多人，国有粮食购销企业880名在职职工“全体起立”进入劳动力市场后重新进行了竞岗返聘。二是保放整合。在购销企业产权制度改革方面，以是否有利于粮食经济发展、能否发挥主渠道作用为首要前提，实施“有退有进、保放结合”，保留了主产区的29个骨干经营网点和部分优良资产，放开了边远、
浅谈公司未来三年发展战略规划 以下是小编精心为您编辑整理的公司未来三年发展战略规划，供您参考，我们会持续更新，请留意，更多详细内容请点击查看。 国盛证券有限责任公司一届四次董事会议案关于国盛证券有限责任公司三年发展战略规划的议案为实现公司高速可持续发展，公司结合发展实际，拟定了三年发展战略规划，现将规划提请公司第一届董事会第四次会议审议。 附：国盛证券有限责任公司三年发展战略规划 3-1国盛证券有限责任公司一届四次董事会议案国盛证券有限责任公司三年发展战略规划第一部分指导思想一、目的 1、分阶段实现公司“三年跨入中等券商行列，五年成为一流投资银行”的战略目标。 2、通过分析当前证券业及公司现状，制定公司发展规划，打造核心竞争力，量化预期回报，实现公司跨跃式发展。 二、指导思想按照公司“三年跨入中等券商行列，五年成为一流投资银行”的战略目标，以证券经纪、投资银行、证券投资、资产管理、固定收益等业务部门为发展重心，转变机制，注重品质，提升规模，实现业务快速发展。 建立新型的营销运行体系、高效的运行议事体系、安全的财务管理体系、灵活的人事薪酬体系、先进的新技术平台支持体系、规范的风险控制体系，发扬公司优秀企业文化，建立一支高素质的人才团队，形成国盛证券独特的核心竞争力。 第二部分行业背景从 1985 年 1 月 2 日新中国第一家证券公司——深圳经济特区证券公司试办以来，证券公司发展速度极快，截至 2002 年 12 月底，我国证券公司数量已达 126 家，营业部超过 2800 家，注册资本金总额达 1040 亿元，其中注册资本金超过 10 亿元的证券公司有 45 家。 一、证券公司经营环境日益规范化、市场化、国际化 1、证券公司经营环境在逐渐改变1.1 证券公司的管理法规框架逐步形成、在国家公布的《中华人民共和国证券法》《中华人民共和国公司法》基础上，、证监会先后发布了《证券公司内部控制指引》《证券公司管理办法》等一系列重大法规，以规范证券公司的经营行为，这些法律法规已经勾勒出证券公司的监管体系的结构。 因此，证券公司在运用各种竞争手段时，要加强风险防范的意识，注重业务经营的规范性和风险性。 1.2 证券业市场化进程加快浮动佣金制的实施标志着我国证券业已全面走上市场化的道路，国内证券公司间的竞争进入了白热化状态。 长久以来，我国证券公司业务结构雷同，经纪业务作为证券公司三大支柱业务之一一直占据着证券公司收入的 60--80的比重。 证券交易手段技术化程度的不断提高、佣金价格的放开以及市场的深幅调整，都迫使证券公司必须改变传统的粗放型经营模式，寻求新的生存与发展之路。 1.3 证券业开放的步伐加快 3-2国盛证券有限责任公司一届四次董事会议案我国已放开对中外合资证券公司和中外合资基金管理公司设立的限制，根据 WTO协议，证券业的开放会逐步加快。 中短期内境外券商对国内券商不会构成生存压力，但境外券商无论资产规模、资金实力、管理机制、经营效率，还是人才素质等方面都具有国内券商难以匹敌的优势。 在未来 3 到 5 年内，如果国内券商始终无法构筑其自身独特的竞争优势，则必将面临比目前更为残酷的生存环境。 2、国内证券公司发展中面临的困难目前，在发展的过程中，国内证券公司主要面临以下三个方面的挑战。 2.1 国内证券公司规模偏小，业务结构雷同经过十多年的发展，我国证券公司规模扩张迅速，
企业现场管理的本质在于使内部资源、各生产要素得到最佳整合和配置，资源效用得到最充分发挥。邓正红企业未来生存管理理论认为，环境、资源、文化作为企业未来生存战略的三大要素，其战略的形成是从外到内，而战略的实施则遵循从内到外的程序。企业外部环境尽管越来越显示高度不确定性，但由文化主导的企业现场管理完全可以实现由不确定性到精确的管理。 所谓现场管理的不确定性，就是企业在现场方面的粗放管理，比如现场杂乱差、跑冒滴漏，资源浪费，效率低下，人员精神状态不佳，管理没有明确的理念，一切处于松散、失控状态。而这种不确定的现场管理，与企业未来生存管理的要求是背道而驰的。企业未来生存原理告诉我们，环境是企业生存（本文来自博锐邓正红专栏）的基础，资源是企业生存的保证，文化是企业生存的导向。从企业未来生存的现实立足看，不管是环境还是文化，最终的落脚点是资源保证，实现资源整合，形成独具优势的核心业务，将软实力与硬实力紧紧捏在一块，形成企业的核心生存力。正如德鲁克所言：“投入全部的资源，向一个方向冲刺，是创业家最高的策略”。“向一个方向冲刺”是企业战略牵引企业未来生存，战略的最高目的是形成企业持久的、牢不可破的核心生存力。 按照企业未来生存管理理论，其实，企业现场管理也是“时空心”的结合。在企业未来生存中，由时间产生的作用力称为时间力，时间力推动企业沿着未来生存轨迹持续发展；由空间产生的作用力称为空间力，推动企业按着未来生存战略整合资源；由心间产生的作用力称为心间力，推动企业循着（本文来自博锐邓正红专栏）未来生存规律形成习惯。现场管理的时间体现在工作效率上，现场管理的空间体现在资源效用上，现场管理的心间体现在综合效能上。精确的现场管理在工作效率、资源效用、综合效能方面都是追求卓越、精益求精的。 目前广为企业采用的现场管理方法主要有三种，即5S活动、定置管理和目视管理。它们虽然名称不同，但基本思路和宗旨却是一样的，目的都在于通过优化现场环境的配置,达到为企业增产节约、提升质量的效果。按5S管理的要求，对留置现场上的其他物料要进行
中国小微企业发展现状 现在中国的小微企业的发展如何？小微企业的发展环 境怎样？小微企业的未来发展有什么预测？看完小编整理 的小微企业现状后你就会明白了！ 中国小微企业生存现状 中国小微企业是给力经济发展的“轻骑兵”，其工业总产值、销售收入、实现利税大约分别占中国经济总量的60%、57%和40%，提供了75%的城镇就业机会。据国家工商总局的数据显示，目前我国西部10省市的小微企业超过160万户，占全国企业实有总户数的16.16%;中部9省市的小微企业超 过220万户，占全国企业总户数的22.24%;东部12省市的小微企业超过600万户，占全国企业总户数的61.6%。这些约1000万家小微企业主要密集在长三角地区、珠三角地区和福建省等5个省市。
在相继袭来的国际金融危机、欧债危机等经济寒流中，广大的小微企业生存状况如何?他们能否实现转型升级?各 地政府尤其是海关、检验检疫等部门怎样扶持小微企业发展…… 站在浪尖上跳舞 作为国民经济的重要组成部分，小微企业的生存状态直接关系到国民经济的健康发展，但复杂多变的国内外经济形势，让大多数小微企业一直在浪尖上跳舞。据国家统计局对全国3.9万户规模以下工业企业抽样调查，今年一季度，工业小型微型企业经营状况好或很好的比例仅为21.1%，比去年底下降了1.7个百分点。其中，微型企业经营状况好或很好的比例仅为18.3%。企业普遍反映，目前出现了“订单荒” ，尤其是广东、浙江、重庆等地制造业出口企业，订单普遍减少了20%~30%。 “20XX年的生意不好做，今年不赔钱就是目标。”在内蒙古赤峰做服装加工生意的王勇表示，在他们这个“圈子” 里，大多数企业主对今年形势有点悲观，“工人工资太高，根本不敢接单，接单就赔钱，不接单员工就会流失，形势好转的时候又难招人。”20XX年下半年以来，在中国经济开
企业如何生存发展
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市场竞争 ___企业如何在竞争中生存 知识改变命运、知识带来财富 A、财富赢家必知的理论 (一）知识带来财富 1、从游戏中看你属于生活中的哪类人？ 创造游戏规则的人、服从游戏规则的人不遵守游戏规则的人、修改游戏规则的人。 2、人世中的四种人你属于哪类人？ (1)富中之富 (2)富中之贫 (3)贫中之富 (4贫中之贫 3、成为富者的三个条件 3E EDUCATION（教育） EXPERIENCE（经验） EXTRA CASH（多余的现金） 4、要成为“巨富”的五个条件 5D DREAM（梦想）DEDICA TION（奉献） DRIVE（动力）DA TA（信息） DOLLAR（金钱） （二）、实践成功致富 1、掌握个人优势 所谓竞争优势就是你的客户非常需要，但你的竞争对手不愿意做、无法做到或者做不到的地方。 当你的企业越来越不怕别人的竞争时，你的竞争优势就要比别人更大。 比如： IBM21小时服务达美乐比萨（30分钟送到） 2、创造成功利基 （1）让一个可以掌握的竞争优势成为创造利益的来源基础，并能够将之独特化、商业化、复制化者，简称为“利基” （2）掌握契机，小兵立大功。 （3）成功利基就是机会的窗口。 IBM和苹果电脑 3、提升附加价值 提供更多元的价值与服务，已经不是你愿不愿意的问题，而是你的事业要继续生存的惟一选项。 4、利用杠杆操作 用更少、得更多。
如何能事半而功倍，而不是事倍功半。 企业没有系统在，就没有办法复制，就没有办法杠杆操作。 善用你的知识与经验，建立你的明确事业系统，才能以最小的花费创造最大的效益。 5、超值服务系统 从基本的服务到无法想像的服务。 服务要做到： （1）基本的服务 （2）渴望的服务 （3）未曾预期的服务 （4）无法想象的服务 超值服务是获利的契机！ 搭出租车的服务感慨！ 6、善用市场调查 蝴蝶效应、克服时间差、争取同步化 快鱼吃慢鱼的时代！ 7、建立高效团队 成功的组织必须建立一个高效的团队，一个团队里面速度最快的人只能跟最慢的人一样快。 8、营销必胜模式 （1）多一张（2）高一点 （3）大一些。 企业快速倍增利润的三个方法 1、增加服务客户的人数。 2、增加顾客消费的频率。 3、要增加顾客每一次的消费金额。 短期目标的设定 目标的达成是三个月不中断才是成功） 原来的成绩（）X20% =第一个月业绩 第一个月业绩X20% =第二个月业绩 第二个月业绩X20% =第三个月业绩 B、财富赢家在市场竞争中的 生存法则 1、中小企业如何在市场竞争中生存？ （1）中小企业在竞争中不可不知的策略 A打“小”字王牌 要做小池塘里的大鱼，不做大池塘里的小鱼
新运九分公司未来三年发展规划 一、公司当前经营状况 1、状况 我公司目前主要经营项目为普通和危品车辆的靠挂管理，现有 普通车辆20余部、危险品车辆64部，作为我新运公司唯一拥有危品运输资质的公司，该项业务一直以来得到了长足发展，是我市运 管部门树立的榜样企业；正在筹备进行的运输业务有许昌天和蔬菜 基地的冷藏出口运输业务；现正在沟通联系并做市场可行性调查的 运输业务还有两三家；为配合各项运输业务的开展，尤其是为了不 断提高我们参与特种运输的必备资源和服务质量，从去年下半年到 今年也增大了融资车辆的发展力度。 2、优势 我公司有参与危险品运输的经验，也可以说对于特种运输业务 有一定的基础。目前我们正在筹备中的冷藏蔬菜运输将会是今后逐 步由单纯的特种车辆管理向特种运输经营方向纵深发展的契机。 我新运物流公司拥有全国货运一级资质的头衔和新运物流多年 来的良好信誉，也就是有了传统车轮物流向第三方物流稳步转变的
基础。我公司与百威啤酒和洛拖集团洽谈当中的运输合作业务也是对第三方物流的有效尝试，这两个合作意向争取在今年年底能够开始正常运营。 3、立足实际，找准突出问题 当前，我公司的发展任务仍然十分艰巨，存在的突出问题： （1）企业困难多年，资金短缺，稍有的转机尚需投入资金的支持，所以当下资金需要是一个重点问题。因为我们目前所联系业务的运费都实行后结算的方式，急需流动资金的周转；缺乏新项目启动资金，也制约了新的货源市场的开发。 （2）冗员多，负担重，辅助人员和专业技术人员比例失衡，劳动效率低。由于历史原因和效益有限，工资待遇低，不能吸引更多的优秀人才加盟； （3）按照蔬菜冷藏运输的运量需求，目前还缺乏适应运输要求的特种运输车辆，或者是如何将有效的社会运力用于我们运输的合理方法。 二、理清思路确定目标，促进企业稳步持续发展 1、2011年的总体目标是尽快扭转亏损局面，争取到今年年底持平；大体思路是“强化主业，盘活辅助产业，争取实质性突破，实现生产经营提高”。